NĂNG lực của NGƯỜI ĐỨNG đầu cơ QUAN CHUYÊN môn THUỘC ủy BAN NHÂN dân QUẬN tại THÀNH PHỐ đà NẴNG

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 10 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực

Năng lực được mô tả trong các nghiên cứu mang tính tổng thể như kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi hoặc đặc điểm Các công trình nghiên cứu hiện tại định nghĩa năng lực lãnh đạo, bao gồm: Hành vi (sự quyết đoán, nhạy cảm với môi trường…), kỹ năng (tư duy, làm việc nhóm…), khả năng (xây dựng kế hoạch, kiểm soát chất lượng…), trình độ kiến thức (am hiểu chuyên môn, am hiểu về văn hóa, xã hội, kinh tế, chính trị…), năng lực (thông thạo tiếng nói, kiểm tra hiệu suất so với kế hoạch…), đặc điểm (khả năng thích ứng với các tình huống, đáng tin cậy, đầy tham vọng…), thái độ (chủ động hay bị động, tích cực hay tiêu cực…), thuộc tính (duy trì kỷ luật, khả năng thích ứng với các tình huống…), giá trị (lý tưởng sống của một người…) và các nguyên tắc (tôn trọng, tin tưởng…).

1.1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Phần lớn định nghĩa về năng lực của các tài liệu nước ngoài quy năng lực vào phạm trù khả năng Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế thế giới (OECD) quan niệm năng lực là “khả năng đáp ứng một cách hiệu quả những yêu cầu phức hợp trong một bối cảnh cụ thể” [65] Denyse Tremblay cho rằng năng lực là “khả năng hành động, thành công và tiến bộ dựa vào việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối mặt với các tình huống trong cuộc sống” [68] Còn theo

F.E Weinert và BeltZ Verlag năng lực là “tổng hợp các khả năng và kỹ năng sẵn có hoặc học được cũng như sự sẵn sàng của nhân sự nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và hành động một cách có trách nhiệm, có sự phê phán để đi đến giải pháp” [73] Tại quyển sách Competency - Based Human Resource Management: Discover a new system for unleashing the productive power of examplary performers (Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực: Khám phá một hệ thống mới để giải phóng năng lực làm việc), David D Dubois & William J Rothwell [58] cho rằng năng lực là đặc điểm mà các cá nhân có và sử dụng theo những cách hợp lý, thống nhất để đạt được hiệu quả mong muốn Những đặc điểm này bao gồm kiến thức, kỹ năng, khía cạnh của hình ảnh bản thân, động cơ xã hội, các đặc tính, sự thông minh, tập trung và cách suy nghĩ, cảm xúc và hành động Nghiên cứu này cũng giới thiệu và phân tích cơ chế quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực và các vấn đề trong sử dụng năng lực làm nền tảng để sử dụng và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực.

Hiệp hội Quản trị nhân sự Hoa Kỳ năm 2011 đã đưa ra Mô hình năng lực SHRM được xem là chuẩn mực quốc tế về năng lực dành cho giới nhân sự toàn cầu [67] Mô hình năng lực SHRM và KNL SHRM là mô hình năng lực được tham khảo và sử dụng rộng rãi nhất thế giới nhằm làm cơ sở khoa học cho việc đào tạo và phát triển năng lực toàn diện cho giới nhân sự Theo đó, năng lực chuyên môn bao gồm 15 chức năng cụ thể trong 4 nhóm: Con người; tổ chức; môi trường; chiến lược; các năng lực hành vi gồm: Lãnh đạo và định hướng, hành vi theo các chuẩn đạo đức, hiểu và có sự nhạy cảm về kinh doanh, quản trị mối quan hệ, khả năng tư vấn, khả năng đánh giá phản biện, đạt hiệu quả cao trong môi trường toàn cầu và đa văn hóa, khả năng giao tiếp. Đề cập đến năng lực thực hiện công việc, Richard Boyatzis có tác phẩm

“Competent manager: a model for effective performance” (Người quản lý có năng lực: Mô hình làm việc hiệu quả) Tác giả đã đưa ra một phương pháp thực nghiệm tổng thể để xác định những đặc điểm của các nhà quản lý cho phép họ đạt được hiệu quả trong các công việc quản lý khác nhau Để có được nghiên cứu này, tác giả đã thực hiện khảo sát với quy mô đối với 2.000 nhà quản lý ở 41 vị trí công việc khác nhau trong 12 tổ chức để xác định các đặc điểm đặc biệt cũng như đánh giá và phát triển năng lực quản lý Tác giả đã phân tích mối liên hệ giữa năng lực và thực hiện công việc thông qua mô hình thực hiện công việc hiệu quả Mô hình này chỉ ra rằng một hành động hiệu quả (dẫn đến kết quả công việc tốt) xảy ra khi ba thành phần môi trường tổ chức, yêu cầu công việc và năng lực cá nhân đều nhất quán và phù hợp. Công trình nghiên cứu này cũng giới thiệu một mô hình về năng lực cá nhân [57].

Năm 2006, các tác giả Jennifer M Brill, M J Bishop và Andrew E Walker đã tổ chức nghiên cứu đối với các nhà quản lý có thâm niên từ 20 năm trở lên nhằm phân tích, tổng kết các năng lực cốt lõi cần thiết đối với một nhà quản lý thành công.

Công trình được công bố trên Tạp chí Educational Technology Research and Development (Nghiên cứu và Phát triển công nghệ giáo dục) số 54, năm 2006 [50] Trong khi đó, David D Dubois, William J Rothwell (2004) cho rằng mô hình năng lực mô tả các năng lực cần thiết quyết định đến thành công trong một công việc cụ thể, nhóm công việc, bộ phận, tổ chức Mô hình năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một VTVL hay một công cụ nào đó. Như vậy, mô hình năng lực mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/ công việc [58].

Nghiên cứu của OECD về những kỹ năng cần thiết của công chức trong nền công vụ hiệu quả cao [66] Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các kỹ năng cần ưu tiên đạt được của đội ngũ công chức để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong nền công vụ các nước phát triển thuộc tổ chức OECD Thông qua phân tích thực trạng nền công vụ và các vấn đề, thách thức đặt ra trong quản lý công vụ của các nước thuộc OECD, nhóm tác giả đã đề xuất khung kỹ năng cụ thể như sau đối với công chức, đó là 4 nhóm kỹ năng: Phát triển chính sách; làm việc với công dân; hợp tác phối hợp trong môi trường mạng, làm việc nhóm; về giao kết, quản lý hợp đồng.

Tại Đông Nam Á, tác giả Vichita Vathanophas cũng đã có nghiên cứu về các năng lực cần thiết đối với công chức nhằm đạt được hiệu quả công việc tại Thái Lan [69] Nghiên cứu nhằm cung cấp cho các cơ quan nhà nước tại Thái Lan các yêu cầu cần thiết khi mô tả vị trí và công việc cũng như mô hình hóa việc nâng cao năng lực của các vị trí Nghiên cứu được đăng tải trên tạp chí Contemporary Management Research, số 3 năm 2007 Một nghiên cứu tương tự được thực hiện tại Đài Loan năm 2008 do các tác giả I Y-F Huang, W-W Wu và Y-T Lee thực hiện công bố trên tạp chí Journal of the Operational Research Society, số 59 năm 2008 [61] Điểm khác biệt là nghiên cứu của các tác giả Đài Loan sử dụng Lý thuyết tập thô (Roughset) nhằm hỗ trợ việc phân tích khối lượng lớn dữ liệu, từ đó chọn lọc ra các năng lực cần thiết nhất cho công chức tại Đài Loan.

1.1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước

Về khái niệm năng lực, trong nước có nhiều công trình của nhiều học giả đề cập đến, có thể kể một số công trình tiêu biểu như:

Cuốn sách Thuật ngữ hành chính nêu định nghĩa về năng lực là “khả năng về thể chất và trí tuệ của cá nhân con người hoặc khả năng của tập thể có tổ chức tự tạo lập và thực hiện được các hành vi xử sự của mình trong các quan hệ xã hội, nhằm thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ do mình đề ra hoặc do Nhà nước hay chủ thể khác ấn định với kết quả tốt nhất” [47].

Nguyễn Thị Vân Hương trong cuốn Khoa học tâm lý trong quản lý hành chính cho rằng “Năng lực là tổ hợp những thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạt động đó” [20, tr.68] Tác giả cho rằng năng lực hình thành và phát triển trong hoạt động thực tiễn của con người là kết quả của quá trình giáo dục, tự phấn đấu và rèn luyện của bản thân.

Tại bài viết Phương pháp đánh giá dựa vào năng lực người học của Nguyễn Thị Ngọc Xuân xác định: “Năng lực được xây dựng trên cơ sở tri thức, thiết lập qua giá trị, cấu trúc như là các khả năng, hình thành qua trải nghiệm/ củng cố qua kinh nghiệm, hiện thực hóa qua ý chí” [49, tr.3].

Theo Kỷ yếu hội thảo thường niên KNL xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập định nghĩa “Năng lực được hiểu là các kỹ năng, kiến thức, khả năng, kinh nghiệm, phẩm chất, động lực hoặc các đặc điểm cá nhân có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc hiệu quả Năng lực được thể hiện thông qua các hành vi quan sát được” [13, tr.5].

Khi nghiên cứu các khái niệm liên quan đến nhân tài, Cao Xuân Thông và Đỗ Xuân Tuất

(2015) cho rằng khái niệm năng lực chỉ sức mạnh của con người làm được việc này hay việc khác, các tác giả xác định:

Có thể hiểu một cách chung nhất, năng lực là sức mạnh, sức chịu đựng, sức làm việc, sức giải quyết vấn đề, sức đảm trách nhiệm vụ được giao.

Nó được hiểu cụ thể ở năng lực sống (năng lực tồn tại, năng lực phát triển, năng lực sản xuất), năng lực học tập, năng lực lao động, năng lực vui chơi, năng lực quan sát, phát hiện, sáng tạo, gọi là năng lực chung.

Những công trình nghiên cứu năng lực lãnh đạo, quản lý của cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý các cấp

bộ, công chức lãnh đạo, quản lý các cấp

1.1.2.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Trong khu vực công, việc xây dựng các KNL lãnh đạo đã được nhiều quốc gia quan tâm và vận dụng Ví dụ: mô hình của Australia sử dụng 05 nhóm năng lực cốt lõi và có 22 năng lực chung; mô hình của Hoa Kỳ xác định 05 năng lực cốt lõi và 28 năng lực chung, 06 trong số đó được coi là cơ bản (kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, giao tiếp bằng miệng, tính liêm chính/ trung thực, giao tiếp bằng văn bản, học tập và động lực phục vụ công) [63].

Việc xây dựng KNL lãnh đạo, quản lý để nâng cao chất lượng quản lý trong khu vực công được áp dụng tiên phong bởi Chính phủ Mỹ, chính thức từ chương trình Senior Executive Service (Điều hành cấp cao trong khu vực dịch vụ) năm

1979 nhằm xây dựng KNL cho lãnh đạo cấp cao trong chính quyền Mỹ Tiếp đó, Chính phủ các quốc gia như: Anh, Đức, Nhật cũng tiến hành các cải cách liên quan đến xây dựng KNL cho lãnh đạo, quản lý trong khu vực công [53, tr.313-333].

Christopher Hood và Martin Lodge (2004) đã phân tích, so sánh việc áp dụng KNL này trong các cuộc cải cảch quản lý công tại các quốc gia Mỹ, Anh, Đức và cho rằng xu hướng xây dựng KNL lãnh đạo, quản lý tại các nước này phát triển khác nhau về thời gian, cách thức cũng như cách tiếp cận [59] Tại Mỹ, cuộc cải cách về xây dựng KNL được áp dụng trong khu vực công (với chương trình Senior Executive Service năm 1979) sau đó mới lan sang khu vực tư Điều này diễn ra ngược lại ở Vương quốc Anh khi các cải cách khởi đầu trong khu vực tư rồi tác động đến các cải cách về xây dựng KNL cho lãnh đạo, quản lý trong các cơ quan Nhà nước Mặc dù Cộng hòa Liên bang Đức đã manh nha cải cách từ đầu những năm 70 song lại không có sản phẩm rõ nét, sau khi Chính phủ Mỹ áp dụng cải cách năm 1979, đến những năm 80, Cộng hòa Liên bang Đức mới khởi động lại và đến cuối những năm 90 thế kỷ XX mới có chương trình, phương pháp chính thức về cải cách xây dựng KNL lãnh đạo, quản lý khu vực công Quan điểm tiếp cận của các nước này cũng khác nhau: Chính phủ Mỹ xem năng lực lãnh đạo, quản lý là sự kết hợp của việc đáp ứng các yêu cầu công việc và hành vi, thái độ; Vương quốc Anh ban đầu có quan điểm giống Hợp chủng quốc Hoa Kỳ, về sau thiên về chỉ chú trọng yếu tố hành vi, thái độ; Cộng hòa Liên bang Đức yêu cầu không chỉ 02 yếu tố như quan điểm của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ mà còn yêu cầu thêm năng lực chuyên môn.

Trên cơ sở tổng quan tài liệu và so sánh các cuộc cải cách về năng lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực công của 05 quốc gia Mỹ, Anh, Đức, Bỉ và Hà Lan, Christopher Hood vàMartin Lodge (2005) [60] đã khái quát 03 quan điểm về cải cách năng lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực công Quan điểm thứ nhất cho rằng việc chú trọng vào năng lực chỉ là trào lưu cải cách, một trong nhiều trào lưu cải cách áp dụng các tiến bộ quản lý trong khu vực tư vào khu vực công Quan điểm thứ hai cho rằng mỗi quốc gia có định hướng, nội dung khác biệt trong cải cách về năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công, phù hợp với định hướng phát triển của quốc gia đó Quan điểm thứ ba, mang tính chính trị hơn, cho rằng cải cách về năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công là xu hướng tất yếu của các quốc gia trong thời đại mới, là công cụ để các chính trị gia chỉ đạo, quản lý chính quyền, giải quyết tình trạng quản trị nhà nước kém hiệu quả của chính quyền.

Ngoài các năng lực lãnh đạo ở trên, các thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến thành quả lãnh đạo Theo Mumford và các tác giả [64], bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo: năng lực tư duy tổng hợp, năng lực tư duy tích luỹ, động lực và tính cách cá nhân Năng lực tư duy tổng hợp được hiểu như là sự thông minh của một người Năng lực tư duy tích lũy đề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập hoặc được đúc kết qua thời gian Tính cách là thuộc tính cá nhân, có ảnh hưởng tới sự phát triển kỹ năng lãnh đạo Ví dụ: sự cởi mở, sự khoan dung, và sự ham hiểu biết có thể ảnh hưởng tới động lực của người lãnh đạo trong việc cố gắng giải quyết một số vấn đề của tổ chức Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng biệt nào giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên quan tới năng lực lãnh đạo.

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước

Từ thực tiễn nghiên cứu quốc tế cũng như văn bản hướng dẫn của Bộ Nội vụ và kinh nghiệm của một số địa phương như TP Đà Nẵng, Lê Quân và nhóm nghiên cứu đã xây dựng KNL lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công Việt Nam gồm 6 nhóm năng lực: đạo đức công vụ, am hiểu địa phương, chuyên môn, quản lý điều hành, quản trị nhân sự, quản trị bản thân với 42 năng lực cụ thể Đây là tiền đề để tham khảo xây dựng KNL quản lý cho người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng [30].

Nguyễn Thị Vân Hương cho rằng trong hoạt động quản lý HCNN, năng lực của mỗi CBCC được thể hiện thông qua sản phẩm hoạt động công vụ Sản phẩm đó có thể là: Báo cáo, dự án, tờ trình, dự thảo, quyết định… Các sản phẩm đó được tính theo hiệu quả, thời gian hoàn thành, tính chất công việc… Tác giả nhấn mạnh năng lực là một yếu tố quan trọng trong đánh giá cán bộ, tuy nhiên muốn đánh giá một cách khách quan, khoa học, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét các yếu tố thời gian hoàn thành, tính chất công việc, thái độ thực hiện, ý thức trách nhiệm, khả năng nhận thức, hiệu quả công việc [20, tr.68] Trong những đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo, quản lý, tác giả chỉ đề cập đến năng lực tổ chức. Ở góc độ quản lý học, Nguyễn Hữu Hải cho rằng những năng lực cần có của nhà quản lý được chia thành các nhóm sau: Năng lực chuyên môn, năng lực quan hệ, năng lực tư duy, năng lực thiết kế Tác giả khẳng định:

Các nhà quản lý ở mọi cấp đòi hỏi một số năng lực Tuy nhiên, tầm quan trọng tương ứng có thể thay đổi tùy thuộc vào cấp nhà quản lý Trong năng lực chuyên môn hay kỹ thuật là quan trọng đối với cấp thấp nhất, thì năng lực tư duy và thiết kế lại tăng tầm quan trọng ở cấp trung gian và quản lý cấp cao Năng lực quan hệ có tầm quan trọng như nhau ở mọi cấp [10, tr.28].

Trong khi đó, trong tác phẩm “Quản lý công”, Trần Anh Tuấn và Nguyễn

Hữu Hải (đồng chủ biên) [44] nhấn mạnh trong yêu cầu đối với nhà quản lý công, năng lực quản lý có ý nghĩa quan trọng Các tác giả phân chia tiêu chuẩn về năng lực của nhà quản lý công bao gồm nhóm năng lực tư duy, tổ chức, quản lý Riêng đối với nhóm năng lực lãnh đạo, được xác định là khả năng khuyến khích, động viên; khả năng ứng phó; năng lực tập hợp.

Khi nghiên cứu về quản lý công chức theo VTVL, Nguyễn Thị Hồng Hải phân chia:

Năng lực gồm có 2 loại: năng lực kỹ thuật và năng lực hành vi Năng lực kỹ thuật là các kiến thức cụ thể để một cá nhân thực hiện được một công việc một cách hiệu quả Năng lực này gắn với một công việc cụ thể.Năng lực hành vi liên quan đến kiến thức, kỹ năng thái độ, hành vi và các đặc điểm khác góp phần vào sự thành công của cá nhân đó trong tổ chức Những năng lực này liên quan đến tất cả các công việc và tập trung vào con người [17, tr.24].

Có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến các mặt cụ thể của công tác lãnh đạo, quản lý và nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công Các công trình đã chỉ ra rằng người công chức ở các cấp độ khác nhau của hệ thống công vụ đều phải thực hiện một phần vai trò của nhà lãnh đạo, một phần vai trò của nhà quản lý để đảm đương hiệu quả chức trách, nhiệm vụ của mình Các lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế, các nghiên cứu trong nước đã giới thiệu, làm rõ một số năng lực, kỹ năng thiết yếu đối với nhà lãnh đạo - quản lý trong khu vực công, góp phần cung cấp lý luận để NCS đi sâu nghiên cứu năng lực của người đứng đầu các CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng.

1.1.3 Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực và phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công

Các yếu tố ảnh hướng đến năng lực CBCC quản lý khu vực công bao gồm các nhóm thể chế đối với CBCC lãnh đạo, quản lý; về quản lý, sử dụng; về môi trường làm việc và đối với bản thân người lãnh đạo, quản lý Các nhóm yếu tố này được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm.

1.1.3.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Một là, nhóm yếu tố thuộc về thể chế:

Nhu cầu nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý khu vực hành chính công trở thành chủ đề được quan tâm đặc biệt Cụ thể, ở Đức có tác phẩm “Soziologie der offentlichen Verwaltung” (Xã hội học hành chính công) của Renate Mayntz và tác phẩm “Burgernahe Verwaltung” (Chính quyền thân thiện với công dân) của tác giả Dieter Grunow [71] Trong các tác phẩm này nhấn mạnh tính xã hội trong hoạt động hành chính công và quan hệ công chức và công dân cần phải được cải thiện để đảm bảo cho việc chuyển nền hành chính cai trị sang nền hành chính phục vụ Chính phủ các nước trong Tổ chức OCED rất quan tâm đến phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực công vì thực hiện tốt công việc này sẽ tạo ra Chính phủ tốt [22, tr.25].

Hai là, nhóm yếu tố thuộc về quản lý, sử dụng:

Liên quan tới tư duy quản lý mới trong áp dụng tiêu chí đánh giá để nâng cao năng lực CBCC có một số tác phẩm được dịch sang tiếng Việt như: “Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính công trong một thế giới thay đổi” của S Chiavo- Campo và P.S.A Sundaram, Nxb Chính trị Quốc gia, 1993 [51] hay “Nhà nước trong một thế giới thay đổi” của Jame D.Wolfensohn, Nxb Chính trị Quốc gia, 1997

Nhận xét, đánh giá về các công trình nghiên cứu

1.2.1 Những kết quả các công trình nghiên cứu đã đạt được

Thứ nhất, các công trình nghiên cứu đã khái quát những vấn đề chung nhất và làm sáng tỏ trên nhiều phương diện về nội hàm các khái niệm của năng lực, KNL; năng lực lãnh đạo, quản lý; xây dựng và phát triển năng lực lãnh đạo quản lý khu vực công Bên cạnh đó, các công trình nghiên cứu bước đầu cung cấp danh mục năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công Về nghiên cứu năng lực và KNL, qua tổng quan có thể thấy khái niệm KNL xuất hiện và sử dụng trong quản trị nhân sự tại các quốc gia phát triển Trong quá trình đổi mới chế độ công chức, công vụ, khái niệm này được sử dụng trong một số dự án cụ thể của Bộ Nội vụ và một số địa phương về nâng cao năng lực CBCC Các công trình nghiên cứu đã tiếp cận phương thức quản lý thể hiện những thay đổi từ mô hình quản lý công chức chức nghiệp sang mô hình quản lý theo VTVL và văn hóa tổ chức; nêu bật vai trò, ý nghĩa và tầm quan trọng việc xây dựng và phát triển năng lực cho CBCC lãnh đạo, quản lý khu vực công.

Các công trình, nghiên cứu này là những tài liệu tham khảo hết sức quan trọng để NCS có những căn cứ để luận chứng nhiều vấn đề lý luận của mình trong đề tài, cụ thể về yếu tố cấu thành năng lực và các năng lực cần thiết của người đứng đầu các CQCM, các tiêu chí đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực người đứng đầu các CQCM thuộc UBND quận Từ đó, làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp.

Thứ hai, thông qua các công trình nghiên cứu trên, NCS có thể kế thừa ở mức độ nhất định việc phân tích thực trạng, cụ thể căn cứ một số công trình nghiên cứu về các yếu tố cấu thành năng lực, các chuẩn năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong cơ quan HCNN và phương pháp đánh giá năng lực để từ đó phân tích chuẩn năng lực và mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng, phân tích và đánh giá năng lực của người đứng đầu CQCM theo các yếu tố cấu thành năng lực và thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ.

Thứ ba, các công trình nghiên cứu bước đầu làm rõ các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực, quan điểm trong phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý cụ thể của đội ngũ CBCC lãnh đạo, quản lý trong cơ quan HCNN Từ đó đã đưa ra một số quan điểm cơ bản, giải pháp chủ yếu như phát triển nhận thức, hoàn thiện thể chế, đổi mới công tác quản lý CBCCVC như xây dựng tiêu chuẩn chức danh, đánh giá, quy hoạch, sử dụng, ĐTBD, bổ nhiệm, thực hiện chế độ chính sách, quan tâm đến VHCS… và tăng cường giám sát, kiểm tra nhằm phát triển một số năng lực cụ thể. Đây là những cơ sở giúp cho luận án khái quát, tìm ra những quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực của người đứng đầu các CQCM thuộc UBND quận. Tóm lại, các công trình, nghiên cứu nêu trên là những tài liệu tham khảo hết sức quan trọng, không chỉ ở những cơ sở lý luận và định hướng nghiên cứu về năng lực, đánh giá, phát triển năng lực mà còn ở những đúc rút kinh nghiệm thực tiễn quý giá của của một số nước trên thế giới Đây là những nội dung quan trọng về cơ sở lý luận và căn cứ thực tiễn để luận án có thể kế thừa để đi sâu nghiên cứu làm rõ năng lực, KNL, cụ thể là KNL lãnh đạo, quản lý của người đứng đầu các CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng.

1.2.2 Những vấn đề chưa được làm rõ hoặc chưa đề cập đến

Các công trình nghiên cứu nêu trên đề cập đến các nội dung liên quan đến khái niệm người đứng đầu, về năng lực, KNL, năng lực lãnh đạo quản lý, các yếu tố cấu thành năng lực, một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực, giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo quản lý của công chức ở khu vực công Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện về khái niệm, vị trí, chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM; khái niệm, đặc điểm, vai trò của người đứng đầu CQCM; năng lực, hệ thống KNL, tiêu chuẩn chức danh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực, các năng lực cần thiết, các tiêu chí đánh giá năng lực và hệ thống giải pháp nâng cao đối với người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng Do vậy, những vấn đề nêu trên còn là một khoảng trống lớn trong các công trình nghiên cứu của Việt Nam cũng như trên thế giới.

1.2.3 Những vấn đề luận án tập trung làm rõ

Những kết quả nghiên cứu của các công trình khoa học nêu trên có giá trị và ý nghĩa nhất định đối với NCS Đó là những tài liệu góp phần gợi mở, định hướng cho NCS một số vấn đề lý luận cần được làm sáng tỏ trong điều kiện hiện nay Một số công trình đã góp phần cung cấp cho luận án những căn cứ khoa học để khái quát, vận dụng, luận giải vấn đề đặt ra cần giải quyết trong đề tài luận án Hướng nghiên cứu của đề tài luận án sẽ tập trung giải quyết một số vấn đề cơ bản sau:

Một là, nghiên cứu làm rõ lý luận về khái niệm, vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM; khái niệm, đặc điểm và vai trò của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận; năng lực, các yếu tố cấu thành năng lực và các tiêu chí đánh giá năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận Đối với các tiêu chí đánh giá năng lực, NCS nghiên cứu theo hướng đánh giá theo các yếu tố cấu thành năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ; đánh giá theo kết quả thực hiện nhiệm vụ bao gồm kết quả về quản lý tổ chức, công chức và quản lý chuyên môn; thông qua đánh giá, xếp loại công chức định kỳ, xếp loại cuối nhiệm kỳ, tín nhiệm của HĐND quận, BTV quận ủy và mức độ hài lòng của người dân Bên cạnh đó, NCS còn nghiên cứu các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng.

Hai là, từ nghiên cứu những vấn đề lý luận nêu ở trên, NCS xây dựng các cấp độ của năng lực và thang đo năng lực để làm cơ sở cho việc khảo sát, phân tích thực trạng năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng đồng thời phân tích nguyên nhân đối với những ưu điểm, hạn chế về năng lực của đội ngũ công chức này.

Ba là, NCS đề xuất hệ thống các quan điểm và giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong bối cảnh thí điểm mô hình tổ chức CQĐT, thực hiện CCHC, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và phòng, chống dịch COVID-19 bao gồm các nhóm giải pháp về nhận thức; về thể chế đối với người đứng đầu CQCM; về công tác quản lý, sử dụng; về công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát; về môi trường làm việc cũng như giải pháp với bản thân người đứng đầu CQCM.

Kết quả nghiên cứu của NCS sẽ đóng góp một phần tư liệu tham khảo đối với việc nâng cao năng lực đối với đội ngũ những người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận của các

TP trực thuộc Trung ương nói chung và người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng nói riêng trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian đến.

Vấn đề năng lực, KNL lãnh đạo, quản lý và giải pháp nâng cao năng lực cho CBCC các cơ quan HCNN được các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước hết sức quan tâm Qua nghiên cứu tổng quan tình hình tài liệu trong và ngoài nước cho thấy có khá nhiều công trình của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước có nội dung liên quan đến năng lực; năng lực lãnh đạo, quản lý; xây dựng KNL; xây dựng, phát triển CBCC lãnh đạo, quản lý khu vực công; năng lực lãnh đạo, quản lý của công chức quản lý khu vực công; các công cụ, giải pháp để phát triển năng lực hoặc các yếu tố đảm bảo phát triển năng lực công chức lãnh đạo quản lý Các công trình, nghiên cứu ấy là những tài liệu tham khảo hết sức quan trọng, cung cấp những cơ sở lý luận và định hướng để NCS nghiên cứu về năng lực, KNL cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực.

Tuy vậy, NCS nhận thấy công trình nghiên cứu về năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận chưa nhiều và chưa có công trình nghiên cứu về nội dung này tại TP Đà Nẵng Chính quyền cấp quận với tính chất đô thị rõ nét, khác với chính quyền cấp huyện theo Luật Tổ chức CQĐP năm 2015 và từ ngày 01/7/2021,

TP Đà Nẵng cùng TP Hồ Chí Minh và Thủ đô Hà Nội thực hiện thí điểm mô hình tổ chức CQĐT.

Do đó, giải pháp nâng cao năng lực người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận vẫn còn nhiều vấn đề cần tiếp tục được nghiên cứu, phân tích, luận giải gắn với thực tiễn củaViệt Nam nói chung, TP Đà Nẵng nói riêng Qua tổng quan cũng cho thấy, có mối liên hệ chặt chẽ giữa đánh giá năng lực lãnh đạo, quản lý với hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý trong cơ quan HCNN Từ những nghiên cứu về năng lực, KNL của các học giả gợi ý cho NCS nghiên cứu khái niệm năng lực, KNL, các yếu tố cấu thành năng lực, các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực từ đó lựa chọn, đề xuất những năng lực cần thiết của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận Trên cơ sở đó,NCS dùng phương pháp khảo cứu tài liệu, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu để đánh giá cụ thể thực trạng năng lực hiện nay của người đứng đầu CQCM thuộcUBND quận tại TP Đà Nẵng và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ công chức này.

Vì vậy, đề tài “Năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại

TP Đà Nẵng” là đề tài nghiên cứu có tính mới, không bị trùng lặp với các công trình, nghiên cứu đã công bố và phù hợp định hướng phát triển đất nước giai đoạn

2021 - 2030 của Đảng, trong đó tập trung “xây dựng đội ngũ cán bộ, đảng viên,

CCVC, nhất là cán bộ cấp chiến lược, người đứng đầu có đủ phẩm chất, năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ” [116, tr.119].

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 39 2.1 Khái quát chung về người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Từ điển Tiếng Việt không nêu khái niệm CQCM mà chỉ định nghĩa khái niệm cơ quan hành chính là “cơ quan quản lý chung hay từng mặt công tác, có nhiệm vụ chấp hành luật pháp và chỉ đạo thực hiện các chủ trương, kế hoạch của Nhà nước. Các bộ, cục, sở là những cơ quan hành chính” [46, tr.208] Với định nghĩa này, nhóm chủ biên Từ điển Tiếng Việt định nghĩa sở là cơ quan hành chính như là CQCM. Giáo trình “Lịch sử HCNN Việt Nam” có nêu: “Các phòng chuyên môn trực thuộc Ủy ban hành chính cấp huyện là bộ máy giúp việc và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ủy ban hành chính cấp huyện” [16, tr.388].

Giáo trình “Hiến pháp và Luật Tổ chức bộ máy Nhà nước” xác định: “Các

CQCM tham mưu giúp UBND cùng cấp thực hiện chức năng QLNN ở địa phương, đảm bảo sự thống nhất QLNN ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND cùng cấp và theo quy định của pháp luật góp phần đảm bảo sự thống nhất quản lý của ngành hoặc lĩnh vực công tác từ Trung ương đến cơ sở” [15, tr.243].

Trong công trình “Tổng quan về lịch sử HCNN Việt Nam” do Võ Văn Tuyển và Nguyễn Thị Thu Hòa (đồng chủ biên) cho biết trong giai đoạn 1950 - 1954 “tất cả các CQCM ở mỗi cấp đều đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp thuộc ủy ban hành chính cấp mình Quan hệ giữa cơ quan hành chính cấp trên và cơ quan hành chính cấp dưới chỉ giới hạn trong phạm vi kỹ thuật” [45, tr.167] Các tác giả đánh giá việc chuyển các CQCM vào cơ cấu tổ chức của Ủy ban hành chính các cấp để thực hiện chức năng tham mưu, trực tiếp giúp Ủy ban hành chính trong các lĩnh vực là một sự thay đổi quan trọng, bảo đảm nâng cao năng lực quản lý của Ủy ban hành chính các cấp [45, tr.175].

Trịnh Văn Khánh quan niệm rằng “Phòng thuộc UBND quận có vị trí là các

CQCM được tổ chức thống nhất ở các quận, huyện, thị xã, TP thuộc tỉnh” [21, tr.37].

Tác giả Nguyễn Văn Kiều cho rằng: “Phòng chuyên môn cấp huyện là đơn vị nhỏ nhất trong cơ cấu tổ chức bộ máy HCNN, là cơ quan tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực hiện chức năng QLNN về ngành, lĩnh vực ở cấp huyện và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn theo sự phân cấp, uỷ quyền của cơ quan nhà nước cấp trên” [22, tr.35].

Nghị định số 14/2006/NĐ-CP ngày 04/02/2008 của Chính phủ quy định: CQCM thuộc UBND cấp huyện là cơ quan tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực hiện chức năng QLNN ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND cấp huyện và theo quy định của pháp luật; góp phần bảo đảm sự thống nhất quản lý của ngành hoặc lĩnh vực công tác ở địa phương CQCM thuộc UBND cấp huyện chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của UBND cấp huyện, đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của CQCM thuộc UBND cấp tỉnh [103].

Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05/5/2014 của Chính phủ quy định:

“CQCM thuộc UBND cấp huyện; thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND cấp huyện QLNN về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND cấp huyện và theo quy định của pháp luật; góp phần bảo đảm sự thống nhất quản lý của ngành hoặc lĩnh vực công tác ở địa phương” [106] Điều 9, Luật Tổ chức CQĐP quy định: “CQCM thuộc UBND được tổ chức ở cấp tỉnh, cấp huyện, là cơ quan tham mưu, giúp UBND thực hiện chức năng QLNN về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn theo sự phân cấp, ủy quyền của cơ quan nhà nước cấp trên” [133].

Mới đây nhất, Chính phủ ban hành Nghị định số 108/2020/NĐ-CP ngày 14/9/2020 [110]; Nghị định số 32/2021/NĐ-CP và Nghị định số 34/2021/NĐ-CP ngày 29/3/2021 [111],

[112] quy định chi tiết và biện pháp thi hành các nghị quyết Quốc hội về thí điểm tổ chức mô hình CQĐT tại TP Hà Nội, Đà Nẵng đã điều chỉnh nguyên tắc làm việc, mối quan hệ công tác và một số nhiệm vụ nhưng không định nghĩa về CQCM thuộc UBND quận.

Như vậy, mặc dù việc xác định về cơ quan tham mưu thuộc UBND quận có khác nhau nhưng nhiều tác giả đều thống nhất nhận định thống nhất là xem CQCM thuộc UBND là một cơ quan tham mưu, giúp UBND thực hiện chức năng QLNN về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn theo sự phân cấp, ủy quyền của cơ quan nhà nước cấp trên.

Từ những phân tích, luận giải nêu trên, theo NCS, CQCM thuộc UBND quận là cơ quan tham mưu, giúp UBND quận thực hiện chức năng QLNN về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn theo sự phân cấp, ủy quyền của cơ quan nhà nước cấp trên.

2.1.1.2 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận Điều 9, Luật Tổ chức CQĐP quy định: CQCM thuộc UBND chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của UBND, chịu sự chỉ đạo, kiểm tra về nghiệp vụ của cơ quan QLNN về ngành, lĩnh vực cấp trên Việc tổ chức CQCM phải bảo đảm phù hợp với đặc điểm nông thôn, đô thị, hải đảo và điều kiện, tình hình phát triển KT - XH của từng địa phương Điều 3, Nghị định số 37/2014/NĐ-

CP của Chính phủ [106] quy định vị trí và chức năng của CQCM thuộc UBND quận như sau: Thứ nhất, thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND quận QLNN về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của UBND quận và theo quy định của pháp luật; góp phần bảo đảm sự thống nhất quản lý của ngành hoặc lĩnh vực công tác ở địa phương Thứ hai, chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, VTVL, biên chế công chức, cơ cấu ngạch công chức và công tác của CQCM quận, đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của CQCM thuộc UBND TP trực thuộc Trung ương. Điều 4 Nghị định số 37/2014/NĐ-CP [106] và Điều 1 Nghị định số 108/2020/NĐ-CP củaChính phủ [110] quy định cụ thể về nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM thuộc UBND quận,như sau:

Thứ nhất, trình UBND, Chủ tịch UBND quận dự thảo quyết định; quy hoạch, kế hoạch phát triển trung hạn và hằng năm; chương trình, biện pháp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ CCHC nhà nước thuộc lĩnh vực QLNN được giao; dự thảo văn bản quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của CQCM thuộc UBND quận Trình Chủ tịch UBND quận dự thảo các văn bản thuộc thẩm quyền ban hành của Chủ tịch UBND quận theo phân công.

Thứ hai, tổ chức thực hiện các văn bản pháp luật, quy hoạch, kế hoạch sau khi được phê duyệt; thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về các lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý được giao; theo dõi thi hành pháp luật.

Thứ ba, giúp UBND quận thực hiện và chịu trách nhiệm về việc thẩm định, đăng ký, cấp các loại giấy phép thuộc phạm vi trách nhiệm và thẩm quyền của CQCM theo quy định của pháp luật và theo phân công của UBND quận.

Thứ tư, giúp UBND quận QLNN đối với tổ chức kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân, các hội và tổ chức phi chính phủ hoạt động trên địa bàn thuộc các lĩnh vực quản lý của CQCM.

Thứ năm, hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ về lĩnh vực quản lý của CQCM cho CBCC phường.

Người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Khái niệm “người đứng đầu” cơ quan, đơn vị chưa được “thuật ngữ hóa” trong các từ điển, nhưng qua các văn kiện của Đảng, Nhà nước và sách báo, có thể hiểu đó là những người có địa vị pháp lý cao nhất trong mỗi cơ quan, đơn vị của hệ thống chính trị; thực hiện vai trò lãnh đạo, quản lý, điều hành hoạt động của cơ quan, đơn vị đó; có nhiệm vụ và quyền hạn cao nhất đối với những hoạt động của cơ quan, đơn vị và phải chịu trách nhiệm chính về những hoạt động của cơ quan, đơn vị do chính mình quản lý, lãnh đạo [164].

Theo cách tiếp cận của các nhà khoa học, thuật ngữ người đứng đầu (cơ quan, đơn vị) được phân tích, luận giải ở nhiều góc độ khác nhau Tác giả Nguyễn Cửu Việt cho rằng:

Theo nghĩa hẹp, người đứng đầu là cá nhân (thủ trưởng) có quyền lực trong lãnh đạo, quản lý và đứng đầu chỉ huy, tổ chức một đơn vị hoặc một tổ chức nhất định để thực hiện mục tiêu lãnh đạo quản lý đã đề ra. Theo nghĩa rộng, người đứng đầu là chỉ cá nhân hoặc tập thể có quyền lực nhất định trong lãnh đạo, quản lý, gánh vác trách nhiệm nhất định và đứng đầu chỉ huy, tổ chức một đơn vị hoặc một tổ chức nhất định để thực hiện mục tiêu lãnh đạo, quản lý đã đề ra [48].

Theo tác giả Nguyễn Minh Phú, “Người đứng đầu cơ quan HCNN” là thuật ngữ dùng để chỉ thiết chế giữ vị trí pháp lý cao nhất trong cơ quan HCNN, thực hiện vai trò lãnh đạo, quản lý hoạt động của cơ quan HCNN, có nghĩa vụ và quyền hạn cao nhất đối với hoạt động của cơ quan HCNN và chịu trách nhiệm về hoạt động của cơ quan HCNN đó” [161].

Bùi Thị Ngọc Mai cho rằng “người đứng đầu” là thuật ngữ dùng để chỉ thiết chế giữ vị trí cao nhất trong tổ chức, thực hiện vai trò lãnh đạo, quản lý tổ chức [24, tr 25] Bộ Biên tậpTạp chí Cộng sản khẳng định “Người đứng đầu tổ chức, cơ quan, đơn vị, địa phương là người lãnh đạo, quản lý, chịu trách nhiệm cao nhất của tổ chức, cơ quan, đơn vị, địa phương đó” [162].

Thuật ngữ “người đứng đầu” cơ quan, đơn vị được dùng khá phổ biến trong các văn bản pháp lý, chính trị nhưng chưa được định nghĩa cụ thể như Luật CBCC

(2008), Luật Viên chức (2010), Nghị định số 159/2019/NĐ-CP ngày 01/7/2019 của Chính phủ quy định một số điều và biện pháp thi hành Luật PCTN, Quy định số 105- QĐ/TW ngày 19/12/2017 của Bộ Chính trị về phân cấp cán bộ và bổ nhiệm, giới thiệu cán bộ ứng cử; Quy định số 205-QĐ/TW ngày 23/9/2019 của Bộ Chính trị [90] Đến Quy định số 132-QĐ/TW ngày 08/3/2018, Bộ Chính trị xác định: Người đứng đầu “Là người được bầu, bổ nhiệm, phê chuẩn hoặc chỉ định giữ chức vụ cấp trưởng trong các tổ chức đảng, Nhà nước, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể CT -

XH, các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập, đơn vị lực lượng vũ trang, doanh nghiệp nhà nước” [88] Điều 1 Nghị định số 108/2020/NĐ-CP của Chính phủ quy định:

Người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận (sau đây gọi chung là trưởng phòng), là ủy viên UBND quận do HĐND quận bầu, do Chủ tịch UBND quận bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước UBND quận, Chủ tịch UBND quận và trước pháp luật về thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng và thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của ủy viên UBND quận theo quy chế làm việc và phân công của UBND quận [110].

Có thể thấy, về phương diện khoa học và văn bản QPPL, chính trị, có nhiều cách tiếp cận khái niệm người đứng đầu, nhưng đều có điểm chung là: người đứng đầu là người có vị trí cao nhất; có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất, có vai trò quyết định trong chỉ huy, điều hành các công việc thuộc chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị Từ những điểm chung đó, có thể hiểu người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị là người có vị trí cao nhất, có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất của một cơ quan, chủ trì việc thực hiện các nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị đó.

Từ các khái niệm CQCM thuộc UBND quận và người đứng đầu cơ quan, tổ chức phân tích ở trên, có thể tiếp cận khái niệm người đứng đầu CQCM thuộc

UBND quận như sau: Là người có thẩm quyền cao nhất trong một CQCM thuộc

UBND quận, đồng thời là người phải chịu trách nhiệm cao nhất đối với UBND quận, Chủ tịch UBND quận, CQCM ngành dọc thuộc UBND TP và Nhân dân về lĩnh vực chuyên môn mà mình đảm nhận.

2.1.2.2 Trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Theo Nguyễn Thái Sơn, trách nhiệm người đứng đầu các cơ quan, đơn vị, trong đó có người đứng đầu CQCM thể hiện ở những điểm chính sau đây:

Thực hiện đúng nguyên tắc tập trung dân chủ; tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách; thể hiện ở tính tiền phong gương mẫu, liêm chính, nói đi đôi với làm; thể hiện ở tính dân chủ, tinh thần tập thể trong công tác và văn hóa ứng xử các mối quan hệ của người lãnh đạo; thể hiện ở trình độ, năng lực, phẩm chất, phong cách của người lãnh đạo, có quan điểm, phương pháp làm việc khách quan, toàn diện và cụ thể… [162].

Nghị định số 37/2014/NĐ-CP của Chính phủ quy định người đứng đầu CQCM căn cứ các quy định của pháp luật và phân công của UBND cùng cấp xây dựng quy chế làm việc, chế độ thông tin báo cáo của cơ quan và chỉ đạo, kiểm tra việc thực hiện quy chế đó; chịu trách nhiệm trước UBND, Chủ tịch UBND cùng cấp về việc thực hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan mình và các công việc được UBND, Chủ tịch UBND cùng cấp phân công hoặc ủy quyền; thực hành tiết kiệm, chống lãng phí và chịu trách nhiệm khi để xảy ra tình trạng tham nhũng, lãng phí; gây thiệt hại trong tổ chức, đơn vị thuộc quyền quản lý của mình ; phối hợp với người đứng đầu CQCM, các tổ chức CT - XH cùng cấp giải quyết những vấn đề liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình [106],chịu trách nhiệm và báo cáo công tác trước UBND cùng cấp và CQCM cấp trên; khi cần thiết báo cáo công tác trước HĐND cùng cấp [15, tr.243]; thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của ủy viên UBND quận UBND quận quyết định phân cấp hoặc ủy quyền cho phòng và trưởng phòng (ủy viên UBND quận) thực hiện một hoặc một số nhiệm vụ, quyền hạn thuộc thẩm quyền của UBND quận [110] Tiếp công dân theo quy định tại Điểm d, khoản 1 Điều 4, Luật Tiếp công dân [130]; “có trách nhiệm tổ chức công tác kiểm tra việc thực hiện chính sách, pháp luật, nhiệm vụ, chương trình, kế hoạch của các cấp, các ngành, các đơn vị; kết luận và có quyết định giải quyết triệt để các vụ việc khiếu nại, tố cáo, phản ánh, kiến nghị ngay tại cơ sở” [156]; rà soát, sửa đổi, bổ sung hoặc xây dựng mới quy chế dân chủ trong hoạt động của đơn vị

[94] Tham gia ý kiến với cơ quan chủ trì soạn thảo văn bản, đề án khi có những vấn đề liên quan đến chức năng, thẩm quyền, lĩnh vực quản lý của cơ quan, đơn vị mình

Những vấn đề chung về năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

“Năng lực”, theo gốc từ tiếng La-tinh là Capacitas; tiếng Anh là Capacity hoặc Ability - nghĩa là khả năng làm việc Mặc dù, được sử dụng nhiều trên các sách báo, nhưng quan niệm về năng lực còn khác nhau do xuất phát từ nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau. Khái niệm năng lực xuất hiện năm 1973 trong bài thuyết trình của David C McClelland về

“kiểm tra năng lực hơn là sự thông minh” David C McClelland cho rằng cách thức kiểm tra truyền thống dựa trên thái độ và sự thông minh là chưa đủ mà cần kiểm tra năng lực.

Từ đó, năng lực được tiếp cận trên cơ sở tổng hợp các yếu tố cần thiết để hoàn thành một công việc được giao [17, tr.40].

Kể từ cuối thế kỷ XX, có 3 hướng nghiên cứu chính về năng lực Hướng thứ nhất là theo cách tiếp cận hành vi, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc quan sát những người thực thi công việc hiệu quả và thành công nhằm xác định những điểm khác nhau giữa họ với những người cộng sự ít thành công hơn Các học giả tiêu biểu cho hướng này như David

C McClelland (1973); Spencer (1993); Gonczi (1994) … Hướng thứ hai là theo cách tiếp cận chung nhằm xác định những khả năng phổ biến để giải thích sự đa dạng trong công việc Học giả tiêu biểu nhất cho hướng này là Hager (1988) đã nhấn mạnh hai đặc điểm quan trọng của năng lực chung, đó là: Thứ nhất, chúng phục vụ để hướng sự chú ý vào những cách tiếp cận rộng hơn về năng lực; hướng thứ hai, chúng nhạy cảm với việc khiến bối cảnh thay đổi Hướng thứ ba là theo cách tiếp cận nhận thức, năng lực bao gồm tất cả các nguồn lực tinh thần của cá nhân được sử dụng để làm chủ công việc, tiếp thu kiến thức và đạt được kết quả tốt [141, tr.8, 9].

Năm 1992, Boam và Sparrow định nghĩa “năng lực là một tập hợp các biểu hiện hành vi gắn với một vị trí công việc để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó ở mức độ thành thạo” [30, tr.15] Đến năm 1993, Spencer đưa ra định nghĩa

“năng lực là khả năng một cá nhân thực thi được những yêu cầu kỹ năng bắt buộc đối với một công việc cụ thể” [30, tr.15,16].

Như vậy, các quan niệm này đều nhìn nhận năng lực là sự tổng hợp các yếu tố cần thiết để hoàn thành công việc cụ thể nào đó nhưng chưa chỉ rõ đó là các yếu tố cụ thể nào Theo Parry (1996), năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động ĐTBD [30, tr.17]. Theo Cục Quản lý nhân sự của Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với nhưng người khác Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt được cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau [42, tr.41]. Đơn giản hơn đó là quan niệm của McLean (2006) khi cho rằng năng lực được hiểu vắn tắt gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ [30, tr.16].

Như vậy, dù các học giả trên thế giới đưa ra những định nghĩa khác nhau về năng lực, nhưng có thể thấy các quan niệm đều thống nhất khi cho rằng năng lực là khả năng thực hiện một công việc hiệu quả; bên cạnh các yếu tố chủ yếu là kiến thức, kỹ năng thì còn bao gồm những phẩm chất và tố chất bên trong con người. Ở Việt Nam, theo Từ điển Tiếng Việt, “Năng lực là phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao” [46, tr.639].

Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011) định nghĩa: “Năng lực là đặc điểm của cá nhân thể hiện mức độ thông thạo - tức là có thể thực hiện một cách thành thục và chắc chắn - một hay một số dạng hoạt động nào đó” [18].

Theo sách Thuật ngữ hành chính, năng lực là “khả năng về thể chất và trí tuệ của cá nhân con người hoặc khả năng của tập thể có tổ chức tự tạo lập và thực hiện được các hành vi xử sự của mình trong các quan hệ xã hội, nhằm thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ do mình đề ra hoặc do Nhà nước hay chủ thể khác ấn định với kết quả tốt nhất” [47] Ở góc độ tâm lý, tác giả Nguyễn Thị Vân Hương cho rằng “Năng lực là tổ hợp những thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạt động đó” [20, tr.68].

Theo Lê Quân, năng lực “là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của một cá nhân được thể hiện thông qua những hành vi cụ thể nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm, phụ trách” [30, tr.17,18] Phạm Đức Toàn quan niệm “năng lực của cá nhân là tổng hợp những kiến thức, kỹ năng, thái độ cho phép một cá nhân thực hiện các hoạt động gắn với nhiệm vụ của mình ở một cấp độ hiệu suất nhất định” [42, tr.51].

Như vậy, dù cách diễn đạt khác nhau, song những quan niệm của các nhà nghiên cứu ở Việt Nam và thế giới đều thống nhất năng lực được xem như một yêu cầu quan trọng và thiết yếu để một cá nhân đảm nhận công việc nhất định và nó là sự tổng hợp kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một cá nhân để thực hiện những hành vi cần thiết nhằm hoàn thành công việc được giao.

Có nhiều cách tiếp cận trong nghiên cứu về năng lực và ứng dụng năng lực trong thực tiễn. Mỗi cách tiếp cận xem xét năng lực ở các khía cạnh khác nhau Nếu cách tiếp cận tâm lý khác biệt nhấn mạnh tới đặc điểm của cá nhân/ người lao động thì cách tiếp cận khoa học quản lý nhấn mạnh đến công việc và các yêu cầu để đáp ứng được công việc đó Do có nhiều cách tiếp cận về năng lực nên cũng có đa dạng cách tiếp cận về khái niệm năng lực [8, tr.11-15].

Tiếp cận theo định hướng người lao động, năng lực là những đặc điểm của một cá nhân ẩn giấu đằng sau hiệu suất và hành vi hiệu quả trong công việc Các đặc điểm này có thể nhóm thành một số nhóm thông thường gồm: kiến thức, kỹ năng, khả năng và năng khiếu, thái độ [7, tr.19].

Tiếp cận năng lực theo định hướng công việc, lấy công việc làm trọng tâm để xác định năng lực Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ năng lực được dùng để xác định các hoạt động thành thạo, bao gồm một loạt đặc điểm cần thiết để thực hiện một công việc nhất định. Các lĩnh vực năng lực được xác định dựa trên phân tích chức năng được thực hiện thông qua chia nhỏ các nhiệm vụ thành các lĩnh vực [7, tr.19-20].

Tiếp cận tổng hợp về năng lực cho rằng năng lực được tiếp cận trên cơ sở tổng hợp các yếu tố cần thiết để hoàn thành một công việc được giao Theo đó, năng lực không chỉ bao gồm kiến thức, kỹ năng mà còn bao gồm cả thái độ, đặc điểm cá nhân [8, tr.14].

Các tiêu chí đánh giá năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

2.3.1 Tiêu chí đánh giá theo các yếu tố cấu thành năng lực

Như trên đã luận giải, các yếu tố cấu thành năng lực gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ.

Vì vậy, muốn đánh giá năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận thông qua các yếu tố cấu thành năng lực, tức là đánh giá về kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ.

Theo nghiên cứu của nhóm tác giả do Nguyễn Thị Hồng Hải chủ biên thì

“kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ để tiếp cận công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao” [8, tr.17-18] Người đứng đầu CQCM cần các kiến thức như đã nêu ở trên và cần phải có tri thức toàn diện và phong phú, phông văn hóa rộng, có đầy đủ kiến thức về lãnh đạo, quản lý và am hiểu sâu chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách Từ sự phân tích đó, kiến thức của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận bao gồm: a) Kiến thức cơ bản

Các kiến thức về chính trị, pháp luật, khoa học tổ chức quản lý, tâm lý, xã hội, VHCS, đạo đức công vụ, QLNN, quốc phòng - an ninh, quản lý tài chính, tin học, ngoại ngữ là những kiến thức cơ bản mà người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận phải có Các kiến thức này khi được chuẩn hóa sẽ được đo lường cụ thể thông qua trình độ học vấn, qua ĐTBD và phải có được văn bằng, chứng chỉ phản ánh trình độ trong hệ thống giáo dục quốc dân được cơ quan có thẩm quyền công nhận như: Có bằng đại học trở lên; có bằng tốt nghiệp trung cấp LLCT hoặc tương đương; đã giữ ngạch chuyên viên hoặc tương đương trở lên; có chứng chỉ bồi dưỡng kiến thức QLNN đối với lãnh đạo, quản lý cấp phòng và tương đương trở lên; có trình độ tin học, ngoại ngữ theo quy định của Bộ GD và ĐT, Bộ TT và TT và yêu cầu của địa phương nơi công chức công tác; có chứng chỉ bồi dưỡng về quốc phòng - an ninh. b) Kiến thức chuyên ngành

Người đứng đầu CQCM phải có kiến thức chuyên ngành liên quan đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị Kiến thức này để họ hoàn thành công việc được giao theo mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã được xác định Nhóm kiến thức này biểu hiện thông qua văn bằng của hệ thống giáo dục quốc dân như đại học, thạc sĩ, tiến sĩ nhưng gắn với một chuyên ngành đào tạo phù hợp với KNL, VTVL đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt Căn cứ một số văn bản của các bộ quy định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của giám đốc sở, từ thực tiễn của một số địa phương của TP Đà Nẵng (xem Bảng 3.8 Phụ lục 3) và qua khảo sát xã hội học, NCS đề xuất về yêu cầu kiến thức chuyên ngành của người đứng đầu các CQCM thuộc UBND quận như sau:

Bảng 2.1: Bảng mô tả yêu cầu kiến thức chuyên ngành của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận

TT Chức danh Yêu cầu về trình độ đào tạo chuyên ngành

I Khối nội chính - tổng hợp

Có trình độ đại học trở lên một trong các chuyên ngành: nội vụ, hành chính, luật, quản lý công, tôn giáo, công tác xã hội

Có trình độ đại học luật trở lên

Có trình độ đại học trở lên các chuyên ngành: luật, kinh tế, kế toán, kiểm toán trở lên

Chánh Văn phòng UBND quận

Có trình độ đại học trở lên một trong các chuyên ngành: hành chính, luật, khoa học xã hội và nhân văn, quản lý công, quản trị văn phòng

Có trình độ đại học về các ngành kỹ thuật công nghiệp, kinh tế, thương mại, nông nghiệp trở lên

Có trình độ đại học chuyên ngành tài chính, kinh tế, kế toán, kiểm toán, quản lý dự án, quản trị kinh doanh trở lên

Có trình độ đại học một trong các chuyên ngành: xây dựng, kiến trúc, quy hoạch xây dựng, vật liệu xây dựng, máy xây dựng, kinh tế xây dựng, hạ tầng kỹ thuật và môi trường đô thị; giao thông vận tải

Có trình độ đại học về lĩnh vực TN và MT, xây dựng, luật trở lên

Có trình độ đại học sư phạm, quản lý giáo dục trở lên.

Có trình độ đại học một trong các chuyên ngành văn hóa, thể thao, du lịch, lịch sử, bưu chính, viễn thông, CNTT, báo chí, xuất bản trở lên.

Có trình độ đại học một trong các chuyên ngành luật, kinh tế; lao động; công tác xã hội; dich vụ xã hội, bảo hiểm xã hội, chính sách công.

Có trình độ đại học một trong các chuyên ngành về y, dược, y tế công cộng, quản lý y tế; ưu tiên người có tốt nghiệp chuyên ngành y.

Do chức năng, nhiệm vụ của từng CQCM khác nhau, do vậy yêu cầu về kiến thức quản lý chuyên ngành cũng có sự khác nhau, qua khảo sát xã hội học đối với khách thể nghiên cứu, NCS đề xuất như sau:

Bảng 2.2: Bảng mô tả yêu cầu về kiến thức quản lý chuyên ngành của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận

TT Chức danh Yêu cầu về kiến thức quản lý chuyên ngành

I Khối nội chính - tổng hợp

- Có kiến thức chung về công tác văn thư, lưu trữ; TĐ - KT; tôn giáo, CCHC, công tác thanh niên.

- Am hiểu các quy định về quản lý tổ chức, bộ máy; quản lý, sử dụng biên chế công chức, số lượng người làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập.

- Am hiểu các quy định về quản lý VTVL, KNL, tiêu chuẩn chức danh CCVC.

- Am hiểu các quy định về đánh giá, tuyển dụng; quản lý, sử dụng; ĐTBD, điều động, luân chuyển, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với CBCCVC; CBCC và những người hoạt động không chuyên trách phường.

- Am hiểu các quy định về tổ chức CQĐP (bầu cử đại biểu Quốc hội, HĐND các cấp; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch, PCT, ủy viên UBND quận, phường).

Tư pháp - Có kiến thức chuyên sâu về pháp luật, đặc biệt trong lĩnh vực công tác tư pháp.

- Am hiểu các quy định về kiểm soát TTHC, trợ giúp pháp lý; quy định về quản lý hộ tịch, chứng thực, nuôi con nuôi, bồi thường nhà nước; quy định về xử lý vi phạm hành chính.

- Am hiểu quy định pháp luật về các lĩnh vực được giao phụ trách.

- Am hiểu kiến thức pháp luật và nghiệp vụ công tác thanh tra.

- Am hiểu chính sách, pháp luật, nhiệm vụ của đơn vị thuộc UBND quận; kiến thức pháp luật và quy trình, nghiệp vụ tiếp dân, giải quyết khiếu nại, tố cáo.

- Am hiểu các quy định, pháp luật về PCTN.

4 Chánh Văn phòng UBND quận

- Có kiến thức, am hiểu kỹ năng, nghiệp vụ hành chính văn phòng, lễ tân đối ngoại.

- Có năng lực tổng hợp, thông tin báo cáo định kỳ, đột xuất; biên tập, hoàn chỉnh các dự thảo văn bản được giao.

- Kiến thức về hoạt động của trang thông tin điện tử của quận; kết nối hệ thống CNTT.

- Am hiểu về tình hình phát triển kinh tế, ngành kinh tế chính tại địa phương; về sở hữu trí tuệ.

- Có năng lực đọc, thẩm định hồ sơ đăng ký kinh doanh.

- Có kiến thức về khoa học công nghệ, hiểu biết về bức xạ, phóng xạ và an toàn hạt nhân.

- Có kiến thức về hoạt động điện lực và an toàn điện năng; về sâu bệnh, dịch bệnh liên quan đến cây trồng.

- Am hiểu về nghiệp vụ kế toán và chế độ kế toán các cơ quan hành chính, sự nghiệp; về giá và các hoạt động liên quan đến giá trên thị trường tại địa phương.

- Có khả năng đọc, thẩm định quyết toán thu, chi ngân sách; quyết toán dự án đầu tư xây dựng cơ bản.

- Kiến thức lập quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất tại địa phương.

- Am hiểu các quy định về quản lý đất đai như cho thuê đất, giao đất, thu hồi đất; về đa dạng sinh học và sinh vật ngoại lai.

- Am hiểu về biến đổi khí hậu và các xu hướng, phương pháp giảm nhẹ tác động của biến đổi khí hậu; về nguồn nước, tài nguyên nước, biển và hải đảo; về khoáng sản và tài nguyên khoáng sản.

- Am hiểu về vật liệu xây dựng và thị trường vật liệu xây dựng; về cây xanh đô thị; về quy hoạch, kiến trúc và mốc, chỉ giới xây dựng; về thoát nước và các vấn đề liên quan đến thoát nước đô thị.

- Có kiến thức thẩm mỹ về quy hoạch, kiến trúc công trình.

GD và ĐT - Am hiểu các quy định liên quan đến lĩnh vực GD và ĐT

- Có kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ về sư phạm.

- Am hiểu các quy định về tổ chức, hoạt động chuyên môn của các trường học công lập thuộc UBND quận.

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

2.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về thể chế đối với người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Thể chế về người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận có vai trò quan trọng trong việc quản lý và xây dựng đội ngũ công chức này trong sạch, vững mạnh, chuyên nghiệp đồng thời là cơ sở pháp lý để họ thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao Hệ thống các văn bản về quản lý người đứng đầu CQCM chính là công cụ để các cơ quan được giao thẩm quyền quản lý triển khai việc tổ chức, quản lý đội ngũ công chức này theo quy định những nội dung liên quan đến quản lý công chức, bao gồm: luật, pháp lệnh, nghị định, thông tư Sự hoàn thiện thể chế về người đứng đầu CQCM thể hiện ở các khía cạnh sau:

2.4.1.1 Quy định về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của CQCM thuộc UBND quận là một trong những nhân tố khách quan ảnh hưởng đến năng lực của người đứng đầu Vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, cụ thể, không bị chồng chéo sẽ giúp người đứng đầu CQCM chủ động tham mưu, tổ chức, hướng dẫn triển khai thực hiện và thể hiện năng lực của mình.

2.4.1.2 Quy định về vị trí việc làm, khung năng lực và tiêu chuẩn chức danh người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Thứ nhất, VTVL, KNL của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận được xây dựng khoa học là căn cứ để cấp có thẩm quyền đánh giá kết quả công tác dựa trên số lượng, chất lượng, tiến độ hoàn thành công việc; quy hoạch, cử đội ngũ công chức này tham gia các chương trình ĐTBD theo đúng yêu cầu công việc.

Thứ hai, quy định về tiêu chuẩn chức danh đối người đứng đầu CQCM thuộc

UBND quận để làm căn cứ cho việc điều động, bổ nhiệm, luân chuyển, miễn nhiệm. Hiện nay mới có Bộ GD và ĐT quy định tiêu chuẩn chức danh trưởng phòng, phó trưởng phòng Phòng GD và ĐT thuộc UBND cấp huyện [92] UBND TP Đà Nẵng đã ban hành tiêu chuẩn chung chức danh trưởng, phó phòng và tương đương thuộc UBND quận, huyện [150, 152, 153] Do vậy, việc tiếp tục hoàn thiện quy định cụ thể về tiêu chuẩn chức danh góp phần nâng cao năng lực đối với người đứng đầu CQCM.

2.4.2 Nhóm yếu tố về quản lý, sử dụng người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

2.4.2.1 Đánh giá; quy hoạch; sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng; điều động, luân chuyển, bổ nhiệm

Thứ nhất, công tác đánh giá người đứng đầu CQCM là cơ sở khách quan, khoa học cho việc quy hoạch, bố trí, sử dụng, ĐTBD, điều động, luân chuyển, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, bỏ phiếu tín nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với họ.

Thứ hai, công tác quy hoạch là việc phát hiện sớm nguồn cán bộ có đức, có tài, có triển vọng về khả năng lãnh đạo, quản lý để có kế hoạch ĐTBD, tạo nguồn chức danh người đứng đầuCQCM, đáp ứng nhiệm vụ chính trị trước mắt và lâu dài của các địa phương [83] Việc quy hoạch ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển năng lực của đội ngũ công chức này vì đây là khâu đầu tiên, trọng yếu, thường xuyên, quan trọng để tạo nguồn trước mắt cũng như lâu dài, gắn với công tác đánh giá, ĐTBD, luân chuyển, bổ nhiệm.

Thứ ba, bố trí, sử dụng người đứng đầu CQCM đúng VTVL, KNL, sở trường và nguyện vọng sẽ tạo động lực, sự tận tâm cống hiến, phát huy tối đa năng lực, tạo hiệu quả làm việc cao nhất của đội ngũ công chức này.

Thứ tư, công tác ĐTBD là hoạt động góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả thực thi công vụ cho người đứng đầu CQCM thông qua việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ và giúp các đơn vị sử dụng có hiệu quả tối đa sức lao động và có kế hoạch tái đầu tư sức lao động. Hoạt động này giúp họ hiểu rõ bản chất công việc, nghề nghiệp và nâng cao khả năng thích ứng đối với công việc trong tương lai.

Thứ năm, việc điều động, luân chuyển đối với người đứng đầu CQCM đến vị trí mới nhằm rèn luyện trong thực tiễn và đào tạo nâng cao năng lực để tiếp tục quy hoạch và xem xét bổ nhiệm giữ chức vụ cao hơn “Thông qua việc chuyển đổi vị trí công tác sẽ tạo cơ hội cho công chức làm việc bên ngoài tổ chức quen thuộc của họ, phát triển những hiểu biết mới và xây dựng các kỹ năng mới, cung cấp cái nhìn toàn diện hơn cho công chức từ thực tiễn công tác đa dạng” [167].

Thứ sáu, việc bổ nhiệm người đứng đầu từng CQCM phải căn cứ quy định của

KNL, tiêu chuẩn chức danh và quy trình đã được quy định do vậy tác động trực tiếp đến năng lực của họ.

2.4.2.2 Thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý Để đổi mới công tác cán bộ, Trung ương đã có chủ trương thí điểm thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý [95] Tuy thực hiện thí điểm song theo đánh giá của các chuyên gia cũng như các ứng viên tham dự thi tuyển, cách làm này tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, trao cơ hội phát triển như nhau cho những người đủ tiêu chuẩn chức danh; từng bước đổi mới quy trình bổ nhiệm cán bộ; góp phần phát hiện kịp thời và chọn đúng người có đức, có tài.

2.4.2.3 Chính sách tiền lương, tôn vinh, khen thưởng

Thứ nhất, tiền lương có vai trò quan trọng đối với công chức quản lý Nếu tiền lương không đảm bảo được cuộc sống cho bản thân và gia đình thì họ phải chia sẻ thời gian để làm những công việc khác để tăng thêm thu nhập nên ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực làm việc và kết quả thực hiện công việc.

Thứ hai, TĐ - KT tạo động lực làm việc của đội ngũ công chức, từ đó giúp phát huy năng lực của họ Theo đó, thi đua là động lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ; là cơ sở để khen thưởng Khen thưởng là thước đo đánh giá kết quả thi đua và là nhân tố thúc đẩy phong trào thi đua Qua đó, cá nhân được khen thưởng sẽ phát huy tính tích cực trong công việc được giao “Ai cũng thích được khen Hãy gieo vào lòng người niềm tin vào khả năng, sự cố gắng và những thành tích của họ” [20, tr.62] Càng ở vị trí lãnh đạo quan trọng thì nhu cầu này càng cần được thỏa mãn Tôn vinh là phương pháp TĐ - KT trực tiếp tác động đến năng lực của cá nhân Khi được tôn vinh, vị thế được khẳng định, hình ảnh, vai trò được tập thể đón nhận thì họ sẽ không ngừng nỗ lực để giữ vững hình ảnh, nêu cao tinh thần trách nhiệm để thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao.

2.4.2.4 Công tác kiểm tra, thanh tra, giám sát

Người đứng đầu CQCM chịu sự kiểm tra, thanh tra, giám sát trong việc chấp hành Cương lĩnh chính trị, Điều lệ Đảng, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước; quy định của cơ quan công tác và nơi cư trú Chủ thể kiểm tra, giám sát là BTV, UBKT quận ủy; Mặt trận, các đoàn thể CT - XH; cấp ủy nơi công tác, cư trú, cơ quan báo chí và Nhân dân Chủ thể thanh tra là Thanh tra của sở chuyên ngành và Thanh tra quận Việc kiểm tra, thanh tra, giám sát sẽ tác động đến năng lực của đội ngũ công chức này trong tham mưu, quản lý, tổ chức thực hiện và phối hợp công tác; góp phần khắc phục các hạn chế, vi phạm trong hoạt động quản lý.

2.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố liên quan đến thực thi công vụ, vừa là nơi người đứng đầu CQCM thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được pháp luật quy định, vừa là yếu tố quan trọng tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của mình.

2.4.3.1 Điều kiện kinh tế - xã hội Đây là môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của người đứng đầu CQCM, cụ thể, đối với những địa phương có điều kiện KT - XH phát triển thì đòi hỏi năng lực của người đứng đầu CQCM phải thích ứng với sự thay đổi mới, để có những tham mưu phù hợp Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 không chỉ đòi hỏi vốn, công nghệ, tài nguyên mà còn yêu cầu nguồn nhân lực có trình độ cao, có khả năng thích ứng nhanh và kịp thời với những biến đổi của khoa học - công nghệ Do vậy, người đứng đầu CQCM phải tự nâng cao năng lực về ngoại ngữ, tin học, tiến bộ khoa học công nghệ để đáp ứng yêu cầu quản lý ngày càng cao.

2.4.3.2 Đặc thù quản lý nhà nước đối với đô thị

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 84 3.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội của thành phố và có ảnh hưởng của các điều kiện này đến năng lực của người đứng đầu cơ

Đặc điểm về tự nhiên và kinh tế - xã hội

TP Đà Nẵng có diện tích tự nhiên là 1.255,53 km 2 ; gồm 6 quận nội thành, 2 huyện Hòa Vang và Hoàng Sa; trong đó, diện tích các quận nội thành chiếm 213,05 km 2 (17%) và các huyện ngoại thành chiếm 1.042,48km 2 (83%) Tổng dân số TP là

1.134.310 người (thống kê 2019); trong đó dân cư đô thị chiếm 87,16%, tỷ lệ quận cao nhất trong số các TP trực thuộc Trung ương nhưng có số đơn vị hành chính cấp xã thuộc loại ít nhất của cả nước, với 11 xã/ 56 xã, phường Đà Nẵng ở trung độ của đất nước, trên trục giao thông Bắc - Nam về đường bộ, đường sắt, đường biển và đường hàng không, là một trong những cửa ngõ quan trọng ra biển của Tây Nguyên và các nước Lào, Campuchia, Thái Lan, Myanma đến các nước vùng Đông Bắc Á thông qua Hành lang kinh tế Đông Tây với điểm kết thúc là Cảng biển Tiên

Sa Trên một trong những tuyến đường biển và đường hàng không quốc tế, TP Đà Nẵng có vị trí địa lý đặc biệt thuận lợi cho sự phát triển.

3.1.1.2 Đặc điểm về kinh tế - xã hội

Tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP), giá so sánh năm 2010 ước tăng bình quân 4%/năm.Năm 2020, GRDP bình quân đầu người ước đạt 3.693 USD Cơ cấu GRDP đến năm 2020 ước đạt: Dịch vụ 65%; công nghiệp - xây dựng 22,3%; nông nghiệp 2,3% Giá trị tăng thêm khu vực dịch vụ ước tăng 4,7%; công nghiệp - xây dựng ước tăng 2,4%; nông nghiệp ước tăng 3,2%/năm Kim ngạch xuất khẩu hàng hóa ước tăng 7,8%/năm Tổng thu ngân sách nhà nước tăng 5,5%/năm Tổng vốn đầu tư phát triển tăng 3,7% Năm 2020, giảm tỷ suất sinh ước đạt 0,12% Tỷ lệ hộ nghèo còn sức lao động theo chuẩn TP đến cuối năm 2020 giảm còn 2,04% Tỷ lệ dân cư thành thị sử dụng nước sạch đạt 100%; tỷ lệ dân cư nông thôn sử dụng nước hợp vệ sinh đạt 98%; tỷ lệ chất rắn ở đô thị được thu gom đạt 95% [115, tr.12-14] Từ năm 2010 đến nay, Đà Nẵng luôn đứng thứ vị trí thứ 1 chỉ số sẵn sàng ứng dụng CNTT (ICT index) Từ năm 2016 trở về trước, Đà Nẵng luôn giữ vị trí quán quân về chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) 4 năm liền và chỉ số CCHC (Par Index) 5 năm liền Từ năm 2017 đến nay do nhiều nguyên nhân nên vị trí xếp hạng các chỉ số nêu trên có tụt giảm nhưng vẫn trong tốp đầu của cả nước Trong 3 năm, từ 2017 - 2019, chỉ số hài lòng của người dân, tổ chức đối với sự phục vụ của cơ quan HCNN (SIPAS) của Đà Nẵng cao hơn giá trị trung bình của cả nước (xem Bảng 3.1 Phụ lục 3).

Sự tăng trưởng kinh tế của TP Đà Nẵng trong những năm gần đây đạt ở mức cao so với cả nước, tăng liên tục và ổn định, cùng với đó hạ tầng cơ sở được hoàn thiện, các chính sách an sinh xã hội đạt kết quả tích cực, góp phần cải thiện rõ rệt đời sống vật chất, tinh thần của Nhân dân; quốc phòng - an ninh được giữ vững Những kết quả đạt được này là một trong những minh chứng về năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý các cấp của TP Đà Nẵng đồng thời cũng là yếu tố đòi hỏi năng lực tương ứng đối với người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận trong quản lý, điều hành.

Dân số TP Đà Nẵng đến ngày 01/4/2019 là 1.134.310 người, trong đó 558.982 nam và 575.328 nữ, người dưới 15 tuổi chiếm 24,06%, từ 16- 59 tuổi chiếm 67,74%, trên 60 tuổi chiếm 8,2%, tuổi trung bình dân số là 30 tuổi Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc đã qua đào tạo của Đà Nẵng gần gấp đôi so với bình quân cả nước (năm 2017 là 39%; toàn quốc là 21,4%) [77, tr.275].

Ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và kinh tế - xã hội đến năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Điều kiện KT - XH là môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận Những địa phương có điều kiện KT

- XH phát triển đòi hỏi năng lực của người đứng đầu phải thích ứng với sự thay đổi,việc tham mưu phải kịp thời và phù hợp với tình hình mới Công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 không chỉ đòi hỏi vốn, công nghệ, tài nguyên mà còn yêu cầu nguồn nhân lực có trình độ cao, có khả năng thích ứng nhanh và kịp thời của đội ngũ công chức quản lý Với chức năng tham mưu UBND quận về QLNN trên các lĩnh vực thì người đứng đầu phải tự nâng cao kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, tin học, về tư duy, tầm nhìn lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu quản lý ngày càng cao.

Qua thực tiễn phát triển của thế giới cũng như ở Việt Nam cho thấy ở đâu trình độ dân trí của Nhân dân được nâng cao, dân chủ được phát huy sâu rộng thì nền hành chính ở nơi đó hiện đại, minh bạch, mang tính phục vụ Muốn vậy, năng lực của người đứng đầu phải thay đổi, thích ứng phù hợp với nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công dân, tổ chức.

Sự đa dạng, phức tạp của các hoạt động KT - XH và nhu cầu, trình độ dân trí ngày càng cao của cộng đồng dân cư ở đô thị chi phối trực tiếp nội dung QLNN, phương thức điều hành của bộ máy CQĐT Bên cạnh đó, việc QLNN ở đô thị rất phức tạp do đây là nơi tập trung dân cư, mật độ dân số cao và các thành phần dân cư khác nhau Đặc biệt, việc QLNN về an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, giao thông, điện, nước, nhà ở, xây dựng, môi trường… ở đô thị luôn là vấn đề bức xúc hằng ngày và phức tạp Đặc biệt, trong bối cảnh đại dịch COVID-19 đang ảnh hưởng nghiêm trọng đến phát triển KT- XH Cùng với Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng đang thực hiện thí điểm mô hình tổ chức CQĐT theo chủ trương của Quốc hội

[137] và Chính phủ [112] Từ ngày 01/7/2021, TP Đà Nẵng không tổ chức HĐND quận, phường Thực tế đó đòi hỏi tổ chức bộ máy CQĐT phải tinh gọn, được phân cấp, ủy quyền đủ mạnh để đảm bảo cho việc QLNN và cung ứng dịch vụ công được thực hiện nhanh nhạy,thông suốt Theo đó, đòi hỏi năng lực lãnh đạo, quản lý của người đứng đầu CQCM phải nhạy bén, chuyên nghiệp, hiệu quả.

Thực trạng nhóm yếu tố thuộc về thể chế đối với người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

3.2.1 Thực trạng nhóm yếu tố thuộc về thể chế đối với người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

3.2.1.1 Quy định về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Hệ thống các văn bản quy định về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của người đứng đầu CQCM được ban hành tương đối đầy đủ gồm: Luật Tổ chức CQĐP, Luật PCTN; Luật Lưu trữ, Luật Tiếp công dân, Nghị quyết số 119/2020/QH14 ngày 19/6/2020 của Quốc hội [137]; Nghị định số 157/2007/NĐ- CP ngày 27/10/2007 của Chính phủ Quy định chế độ trách nhiệm đối với người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị của Nhà nước trong thi hành nhiệm vụ, công vụ; Nghị định số 90/2013/NĐ-CP ngày 08/8/2013 của Chính phủ quy định trách nhiệm giải trình của cơ quan nhà nước trong việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao; Nghị định số 37/2014/NĐ-CP [106], Nghị định số 108/2020/NĐ-CP [110] và một số văn bản khác Căn cứ các văn bản nêu trên và quy định của các bộ chuyên ngành, UBND TP đã kịp thời có văn bản chỉ đạo UBND các quận xây dựng quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể và ban hành quy chế làm việc, bố trí biên chế công chức của từng CQCM thuộc UBND quận Khi có nhiệm vụ phát sinh hoặc phân cấp, ủy quyền, UBND các quận kịp thời bổ sung nhiệm vụ cho các CQCM Triển khai thí điểm mô hình CQĐT, UBND TP Đà Nẵng ban hành quy định về số lượng, tên gọi các CQCM và Quy chế làm việc mẫu của UBND quận [156].

Kết quả khảo sát cho thấy có 87,3% ý kiến người được hỏi đánh giá việc quy định chức năng, nhiệm vụ của CQCM thuộc UBND quận hiện nay là “tốt” và có 54,5% ý kiến đánh giá nhân tố này “ảnh hưởng tích cực” đến năng lực của người đứng đầu CQCM (xem Bảng

3.2.1.2 Quy định về vị trí việc làm, khung năng lực và tiêu chuẩn chức danh người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Căn cứ quy định của Chính phủ [104], UBND TP Đà Nẵng phê duyệt KNL đối với công chức và chức danh lãnh đạo, quản lý Theo hướng dẫn của Sở Nội vụ

TP Đà Nẵng thì KNL công chức mô tả 5 cấp độ năng lực, trong đó, người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận được mô tả ở cấp độ 3, cụ thể như sau: “Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao ở tầm xác định kế hoạch, chương trình của phòng hoặc mảng chuyên môn phụ trách và có thể hỗ trợ, hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này” KNL đối với người đứng đầu CQCM xây dựng ở 03 vị trí: Chánh Văn phòng UBND, Chánh Thanh tra và trưởng phòng gồm

4 nhóm: Số năm kinh nghiệm; trình độ chuyên môn; năng lực, kỹ năng; năng lực chung và lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, việc mô tả cấp độ của từng năng lực, có quận (từ mức độ 1-

5), có quận còn lại (từ 2-5) số năm kinh nghiệm (5 hoặc 10 năm) giữa các quận có sự khác nhau trong cùng một VTVL hoặc tuy trong cùng một quận nhưng mô tả cấp độ, số năm kinh nghiệm cũng có sự khác nhau giữa 3 nhóm VTVL (xem Bảng 3.2 - 3.9) UBND các quận đã trình UBND TP phê duyệt Đề án VTVL (tỷ lệ của cả nước là 95,45%), trong đó có vị trí trưởng phòng thuộc UBND quận (ngạch chuyên viên); vị trí Chánh Văn phòng UBND quận (ngạch chuyên viên) và trị trí Chánh Thanh tra quận (ngạch thanh tra viên) [144-149] (xem Bảng 3.10 - 3.15) Hiện nay, UBND các quận đang chuẩn bị rà soát, điều chỉnh Đề án VTLV theo Nghị định số 62/2020/NĐ-CP ngày 01/6/2020 của Chính phủ [108].

Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cán bộ lãnh đạo, quản lý do BTV Thành ủy Đà Nẵng ban hành [139], năm 2017, UBND TP Đà Nẵng ban hành tiêu chuẩn chức danh trưởng phòng thuộc UBND các quận, huyện [150] và đến năm 2019, tiếp tục điều chỉnh, bổ sung tiêu chuẩn chức danh này [152, 153] Theo đó UBND TP Đà Nẵng quy định tiêu chuẩn về LLCT; về đạo đức, lối sống, ý thức tổ chức kỷ luật; về năng lực và uy tín; về sức khỏe, độ tuổi và kinh nghiệm lãnh đạo, kinh nghiệm công tác và tiêu chuẩn chung về trình độ chuyên môn, QLNN, LLCT, tin học, ngoại ngữ.

Việc hoàn thiện các văn bản pháp luật về tiêu chuẩn chức danh đối với người đứng đầu CQCM góp phần thực hiện công tác quy hoạch, ĐTBD, bổ nhiệm từ đó nâng cao năng lực cho đội ngũ công chức này Theo kết quả khảo sát có ý kiến được hỏi về văn bản pháp luật về người đứng đầu CQCM cho rằng ở mức độ “rất hoàn thiện” chiếm 5%; mức độ “hoàn thiện”, chiếm 76,5%; mức độ “chưa hoàn thiện” chiếm 18,5% (xem Bảng 2.13 Phụ lục 2).

Thực trạng nhóm yếu tố thuộc về công tác quản lý, sử dụng người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

3.2.2.1 Công tác đánh giá; sử dụng; quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; điều động, luân chuyển; bổ nhiệm, thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý.

Một là, công tác đánh giá: Bộ Chính trị ban hành Quy định khung tiêu chuẩn chức danh, định hướng khung tiêu chí đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp

[87] và Quy định về kiểm điểm và đánh giá, xếp loại chất lượng hằng năm đối với tập thể, cá nhân trong hệ thống chính trị [88] Trên cơ sở đó, hằng năm Ban TV Thành ủy Đà Nẵng hướng dẫn BTV quận ủy về tiêu chí, quy trình, thời gian đánh giá, xếp loại đảng viên đối với người đứng đầu CQCM.

Từ năm 2012, TP Đà Nẵng là đơn vị đầu tiên tổ chức thí điểm việc đánh giá công chức các cơ quan chính quyền hằng tháng và từ năm 2019 là hàng quý trên phần mềm Mô hình này có ưu điểm lấy kết quả công việc làm thước đo chính với tiêu chí được xây dựng trên thang điểm cụ thể; kết quả thực thi công vụ của công chức được nhìn nhận từ cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới Người đứng đầu đánh giá tổng thể kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức thuộc phạm vi quản lý và tổng thể về các nhiệm vụ và mối quan hệ trong đơn vị Việc đánh giá theo mô hình này giúp người đứng đầu CQCM ý thức hơn trong việc phát huy năng lực của mình Kết quả khảo sát cho thấy ý kiến nhận xét công tác đánh giá công chức được thực hiện “rất đúng quy trình” là 9% “đúng quy trình” là 84% và

“chưa đúng quy trình” là 7% (xem Bảng 2.14 Phụ lục 2).

Hai là, công tác sử dụng: UBND TP ban hành văn bản phân cấp cho UBND quận trực tiếp quản lý chức danh người đứng đầu CQCM Căn cứ quy định của UBND TP và quận ủy, UBND các quận quy định cụ thể việc sử dụng đội ngũ công chức này Người đứng đầu CQCM được giao quyền quản lý 494 phó trưởng phòng và công chức tại thời điểm khảo sát Kết quả cho thấy ý kiến người được hỏi đánh giá công tác sử dụng công chức được thực hiện “rất đúng quy trình” là 8,3%; “đúng quy trình” là 86,3%; “chưa đúng quy trình” là 5,4% (xem Bảng 2.15 Phụ lục 2).

Ba là, công tác quy hoạch: BTV Thành ủy Đà Nẵng đã ban hành Kế hoạch số 08-KH/TU ngày 29/6/2016 về triển khai công tác quy hoạch cán bộ Căn cứ quy định của BTV Thành ủy, BTV các quận ủy đã quy hoạch đội ngũ người đứng đầu CQCM Số lượng công chức được quy hoạch chức danh người đứng đầu CQCM, nhiệm kỳ 2015 - 2020 là 210 lượt người; trong đó: nữ 81 lượt người (chiếm 38,6%); công chức trẻ là 98 lượt người (chiếm46,6%) Nhiệm kỳ 2020 - 2025, có 224 lượt người được quy hoạch chức danh người đứng đầu CQCM, trong đó, nữ là 83 lượt người (chiếm 37%), công chức trẻ là 85 lượt người(chiếm 37,9%) Nhiệm kỳ này, có

106 lượt người được quy hoạch chức danh cao hơn, trong đó, công chức nữ là 10 lượt người (chiếm 9,4%); công chức trẻ 13 lượt người (chiếm 12,3%) Đặc biệt có 2 người được quy hoạch vượt cấp (xem Bảng 3.43 đến 3.46 Phụ lục 3) Kết quả nêu trên cho thấy triển vọng phát triển của đội ngũ công chức này Ý kiến qua khảo sát đánh giá công tác quy hoạch được thực hiện “rất đúng quy trình” là 10,3%, “đúng quy trình” là 85,7%, “chưa đúng quy trình” là 4% (xem Bảng 2.16 Phụ lục 2). Bốn là, công tác ĐTBD: Việc tổ chức biên soạn lại các chương trình, tài liệu đã được

Chính phủ quan tâm thực hiện [113] Thành ủy, UBND TP Đà Nẵng đã ban hành nhiều văn bản về công tác tổ chức, quản lý và chế độ trợ cấp cho CBCCVC được cử đi ĐTBD. Giai đoạn 2015 - 2020, có 188 lượt người đứng đầu CQCM (chiếm 8,7% so với tổng số công chức của TP được cử đi ĐTBD) được cử đi học thạc sĩ, bồi dưỡng LLCT, kiến thức quốc phòng - an ninh; QLNN; ngoại ngữ; tin học; kỹ năng mềm (xem Bảng 3.41 Phụ lục 3). Kết quả khảo sát đánh giá công tác ĐTBD được thực hiện “rất đúng quy trình” là 10%,

“đúng quy trình” là 86%, “chưa đúng quy trình” là 4% (xem Bảng 2.17 Phụ lục 2).

Năm là, về điều động, luân chuyển: Căn cứ Quy định số 98-QĐ/TW ngày

07/10/2017 của Bộ Chính trị về luân chuyển cán bộ, BTV Thành ủy Đà Nẵng ban hành Quy định số 02-QĐi/TU ngày 14/5/2018 về luân chuyển cán bộ thuộc diện BTV Thành ủy quản lý [79] Trên cơ sở đó, hằng năm BTV các quận ủy đã ban hành kế hoạch luân chuyển CBCC Giai đoạn 2015-2020, có 57 lượt người đứng đầu CQCM được điều động, luân chuyển và bổ nhiệm sang các vị trí khác tương đương (xem Bảng 3.40 Phụ lục 3) Qua khảo sát, ý kiến đánh giá công tác điều động, luân chuyển được thực hiện “rất đúng quy trình” là 8,8%, “đúng quy trình” là 86,5%, “chưa đúng quy trình” là 4,7% (xem Bảng 2.18 Phụ lục 2).

Sáu là, việc bổ nhiệm công chức cơ bản thực hiện đúng quy định Giai đoạn 2015 -

2020, Chủ tịch UBND quận bổ nhiệm 88 lượt người đứng đầu CQCM, trong đó nam là 67 lượt người, chiếm 76,1%; nữ là 21 lượt người, chiếm 23,9%; công chức trẻ được bổ nhiệm dưới 40 tuổi là 20 lượt người, chiếm 22,7% (xem Bảng 3.39 Phụ lục 3) Theo kết quả khảo sát, các ý kiến đánh giá công tác bổ nhiệm được thực hiện “rất đúng quy trình” là 9%, “đúng quy trình” là 87,3% và “chưa đúng quy trình” là 3,7%

Bảy là, thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý: TP Đà Nẵng là địa phương đầu tiên thực hiện chủ trương thí điểm thi tuyển chức danh lãnh đạo từ năm 2006 Đến năm 2015, đã có 471 ứng viên đăng ký dự thi và 152 người trúng tuyển, trong đó có 4 vị trí người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận [78] Ngày 26/5/2015, Bộ Chính trị ban hành Kết luận số 202- TB/TW về Đề án “Thí điểm đổi mới cách tuyển chọn lãnh đạo, quản lý cấp vụ, cấp sở, cấp phòng” Căn cứ hướng dẫn của Bộ Nội vụ [95], UBND TP hướng dẫn triển khai thực hiện thí điểm thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý [151] Năm 2018, có 10 cơ quan, đơn vị tổ chức thi tuyển 24 vị trí lãnh đạo, quản lý với 70 ứng viên dự tuyển; trong đó có 03 trường hợp thuộc diện BTV Thành ủy quản lý [154] Năm 2019 và 2020, UBND các quận, huyện tổ chức thi tuyển 50 vị trí và bổ nhiệm 12 vị trí cấp trưởng, 23 vị trí cấp phó các đơn vị sự nghiệp trực thuộc [82] Kết quả khảo sát cho thấy ý kiến đánh giá việc thí điểm thi tuyển chức danh “rất đúng quy trình” là 9,7%; “đúng quy trình” là 86,3%, “chưa đúng quy trình” là 4% (xem Bảng 2.20 Phụ lục 2).

3.2.2.2 Chính sách tiền lương, tôn vinh, khen thưởng

Chính phủ từng bước điều chỉnh mức lương cơ sở khu vực khu vực hưởng lương ngân sách từ 730.000 đ/tháng (năm 2011) lên 1.490.000 đ/tháng (năm 2019) [113] Hệ số lương bình quân của các trưởng phòng là 4,39; người cao nhất là 5,0; thấp nhất là 3,8 Giai đoạn 2015

- 2020, có 42 lượt người được nâng lương trước thời hạn và 21 người được cử dự thi nâng ngạch từ chuyên viên lên chuyên viên chính (xem Bảng 3.42, Phụ lục 3) Việc tăng thu nhập ngoài lương của nhóm Trưởng Phòng TN và MT là 16,13 triệu đồng/năm; các nhóm Trưởng phòng: GD và ĐT, Y tế, VHTT từ 12-13 triệu đồng/năm; các nhóm trưởng phòng còn lại từ 14 - 15 triệu đồng/năm (xem Bảng 3.50 Phụ lục 3) Kết quả khảo sát cho thấy có 6,8% ý kiến đánh giá việc thực hiện chính sách tiền lương là “rất hợp lý”, 70,2% đánh giá là “hợp lý” và 23% đánh giá là “chưa hợp lý” (xem Bảng 2.21 Phụ lục 2) Tham khảo thêm nghiên cứu tiền lương của OECD ở bảng dưới đây:

Về tôn vinh công chức, trong năm 2012 và 2013, UBND TP Đà Nẵng đã trao giải thưởng CBCCVC tiêu biểu Đó là các CBCCVC xuất sắc nhất trong số hàng ngàn CBCCVC đang công tác của TP Có 03/50 (chiếm 6%) người đứng đầu CQCM được Hội Doanh nhân trẻ TP trao Giải thưởng “Nụ cười công chức Đà Nẵng” Giai đoạn 2015-2020 có 92 lượt người đứng đầu CQCM (chiếm 19%) được tặng giấy khen của UBND quận, 96 lượt người (chiếm 20%) được công nhận danh hiệu “Chiến sĩ thi đua cơ sở”, 16 lượt người (chiếm 3%) được tặng Bằng khen của Chủ tịch UBND TP; 17 người (chiếm 24%) được Thành ủy tặng Bằng khen đảng viên xuất sắc 5 năm liền; 7 người (chiếm 10%) được tặng Huy hiệu 30 năm tuổi Đảng (xem Bảng 3.47 - 3.48 Phụ lục 3) Theo kết quả khảo sát, 5,3% ý kiến đánh giá công tác TĐKT là “rất hợp lý”, 82% đánh giá “hợp lý”, 12,7% đánh giá “chưa hợp lý” (xem

3.2.2.3 Công tác kiểm tra, giám sát, thanh tra

Một là, căn cứ các văn bản của Trung ương và BTV Thành ủy Đà Nẵng; BTV, UBKT quận ủy thường xuyên kiểm tra, giám sát đối với người đứng đầu CQCM Qua kiểm tra, giám sát các sai phạm được phát hiện tập trung vào những lĩnh vực: quản lý đất đai, công tác cán bộ… và đã xử lý kỷ luật 03 trưởng phòng (02 Trưởng Phòng Nội vụ, 01 Trưởng Phòng TN và MT); góp phần cảnh báo, kịp thời ngăn ngừa, hạn chế người đứng đầu vi phạm.

Hai là, HĐND quận bầu cử, phê chuẩn người đứng đầu các CQCM giữ chức danh ủy viên UBND quận Qua khảo sát, 99% ý kiến đánh giá việc bầu cử, phê chuẩn này “rất đúng quy trình” và “đúng quy trình”, chỉ có 1% ý kiến đánh giá là

Thực trạng nhóm yếu tố thuộc về môi trường làm việc

3.2.3.1 Về điều kiện kinh tế - xã hội Đà Nẵng là một đô thị trẻ, năng động do đó đòi hỏi CBCCVC của TP nói chung và người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận nói riêng phải nâng cao năng lực để đáp ứng yêu cầu quản lý Kết quả khảo sát cho thấy có 97,1% ý kiến đánh giá

KT - XH của TP Đà Nẵng “rất tốt” và “tốt”, đồng thời có 59,8% ý kiến đánh giá sẽ

“ảnh hưởng tích cực” đến năng lực của người đứng đầu CQCM (xem Bảng 2.24,

3.2.3.2 Đặc thù quản lý nhà nước đối với đô thị

Hiện nay “việc tách bạch giữa chức năng QLNN với chức năng cung cấp dịch vụ công, giữa cơ quan QLNN với đơn vị sự nghiệp chưa rõ ràng, hiệu quả” [82] Sự phối hợp trong quản lý ngành và lãnh thổ có lúc thiếu đồng bộ; việc phân cấp, ủy quyền cho CQCM cần được nhiều hơn Kết quả khảo sát cho thấy có 82,8% ý kiến cho rằng thực trạng đặc thù QLNN hiện nay là “tốt”; 7% ý kiến đánh giá “rất tốt”, 9,5% ý kiến đánh giá “chưa tốt” Thực tế này đòi hỏi phải tổ chức bộ máy CQĐT để đảm bảo cho việc QLNN và cung ứng dịch vụ công được thực hiện tập trung, thống nhất, nhanh nhạy, giảm thiểu các tầng nấc trung gian và thực sự hiệu lực, hiệu quả (xem Bảng 2.25 Phụ lục 2).

Căn cứ quy định của Bộ Nội vụ, TP Đà Nẵng triển khai thực hiện Quy tắc ứng xử của CBCCVC và người lao động với phương châm “Xây dựng VHCS đồng thời với đẩy mạnh CCHC và gắn liền với thực hiện Quy chế dân chủ ở cơ sở” Qua khảo sát của NCS có 9,3% ý kiến nhận xét việc thực hiện VHCS của người đứng đầu CQCM là “rất tốt”, 76,5% ý kiến nhận xét “tốt” và 55,8% ý kiến cho rằng “ảnh hưởng tích cực” (55,8%) đến năng lực của đội ngũ công chức này (xem Bảng 2.26

Phụ lục 2) Điều này cũng tương đồng với kết quả khảo sát về mối quan hệ giữa

CBCC và lãnh đạo cơ quan HCNN TP Đà Nẵng với CBCC là 76% ý kiến cho rằng tốt, thân thiện và công chức lãnh đạo là 66% [5, tr.57].

3.2.3.4 Hội nhập quốc tế, CCHC và cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0

Thành phố đã xây dựng dịch vụ công trực tuyến mức 3,4 trên các lĩnh vực Có 100% dịch vụ công được hỗ trợ giải đáp thắc mắc cho người dân, doanh nghiệp (tỷ lệ của cả nước là 65%); 100 % người đứng đầu sử dụng hộp thư điện tử (tỷ lệ công chức của cả nước có hộp thư điện tử công vụ là 97,25%) [113] Một số địa phương trong đó có Đà Nẵng “đã có những mô hình hay, sáng kiến mới được nghiên cứu, áp dụng có hiệu quả các chỉ số đo lường, đánh giá kết quả tác động của CCHC được ban hành và triển khai thực hiện” [113] Thành phố đã triển khai việc đánh giá chỉ số CCHC, chỉ số ứng dụng CNTT, chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh cấp quận (DDCI) đối với UBND các quận 100% người đứng đầu CQCM này có trình độ từ tin học văn phòng, chứng chỉ B đến cử nhân ngoại ngữ nên đáp ứng cơ bản các yêu cầu đặt ra Kết quả khảo sát cho thấy có 62,8% ý kiến đánh giá trình độ ngoại ngữ của người đứng đầu CQCM ở cả 4 khối là “tốt” và 42,3% ý kiến đánh giá yếu tố này “ảnh hưởng tích cực” đến năng lực của họ Ý kiến nhận xét trình độ tin học của người đứng đầu giữa các khối tương đối giống nhau, ở mức “rất tốt” và “tốt” (7% và 80,5%), 52,8% cho rằng thực trạng này ảnh hưởng tích cực đến năng lực đội ngũ công chức này (xem Bảng 2.27 và 2.28 Phụ lục 2).

Thực trạng nhóm yếu tố về bản thân người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận

Một số quận giành kinh phí để hỗ trợ người đứng đầu CQCM khám sức khỏe định kỳ hoặc phục vụ nhân sự theo nhiệm kỳ Qua khảo sát, ý kiến đánh giá đội ngũ công chức này có sức khỏe “rất tốt” và “tốt” (9,5% và 86,5%), trong đó, trưởng phòng thuộc khối QLĐT được đánh giá là có sức khỏe tốt nhất trong bốn khối (98%). Sức khỏe cũng được đánh giá “ảnh hưởng tích cực” tới năng lực của người đứng đầu với tỷ lệ 62,3 % (xem Bảng 2.29 Phụ lục 2).

3.2.4.2 Kinh nghiệm quản lý Độ tuổi trung bình của người đứng đầu CQCM là 46,5 tuổi Với độ tuổi trên, đội ngũ công chức này đã có kinh nghiệm làm việc và quản lý gần 3 nhiệm kỳ Chính vì vậy có 94,3% ý kiến đánh giá người đứng đầu CQCM có kinh nghiệm quản lý “tốt” và

“rất tốt”; trong đó, khối kinh tế được đánh giá là có kinh nghiệm cao nhất trong bốn khối (96%) Và kinh nghiệm quản lý cũng được đánh giá có ảnh hưởng tích cực tới năng lực của đội ngũ công chức này với tỷ lệ là 64,3% (xem Bảng 2.30 Phụ lục 2).

3.2.4.3 Tố chất lãnh đạo (tâm - tầm - tài)

Kết quả khảo sát cho thấy, 94,3 % ý kiến đánh giá người đứng đầu CQCM có tố chất lãnh đạo “rất tốt” và “tốt”, trong đó ý kiến đánh giá cho rằng trưởng phòng thuộc khối kinh tế có phong cách lãnh đạo “rất tốt” và “tốt” cao nhất (96%) và khối nội chính - tổng hợp được đánh giá có phong cách lãnh đạo “chưa tốt” chiếm tỷ lệ cao (7%) (xem Bảng 2.31 Phụ lục 2).

3.2.4.4 Khả năng tự học tập rèn luyện

Một số người đứng đầu CQCM tự dành thời gian, kinh phí để tham gia các lớp bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin học; kỹ năng lãnh đạo, quản lý; nghiệp vụ chuyên ngành và đào tạo sau đại học Theo kết quả khảo sát, khả năng tự học tập, rèn luyện của đội ngũ công chức này “tốt” và “rất tốt” chiếm tỷ lệ rất cao (92,6%), trong đó, khối VHXH chiếm tỷ lệ 98%; thấp nhất là ở khối QLĐT, chiếm tỷ lệ 94% Khả năng tự học ảnh hưởng tích cực đến năng lực ở trưởng phòng thuộc khối kinh tế và khối QLĐT là 67%, ở khối nội chính - tổng hợp là 58% và ở khối VHXH là 53% (xem Bảng 2.32 Phụ lục 2).

3.2.4.5 Động cơ, động lực, lòng yêu nghề

Kết quả khảo sát cho thấy động cơ, động lực, lòng yêu nghề của người đứng đầu CQCM ở mức “tốt” và “rất tốt” chiếm tỷ lệ cao (93,5%), trong đó cao nhất là khối văn xã chiếm 97% Đây cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởng nhiều đến năng lực của người đứng đầu, theo kết quả khảo sát, có 62,5% ý kiến đánh giá

“ảnh hưởng tích cực” (xem Bảng 2.33 Phụ lục 2).

Theo kết quả khảo sát, 88,6% ý kiến đánh giá người đứng đầu CQCM có tư duy đổi mới ở mức “rất tốt” và “tốt”, cao nhất ở khối QLĐT (93%), thấp nhất ở khối nội chính - tổng hợp (82%) và 62% ý kiến nhận xét yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến năng lực của họ (xem Bảng 2.34 Phụ lục 2).

Thực trạng năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận tại thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2015-2020

Ủy ban nhân dân quận tại thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2015 - 2020

3.3.1 Về chuẩn năng lực và mức độ đáp ứng chuẩn năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận tại thành phố Đà Nẵng

3.3.1.1 Về chuẩn năng lực của người đứng đầu cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận tại thành phố Đà Nẵng

Tham khảo tài liệu của các nhà nghiên cứu cũng như hướng dẫn xác định VTVL trong cơ quan hành chính của Sở Nội vụ TP Đà Nẵng [138], NCS đã điều chỉnh và đề nghị người được hỏi đánh giá ở từng vị trí năng lực được khảo sát thì năng lực tương ứng cần đạt ở cấp độ nào (trong 5 cấp độ - được xác định là “điểm chuẩn” cho năng lực đó ở vị trí được đánh giá) Phiếu khảo sát đã định nghĩa ý nghĩa của từng cấp độ.

Bảng 3.16: Mô tả các cấp độ của năng lực

Cấp độ Mô tả cấp độ

Biểu thị năng lực ở cấp độ yếu: Nếu được hướng dẫn thì người đứng đầu CQCM ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong giải quyết một số công việc giải quyết đơn giản.

Biểu thị năng lực ở cấp độ tương đối trung bình: Nếu được hướng dẫn thì người đứng đầu CQCM ở cấp độ này có thể vận dụng giải quyết công việc có khó khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là trường hợp thường gặp

Biểu thị năng lực ở cấp độ khá: Người đứng đầu CQCM ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong giải quyết phần lớn công việc thường gặp mà không cần hướng dẫn.

Biểu thị năng lực ở cấp độ tốt: Người đứng đầu CQCM ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các công việc mới hay có sự thay đổi, đồng thời có thể đào tạo các cá nhân khác phát triển từ cấp độ thấp lên cấp độ 3.

Biểu thị năng lực ở cấp độ rất tốt: Người đứng đầu CQCM ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể đưa ra phương pháp, cách tiếp cận mới giải quyết công việc hiệu quả hơn.

Về thang đánh giá năng lực, NCS sử dụng thang đo năng lực của lãnh đạo, quản lý khu vực công của nhóm nghiên cứu Lê Quân, tham khảo kinh nghiệm của các tác giả Phạm Hồng Quý, Nguyễn Văn Kiều và được bổ sung từ kết quả khảo sát của NCS, từ đó xác định điểm ở từng cấp độ được thể hiện cụ thể ở Bảng 3.17:

Bảng 3.17: Thang đo năng lực của người đứng đầu CQCM thuộc UBND quận tại TP Đà Nẵng

Cấp Trị số Chi tiết độ trung bình

1 >2 Chưa đáp ứng được yêu cầu và không có triển vọng phát triển.

2 2 – 2.99 Chưa đáp ứng được yêu cầu và cần được ĐTBD nhiều, cụ thể:

- Từ 2 - 2.49 chưa đáp ứng và cần bồi dưỡng.

- Từ 2.50 - 2.99, đã bắt đầu đáp ứng một phần và tiệm cận mức độ 3.

3 3 - 3.99 Cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc và cần được bồi dưỡng:

- Từ 3 - 3.49 cơ bản đáp ứng và cần bồi dưỡng nhiều.

- Từ 3.50 - 3.99, đã đáp ứng phần lớn yêu cầu mức độ 4 và cần bồi dưỡng thêm.

4 4 - 4.50 Đáp ứng hoàn toàn được yêu cầu công việc được phân công phụ trách.

5