CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chất lượng
1.1.1 Quan điểm về chất lượng
Chất lượng là một khái niệm đã xuất hiện khá lâu Trước đây, con người còn phải bận ‘cơm no áo ấm” nên ít quan tâm đến chất lượng Nay kinh tế đã phát triển nhờ nhiều tiến bộ lớn trong khoa học kỹ thuật và công nghệ nên con người lại muốn
“ăn ngon mặc đẹp”, nói chung là nhu cầu con người ngày càng cao và càng khắc khe hơn về chất lượng Giá cả nhường dần chỗ cho chất lượng hàng hóa Chất lượng là một khái niệm vừa trừu tượng vừa cụ thể Cũng như mọi thành tựu khoa học khác, vấn đề chất lượng sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ được nhiều học giả nghiên cứu, song tùy theo góc độ khảo sát mà có những quan điểm khác nhau Nhà doanh nghiệp, người quản lý, chuyên gia, người công nhân, người bán buôn đều hiểu chất lượng dưới góc độ của họ, do đó rất khó định nghĩa đúng và đầy đủ về chất lượng Thậm chí nếu càng cố gắng định nghĩa nó thì ta lại nhận được một định nghĩa không chính xác.
Theo John Locke (nhà triết học Anh) cho rằng: Chất lượng của sản phẩm có tính chủ quan và chia làm hai bậc ban đầu và thứ cấp J.Locke đã chú ý đến những tính chất quyết định chất lượng tồn tại trong sản phẩm, những thuộc tính ấy lại phụ thuộc vào nhận thức của thế giới vật chất Chất lượng là một khái niệm tương đối, phụ thuộc vào yếu tố tự nhiên, kỹ thuật, môi trường và những thói quen của từng người Còn Emanuel Kant (nhà triết học Đức) lại cho rằng: “Chất lượng là hình thức quan tòa của sự việc” Nhờ những tiến bộ về triết học, khoa học – kỹ thuật, khái niệm về chất lượng ngày càng được nghiên cứu hoàn thiện hơn Dựa vào những công trình nghiên cứu về tư bản và hàng hóa (1876) Karl Marx (1818 – 1883) đã nêu rõ chất lượng sản phẩm hàng hóa: “Người tiêu dùng mua hàng không phải hàng có giá trị mà vì hàng có giá trị sử dụng và thỏa mãn những mục đích xác định” Điều đó nói lên giá trị sử dụng và chất lượng của sản phẩm không phải là những khái niệm đồng nghĩa mà chất lượng là thước đo hữu ích của giá trị sử dụng, biểu thị trình độ giá trị sử dụng của hàng hóa
Như vậy, chất lượng của sản phẩm hàng hóa – dịch vụ đã trở thành mối quan tâm của nhiều người, nhiều ngành có thể tổng hợp ra các khuynh hướng:
Khuynh hướng quản lý sản xuất: “Chất lượng của một sản phẩm nào đó là mức độ mà sản phẩm ấy thể hiện được những yêu cầu, những chỉ tiêu thiết kế hay những quy định riêng cho sản phẩm ấy”
Khuynh hướng thỏa mãn nhu cầu: Theo quan điểm của tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu: “Chất lượng sản phẩm là năng lực của một sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu của người sử dụng” Nói cách khác theo J.Juran (Mĩ): “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất”
Khuynh hướng phản ánh thông qua các đặc trưng của đặc tính riêng biệt: Theo từ điển tiếng Việt phổ thông “Chất lượng là tổng thể những tính chất, những thuộc tính cơ bản của sự vật… làm cho sự vật này phân biệt với sự vật khác” Theo Oxfort
Pocket Dictionary “Chất lượng là mức độ hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, thông số cơ bản” Theo I.S.O 8402 – 86: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những đặc điểm, theo những đặc trưng của sản phẩm thể hiện được sự thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng, tên gọi của sản phẩm” Nói cách khác theo TCVN 5814 – 94: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể, đối tượng, tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”
Các tiêu chuẩn ISO 9000 đã thiết lập một cách tiếp cận thống nhất, được công nhận trên toàn thế giới đối với các điều kiện hợp đồng về việc đánh giá hệ thống chất lượng và đồng thời quy định quan hệ giữa các nhà sản xuất với người tiêu dùng sản phẩm Nói một cách khác, các tiêu chuẩn ISO là những định hướng chặt chẽ tới người tiêu dùng Trên phương diện này nó có ý nghĩa rất lớn về văn hóa sản xuất Chất lượng có thể được mô tả dưới dạng các tháp sau:
Chất lượng tổng thể Chất lượng công ty Chất lượng công việc Chất lượng sản phẩm
Hình 1.1 Tháp chất lượng Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nằm ở tháp trên cùng – quản trị chất lượng tổng thể Điều này tạo ra chất lượng cao của toàn bộ công việc nhằm đạt được chất lượng sản phẩm theo yêu cầu Trước tiên công việc này có liên quan đến việc đảm bảo một trình độ tổ chức kỹ thuật sản xuất và các điều kiện lao động thích hợp kèm theo ở bậc cao Chất lượng công việc đòi hỏi tính có căn cứ của các quyết định về quản trị nói chung và hoạch định nói riêng Chất lượng công việc có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng liên quan trực tiếp tới việc làm ra sản phẩm (kiểm tra chất lượng các quá trình công nghệ, phát hiện thường xuyên sản phẩm hư hỏng) Chất lượng sản phẩm là một thành phần và là hệ quả của chất lượng công việc Ở đây có sự đánh giá trực tiếp về chất lượng sản phẩm hoàn thành, ý kiến của người tiêu dùng, phân tích những khiếu nại… Để sản xuất một sản phẩm người ta phải thực hiện công việc, nhờ dịch vụ, cần thiết phải thực hiện hàng loạt các thao tác, các công tác phục vụ… Tất nhiên là chất lượng cuối cùng phụ thuộc vào chất lượng công việc trong từng bước, từng công đoạn Chất lượng công việc có liên quan trực tiếp đến sự bảo đảm hoạt động của toàn bộ công ty Đó cũng chính là chất lượng lãnh đạo, hoạch định tổ chức và kiểm tra Việc thực hiện được các mục tiêu đã được đặt ra và chất lượng của doanh nghiệp phụ thuộc vào chính chất lượng của công tác hoạch định.
Khái niệm chất lượng được hình thành và sinh ra dưới tác động của những hoàn cảnh sản xuất lịch sử nhất định Mỗi một xã hội có những đòi hỏi khách quan về chất lượng sản phẩm Trong thời kỳ đầu của sản xuất công nghiệp ở quy mô lớn việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được tập trung vào tính chính xác và độ bền vững Việc tăng tính phức tạp của các chi tiết, sản phẩm đã kéo theo việc gia tăng số lượng các thông số được đánh giá Ở đây trung tâm vấn đề là ở chỗ kiểm tra có tính hệ thống về các khả năng hoạt động của sản phẩm hay chi tiết Trong điều kiện sản xuất hàng loạt chất lượng đã được xem xét không phải từ góc độ từng sản phẩm, chi tiết riêng lẻ, mà là từ góc độ tiêu chuẩn kiểm tra của tất cả các sản phẩm, chi tiết đã sản xuất ra hàng loạt Với sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật mà hệ quả của nó là sự ra đời hiện tượng tự động hóa sản xuất, đã xuất hiện những thiết bị tự động để điều khiển những máy móc phức tạp và các hệ thống khác Lúc này bắt đầu xuất hiện khái niệm “Độ tin cậy” Kết quả là như chúng ta thấy, khái niệm chất lượng luôn phát triển và được hiệu chỉnh cho phù hợp Liên quan đến việc cần thiết phải kiểm tra chất lượng người ta đã thảo ra các phương pháp thu thập, xử lý và phân tích thông tin về chất lượng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đã hướng tới việc tổ chức giám sát chất lượng trong quá trình sản xuất và tiêu thụ.
Chất lượng dưới con mắt của nhà sản xuất và người tiêu dùng là những khái niệm có liên quan với nhau Nhà sản xuất cần quan tâm đến chất lượng trong toàn bộ thời gian sử dụng sản phẩm ở nơi khách hàng Họ phải đảm bảo cung ứng các dịch vụ sau bán hàng Điều này là rất quan trọng đối với những sản phẩm có cấu trúc phức tạp Chất lượng sản phẩm được bộc lộ trong quá trình tiêu thụ Khái niệm chất lượng sản phẩm phải nhìn từ góc độ phù hợp với những đòi hỏi của người tiêu dùng có gốc rễ nằm chính trong cơ chế của nền kinh tế thi trường Những ý tưởng đầu tiên về khái niệm chất lượng như vậy đã được hai nhà khoa học Hà Lan J Van Etinger và J Sittig trình bày trong các công trình khoa học của mình Trong các công trình này, họ cho rằng có thể dùng phương pháp số lượng để đo lường được chất lượng sản phẩm Chất lượng hàng hóa dịch vụ có thể được biểu diễn bằng các con số và có thể đo đạc được.
Các chỉ tiêu cần được sử dụng để đánh giá chất lượng là rất phong phú và về cơ bản lại được tập trung thể hiện ở khía cạnh giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hóa. Những thuộc tính quan trọng nhất để đánh giá chất lượng thường ở dưới dạng sau:
Mức độ kỹ thuật: mức này phản ánh mức độ áp dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật trong việc làm ra sản phẩm
Mức độ thẩm mỹ: mức này được đặt trưng bằng một hệ thống các tính chất có liên quan đến việc cảm nhận và các quan điểm về thẩm mỹ
Mức độ khai thác: mức này có liên quan đến khía cạnh kỹ thuật của việc sử dụng sản phẩm (chăm sóc, bảo dưỡng, sửa chữa…)
Mức chất lượng phản ánh sự ràng buộc giữa những thuộc tính thực tế và quản cáo về giá trị sử dụng trong quá trình khai thác sản phẩm (độ chính xác khi hoạt động, độ dài của thời gian phục vụ)
Chất lượng dịch vụ
Có nhiều định nghĩa khác nhau về CLDV Nhưng về bản chất theo quan điểm hướng về khách hàng, CLDV đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Do vậy, chất lượng được xác định bởi khách hàng khi doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
1.2.1 Một số quan điểm về chất lượng dịch vụ
Những nhận thức chung này đang vươn tới hoàn thiện khái niệm và những đặc tính riêng biệt gắn với chất lượng của dịch vụ Đối với sản phẩm hàng hóa hiện hữu cũng có những quan điểm nhận thức khác nhau về chất lượng Chất lượng là làm sao cho sản phẩm tốt ngay từ đầu, không có khuyết tật nào Chất lượng như là một sự thích ứng với nhu cầu Tuy nhiên, những nhận thức về chất lượng như trên của hàng hóa hiện hữu không đủ để hiểu về CLDV song nó cũng có những định hướng nhất định về CLDV Nhận thức và đánh giá CLDV khó khăn và phức tạp hơn với chất lượng sản phẩm vì bản chất vô hình của nó Eiglier và Langeard tuyên bố rằng “Một người không thể kiểm soát được chất lượng của các dịch vụ” Thực tế này có nghĩa là các tổ chức dịch vụ phải kiểm soát CLDV trước và trong quá trình phân phối nhằm ngăn ngừa hoặc khắc phục bất cứ những yếu tố trở ngại làm CLDV thấp.
Chất lượng hàng hóa là hữu hình và có thể đo lường bởi tiêu chí khách quan như: tính năng, đặc tính và độ bền Tuy nhiên, CLDV là vô hình, chúng bao gồm các hoạt động và việc làm không vật thể Một dịch vụ không tồn tại dưới dạng hiện vật, không cân đo đong đếm, không dự trữ được Vì vậy sẽ là khó khăn đối với người cung cấp và tiêu dùng trong chuyển giao dịch vụ và đánh giá chất lượng của chính dịch vụ đó Kế đến, dịch vụ không đồng nhất, tính không đồng nhất biểu hiện ởdịch vụ thay đổi từ người cung cấp này sang người cung cấp khác, từ khách hàng này sang khách hàng khác, từ thời điểm này sang thời điểm khác trong ngày Cuối cùng, dịch vụ có tính liên tục trong sản xuất và tiêu thụ, điều này có nghĩa là sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời CLDV không được thiết kế và sản xuất tại nhà máy sau đó phân phối trọn vẹn cho khách hàng Trong các dịch vụ sử dụng nhiều lao động, chất lượng xuất hiện khi chuyển giao phân phối dịch vụ, khi tác động qua lại giữa nhân viên cung cấp dịch vụ và khách hàng.
CLDV mang tính tương đối và chủ quan, phụ thuộc vào những nhận thức và các mong đợi mà khách hàng có với sự tôn trọng về những lời đề nghị dịch vụ Do đó, xác định CLDV dựa theo: chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết
CLDV là một biến số có thể đo được và riêng biệt Những khác biệt về chất lượng phản ánh sự khác nhau về số lượng của một số thành phần hoặc thuộc tính của dịch vụ Tuy nhiên, quan điểm này còn hạn chế là có những thuộc tính không lượng hóa được, nó thuộc trạng thái tinh thần như sở thích, thái độ, tình cảm…
Trên góc độ nhà sản xuất cho rằng CLDV là việc bảo đảm cung cấp dịch vụ theo đúng kịch bản với kỹ năng nghiệp vụ cao của nhân viên cung ứng và đội ngũ cán bộ quản lý Quan điểm này có hạn chế là chưa gắn dịch vụ cung ứng với nhu cầu mong muốn của khách hàng mục tiêu.
Quan điểm dựa trên giá trị cho rằng chất lượng là phạm trù của giá trị và giá cả, bằng việc xem xét mối quan hệ tương xứng giữa tính năng dịch vụ, những giá trị tạo ra và giá cả.
Quan điểm người sử dụng cho rằng CLDV có được trên cơ sở nhận thức và cảm nhận của người sử dụng dịch vụ Quan điểm này đồng nhất chất lượng với tối đa hóa sự thỏa mãn Các khách hàng khác nhau sẽ có nhận thức thỏa mãn khác nhau.
Tuy nhiên khi nói đến CLDV chúng ta không thể nào không đề cập đến đóng góp rất lớn của Parasuraman và các đồng sự (1988, 1991) Parasuraman và các đồng sự (1988, trang 17) định nghĩa chất lượng dich vụ là “mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ” Các tác giả này đã khởi xướng và khởi xướng nghiên cứu định tính và định lượng để xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của CLDV (gọi là thang đo SERVQUAL) Thang đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau Cuối cùng thang đo SERVQUAL bao gồm 22 biến để đo lường 5 thành phần của CLDV, đó là: độ tin cậy (reliability), tính đáp ứng (responsiveness), tính bảo đảm (assurance), phương tiện hữu hình (tangibles) và sự đồng cảm (empathy).
Parasuraman và các đồng sự (1991) khẳng định rằng SERVQUAL là thang đo hoàn chỉnh về CLDV, đạt giá trị và độ tin cậy, và có thể được ứng dụng cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau Tuy nhiên, mỗi loại hình dịch vụ cụ thể có những đặc thù riêng của chúng Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đã kiểm định thang đo này với nhiều loại hình dịch vụ cũng như tại nhiều quốc gia khác nhau Kết quả cho thấy các thành phần của CLDV không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ và từng thị trường khác nhau (Bojanic 1991, Cronin & Taylor 1992, Mehta và các đồng sự 2000, Dabholkar và các đồng sự 1996, Lassar và các đồng sự 2000, Nguyễn và các đồng sự
2003) Cụ thể là Mehta và các đồng sự (2000), trong một nghiên cứu tại Singapore kết luận rằng CLDV siêu thị chỉ bao gồm 2 thành phần: phương tiện hữu hình và nhân viên phục vụ
Parasuraman (1991) giải thích rằng để biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu những mong đợi của họ Việc phát triển một hệ thống được những mong đợi của khách hàng là cần thiết Và ngay sau đó ta mới có một chiến lược chất lượng cho dịch vụ có hiệu quả
Như vậy, CLDV là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và phân phối dịch vụ tương xứng với chi phí mà khách hàng phải thanh toán.
1.2.2 Những đặc điểm nổi bật của dịch vụ chi phối đến chất lượng
Khách hàng khó đánh giá và nhận biết CLDV Khi trao đổi hàng hóa hiện hữu, khách hàng sử dụng rất nhiều tiêu chuẩn hữu hình để đánh giá chất lượng như mẫu mã, độ bền, màu sắc, nhãn mác, cảm giác, bao gói, sự phù hợp Khi chuyển giao dịch vụ các đầu mối hữu hình tồn tại ít hơn Trong hầu hết những trường hợp các bằng chứng hữu hình được giới hạn trong các phương tiện vật chất của nhà cung cấp và nhân viên cung cấp.
Với sự thiếu thốn của các yếu tố hữu hình để đánh giá CLDV, khách hàng phải dựa vào những yếu tố khác như giá cả, mức độ sẵn sàng của dịch vụ, vị trí nơi cung cấp dịch vụ …
Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
Đo lường CLDV là một công việc khó khăn bởi tính chất vô hình của nó Để đo lường và đánh giá CLDV, đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới được thực hiện và đưa ra nhiều mô hình để đánh giá Tuy nhiên, trong số đó có 2 mô hình được sử dụng nhiều trong đánh giá CLDV, đó là mô hình 5 khoảng cách về CLDV, hay còn gọi là mô hình SERVQUAL (Service Quality) của Parasuraman và mô hình SERVPERF được phát triển từ chính mô hình SERVQUAL trước đó.
1.3.1 Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ (Parasuraman)
Một trong những đặc điểm cơ bản của CLDV là khó đo lường, khó xác định được tiêu chuẩn chất lượng, nó phụ thuộc vào yếu tố con người là chủ yếu CLDV trước hết là chất lượng con người Sản phẩm dịch vụ là vô hình, chất lượng được xác định bởi khách hàng, chứ không phải do người cung ứng Khách hàng đánh giá chất lượng một dịch vụ được cung ứng thông qua việc đánh giá nhân viên phục vụ của công ty và qua cảm giác chủ quan của mình Đối với sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ khách hàng nói riêng, chúng ta có thể đo lường CLDV bởi những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm dựa vào mô hình CLDV của Parasuraman Mô hình đưa ra 5 khoảng cách (nhận biết) CLDV cung cấp và phân phối chúng đến khách hàng 5 khoảng cách đó chi phối trực tiếp chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hàng được mô tả như sơ đồ sau:
Khoảng cách thứ 1: sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những mong đợi đó Khoảng cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như là có chất lượng cao Nhìn chung nhà quản lý hiểu biết nhiều về sự mong đợi của khách hàng đối với CLDV Tuy nhiên, vẫn còn sự nhận thức chưa đầy đủ về sự mong đợi đó của các nhà quản lý.
Khoảng cách thứ 2: sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về sự mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết về CLDV của công ty Những nguyên nhân cơ bản chi phối khoảng cách này được chia làm 3 nhóm: nguồn lực, thị trường và các nhà quản lý.
Khoảng cách thứ 3: sự khác biệt giữa các đặc tính CLDV được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng Mặc dù có thể có sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hàng đúng đắn song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao Các nhà điều hành đều thừa nhận rằng các nhân viên cung cấp dịch vụ có tác động rất lớn lên CLDV mà khách hàng cảm nhận được, quá trình thực hiện chuyển giao của các nhân viên không đồng đều và không tiêu chuẩn hóa được.
Hình 1.2 Mô hình khoảng cách CLDV (Parasuraman, 1991)
Khoảng cách thứ 4: sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và cung cấp với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông về dịch vụ đó Truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối.Nói cách khác, những điều không nhất quán giữa phân phối dịch vụ và giao tiếp bên ngoài dưới dạng phóng đại những lời hứa hoặc thiếu thông tin về phân phối dịch vụ có thể tác động tới sự tiếp nhận CLDV của khách hàng.
Khoảng cách thứ 5: sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được Vấn đề mấu chốt bảo đảm CLDV là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt hoặc vượt qua những gì mà khách hàng chờ mong.
Như vậy, theo Parasuraman thì sự đánh giá CLDV cao hay thấp phụ thuộc vào khách hàng đã nhận được dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong đợi những gì Chất lượng mà khách hàng cảm nhận được trong một dịch vụ là một chức năng của cỡ và hướng của khoảng cách giữa dịch vụ nhận được và dịch vụ mong đợi. Parasuraman cho rằng CLDV là hàm số của khoảng cách thứ 5 Khoảng cách thứ 5 này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó, nghĩa là các khoảng cách 1, 2, 3, 4 Vì thế để rút ngắn khoảng cách thứ 5 hay làm tăng CLDV, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này.
Khi cạnh tranh trong ngành công nghiệp dịch vụ đã tăng lên, các khái niệm về CLDV ngày càng quan trọng, CLDV đã được xác định là một yếu tố quyết định thị phần, để đầu tư và giảm chi phí (Anderson and Zeithaml 1984; Parasuraman) Xác định và đo lường CLDV có tầm quan trọng với các nhà cung cấp dịch vụ Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo lường CLDV Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi về dịch vụ của khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ và nhận thức của họ sau khi sử dụng dịch vụ thực tế Các nhà nghiên cứu đầu tiên đã đưa ra thang đo SERVQUAL để đo lường CLDV Tuy nhiên, đã có một số khó khăn khi sử dụng thang đo này.
Từ những vấn đề trên, một biến thể của thang đo SERVQUAL ra đời, có tên là thang đo SERVPERF Thang đo SERVFERP được sử dụng để đo lường cảm nhận của khách hàng từ đó xác định CLDV thay vì đo lường cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như thang đo SERVQUAL Thang đo SERVPERF được các tác giả Cronin
& Taylor (1992) đưa ra dựa trên việc khắc phục những khó khăn khi sử dụng thang đo SERVQUAL cũng với 5 nhân tố của CLDV: độ tin cậy, độ phản hồi, sự bảo đảm, sự cảm thông và tính hữu hình và 22 biến quan sát được sử dụng để đo lường 5 nhân tố kể trên.
1.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố và xử lý số liệu ứng dụng xử lý mô hình chất lượng dịch vụ
Phân tích nhân tố là tên chung của một số thủ tục được tiến hành để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau Số lượng của chúng cần được giảm bớt xuống đến một số lượng mà chúng ta có thể sử dụng được.
1.3.3.1 Tổng quan về phân tích nhân tố FA
Phân tích nhân tố (Factor Analysis, FA) là một phương pháp thống kê được sử dụng để thu nhỏ và rút gọn dữ liệu Nó thường hướng đến việc đơn giản hóa một tập hợp các biến (variable) phức tạp ban đầu thành một tập các biến nhỏ hơn dưới dạng các nhân tố (Factor).
Phân tích nhân tố khác với phân tích hồi qui bội Trong phân tích hồi qui bội, một biến được coi là phụ thuộc, và các biến khác được coi là biến độc lập; nhưng trong phân tích nhân tố không có sự phân biệt này, nó không có biến độc lập và biến phụ thuộc, mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau Vì vậy, phương pháp phân tích FA được xem xét như là “kỹ thuật phụ thuộc lẫn nhau” (interdependence technique) mà ở đó tất cả các biến được xem xét một cách đồng bộ trong mối tương quan với nhau.
Phương pháp phân tích FA thường được sử dụng trong các trường hợp cơ bản sau đây:
Để giảm một số lượng lớn các biến thành một số các nhân tố nhỏ hơn cho các mục đích mô hình hóa Vì vậy, FA có thể được tích hợp vào mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling, SEM)
Để chọn một tập hợp nhỏ các biến từ một tập hợp lớn hơn dựa vào các biến ban đầu, các biến mà có mối tương quan cao nhất.
KHẢO SÁT CLDV GIAO HÀNG CỦA SIÊU THỊ ĐIỆN MÁY
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Pico
Tên đầy đủ DN: Công ty cổ phần Pico
Tên viết tắt DN: Picoplaza
Trụ sở: trụ sở chính : 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội
Ngày tháng năm thành lập: 01/07/2007
Loại hình DN: Công ty cổ phần
Website: http://www.pico.com.vn/
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty cổ phần Pico
Công ty CP Pico được thành lập vào tháng 7/2007, đánh dấu việc Pico chính thức hoạt động theo mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại.
Siêu thị điện máy đầu tiên của Pico cũng được khai trương vào thời gian này tại địa chỉ 76 Nguyễn Trãi, Hà Nội Nhờ định hướng kinh doanh đúng đắn, lần lượt 3 siêu thị điện máy tiếp theo của Pico tại 35 Hai Bà Trưng, 173 Xuân Thủy và 324 Tây Sơn đã đi vào hoạt động trong các năm 2008, 2010 và 2011 Năm 2012 Pico đã chính thức đặt chân lên Tp.HCM bằng việc khai trương Khu phức hợp thương mại Pico Plaza và siêu thị điên máy Pico tại 20 Cộng Hòa - Q.Tân Bình Năm 2013 Pico dự kiến sẽ khai trương thêm 1 siêu thị mới vào tháng 10 tại Giảng Võ, Hà Nội Theo đó, Pico được xem là Nhà bán lẻ điện máy lớn nhất Hà Nội từ năm 2008 và liên tục giữ vị trí số 1 cho đến hiện nay Thương hiệu Pico đã trở nên quen thuộc với đông đảo người tiêu dùng không những tại Hà Nội mà còn trên toàn miền Bắc.
Trong 3 năm liên tiếp 2011 - 2013, Pico luôn nằm trong bảng xếp hạng “Top
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam”, "Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhấtViệt Nam" và cũng được khách hàng bình chọn trong “Top 100 sản phẩm - dịch vụ hàng đầu Việt Nam” Năm 2013 Pico đã được xếp hạng trong Top 10 nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương 2012, doTạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn Nghiên cứu thị trường
Euromonitor tổ chức Theo lãnh đạo Pico thì giải thưởng Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương (Retail Asia-Pacific Top 500) do Tạp chí Bán lẻ châu Á (Retail Asia Publishing PTE LTD – trụ sở chính tại Singapore) tổ chức bắt đầu từ năm 2004 đến nay, dựa trên kết quả khảo sát độc lập của Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor International Cuộc khảo sát và xếp hạng được tổ chức hằng năm thông qua kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp đến từ 14 nền kinh tế trong khu vực: Australia, Trung Quốc, Ấn Độ, Hongkong, Indonesia, Nhật Bản, New Zealand, Philippines, Singapore, Malaysia, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam, chọn ra 10 Nhà bán lẻ hàng đầu của mỗi quốc gia và 500 Nhà bán lẻ xuất sắc nhất được xếp hạng Top châu Á – Thái Bình Dương Tiêu chí đánh giá chính là
:số lượng địa điểm kinh doanh bán lẻ, tổng doanh thu (qui ra USD), diện tích kinh doanh và bình quân doanh thu bán lẻ / m 2 diện tích kinh doanh.
Trong nhiều năm liền, Ủy Ban Nhân Dân, Sở Công Thương, Cục Thuế Tp Hà Nội đã tặng nhiều bằng khen cho Pico ghi nhận là đơn vị đi đầu trong phong trào hành động vì quyền lợi của người tiêu dùng, đơn vị hoàn thành xuất sắc nghĩa vụ đóng thuế… Pico cũng liên tục được các đối tác là những Tập đoàn điện tử hàng đầu tặng nhiều cúp và kỷ niệm chương ghi nhận là đối tác chiến lược, đại lý xuất sắc… Ngoài ra, Pico còn luôn tích cực tham gia các hoạt động xã hội, các hoạt động từ thiện cùng với các cơ quan, ban ngành, báo đài trung ương và địa phương.
Ngành nghề kinh doanh của DN :
Theo giấy phép hoạt động kinh doanh số 0051/NH-GP ngày 25 tháng 03 năm
2007 do bộ tài chính cấp.Với các ngành nghề kinh doanh chính là phân phối các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Gia dụng - Kỹ thuật số.
Tầm nhìn và Slogan của doanh nghiệp
Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á
Tham gia thị trường bán lẻ điện máy với những bước đi mạnh dạn,táo bạo nhưng không liều lĩnh, ngay từ những ngày đầu ra nhập thị trường pico đã xây dựng tầm nhìn cho mình,từ tầm nhìn là:Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á
Pico không ngừng lỗ lực để biến tầm nhìn chiến lược này thành sự thật, không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh và đầu tư toàn diện về cơ sở vật chất,vốn và đội ngũ nhân sự để nhằm thực hiện muc tiêu trở thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp Để thực hiện mục tiêu xây dựng thương hiệu kinh doanh hàng điện máy hàng đầu trong nước và khu vực Đông Nam Á, đội ngũ lãnh đạo của Pico đã hiện thực hóa ý tưởng bằng việc đưa ra chiến lược kinh doanh bài bản Với phương châm chỉ phân phối những sản phẩm có xuất xứ, tạo lập mối quan hệ với các đối tác để nhận được hỗ trợ tốt nhất từ các nhà cung cấp có uy tín
Pico được biết đến như một nhà bán lẻ điện máy hàng đầu Việt Nam, với Slogan " Tiên phong trong sứ mệnh phục vụ" - là kim chỉ nam cho sự phát triển của công ty trong thời gian gần 5 năm, tù khi thành lập 1.7.2007, vốn tập trung vào thị trường điện máy Tuy nhiên, trên thực tế Pico đã phát triển và là nhà bán lẻ uy tín hàng đầu với nhiều sản phẩm mới, có thể kể đến nhóm hàng IT, Viễn thông, điện gia dụng và ngành hàng điện máy cũng được tách ra thành 2 nhóm ngành hàng là điện tử và điện lạnh Do đó, với tiêu kinh doanh mới, chiến lược kinh doanh mới, Pico đã thay đổi Slogan cho phù hợp với tình hình mới: "Quy mô lớn hơn-Gía rẻ hơn-
Chuyên nghiệp hơn.", với mục tiêu nâng cao CLDV, mở rộng quy mô nhằm giám chi phí và giảm giá thành nhưng vẫn đảm bảo được sự tăng trưởng về các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
- Pico không ngừng mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh Tháng 10/2010 Pico đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình bằng việc khai trương thêm siêu thị quy mô lớn tại 173 Xuân thủy –Cầu giấy Trong thời gian sắp tới Pico con tiếp tục triển khai thêm nhiều dự án lớn để tăng cường và mở rộng quy mô kinh doanh.
- Để thu hút khách hàng Pico đưa ra những mức giá hợp lý nhất cho từng sản phẩm của mình.với việc mở rộng quy mô Pico co thể bán các sản phẩm của mình với mức giá rẻ hơn, do đạt được tính kinh tế theo quy mô.
- Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ của Pico ngày càng chuyên nghiệp hơn.
2.1.2 Đặc điểm tổ chức Đặc điểm tổ chức của công ty cổ phần Pico được thể hiện như hình 2.1 dưới đây:
Nguồn: công ty cổ phần Pico
Hình 2.1 Bộ máy tổ chức Pico
Trong đó, chức năng của các bộ tương ứng là:
Hội đồng quản trị của công ty cổ phần Pico gồm 5 thành viên, trong đó có 1 chủ tịch hội đồng quản trị, 1 phó chủ tịch và 3 ủy viên Chức năng của Hội đồng quản trị công ty là:
Quản trị công ty theo điều lệ công ty và tuân thủ đúng pháp luật.
Quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định các phương án đầu tư.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các thành viên trong ban giám đốc Quyết định mức lương và các lợi ích khác cho các thành viên trong công ty.
Quyết định cơ cấu tổ chức cho các đơn vị trực thuộc, quyết định mức giá chào bán cổ phần.
Ban giám đốc gồm: 1 giám đốc điều hành, 1 phó giám đốc
Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt trong hoạt động kinh doanh của công ty
Xây dựng và trình trước Chủ tịch hội đồng quản trị các kế hoạch dài hạn và kế hoạch cho từng năm, quý, tháng
Kiến nghị hội đồng quản trị về tổ chức bộ máy quản lý, điều hành công ty, kế hoạch tuyển dụng, bố trí lao động trong công ty
Quyết định các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị và các biện pháp mở rộng kinh doanh
Phòng kinh doanh có 6 trưởng ngành hàng: điện tử, điện lạnh, gia dụng, viễn thong, kỹ thuật số, IT Dưới trưởng ngành hàng có 1 trợ lý ngành hàng để giúp việc cho trưởng ngành hàng
Phòng kinh doanh của công ty chịu trách nhiệm nghiên cứu, đảm bảo tốt thị trường đầu ra và đầu vào Trong đó mỗi nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm cả về khâu nhận hàng và bán hàng
Phòng kinh doanh tổ chức tiếp nhận, thu thập xử lý thông tin về sản phẩm, thị trường, giá cả trong và ngoài nước để xác định phương án kinh doanh cho từng mặt hàng, từng thị trường.
Xây dựng quy trình tiếp nhận hàng, bán hàng và kiểm tra chất lượng sản phẩm
Chịu trách nhiệm giải quyết các xung đột với khách hàng khi xảy ra tranh chấp.
Phòng hành chính nhân sự
Gồm 2 bộ phận hành chính và nhân sự.
Bộ phận hành chính: thực hiện công tác hậu cần, tham mưu, tổng hợp.
Hoạt động giao hàng của Pico Thanh Xuân
Hoạt động giao hàng của Pico được thực hiện dưới hình thức Third Party Logistics, do Công ty cổ phần dịch vụ vận chuyển và giao nhận Á Châu, có trụ sở của đặt tại kho tổng của Pico tại khu liên hợp thể thao Mỹ Đình, Huyện Từ Liêm, Hà Nội.
Một số đặc điểm của công ty cổ phần dịch vụ vận chuyển giao nhận Á Châu: Được thành lập năm 2009, với nhiệm vụ chính là cung cấp dịch vụ vận chuyển cho khách hàng mua hàng tại hệ thống siêu thị Pico trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Quy mô: Công ty CP dịch vụ vận chuyển giao nhận Á Châu có số lượng công nhân viên đông đảo, với số lượng nhân viên giao hàng luôn duy trì từ khoảng 350-450, tương ứng với khoảng 350-400 xe máy và 25 xe oto phụ trách giao hàng Ngoài ra, công ty có 18 nhân viên hành chính, điều phối, kế toán, tài chính và phụ trách tuyển dụng, đào tạo liên tục. Đặc điểm tổ chức: Công ty CP dịch vụ vận chuyển giao nhận Á Châu được tổ chức thành một đối tác chiến lược của Pico, được chia sẻ các thông tin về đơn hàng theo thời gian thực (Real Time) qua hệ thống máy tính được kết nối với hệ phần mềm ERP của Pico, giúp cho công ty Á Châu luôn cập nhật được chính xác tình hình đơn hàng để có kế hoạch hoàn thành nhiệm vụ giao hàng nhanh nhất, chính xác nhất Ngoài ra, do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh, việc giao hàng cho khách hàng của Pico thường kiêm nhiệm thêm cả nhiệm vụ thanh toán đơn hàng và nhiệm vụ lắp đặt, hướng dẫn sử dụng.
2.2.1 Mô tả hoạt động giao hàng của Pico
Tổ chức hoạt động giao hàng của siêu thị điện máy Pico được tổ chức như ở hình 2.3, bao gồm các bước sau:
Khách hàng tự nhận hàng tại
Phòng điều hàng nếu có nhà
Thu Ngân Yêu cầu giao phối
Khách hàng tự hàng nhận hàng tại
Lệnh điều phối kho Địa chỉ nhận Phiếu xuất kho
Nhân viên Kho Hàng hàng giao hàng
Hình 2.3 Tổ chức hoạt động giao hàng của siêu thị điện máy Pico Bước 1: Khách hàng nhận được sự tư vấn của Nhân viên bán hàng về tất cả các mặt hàng được bày bán tại Pico Khi khách hàng quyết định mua một món hàng,
Nhân viên sẽ đưa Khách hàng qua quầy thu ngân để tiến hàng thủ tục thanh toán và nhận hàng.
Tương tự với khách hàng mua hàng Online, khách hàng được tư vấn online về món hàng dự định mua Khi quyết định mua hàng, khách hàng có thể tiến hành đặt hàng và thanh toán một phần hoặc toàn phần, hoặc thanh toán hoàn toàn sau khi nhận hàng.
Bước 2: Khách hàng làm thủ tục thanh toán tại quầy thu ngân và lựa chọn hình thức giao hàng Việc thanh toán một phần hoặc toàn phần có thể thực hiện dưới hình thức online hoặc offline tùy điều kiện giao dịch của khách hàng.
-Nếu khách hàng nhận hàng trực tiếp tại siêu thị: Khách hàng thanh toán hoàn toàn và nhận được hóa đơn, phiếu đề nghị xuất kho Khách hàng được hướng dẫn di chuyển tới kho và nhận hàng cùng các phụ kiện, khuyến mại (nếu có) như trong phiếu đề nghị xuất kho và hoàn thành thủ tục giao hàng.
-Nếu khách hàng nhận hàng tại nhà: Khách hàng có thể thanh toán 1 phần hoặc toàn phần Sau đó khách hàng nhận được biên lại thu tiền và phiếu hẹn nhận hàng bao gồm thời gian nhận hàng, địa chỉ nhận hàng và hàng hóa khách hàng mua. Đồng thời, Yêu cầu giao hàng sẽ được chuyển tới phòng điều phối tự động qua hệ thống máy tính, bao gồm các thông tin:
Bước 3: Hệ thống máy tính tại phòng điều phối sẽ hiển thị Yêu cầu giao hàng với những thông tin trên dưới dạng Popup theo thời gian thực Điều phối viên dựa theo kinh nghiệm cá nhân về địa điểm giao hàng, mặt hàng được giao và thời gian giao hàng, cũng như tình trạng các đơn hàng hiện thời mà đưa ra lệnh điều phối, bao gồm các thông tin và giấy tờ kèm theo:
Bước 4: Nhân viên giao hàng nhận được "Lệnh điều phối" sẽ tiến hành làm thủ tục xuất kho và di chuyển hàng hóa cùng dụng cụ hỗ trợ tới giao hàng, lắp đặt (nếu có), hướng dẫn sử dụng, bảo trì và hoàn thành thủ tục thanh toán (nếu còn) và thủ tục giao hàng (biên bản giao hàng) với khách hàng.
Bước 5: Thủ tục hoàn thành đơn hàng thực hiện theo gồm 2 thao tác:
- Nhân viên giao hàng thanh toán tiền hàng còn thiếu và biên lại thu tiền cho phòng thu ngân.
- Nhân viên giao hàng nộp lại biên bản giao hàng và giấy tờ kèm theo về phòng điều phối để hoàn thành đơn hàng.
2.2.2 Hệ thống thông tin phục vụ giao hàng
Các đơn hàng của Pico được thực hiện thành một chuỗi thống nhất, có sự tham gia từ các bộ phận bán hàng, thu ngân, quản lý kho, điều phối và chăm sóc khách hàng Các bộ phận này được liên kết chặt chẽ với nhau nhờ thông tin được cập nhật theo thời gian thực, nhờ sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm ERP, giúp cho việc quản lý, theo dõi tình trạng đơn hàng được thực hiện một cách dễ dàng và chính xác.
Việc cập nhật thông tin liên tục theo thời gian thực cũng giúp Pico tiết kiệm được chi phí vận chuyển cũng như thời gian vận chuyển nhờ việc gom các đơn hàng có địa chỉ giao hàng tương đối gần nhau, chủng loại hàng hóa giống nhau
Khảo sát chất lượng dịch vụ giao hàng của Pico Thanh Xuân
Để đánh giá CLDV giao hàng của Pico Thanh Xuân, tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát bằng cả phương pháp điều tra định tính và điều tra định lượng.
Việc điều tra định tính được thực hiện trước tiên, bằng việc tham khảo ý kiến các chuyên gia, các nhà quản lý đang hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ điện máy để tìm ra các biến số ảnh hưởng đến CLDV giao hàng của ngành điện máy.
Khảo sát định lượng: Lựa chọn mô hình khảo sát phù hợp với ngành nghề bán lẻ điện máy, xây dựng mô hình và tiến hành khảo sát, phân tích, tìm ra các biến số ảnh hưởng tới CLDV giao hàng tại siêu thị điện máy Pico Thanh Xuân.
2.3.1 Lựa chọn mô hình khảo sát chất lượng dịch vụ giao hàng tại Pico
Từ một số mô hình đánh giá CLDV là mô hình 5 khoảng cách về CLDV của Parasuraman và các động sự được công bố năm 1989, hay còn gọi là phương pháp SERVQUAL và phương pháp ServPerf của tác giả Cronin và Taylor, được đề xuất năm 1997 Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu so sánh về độ chính xác của mô hình SERVQUAL và mô hình ServPerf, trong đó có nghiên cứu của tác giả Quester và Romaniuk thực hiện năm 1997 trong lĩnh vực công nghiệp quảng cáo tại Úc Giả thuyết được đặt ra là mô hình SERVQUAL sẽ cho kết quả tốt hơn mô hình ServPerf, tuy nhiên kết quả của nghiên cứu không ủng hộ giả thuyết đó.
Tại Việt Nam, nhóm nghiên của Đại học Bách Khoa Hồ Chí Minh là Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy cũng đã tiến hành nghiên cứu " SERVQUAL hay SERVPERF - Một nghiên cứu so sánh trong ngành bán lẻ Việt Nam" được đăng trên tạp chí Science & Technology Development, Vol 10, No.08 - 2007 cũng cho kết quả tương tự.
Từ khảo sát định tính và nghiên cứu các mô hình, các báo các khoa học đã được nghiên cứu, tác giả lựa chọn phương pháp SERVPERF cho việc khảo sát, đánh giá CLDV giao hàng tại Pico Thanh Xuân.
Công thức chung cho mô hình SERVPERF: k
Pij: Cảm nhận của KH i đối với DV j nào đó
Ij: trọng số của DV j k: số lượng DV áp dụng trong mô hình
2.3.2 Thiết kế khảo sát chất lượng giao hàng tại Pico Thanh Xuân
Nghiên cứu này được thực hiện theo phương pháp kết hợp, có nghĩa là áp dụng cả hai phương pháp suy diễn và quy nạp.
Phép suy diễn dựa trên các lý thuyết có sẵn để xây dựng các giả thuyết.
Phép quy nạp dựa vào các quan sát để kiểm định giả thuyết đã đưa ra.
Xác đinh vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp 1
Nghiên cứu định đính Ý kiến Giáo viên hướng dẫn Ý kiến chuyên gia
N"6 Thang đo hoàn chỉnh Điều chỉnh
Phân tích EFA Loại bỏ các biến có Factor Loading 0,5) cho thấy giả thuyết ban đầu là đúng.Ngoài ra, trong kiểm dịnh Barlett’s, Approx Chi-Square =3.007E3 và sig 0,000 < 0,05, chứng tỏ số lượng mẫu phân tích là đủ Điều này có nghĩa là các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể và phân tích nhân tố EFA là thích hợp.
Bảng 2.7: Eigenvalues và số lượng nhân tố CLDV giao hàng Pico
Bảng 2.8: Nhóm nhân tố CLDV giao hàng
Tan1 - Phuong tien van chuyen phu hop 830
Tan2 - Cach thuc van chuyen phu hop voi hang hoa 792
Tan3 - Cong cu lam viec phu hop 697
Tan4 - Phuong tin thanh toan da dang, hien dai 695
Tan5 - Co dong phu gon gang, de nhin 569
Ass5 - Thoi gian xu ly su co nhanh chong 484
Rel2 - Chi phi thuc hien don hang ro rang, hop ly, duoc thong nhat tu truoc khi giao hang 856
Rel1 - Giao hang dung thoi gian hen truoc 701
Rel4 - Giao hang dung tinh trang san pham 596
Rel3 - Giao hang dung so luong san pham 555
Res5 - Khung thoi gian giao hang phu hop voi KH 514
Res3 - Nhan vien tap trung vao cong viec 460
Ass3 - NV co nang luc tu van va huong dan su dung 796
Ass4 - NV co nang luc giai quyet su co 731
Ass2 - NV co nang luc lap dat thiet bi 620 Res4 - Nhan vien luon san sang giai dap thac mac 566
Ass1 - Thai do nhan vien giao hang rat tot 505
Res1 - Quy trinh giao hang ro rang, don gian 478
Res2 - Thoi gian giao hang nhanh chong 465
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố có 4 biến bị loại là ass5, rel3 res4 và ass1 vì khi tiến hành phân tích nhân tố có giá trị < 0.5, ta nhận được 3 nhóm nhân tố với15 biến còn lại được được xác định với Eigenvalues > 1.
Kết quả cho thấy 3 nhóm nhân tố trên giải thích được 71.714% biến thiên của dữ liệu, đạt yêu cầu phân tích Thành phần của các nhóm nhân tố trên bao gồm:
Nhóm 1: Bao gồm cơ bản là 5 biến của nhóm phương tiện hữu hình ban đầu, do đó tên nhóm được giữ là Phương tiện hữu hình.
Bảng 2.9 Các biến số của nhóm nhân tố mới "Phương tiện hữu hình"
Tan1 Phuong tien van chuyen phu hop
Tan2 Cach thuc van chuyen phu hop voi tung loai hang
Tan3 Cong cu lam viec phu hop
Tan4 Phuong tin thanh toan chuyen nghiep
Tan5 Co dong phu gon gang, de nhin
Nhóm 2: Gồm 4 biến của nhóm nhân tố về sự tin cậy và 1 biến quan sát của nhóm sự đáp ứng Nhóm 2 sau khi phân tích được đặt là Sự tin cậy.
Bảng 2.10: Các biến của nhóm nhân tố mới "Sự tin cậy"
Rel2 Chi phi thuc hien don hang ro rang, hop ly, duoc thong nhat tu truoc khi giao hang Rel1 Giao hang dung thoi gian hen truoc Rel4 Giao hang dung tinh trang san pham Rel3 Giao hang dung so luong san pham Res5 Khung thoi gian giao hang phu hop voi KH
Nhóm 3: gồm 4 biến của nhóm nhân tố gốc "Sự đáp ứng" và 1 biến của nhân tố "sự tin cậy", ta có thể gọi nhóm nhân tố mới là: Sự đảm bảo
Bảng 2.11: Các biến của nhóm nhân tố mới " Sự đảm bảo"
Ass3 NV co nang luc tu van va huong dan su dung
Ass4 NV co nang luc giai quyet su co
Ass2 NV co nang luc lap dat thiet bi
Res4 Nhan vien luon san sang giai dap thac mac
Ass1 Thai do nhan vien giao hang rat tot
Phân tích lần 2 với 15 biến quan sát theo 3 nhóm nhân tố mới, ta được kết quả như bảng 2.13 dưới đây:
Bảng 2.12: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm nhân tố mới
Biến quan sát Biến tương Hệ số quan tổng Cronbach
Nhóm 1: Phương tiện hữu hình:Cronbach Alpha = 0.825
Tan1 - Phuong tien van chuyen phu hop 600 797
Tan2 - Cach thuc van chuyen phu hop voi hang 672 784 hoa
Tan3 - Cong cu lam viec phu hop 664 780
Tan4 - Phuong tin thanh toan da dang, hien dai 567 806
Tan5 - Co dong phu gon gang, de nhin 653 784
Nhóm 2: Sự tin cậy : Cronbach Alpha = 0.846
Rel2 - Chi phi thuc hien don hang ro rang, hop 551 842 ly, duoc thong nhat tu truoc khi giao hang
Rel1 - Giao hang dung thoi gian hen truoc 638 822 Rel4 - Giao hang dung tinh trang san pham 679 809 Rel3 - Giao hang dung so luong san pham 698 805
Res5 - Khung thoi gian giao hang phu hop voi 724 796 KH
Nhóm 3: Sự đảm bảo: Cronbach Alpha = 0.885
Ass3 - NV co nang luc tu van va huong dan su 509 907 dung
Ass4 - NV co nang luc giai quyet su co 671 868
Ass2 - NV co nang luc lap dat thiet bi 773 844
Res4 - Nhan vien luon san sang giai dap thac 824 833 mac
Ass1 - Thai do nhan vien giao hang rat tot 844 827
Như vậy tất cả các nhân tố đều có hệ số Cronbach Alpha > 0.5 trong khi tươngquan biến – tổng đều lớn hơn 0.3, đạt được mức độ tin cậy cần thiết của nghiên cứu.
Sau khi phân tích nhân tố các biến mới được hình thành từ các biến mô tả và các biến này được sử dụng để phân tích hồi quy nhằm khẳng định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu Kết quả và mã hóa các biến đại diện như sau:
Bảng 2.13: Mô tả, mã hóa các biến đại diện và xếp hạng trung bình các nhân tố
Tên nhân tố Mã hóa Mean Std.
Phương tiện hữu hình H.Hinh 3.84 902
Như vậy, nhìn vào bảng kết quả có thể thấy được đánh giá của khách hàng về dịch vụ giao hàng của điện máy Pico Thanh Xuân chỉ dừng lại ở mức khá, trong đó các yếu tố của nhân tố "sự đảm bảo" chỉ dừng lại ở mức độ trung bình.
Các kết luận về CLDV giao hàng siêu thị Pico Thanh Xuân
3.1 Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ giao hàng tại siêu thị điện máy Pico Thanh Xuân
Do sự tăng trưởng quá mạnh về thị phần kể từ khi thành lập năm 2007, lượng đơn hàng của Pico tăng nhanh chóng, trong khi năng lực tổ chức và trình độ cán bộ, công nhân viên liên quan chưa phát triển tương xứng, khiến cho CLDV giao hàng của công ty chưa thực sự xuất sắc Bên cạnh đó, phải kể đến trình độ chung về tổ chức giao nhận tại Việt Nam chưa được tốt, cùng với đó là sự phức tạp trong ngành nghề điện máy khiến nhân viên giao hàng phải kiêm nhiệm thêm nhiều nhiệm vụ như: Giao hàng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, hướng dẫn bảo trì, thanh toán cũng ảnh hưởng không nhỏ đến CLDV giao hàng của công ty.
3.1.1 Những thành tựu đã đạt được trong công tác giao hàng của siêu thị điện máy Pico Thanh Xuân
Qua khảo sát về CLDV giao hàng của siệu thị Pico, đại diện là Pico Thanh Xuân, có thể thấy đánh giá của khách hàng về dịch vụ giao hàng của công ty ở mức khá cao Trong đó các yếu tố quan trọng như: Giao hàng đúng số lượng, đúng thời hạn, đúng tình trạng sản phẩm luôn được đánh giá cao.
Hầu hết các biến quan sát đều cho thấy cảm nhận của khách hàng về dịch vụ giao hàng của công ty cổ phần Pico là khá tốt, với điểm số trung bình đều trong khoảng 3.8-4.0 trên điểm tối đa 5 điểm Trong đó, được đánh giá cao nhất là các biến quan sát thuộc nhóm nhân tố về sự hữu hình, bao gồm: Tan1 - Phuong tien van chuyen phu hop; Tan2 - Cach thuc van chuyen phu hop voi hang hoa; Tan3 - Cong cu lam viec phu hop; Tan4 - Phuong tin thanh toan da dang, hien dai; Tan5 - Co dong phu gon gang, de nhin, cho thấy cơ sở vật chất, phương tiện giao hàng của Pico được khách hàng đánh giá khá cao Bên cạnh đó, các nhóm nhân tố thuộc nhóm Sự tin cậy, bao gồm Rel2 - Chi phi thuc hien don hang ro rang, hop ly, duoc thong nhat tu truoc khi giao hang; Rel1 - Giao hang dung thoi gian hen truoc; Rel4
-Giao hang dung tinh trang san pham; Rel3 - Giao hang dung so luong san pham; Res5 - Khung thoi gian giao hang phu hop voi KH.
3.1.2 Những tồn tại về CLDV giao hàng tại siêu thị điện máy Pico Thanh Xuân
Từ khảo sát về CLDV tại công ty cổ phần Pico, đại diện là Thanh Xuân cho thấy các hầu hết các đánh giá của khách hàng về dịch vụ giao hàng của công ty tuy không thấp, nhưng cũng chỉ ở mức khá, chưa có nhân tố nào nổi trội, được đánh giá cao Với thang đo Likert 5 từ 1-5, chia thành 5 khoảng đo với chênh lệch 0.8, ta thấy:
1 - 1.8:Chất lượng dịch vụ giao hàng rất kém
1.8 - 2.6: Chất lượng dịch vụ giao hàng kém
2.6-3.4:Chất lượng dịch vụ giao hàng trung bình
3.4-4.2:Chất lượng dịch vụ giao hàng hàng tốt
4.2-5.0:Chất lượng dịch vụ giao hàng rất tốt
Dễ nhận thấy, tất các nhóm biến số đều có điểm trung bình nằm trong mức 3.4 tới 4.2, tức là đánh giá của khách hàng về dịch vụ giao hàng của Pico là tốt Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tính cạnh tranh của công ty chỉ được nâng cao khi khách hàng đánh giá dịch vụ giao hàng của công ty là hoàn hảo, tức là rất tốt.
Từ phân tích nhân tốc và phân tích hồi quy đã thực hiện tại chương 2, có thể nhận thấy CLDV của công ty phụ thuộc vào 3 nhóm nhân tố: H.Hinh; T.Cay và D.Bao, với
15 biến quan sát được rút gọn từ 19 biến quan sát ban đầu Việc thay đổi cảm nhận của khách hàng về mỗi biến quan sát này sẽ làm chất lượng dịch giao hàng của công ty thay đổi theo chiều tỉ lệ nghịch Hay nói cách khác, CLDV giao hàng của công ty chưa thực sự tốt là do tất cả các nguyên nhân được quan sát bởi 15 biến số thuộc 3 nhóm nhân tố đã nêu Trong đó, có thể kể đến các biến số thuộc về năng lực của nhân viên và tổ chức giao hàng.
3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại về dịch vụ giao hàng tại siêu thị điện máy Pico Thanh Xuân
Dịch vụ giao hàng của công ty cổ phần Pico được thực hiện hoàn toàn bởi đơn vị đối tác là Công ty cổ phần dịch vụ vận chuyển và giao nhận Á Châu, là một công ty chuyên về giao nhận hoạt động trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận, hoạt động trong môi trường Logistics chung của Việt Nam nên cũng chịu tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan, ảnh hưởng tới chất lượng giao hàng cho khách hàng của Pico.
Dịch vụ giao hàng của Pico chịu ảnh hưởng của các yếu tố của môi trường vĩ mô. Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, trình độ tổ chức giao nhận nói riêng và trình độ tổ chức, quản lý cũng như con người trong lĩnh vực Logistics nói chung còn rất yếu kém.
Nhân tố con người: Trong đó đáng kể nhất là nối suy nghĩ và tác phong làm việc trong cơ chế cũ vẫn còn ảnh hưởng tới hầu hết người lao động Ví dụ như việc thay đổi công việc thường xuyên của người lao động khiến độ ổn định về nhân sự của công ty Á Châu không được cao, từ đó ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nhân viên giao hàng, tức là ảnh hưởng tới chất lượng giao hàng của Pico.
Trình độ tổ chức: các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics nói chung và giao nhận nói riêng ở Việt Nam đều đang có trình độ tổ chức kém, dẫn đến chi phí hoạt động cao, hoạt động giao nhận không hiệu quả, và Công ty cổ phần dịch vụ vận chuyển và giao nhận Á Châu cũng không nằm ngoài trình độ phát triển chung đó.
Những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới CLDV giao hàng của Pico là điều dễ nhận thấy Tuy nhiên, những nguyên nhân chủ quan từ chính Công ty cổ phần Pico cũng ảnh hưởng không nhỏ tới CLDV giao hàng Có thể nhận thấy một số nguyên nhân chính như:
Tổ chức giao hàng không đồng bộ: Pico là một trong số ít hệ thống siêu thị điện máy sử dụng hệ thống phần mềm ERP tiên tiến, mang lại hiệu quả tích cực trong quản lý và chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ thông tin một cách thiếu đồng bộ, không triệt để đã mang lại những ảnh hưởng tiêu cực về CLDV giao hàng của công ty Dễ nhận thấy, việc liên kết, chia sẻ thông tin giữa Pico và công ty Á Châu về đơn hàng là rất chuyên nghiệp, thực hiện tự động bởi hệ thống máy tính trên nền phần mềm ERP qua một API cho phép Á Châu được truy cập một số thông tin nhất định Tuy nhiên, việc sắp xếp đơn hàng và ra lệnh điều phối tại công ty Á Châu lại hoàn toàn được thực hiện dựa trên kinh nghiệm của điều phối viên về khoảng cách tới điểm giao hàng, chủng loại hàng hóa, thời gian giao hàng mà không có phần mềm hay thuật toán tối ưu nào được ứng dụng.
Chưa đánh giá đúng vai trò của Giao hàng trong sự phát triển của công ty Cụ thể là, công ty tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận dựa trên các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại rất lớn, hướng tới cạnh tranh về giá thay vì tập trung cạnh tranh bằng CLDV Trong ngắn hạn, chiến lực này sẽ giúp Pico tăng trưởng tốt, khách hàng có thể chưa hài lòng vẫn đến với doanh nghiệp vì mức giá đặc biệt hấp dẫn Tuy nhiên, tính trong dài hạn, việc cạnh tranh về giá khi tới điểm bão hòa sẽ không còn là lợi thế của doanh nghiệp, khi đó CLDV nói chung và CLDV giao hàng nói riêng là nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng, sự trung thành của khách hàng, sẽ là một biến số quan trọng trong doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp trong dài hạn.
Chất lượng nhân viên giao hàng: Nhân viên giao hàng của Pico luôn duy trì trong số lượng là 350 tới 450 người, tương ứng với 350-450 xe máy Số lượng nhân viên giao hàng thay đổi thường xuyên, bởi một số nguyên nhân:
Giải pháp nâng cao CLDV giao hàng của công ty cổ phần Pico Thanh Xuân 83 KẾT LUẬN CHƯƠNG III
1 Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao Động – Xã Hội.
2 Trương Hùng, Thanh Anh (2007), Giá trị về sự hài lòng của khách hàng, NXB
3 Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
4 Nguyễn Huy Phong, Phạm Ngọc Thúy (2007), Một nghiên cứu so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam, Science & Technology Development, Vol 10,
5 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing – Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SME, NXB Đại Học Quốc Gia TP.HCM.
6 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê.
7 Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong kinh tế – xã hội, NXB Thống Kê.
8 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân & Phạm Mỹ Lệ (2013), Phát triển Logistics, những vấn đề lý luận và thực tiễn, Tạp chí phát triển & hội nhập, số 8:27-33
9 Anderson and Zeithaml 1984; Parasuraman, Anderson and Zeithaml 1984; Parasuraman, Anderson and Zeithaml 1984; Parasuraman.
10 Cronin, J J & S A.Taylor, Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, Journal of Marketing, 56 (July): 55-68., (1992).
11 Gronroos (1988), Service quality: the six criteria of good perceived service, Review of Business.
12 Gronroos, C, A Service Quality Model and Its Marketing Implications,
13 Lehtinen, U & J R Lehtinen, Service Quality: A Study of QualityDimensions, Working Paper, Service Management Institute, Helsinki,Finland., (1982).