Đang tải... (xem toàn văn)
Slide 1 CHƯƠNG 5 MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Một số xu hướng quản trị nhân lực hiện đại • Quản trị nhân lực quốc tế • Khung năng lực công cụ cốt lõi của quản trị nhân lực • HRBP Nhân sự.
CHƯƠNG MỘT SỐ XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI Một số xu hướng quản trị nhân lực đại • Quản trị nhân lực quốc tế • Khung lực - công cụ cốt lõi quản trị nhân lực • HRBP - Nhân đối tác chiến lược • Quản lý nhân tài • Th ngồi dịch vụ (Outsourcing) • Quản trị nhân lực bối cảnh hội nhập • Quản trị nhân lực bối cảnh chuyển đổi số Quản trị nhân lực quốc tế • Các chức QTNL: TDNL QT, ĐTNLQT, Trả công NLQT, … • Các quốc gia nhân lực tham dự vào hoạt động QTNLQT: quốc, nước sở tại, nước thứ • Những thách thức QTNLQT: văn hóa, ngơn ngữ, định lâu hơn, trả cơng công cạnh tranh, đánh giá nhân lực, tuyển chọn NL, tạo động lực, lên kế hoạch cho toàn hệ thống, … Th ngồi dịch vụ • Th ngồi dịch vụ phần • Thue ngồi dịch vụ toàn phần Quản lý nhân tài Nhân tài người sở hữu lực cốt lõi, đem lại lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Quản lý nhân tài định nghĩa hoạt động q trình nhân diện cá nhân có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ phát triển sử dụng hiệu (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009) Quan điểm truyền thống tuyển dụng nhân tài Quan điểm tuyển dụng nhân tài Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống Sự tìm kiếm liên tục nhân tài Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm tài Quảng cáo để thu hút ý ứng viên Xây dựng chiến lược tuyển dụng cho phép thu hút ứng viên tài từ doanh nghiệp khác Tuyển dụng để phát ứng viên tiềm Tuyển dụng vừa để bán vừa để phát ứng viên tiềm Tuyển dụng cần thiết Xây dựng chiến lược tuyển dụng cho loại tài Quan điểm truyền thống phát triển nhân tài Quan điểm phát triển nhân tài Phát triển có nghĩa đào tạo Phát triển có nghĩa tăng cường kinh nghiệm, dẫn dắt, huấn luyện tư vấn Chỉ người lao động tồi có nhu cầu phát triển Mỗi cá nhân có nhu cầu phát triển hướng dẫn trình phát triển nghiệp cá nhân Chỉ vài nhân viên may mắn tự tìm thấy cho chuyên gia tư Mọi nhân viên tiềm có chuyên gia tư vấn lộ trình phát triển vấn lộ trình phát triển nghiệp nghiệp Quan điểm truyền thống trả công nhân tài Lương trả theo chức danh công việc Quan điểm trả công nhân tài Lương có khác biệt cá nhân với cá nhân khác xây dựng dựa hiệu suất làm việc (năng suất lao động) Lương xác định tính phức tạp cơng việc thâm niên công tác Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp định thu nhập người lao động Doanh nghiệp chia lương cho người lao động theo dải lương xác định Chính sách trả cơng nhân lực thay đổi cho phù hợp với ứng từ trước viên nhân viên tài Quan điểm truyền thống Đánh giá nhân tài Đánh giá nhân viên doanh nghiệp theo tiêu chí thống Quan điểm Đánh giá nhân tài Đánh giá nhân viên theo phận theo cấp độ tài năng, thảo luận với họ thách thức khác thu hút giữ chân nhân viên Khơng có phân cỡ bình chỉnh đánh giá nhân lực Lượng hóa giải thích tiêu chí đánh giá bắt buộc đánh giá nhân tài Thảo luận người kế nhiệm tiềm Thảo luận chất lượng người đảm nhận vị trí cơng việc HRBP: nhân - đối tác chiến lược kinh doanh Trung tâm nghiệp vụ nhân HRBP Phòng ban/đơn vị HRBP Phòng ban/đơn vị HRBP Phòng ban/đơn vị Phát triển lãnh đạo Tuyển dụng Đào tạo phát triển Đãi ngộ NL Quan hệ lao động Thay đổi đa dạng hóa HRBP Trung tâm dịch vụ (Shared services) Phòng ban/đơn vị Theo phân vùng địa lý theo chức Hoạch định NNL Khung lực - công cụ cốt lõi quản trị nhân lực Khung lực: tập hợp lực - kiến thức, kỹ đặc điểm cá nhân cần để hồn thành tốt vai trị/cơng việc (hồ sơ lực) - Hỗ trợ cho việc tuyển dụng NL - Hỗ trợ xây dựng chương trình quy hoạch cán lãnh đạo - quản lý, - Hỗ trợ xây dựng chương trình đào tạo, phát triển quản lý lãnh đạo, - Hỗ trợ xây dựng hệ thống quản lý thành tích - Hỗ trợ xây dựng hệ thống đãi ngộ NL Định nghĩa Tại quan trọng? Làm việc nhóm hoạt động mang tính hợp tác, xuyênTổ chức hoạt động thơng qua phịng ban, qua rào cản văn hóa tổ chức tổ chức văn hóa Nhân viên phải làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản phòng ban Cấp độ 1: Hợp tác làm việc Cấp độ 2: Quan hệ với ngườiCấp độ 3: Xây dựng nhóm Cấp độ 4: Tạo dựng khác phong cách làm việc nhóm ·Chủ động phối hợp với các・Chủ động chia sẻ thông tin・Tạo hội cho học hỏi với đồngthành viên làm việc với nhau, phá ·Khơng ngại hỏi lời khunthành viên có hoàn cảnhnghiệp bỏ rào cản ảnh khác vào hoạt từ người khác hưởng đến hiệu công việc ·Xử lý xung đột hay vấn đề nhóm ·Sẵn sàng giúp đỡ ngườiđộng nhóm nhóm cách tích ·Tận dụng kỹ ý khác yêu cầu ·Đặt thách thức cho cực cởi mở kiến khác người làm việc ·Có nhận thức cách ·Cung cấp thơng tin phản hồn thành cơng việc của·Dành thời gian giúp người kháchồi rõ ràng cho thành·Xây dựng mô hình để hợp tác hiệu phịng ban, tổ chức làsuy nghĩ vấn đề viên nhóm khơng giống ·Nói cách tích cực ·Sử dụng hiểu biết·Trao quyền (thời gian nguồn người khác mối quan tâm kháclực) cho nhóm dự án Dành thời gian học hỏi tìmnhau thành viên hiểu tổ chức khác, văn hóatrong nhóm để đạt kết khác tích cực ·Sẵn sàng hợp tác ·Sử dụng khả đồng cảm để hiểu động lực nhóm để hài hịa điều phối nguồn lực nhóm Khung lực trưởng phịng Marketing Nhóm lực lực 10 11 Các lực cốt lõi Kỹ giao tiếp Xây dựng quan hệ kỹ NS Phát triển quản lý thân Năng lực thích ứng Định hướng khách hàng Giải vấn đề Hành động trung thực Chủ động sáng tạo Động lực cam kết Năng lực lãnh đạo quản lý Kỹ lãnh đạo Huấn luyện phát triển nhân viên Cấp độ yêu cầu × × × × × × × × × × × Phương pháp xác định tiêu chuẩn đánh giá - Phương pháp BSC Balanced scorecard (1996) mơ hình giúp gắn kết chương trình đánh giá với chiến lược tổ chức Cơ sở BSC cân nhân tố (tài chính, khách hàng, học tập, hệ thống) tổ chức Yếu tố Tài (Finance) Quy trình (Internal Business Processes) Đánh giá Lợi nhuận vốn đầu tư Doanh số Lợi nhuận/ chi phí nhân Các nhiệm vụ thực Mức độ tự động hóa Học tập phát triển (Learning & Growth) Khả đáp ứng yêu cầu công việc NLĐ? Hài lịng với cơng việc Cơ hội học tập Khách hàng (Customer) Thời gian giao hàng Chất lượng sản phẩm Mức độ hài lòng khách hàng Thị phần sản phẩm Tỷ lệ khách hang quay lại mua hàng Xác định phương pháp đánh giá thực công việc Phương pháp KPI KPI Key Performance Indicators Bộ số đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu/ Đo lượng hiệu suất Cơng cụ để theo dõi kiểm sốt Là số định lượng, khác biệt áp dụng KPIs kiểm soát nội dung trọng yếu (K – Key) •KPIs thường xây dựng dựa BSC thường phối hợp với phương pháp đánh giá khác Phân loại tiêu chuẩn đánh giá • Phân loại theo phương thức đánh giá Tiêu chuẩn định lượng Tiêu chuẩn định tính • Phân loại theo mục tiêu đánh giá Đánh giá kết • Bộ số KPIs Đánh giá hành vi – Bản chất số định lượng – K (key) yếu Các cấp độ KPI • • • Cấp độ 1: Công ty Cấp độ 2: Cấp độ đơn vị (SBU) Tại Việt Nam, KPIs áp dụng phòng ban cá nhân 15 Một số ví dụ số KPIs Số lượng • Đánh giá kết công việc vào mức độ hoàn thành theo số lượng thực (đạt vượt %) Chất lượng: Thời gian thực • Các mức độ hồn thành theo chất lượng công việc thực (đạt %) • Các mức độ hồn thành theo tiến độ thời gian yêu cầu (đạt, sớm hơn, trễ ngày/ tuần …) Một số ví dụ áp dụng số KPIs Mức độ Phạm vi Chú giải