CHƯƠNG 3 SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 3 12102022 BM QTNNL 1 CHƯƠNG 3 SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHƯƠNG 3 SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3 1 Tuyển dụng nhân lực 3 1 1 Tuyển mộ nhân lực 3 1 2 Tuyển chọn nhân lực 3 2 Bố trí và s.PHÁT TRIỂN NHÂN LỰCPHÁT TRIỂN NHÂN LỰCPHÁT TRIỂN NHÂN LỰCPHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

CHƯƠNG SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 12/10/2022 BM QTNNL CHƯƠNG 3: SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3.1 Tuyển dụng nhân lực 3.1.1 Tuyển mộ nhân lực 3.1.2 Tuyển chọn nhân lực 3.2 Bố trí sử dụng nhân lực 3.2.1 Mục tiêu nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực 3.2.2 Nội dung bố trí sử dụng nhân lực 3.3 Đào tạo nhân lực 3.3.1 Nội dung đào tạo nhân lực 3.3.2 Quy trình đào tạo nhân lực 3.4 Phát triển nhân lực 3.4.1 Mục tiêu yêu cầu phát triển nhân lực 3.4.2 Nội dung phát triển nhân lực 3.5 Đánh giá nhân lực 3.5.1 Đánh giá lực 3.5.2 Đánh giá thực công việc 3.1 Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực hiểu trình tìm kiếm lựa chọn nhân để thỏa mãn nhu cầu sử dụng doanh nghiệp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp 12/10/2022 BM QTNNL TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Các nguồn tuyển mộ nhân lực ❑Nguồn bên doanh nghiệp - Ưu điểm - Nhược điểm ❑Nguồn bên doanh nghiệp - Ưu điểm - Nhược điểm 12/10/2022 BM QTNNL Nguồn bên doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng bên giới hạn lao động làm việc doanh nghiệp lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng 12/10/2022 BM QTNNL Nguồn bên doanh nghiệp Phương thức tuyển người từ nguồn bên gọi tuyển nhân viên hành - present employees 12/10/2022 BM QTNNL Ưu điểm Sử dụng hiệu nhân có Thường tuyển cán quản lý từ nguồn bên Tạo hội thăng tiến cho người Chi phí tuyển dụng nhân thấp Khả hội nhập nhanh chóng 12/10/2022 BM QTNNL Nhược điểm 12/10/2022 Hạn chế số lượng chất lượng Xáo trộn tổ chức Nhân viên quen cách làm việc cương vị cũ, hạn chế khả sáng tạo BM QTNNL Nguồn bên doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp bổ sung ➢số lượng ➢chất lượng lao động 12/10/2022 BM QTNNL Ưu điểm Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng số lượng chất lượng Người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể lực Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện nhân từ đầu Lao động tuyển dụng dành toàn tâm toàn ý cho cơng việc Người lao động có sinh khí mới, khơng ảnh hưởng yếu tố tiêu cực 12/10/2022 BM QTNNL 10 Tình huống: PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Cơng ty tư nhân nơi Hồng đến làm việc có quy mơ nhỏ, quy trình mua hàng chưa có Cơng ty kinh doanh mặt hàng tin học thiết bị mạng Chính vậy, ngày đầu Hồng gặp nhiều khó khăn Phải tháng Hoàng nắm vững sản phẩm nhà cung cấp ngành tháng sau đó, Hồng có thành tích tốt thiết lập hệ thống quy trình nhà cung cấp cho cơng ty Phịng cung ứng Hồng có người Do vậy, thứ vào quy lát ổn định, cường độ lao động phòng giảm rõ rệt Hồng cảm thấy cơng việc bắt đầu nhẹ nhàng Anh mong muốn có cơng việc có cường độ cao để có thu nhập cao Tuy nhiên, quy mô kinh doanh công ty nhỏ, nên anh cảm thấy bế tắc khả thăng tiến Tình huống: PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Công ty thứ ba Hoàng đến làm việc siêu thị nước Với kinh nghiệm làm tổ trưởng siêu thị Tràng An, anh dễ dàng tìm vị trí tổ trưởng bán hàng siêu thị lớn Hiện anh đạt nhiều thành tích tốt cương vị công tác Doanh số gian hàng Hoàng phụ trách liên tục tăng lên Hoàng thấy thỏa mãn thu nhập anh tăng tương ứng Hiện nay, công ty thiếu hai chức danh quản lí ngành hàng trợ lí giám đốc mua hàng Hồng cảm thấy có khả đáp ứng hai vị trí anh cho anh ứng cử tốt anh có thành tích tốt, có cấp, có thâm niên kinh nghiệm, nữa, anh có quan hệ tốt với Phó tổng giám đốc Việt Nam phụ trách nội Tuy nhiên, Hồng bất ngờ công ty thông báo tiêu chuẩn đề bạt cán vào chức danh này: phải thành thạo ngoại ngữ phải làm việc thường xuyên với lãnh đạo nước Mặc dù cố gắng cường độ công việc lớn từ công ty lập gia đình có con, Hồng cảm thấy khơng có thời gian bế tắc nâng cao trình độ tiếng Anh Tình huống: PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Câu hỏi: Hãy phân tích thành cơng hạn chế cơng tác phát triển cán tại doanh nghiệp Hoàng công tác Hãy ưu điểm sai lầm anh Hồng q trình phát triển nghiệp 3.5 ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC 3.5.1 Đánh giá lực 3.5.2 Đánh giá thực cơng việc Khái niệm ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC =>Là q trình thu nhận xử lý thơng tin để đo lường trình kết thực công việc phận cá nhân người lao động tổ chức/doanh nghiệp khoảng thời gian định ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC =>nhằm xác định mức độ đáp ứng yêu cầu lực người thực công việc so với yêu cầu vị trí cơng việc Lưu ý: Đánh giá lực thực CV đánh giá mức độ hoàn thành CV khơng thể tách rời lực hồn thành CV thể thơng qua khả hồn thành CV mà NLĐ đảm nhận ĐG NL => ĐG khả đáp ứng TCCV ĐGTHCV =>ĐG mức độ hoàn thành nhiệm vụ giao cho chức danh 69 Nội dung đánh giá thực CV Xây dựng kế hoạch đánh giá THCV Triển khai thực đánh giá THCV Sử dụng kết đánh giá THCV B1: Xây dựng kế hoạch ĐGTHCV Xác định mục tiêu chu kỳ đánh giá thực công việc Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Xác định phương pháp đánh giá thực công việc Xác định đối tượng tham gia đánh giá thực công việc Quy chế đánh giá thực công việc Tiêu chuẩn đánh giá Nhóm tiêu chuẩn đánh giá: ✓Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hồn thành cơng việc: doanh số, số lương khách hàng mới, mức độ hài lòng khách hàng… ✓Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ hành vi: ý thức kỉ luật, tinh thần hợp tác, sáng tạo… ✓Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân: nâng cao trình độ chun mơn, tiếng Anh, tin học… BM QTNNL 72 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THCV Phương pháp thang điểm Phương pháp so sánh luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp nhật ký lưu trữ Phương pháp đánh giá 360 độ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectif) BM QTNNL 73 Các phương pháp đánh giá thực công việc ◦ Phương pháp mức thang điểm Theo phương pháp này, việc đánh giá kết thực công việc cá nhân thông qua bảng điểm với yêu cầu mức điểm cụ thể ◦ Phương pháp so sánh cặp Phương pháp đánh giá cá nhân theo cặp so sánh với nhau, người đánh giá tốt có mức điểm cao ◦ Phương pháp ghi chép – lưu trữ Để đánh giá nhân viên, nhà quản trị thường xuyên ghi chép lại việc quan trọng, thành tích sai sót nhân viên Các phương pháp đánh giá (tiếp) ◦ Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp vào yếu tố: số lần quan sát số lần nhắc lại hành vi Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực công việc kết thực ◦ Phương pháp quản trị theo mục tiêu Theo phương pháp này, trọng tâm việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc mục tiêu đề Phương pháp đòi hỏi nhà quản trị thể vai trò tư vấn qúa trình thực cơng việc nhân viên nhân viên phải tích cực, chủ động cơng việc ĐỐI TƯƠNG THAM GIÁ ĐÁNH GIÁ Người đánh giá là: • Nhà QT người giám sát: tiến hành cán quản lý trực tiếp xem xét lại cán quản lý bậc cao • Tự đáng giá: thường điền vào mẫu đánh giá có sẵn, nhằm chuẩn bị cho vấn đánh giá • Nhân viên đánh giá cán bộ: dành cho mục tiêu đề bạt cán • Đồng nghiệp, người đồng cấp đánh giá • Đáng giá theo nhóm: sở quan điểm Quản lý chất lượng đồng (TQM) - coi trọng thành tích nhóm thành tích cá nhân • Khách hàng đánh giá: Đánh giá khách hàng nội khách hàng bên BM QTNNL 76 B2: Triển khai đánh giá thực công việc Truyền thông đánh giá thực công việc Đào tạo đánh giá thực công việc Phỏng vấn đánh giá thực công việc B3: Sử dụng kết đánh giá thực công việc ▪Sử dụng kết đánh giá thực cơng việc bố trí sử dụng nhân lực ▪Sử dụng kết đánh giá thực công việc đào tạo phát triển nhân lực ▪Sử dụng kết đánh giá thực công việc đãi ngộ nhân lực ▪Sử dụng kết đánh giá thực công việc hoạt động quản trị nhân lực khác Tình huống: Cơng ty cổ phần cửa nhơm kính American Cơng ty cổ phần cửa nhơm kính American hoạt động kinh doanh sản xuất khung cửa nhơm kính Cơ cấu tổ chức cơng ty bao gồm Ban giám đốc, Phòng kinh doanh (bán lẻ cửa hàng), Phòng kinh doanh (bán dự án), phòng tài kế tốn, phịng nhân sự, phịng kỹ tḥt quản lý chất lượng, phịng hành Cơng ty có nhà máy Bắc Ninh Hà Nội Trong nhà máy gồm phận: ban giám đốc nhà máy, phòng kế hoạch kỹ thuật sản xuất, phòng quản lý vận chuyển lắp đặt, phân xưởng sản xuất ca Công ty áp dụng chế độ trả lương theo chức danh Kết đánh giá ABC điều chỉnh thu nhập tương ứng 1.2 (loại A); (loại B) 0.7 (loại C) Công ty ban hành biểu mẫu đánh giá: biểu mẫu với cán quản lý biểu mẫu với nhân viên, công nhân Các tiêu chuẩn đưa bao gồm: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, ý thức kỷ luật, lực quản lý điều hành đơn vị (với cán bộ), kỹ chuyên môn (với nhân viên) Các mức đanh giá bao gồm: xuất sắc, tốt, trung bình, yếu Tuy vậy, q trình đánh giá có phát sinh vấn đề đơn vị đánh giá chủ yếu loại A Ban Tổng giám đốc phải làm công việc trừ điểm hạ hạng CBNV Nhiều nhân viên xúc kết đánh giá không công xếp loại B C lãnh đạo hạ bậc Trưởng đơn vị có tâm lý ngại hạ bậc nhân viên sợ ảnh hưởng thu nhập Chu kỳ đánh giá thực tháng/lần Để giải tình trạng này, Ban lãnh đạo định điều chỉnh Thứ rút chu kỳ đánh giá xuống theo tháng để sâu sát Thứ hai cho đối tượng đánh giá: tự đánh giá/quản lý trực tiếp/ quản lý gián tiếp Kết đánh giá bình quân người Thứ quy định tỷ lẹ nhân viên loại A khơng q 30% Tuy vậy, q trình đánh giá không chạy tốt nhân viên trưởng đơn vị cố nâng điểm trước trình cán quản lý gián tiếp Hơn nữa, nhiều đơn vị lấy lý người tốt nên đề nghị đa số loại A Công ty định thuê tư vấn xây dựng giúp số KPI Bộ số định lượng tốt Tuy nhiên, triển khai đơn vị không chạy Các trưởng đơn vị nêu lý số có làm để đo lường Ví dụ tỷ lệ phế phẩm: thống kê đo lường Hoặc trưởng phịng kế tốn nói thống kê nhân viên nộp báo cáo hạn hay khơng Hãy phân tích điểm tồn hệ thống đề xuất khung giải pháp ...CHƯƠNG 3: SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3. 1 Tuyển dụng nhân lực 3. 1.1 Tuyển mộ nhân lực 3. 1.2 Tuyển chọn nhân lực 3. 2 Bố trí sử dụng nhân lực 3. 2.1 Mục tiêu nguyên tắc bố trí sử dụng nhân lực. .. lực 3. 2.2 Nội dung bố trí sử dụng nhân lực 3. 3 Đào tạo nhân lực 3. 3.1 Nội dung đào tạo nhân lực 3. 3.2 Quy trình đào tạo nhân lực 3. 4 Phát triển nhân lực 3. 4.1 Mục tiêu yêu cầu phát triển nhân lực. .. nhân lực 3. 4.2 Nội dung phát triển nhân lực 3. 5 Đánh giá nhân lực 3. 5.1 Đánh giá lực 3. 5.2 Đánh giá thực công việc 3. 1 Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực hiểu trình tìm kiếm lựa chọn nhân để