TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN
Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng - BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động
Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)
Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996 Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Kaplan & Norton, 1996)
Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số
15 năm 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan &Norton, các tác giả cho rằng: hệ thống đánh giá hiệu quả phụ thuộc quá nhiều vào các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến sai lầm của các nhà quản trị khi đánh giáHQHĐ của doanh nghiệp và có thể thúc đẩy các hành vi bất lợi cho doanh nghiệp.Chẳng hạn nhà quản trị có thể từ chối cơ hội đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp nhưng lại làm cho tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư của bộ phận do anh ta quản lý bị giảm đi Để có được lợi nhuận cao, nhà quản trị có thể tận dụng công suất máy móc thiết bị để sản xuất nhiều sản phẩm nhằm hạ giá thành Tuy nhiên, sản xuất nhiều nhưng không bán được sẽ làm cho hàng tồn kho nhiều lên dẫn đến nhu cầu tăng vốn và làm phát sinh chi phí lưu kho… từ đó có thể làm giảm HQHĐ của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp cần chứa đựng các chỉ tiêu phản ánh những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện thành công chiến lược thường bao gồm: chất lượng nhân viên, quy trình kinh doanh nội bộ, sự hài lòng của khách hàng… Từ các phân tích của mình, các tác giả đề xuất sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả BSC.
Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool” của Cobbold & Lawrie, 2002, trình bày quá trình phát triển của
BSC Thế hệ đầu tiên của BSC mới chỉ là 4 khía cạnh với các thước đo để đo lường HQHĐ Tuy nhiên các khía cạnh này chưa thể hiện được mối quan hệ nhân quả. Đến thế hệ thứ hai của BSC đã xây dựng mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh với nhau Không chỉ dừng lại ở đó mà Thế hệ thứ ba của BSC đã liên kết các thước đo trong 4 khía cạnh của BSC với chiến lược của doanh nghiệp Trải qua quá trình phát triển, BSC đã được hoàn thiện và thực sự trở thành công cụ quản lý hữu ích của các nhà quản lý (Cobbold & Lawrie, 2002)
Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11
(2006), phân tích các ưu điểm khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp Các tác giả đã cho rằng các chỉ tiêu tài chính truyền thống như lợi nhuận, ROI, ROE…, được xác định dựa trên kết quả hoạt động đã xảy ra, do đó các chỉ tiêu này sẽ không có tính dự báo cho doanh nghiệp Trong khi đó, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao khi doanh nghiệp có sự kết hợp giữa các yếu tố đã xảy ra và các yếu tố mang tính chất dự báo Mặt khác, các chỉ tiêu của BSC gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là một ưu điểm lớn của BSC so với các mô hình đánh giá HQHĐ trước đây (Ghosh và Mukherjee, 2006).
Có thể thấy, về mặt lý luận, nhiều tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng và đưa ra những ưu điểm lớn khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đánh giá HQHĐ là một điều quan trọng trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Các phương pháp tài chính truyền thống khổng thể phản ánh đầy đủ HQHĐ của doanh nghiệp như đã đề cập của Lee (2007) Các tác giả đều cho rằng, để đánh giá được HQHĐ của doanh nghiệp, cần một hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và đánh giá được cả khía cạnh tài chính và phi tài chính Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển và các chỉ tiêu trên 4 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ nhân quả đáp ứng được những yêu cầu đó. Martinsons và công sự (1998) đã cho rằng: Thẻ điểm cân bằng là một nền tảng cho quản lý chiến lược hệ thống thông tin Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào khả năng của nó để biến năng lực của mình vào các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
Với những ưu điểm đó mà BSC đã nổi lên như một công cụ hỗ trợ quyết định ở các cấp quản lý chiến lược Nhiều doanh nghiệp hiện đánh giá HQHĐ bằng cách bổ sung dữ liệu kế toán tài chính với các biện pháp liên quan đến mục tiêu theo các yếu tố: khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ.
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức phi lợi nhuận Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như:
(1) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan,
(2004) thuộc trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí TheInternational of Public Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti (2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie, thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên tạp chí Journal of Human Resource Costing &
Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria Các nghiên cứu này cho thấy BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội Nhận định này được khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong, trường đại học Sourthern Queensland, Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận.
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)
Khác với các tổ chức phi lợi nhuận, BSC được vận dụng rộng rãi và phổ biến đối với các tổ chức lợi nhuận mà cụ thể hơn là các doanh nghiệp Các nghiên cứu về lĩnh vực này cũng hết sức phong phú và đa dạng Trong đó, điển hình là những nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp với những ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau, tại các quốc gia khác nhau.
Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market
Factors: Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ Nhóm tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc Quy mô tổ chức được nhóm tác giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ vận dụng BSC càng nhiều. Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006) Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Mục tiêu nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa sử dụng BSC Kết quả cho thấy, những công ty có quy mô lớn sử dụng BSC nhiều hơn so với những công ty có quy mô nhỏ Trong nghiên cứu này, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong việc vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ Mặc dù vậy, tác giả cũng khẳng định rõ vai trò của BSC trong đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy trong các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp có quy mô sản xuất khác nhau có sự khác biệt Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn mức độ vận dụng Thẻ điểm cân bằng nhiều hơn doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Xuất phát từ kết quả nghiên cứu trên, trong nghiên cứu của mình, tác giả tiến hành nghiên cứu tổng quan vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô lớn
Từ năm 1992, khi BSC được Kaplan & Norton giới thiệu đã được sử dụng rộng rãi ở Mỹ Trong cuộc khảo sát của Silk (1998), có đến 60% công ty ở Mỹ đã vận dụng BSC và coi BSC như một công cụ quản lý hữu hiệu. Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh nghiệp Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
2.1.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Lĩnh vực đo lường hiệu quả đã phát triển nhanh chóng trong hai thập kỷ qua với sự phát triển của hệ thống đo lường mới như BSC (BSC – Balanced Scorecard), hiệu quả lăng kính, hiệu quả kim tự tháp, giá trị kinh tế gia tăng (EVA), lợi nhuận kinh tế (EP) và kỹ thuật tự đánh giá Có thể cho rằng, sự phát triển này tăng lên nhanh chóng để đáp ứng với các vấn đề kế toán xuất hiện mà khi đo hiệu quả đơn vị kinh doanh là chỉ dựa vào các biện pháp kế toán tài chính truyền thống như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) và phần thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) Trong hầu hết các đơn vị kinh doanh, có nhiều tài sản vô hình mà không được công nhận trên bảng cân đối kế toán nhưng có thể đóng góp đáng kể hiệu quả của các đơn vị. Phương pháp kế toán truyền thống chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính, do đó bỏ qua nhiều khía cạnh phi tài chính Hơn nữa, các chỉ tiêu tài chính truyền thống hướng sự chú ý đến hiệu quả ngắn hạn và có thể cung cấp các dấu hiệu gây nhầm lẫn cho sự cải tiến liên tục và đổi mới hoạt động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đầu những năm 1990, Kaplan và Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton,
1992) Có thể cho rằng, có một “cân bằng” giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính, giữa hiệu quả ngắn hạn và dài hạn, được tóm tắt trong một báo cáo BSC.Khái niệm Thẻ điểm cân bằng đã phổ biến rộng rãi và trở thành công cụ hữu ích trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Vậy có thể hiểu, BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.
Hình 2.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa trong những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như Lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản.
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để do lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó Khía cạnh khách hàng khiến các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.
Khía cạnh về Quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:
- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính.
Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội. Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách hàng Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình nội bộ Hệ thống đo lường HQHĐ truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành. Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn toàn mới có thể quan trong cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả.
Khía cạnh về Đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: nguồn lực về con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống thông tin, năng lực tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Để xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại tổ chức Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát triển của BSC Các thước đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thước đo như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ. Để đạt được mục tiêu TC, yêu cầu nào của khách hàng mà chúng ta cần thỏa mãn
Khách hàng Đào tạo, nghiên cứu & phát triển Để thỏa mãn khách hàng ,quy trình KD nào cần phải đẩy mạnh
Hình 2.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Nguồn: Management Accountin Book – Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, copyright 2012
Mô hình trên cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Bốn khía cạnh có mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác.
Khía cạnh Tài chính cho mọi người biết được tình hình tài chính của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính chỉ cho cái nhìn về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, chưa đáp ứng được chiến ược phát triển lâu dài Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể Để đạt đượcvà duy trì ở vị trí cạnh tranh, công ty phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào
Tầm nhìn và chiến lược
TC Để thỏa mãn cổ đông Các yếu tố
TC nào cần phải hoàn thiện hiện thông qua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính như mong muốn, các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để tăng lượng khách hàng, đáp ứng được nhu cầu khách hàng Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng. Khía cạnh Khách hàng đạt được tốt thì làm tăng kết quả tài chính của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố để phát triển giá trị tăng thêm cho khách hàng Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của khách hàng tăng lên sẽ làm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành công Và từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh đào tạo, nghiên cứu và phát triển cần được quan tâm Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển cải tiến năng lực hiện tại, đảm bảo sự hữu hiệu thành công trong ngắn hạn và dài hạn của khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ Ngược lại, từ việc thành công của khía cạnh Tài chính sẽ dẫn đến việc hỗ trợ cho các khía cạnh Đào tào và phát triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của khía cạnh Khách hàng.
2.1.2 Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Về mặt bản chất, BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả tích hợp (integrated performance measurement system – IPMS), bao gồm hệ thống các biện pháp thực hiện một cách hợp lý Nó cộng gộp tất cả các yếu tố thành công quan trọng cần thiết trong việc kết nối chiến lược hoạt động IPMS được xây dựng để giúp cho các công ty xác định các mối quan hệ nhân – quả trong kinh doanh và liên tục cải thiện hiệu quả tổng thể của mình Nói chung, IPMS được cấu thành từ ba lớp Lớp đầu tiên được gọi là “mô hình kinh doanh”, trong đó mô tả mạng lưới quan hệ nhân quả giữa các yếu tố thành công quan trọng và các mục tiêu chiến lược Mô hình này cho thấy công ty có thể tận dụng các mối quan hệ nhân – quả thực hiện chiến lược Lớp thứ hai bao gồm các dạng hiệu quả đối với các yếu tố thành công quan trọng Lớp thứ ba bao gồm các biện pháp thực hiện Các khái niệm trên về IPMS là điều cần thiết trong việc tìm hiểu sự phát triển của khái niệm BSC theo thời gian.
Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton
(1992) như là một tập hợp các biện pháp cung cấp cho các nhà quản trị hàng đầu những quan điểm nhanh, mà toàn diện của doanh nghiệp Ban đầu nó được mô tả là cách tiếp cận bốn hộp đơn giản để đo lường hiệu quả vì nó bao gồm các biện pháp tài chính và tổ chức Điều này cho phép quan sát mô hình kinh doanh từ bốn khía cạnh: khách hàng, quy trình nội bộ, sự đổi mới và quan điểm học tập, cuối cùng là tài chính (Kaplan và Norton 1992) Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả giữa các kích thước đã không được xem xét kỹ lưỡng ở giai đoạn này Vì vậy, các lớp đầu tiên của mô hình đã bị thiếu Phiên bản ban đầu này của BSC chỉ là một tập hợp các biện pháp theo bốn góc nhìn Đây chính là BSC thế hệ đầu tiên. Để thực hiện thành công BSC, quan điểm và các biện pháp được lựa chọn cho các mô hình phải phù hợp với các chiến lược của công ty Lawrie và Cobbold (2002) Lawrie, Cobbold và Marshall, (2002), giới thiệu hai giai đoạn cho quá trình biện pháp – lựa chọn Đây là giai đoạn lọc, nó chính là quá trình lựa chọn các biện pháp cụ thể để báo cáo, và giai đoạn phân nhóm sẽ quyết định các biện pháp được xuất hiện trong quan điểm Tuy nhiên, bao nhiêu và những quan điểm nào sẽ là kết quả của giai đoạn này là điều không nói trước được Những quan điểm có thể không phải luôn luôn giống hệt với những quan điểm của BSC ban đầu Chính Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh rằng bốn quan điểm ban đầu nên được coi là một mẫu Hơn nữa, họ đổi tên quan điểm BSC gốc như “Internal Process” và “Innovation and Learning” thành
“Internal Business Process” và “Learning and Growth”.
Butler, Letza và Neale, (1997) đã kiểm tra quá trình mà các Thẻ điểm cân bằng được tạo ra trong tổ chức khách hàng châu Âu Rexam (RCE) Trong tổ chức này, một thẻ điểm chỉ dựa trên ba quan điểm đã được thông qua, tập trung vào sự giàu có của cổ đông, tăng trưởng phi thường và quan điểm cải tiến liên tục BSC mới cho RCE bao gồm 20 biện pháp, trong đó đã đưa ra sự hỗ trợ mạnh mẽ cho 21 nguyên tắc Rexam Tuy nhiên, BSC của RCE chỉ được coi là một bước tiến nền tảng so với Kaplan và Norton quá chung chung và có thể không phù hợp với văn hóa nhiều công ty Họ lập luận rằng thẻ điểm mới có thể thực hiện việc tái cơ cấu sứ mệnh của công ty một cách xuất sắc Cũng như vậy, Ewing (1996), giới thiệu bản BSC đã phát triển cho các công ty Thụy Điển, nơi mà các quan điểm về quy trình nội bộ được thay thế bằng quy trình và quan điểm của nhà cung cấp Và quan điểm về một nhân sự mới đã được đưa ra để nhấn mạnh tầm quan trọng chiến lược của nhân sự Do đó, BSC được coi như là một khái niệm linh hoạt đối với sự tập trung và số quan điểm nên được lựa chọn để hỗ trợ chiến lược của công ty.
Thế hệ BSC thứ hai: Newing (1995) giải thích rằng các biện pháp tài chính truyền thống, chẳng hạn như ROI, EPS, có thể làm phát sinh ra các quyết định ngắn hạn có hại cho khả năng cạnh tranh, việc cải tiến và đổi mới liên tục Tuy nhiên, không chỉ là tự bản thân biện pháp đóng vai trò rất quan trọng, vì mỗi biện pháp có thể có ảnh hưởng đến các biện pháp khác Vì vậy, các nhà quản trị phải hiểu được mối liên kết giữa bốn khía cạnh Bằng cách xem xét các mối liên kết (liên kết nguyên nhân – kết quả), các nhà quản trị có thể tập trung sự chú ý của họ vào việc đạt được lợi nhuận ổn định theo thời gian Tác động của những thay đổi này được đặc trưng hóa bởi Kaplan và Norton (1996) để cho phép BSC phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản trị cốt lõi Duy trì mục đích ban đầu của BSC là hỗ trợ việc quản trị thực hiện chiến lược, họ tập trung vào việc tìm kiếm cách để giải thích quan hệ nhân quả giữa các biện pháp đi đầu (động lực) và các biện pháp (kết quả) không mong muốn Điều này dẫn đến sự nhấn mạnh của lớp đầu tiên của BSC như một IPMS – mô hình kinh doanh Trong thực tế, Kaplan và Norton (1996) xác định chiến lược như một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Phiên bản này của BSC đã kết hợp được liên kết nguyên nhân và kết quả trên quan điểm Nó thường được gọi là “thế hệ BSC thứ hai”.
Tổng quan về hiệu quả hoạt động
2.2.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động
Hiệu quả hoạt động là một phạm trù kinh tế, được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau (Hofer, 1983) Trong bối cảnh các hoạt động tài chính của tổ chức, hiệu quả hoạt động được hiểu là hiệu quả tài chính Hầu hết các nghiên cứu về hiệu quả đều tập trung vào yếu tố quyết định hiệu quả Kunel (1991) đã cho rằng, lợi nhuận là yếu tố quyết định đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp (Kunel, 1991)
Khi cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phức tạp hơn thì khái niệm về HQHĐ càng trở nên khó khăn hơn để xác định và đánh giá Nói chung, khái niệm HQHĐ dựa trên quan điểm của những nhà đầu tư thì HQHĐ của doanh nghiệp chính là giá trị mà họ nhận được từ việc họ đầu tư vào doanh nghiệp (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Mecking, 1976 ; Simon, 1976). Giá trị được tạo ra đó bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính.
Như vậy có thể hiểu, HQHĐ là phạm trù kinh tế đo lường sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua giá trị mà doanh nghiệp tạo ra Giá trị doanh nghiệp tạo ra là giá trị tăng thêm từ các khoản đầu tư của cổ đông hay chính là giá trị tăng thêm từ những nguồn lực mà doanh nghiệp bỏ ra Giá trị có thể là sự kết hợp cả mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính Với mục tiêu tài chính, giá trị tạo ra chính là giá trị cổ đông Với mục tiêu phi tài chính, giá trị bao gồm các lợi ích về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, tương tác xã hội.
Sau nhiều năm nghiên cứu các khái niệm về HQHĐ, Cameron (1986), kết luận rằng không có khái niệm về HQHĐ nào toàn diện, mà phải được xét trong từng hoàn cảnh Do đó, đánh giá HQHĐ tùy thuộc đặc điểm của từng ngành và phải gắn liền với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Theo tác giả, HQHĐ trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, mối quan hệ xã hội ngày càng phức tạp, thì HQHĐ là giá trị tạo ra bao gồm cả giá trị tài chính và giá trị phi tài chính Do vậy, để đánh giá một cách chính xác và toàn diện HQHĐ thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Thông qua việc đánh giá HQHĐ, có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến động.
2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động Đánh giá HQHĐ là so sánh giữa kết quả hữu ích thu được với chi phí bỏ ra để có được kết quả đó Kết quả hữu ích ở đây có thể hiểu bao gồm hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Đánh giá HQHĐ còn được hiểu là sự đo lường HQHĐ của doanh nghiệp thông qua hệ thống chỉ tiêu Nghiên cứu của Hult và cộng sự (2008) đã nghiên cứu cách đo lường HQHĐ, các tác giả cho rằng có 3 tiêu chí để đo lường HQHĐ: đo lường hiệu quả tài chính, đo lường hiệu quả kinh doanh, đo lường hiệu quả tổng hợp.
Hiệu quả tài chính được đo lường với các chỉ tiêu: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, lợi nhuận biên, tăng trưởng doanh thu và Tobin’Q.
Hiệu quả kinh doanh được đo lường bởi thị phần, tần suất giới thiệu sản phẩm mới và sáng chế, chất lượng hàng hóa/dịch vụ, năng suất lao động, mức độ hài lòng và duy trì lực lượng lao động.
Hiệu quả tổng hợp thường bao gồm uy tín, khả năng tồn tại, mức độ đạt được mục tiêu, so sánh với đối thủ cạnh tranh…
Kết quả nghiên cứu của Hult và các cộng sự cho thấy hiệu quả tài chính được đo lường phổ biến nhất là chỉ tiêu doanh thu (44%), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - ROA (40%) Hiệu quả kinh doanh đo lường phổ biến nhất là thị phần (47%). Hiệu quả tổng hợp được đo lường phổ biến nhất là uy tín (30%) Tuy nhiên đa số nghiên cứu (44,8%) tập trung khảo sát số liệu ở cấp độ công ty và sử dụng chỉ tiêu tài chính để đo lường hiệu quả (Hult và cộng sự, 2008). Đánh giá HQHĐ là 1 trong 3 chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp.Thông qua đánh giá HQHĐ, nhà quản trị biết được doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, bộ phận, cá nhân nào hoạt động hiệu quả, bộ phận, cá nhân nào hoạt động chưa có hiệu quả để có các biện pháp điều chỉnh phù hợp nhằm nâng caoHQHĐ của doanh nghiệp. Đánh giá HQHĐ có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn Trong ngắn hạn một doanh nghiệp không thể kiểm soát được hoạt động của nó nếu như không có hệ thống đánh giá hiệu quả hữu hiệu Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hữu hiệu không chỉ giúp các doanh nghiệp kiểm soát được các hoạt động của nó trong ngắn hạn mà còn tạo động lực, khuyến khích các hoạt động hiệu quả để giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn Trong dài hạn, đánh giá HQHĐ có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng nâng cao tính cạnh tranh và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có chiến lược tốt nhưng hoạt động không hiệu quả thì không thể có khả năng cạnh tranh cao cũng như đạt được mục tiêu chiến lược Khi nói đến tầm quan trọng của việc đánh giá HQHĐ trong doanh nghiệp, nhiều ý kiến đều cho rằng hệ thống đánh giá HQHĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả của doanh nghiệp và có vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Kaplan (1992) cho rằng: đánh giá cái gì thì nhận được cái đó Thông qua đánh giá HQHĐ, doanh nghiệp biết được liệu có thực hiện được thành công chiến lược hay không Khẳng định vai trò của đánh giá HQHĐ với việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, Kaplan và Norton (1992) cho rằng: đánh giá HQHĐ là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược, cải tiến liên tục cũng như một phương tiện để thay đổi văn hóa Kaplan và Norton (2001) cũng cho rằng: hệ thống đánh giá HQHĐ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi cá nhân bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Như vậy, tác giả nhận thấy rằng, trong hoạt động quản lý, nếu không dựa vào hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ thì các nhà quản lý không có cách nào đánh giá doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không.
Các kết quả thu được từ đánh giá HQHĐ được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản lý như để khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao được gắn với các mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, ngoài các nỗ lực của mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ có vai trò quan trọng trong kiểm soát, khuyến khích mọi bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Để đánh giá hiệu quả hoạt động đạt được kết quả cao, đáng tin cậy thì doanh nghiệp cần một hệ thống chỉ tiêu phù hợp, gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, theo tác giả vấn đề khó khăn nhất là lựa chọn mô hình đánh giá HQHĐ phù hợp với hệ thống chỉ tiêu phản ánh được toàn diện HQHĐ của doanh nghiệp đồng thời phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
2.2.3.Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động
Doanh nghiệp là một tổ chức phức tạp Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có hệ thống đánh giá HQHĐ phù hợp. Theo Boume và cộng sự (2003): Một hệ thống đánh giá HQHĐ liên quan đến việc sử dụng một tập hợp nhiều chỉ tiêu phục vụ cho lập kế hoạch và kiểm soát doanh nghiệp.
Một số nguyên tắc cần lưu ý khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường HQHĐ:
Chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Dựa trên chiến lược của mình, doanh nghiệp cần phải xác định khi đánh giá HQHĐ thì đánh giá trên phương diện nào để từ đó lựa chọn hệ thống chỉ tiêu cho phù hợp Đây là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường HQHĐ Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường HQHĐ, các doanh nghiệp phải chọn lọc và lựa chọn số lượng các chỉ tiêu vừa đủ Quá nhiều hoặc quá ít chỉ tiêu đều không tốt cho doanh nghiệp Nếu có quá nhiều chỉ tiêu sẽ dẫn đến sự trùng lặp, lãng phí và mất tập trung vào những mục tiêu chủ yếu, những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định thành công của doanh nghiệp Ngược lại, nếu quá ít chỉ tiêu sẽ dẫn đến đánh giá không đầy đủ và có thể bỏ sót những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự quyết định thành công của doanh nghiệp. Reisinger và cộng sự (2003): Việc tồn tại của những chỉ tiêu này có thể dẫn đến có nhiều chỉ tiêu làm mất tập trung và phân bổ sai nguồn của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp bị mất tập trung vào những ưu tiên trọng yếu có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực và ảnh hưởng đến những hoạt động cải tiến cần thiết.
Gunesakaran (2001) cho rằng các công ty sử dụng ít chỉ tiêu có thể đánh giá HQHĐ tốt hơn.
Tương tự như Gunesakaran, Kaplan và Norton cũng cho rằng: Thiết kế ít chỉ tiêu và cải thiện hệ thống đánh giá có thể tiết kiệm thời gian và đi đến các mục đích và mục tiêu cụ thể cho sự thành công Nếu công ty không biết đánh giá những gì, họ đánh giá quá nhiều thì không ai có thể theo dõi và kiểm soát các thay đổi một cách thường xuyên Chìa khóa để thiết lập hệ thống đánh giá thành công là giảm số lượng các chỉ tiêu và chỉ giữ những chỉ tiêu quan trọng gắn với thành công của doanh nghiệp (Kaplan and Norton, 1996)
Các chỉ tiêu đo lường HQHĐ phải gắn với tầm nhìn, giá trị và các yếu tố thành công chủ yếu của doanh nghiệp.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu là xác định các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp may Việt Nam thông qua BSC, tác giả chọn cách tiếp cận vấn đề như sau:
- Tổng quan các công trình nghiên cứu về vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động trong nước và trên thế giới.
- Rút ra khoảng trống nghiên cứu từ đó xác định mục tiêu nghiên cứu.
- Quan sát, điều tra về thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp May Việt Nam.
- Xác định chiến lược, tầm nhìn của các doanh nghiệp May Việt Nam.
- Vận dụng BSC xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong các doanh nghiệp May Việt Nam
Cách tiếp cận để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của đề tài được khái quát qua MH:
Hình 3.1: Mô hình tiếp cận nghiên cứu Vận dụng BSC đánh giá HQHĐ tại các Công ty may Việt Nam
Quá trình nghiên cứu được tiến hành thực hiện qua các bước:
Bước 1: Tác giả đi nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trước đây về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ.
Bước 2: Nghiên cứu thực trạng vận dụng BSC trong các doanh nghiệp May Việt Nam.
Bước 3: Xây dựng giả thuyết nghiên cứu Từ kết quả nghiên cứu tổng quan, cơ sở lý luận và thực tiễn, tác giả vận dụng BSC xây dựng ban đầu hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả bao gồm những chỉ tiêu đã có sẵn từ các nghiên cứu trước và bổ sung thêm giả thuyết về yếu tố nhà cung cấp là một trong những yếu tố mà các nhà quản lý quan tâm khi đánh giá HQHĐ Mặt khác, tác giả cũng đưa thêm các chỉ tiêu tài chính hiện đại trong khía cạnh Tài chính để phỏng vấn, điều tra, khảo sát mức độ tin cậy trong hệ thống chỉ tiêu có phù hợp với doanh nghiệp may Việt Nam hay không Trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu xây dựng BSC theo quy mô doanh nghiệp Cụ thể là doanh nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ.
Bước 4: Tiến hành phỏng vấn sâu.
Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng và các chỉ tiêu trong BSC mà tác giả xây dựng ban đầu, tác giả thông qua các câu hỏi phỏng vấn không cấu trúc và phỏng vấn bán cấu trúc để xem xét sự cần thiết và mức độ sử dụng các chỉ tiêu trong BSC từ đó điều chỉnh lại BSC đã đề xuất ở trên.
Bước 5: Xây dựng bảng hỏi
Sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn các nhà quản lý, tác giả thu thập được nguồn thông tin về hệ thống chỉ tiêu hiện đang được sử dụng đánh giá tại doanh nghiệp và các chỉ tiêu mà các nhà quản lý cho rằng rất quan trọng trong việc đánh giá HQHĐ, tác giả xây dựng bảng hỏi để tiến hành khảo sát trên diện rộng.
Bước 6: Tiến hành khảo sát
Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra trên diện rộng và đối tượng tiến hành khảo sát vẫn là những nhà quản lý vì mục tiêu của tác giả là vận dụng BSC xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp May Việt Nam.
Bước 7: Tổng hợp số liệu và phân tích số liệu.
Bước 8: Vận dụng BSC xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp May Việt Nam.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC
Tổng quan về các doanh nghiệp May Việt Nam
4.1.1 Đăc điểm ngành May Việt nam
Ngành may nước ta được hình thành từ những năm cuối của thập kỷ 50 Khi mới hình thành, các doanh nghiệp may được tập trung ở khu vực miền Bắc Đến năm
1971, thì 6 xí nghiệp may ở miền Nam được thành lập và chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu.
Từ những năm 1955 - 1975, khi đất nước còn chia cắt, các doanh nghiệp may chủ yếu tập trung ở Nam Định, Hà Nội , Hà Tây, Hải Phòng, Vĩnh Phúc Còn ở miền Nam được phát triển tập trung ở Sài Gòn cũ trong trong các quận huyện Chợ Lớn, Tân Bình, Thủ Đức, Biên Hòa và các tỉnh miền Trung (Đà Nẵng, Quảng Nam), các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long ( Đồng Nai, Long An, Tiền Giang, Minh Hải)… Sau ngày thống nhất đất nước, ngành may Việt Nam có những thuận lợi mới để phát triển về quy mô, chủng loại mặt hàng và chất lượng sản phẩm Ngành được tiếp quản toàn bộ các cơ sở sản xuất may với công nghệ tương đối hiện đại ở các tỉnh phía Nam và đầu tư xây dựng nhiều nhà máy mới – quy mô lớn trên phạm vi cả nước nhằm bảo đảm các chương trình hợp tác sản xuất giữa các nước trong hội đồng tương trợ kinh tế (CAEM) và theo Hiệp định 19/5.
Bước vào thời kỳ đổi mới và hội nhập, ngành may tiếp tục giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước bằng những đóng góp lớn vào việc thu dụng lao động và ổn định đời sống xã hội cũng như đóng góp vào kim ngạch xuất khẩu.Năm 2013, sản phẩm may Việt Nam xuất khẩu đến hơn 180 quốc gia và vùng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu đạt 17,9 tỷ USD, chiếm 13,6% tổng kim ngạch xuất khẩu Việt Nam và 10,5% GDP cả nước Kim ngạch xuất khẩu năm 2014 đạt khoảng 20 tỷ USD, năm 2015 đạt khoảng 22 tỷ USD Việt Nam hiện đang trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu may nhanh nhất thế giới (Theo VIRAC)
Hình 4.1 Kim ngạch xuất khẩu may mặc (triệu USD)
Hiện cả nước có 4.200 doanh nghiệp may, thu hút hơn 2,5 triệu lao động, chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam Theo số liệu của VIRAC, mỗi 1 tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo việc làm cho 150 – 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50 -
100 nghìn lao động tại các doanh nghiệp hỗ trợ khác Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân (84%); tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và đồng bằng sông Hồng Các doanh nghiệp may chiếm khoảng 70% tổng số doanh nghiệp trong ngành.
Bảng 4.1 Khái quát doanh nghiệp May Việt Nam
Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
Số lượng công ty Công ty 4.200 doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp Người SME 200 – 500 chiếm tỷ trọng lớn
Cơ cấu công ty theo hình thức sở hữu Tư nhân (84%), nhà nươc (1%), FDI (15%)
Vùng phân bố công ty Miền Bắc (30%), miền Trung và Cao nguyên (8%), miền Nam (62%)
Số lượng lao động Người 2,5 triệu
Thu nhập bình quân công nhân VNĐ 4,5 triệu
Thị trường xuất khẩu chính Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc
Thị trường nhập khẩu chính Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan
Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu Áo jacket, áo thun, quần, áo sơ mi.
Phương thức sản xuất CMT (85%), khác (15%)
Các doanh nghiệp may thường áp dụng bốn phương thức xuất khẩu chính là CMT, FOB, ODM và OBM.
Hình 4.2 Phương thức sản xuất CMT (Cut – Make – Trim) Đây là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất của ngành may và mang lại giá trị gia tăng thấp nhất Khi hợp tác theo phương thức này, người mua cung cấp cho doanh nghiệp gia công toàn bộ đầu vào để sản xuất sản phẩm bao gồm nguyên liệu, vận chuyển, mẫu thiết kế và các yêu cầu cụ thể, các nhà sản xuất chỉ thực hiện việc cắt, may và hoàn thiện sản phẩm Doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu theo CMT chỉ cần có khả năng sản xuất và hiểu biết cơ bản về thiết kế để thực hiện mẫu sản phẩm.
OEM/FOB (Original Equipment Manufacturing)
FOB là phương thức xuất khẩu ở bậc cao hơn so với CMT, đây là hình thức sản xuất theo kiểu “mua nguyên liệu, bán thành phẩm” Theo phương thức FOB,các doanh nghiệp chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên liệu đến cho ra sản phẩm cuối cùng Khác với CMT, các nhà xuất khẩu theo FOB sẽ chủ động mua nguyên liệu đầu vào cần thiết thay vì được cung cấp trực tiếp từ các người mua của họ Các hoạt động theo phương thức FOB thay đổi đáng kể dựa theo hình thức quan hệ hợp đồng thực tế giữa nhà cung cấp với các khách mua nước ngoài và được chi thành 2 loại:
FOB cấp I: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ thu mua nguyên liệu đầu vào từ một nhóm các nhà cung cấp do khách mua chỉ định Phương thức xuất khẩu này đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải chịu trách nhiệm về tài chính để thu mua và vận chuyển nguyên liệu.
FOB cấp II: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ nhận mẫu thiết kế sản phẩm từ các khách mua nước ngoài và chịu trách nhiệm tìm nguồn nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm tới cảng của khách mua Điểm cốt yếu là các doanh nghiệp phải tìm được các nhà cung cấp nguyên liệu có khả năng cung cấp các nguyên liệu đặc biệt và phải tin cậy về chất lượng, thời hạn giao hàng Rủi ro từ phương thức này cao hơn nhưng giá trị gia tăng mang lại cho công ty sản xuất cũng cao hơn tương ứng.
ODM (Original Design Manufacturing) Đây là phương thức sản xuất xuất khẩu bao gồm khâu thiết kế và cả quá trình sản xuất từ thu mua vải và nguyên phụ liệu, cắt, may, hoàn tất, đóng gói và vận chuyển Khả năng thiết kế thể hiện trình độ cao hơn về tri thức của nhà cung cấp và vì vậy sẽ mang lại giá trị gia tăng cao hơn rất nhiều cho sản phẩm Các doanh nghiệp ODM tạo ra những mẫu thiết kế, hoàn thiện sản phẩm và bán lại cho người mua, thường là chủ của các thương hiệu lớn trên thế giới.
OBM (Original Brand Manufacturing) Đây là phương thức sản xuất được cải tiến dựa trên hình thức OEM, song ở phương thức này các hãng sản xuất tự thiết kế và ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa trong và ngoài nước cho thương hiệu riêng của mình Các nhà sản xuất tại các nền kinh tế đang phát triển tham gia vào phương thức OBM chủ yếu phân phối sản phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc gia lân cận.
Theo thống kê của VIRAC, tỷ lệ xuất khẩu hàng may mặc theo phương thức gia công CMT vẫn chiếm chủ yếu (khoảng 85%), xuất khẩu theo phương thức FOB chỉ khoảng 13% và chỉ 2% xuất khẩu theo phương thức ODM Các doanh nghiệpViệt Nam xuất hàng theo FOB cũng chỉ chủ yếu ở mức FOB cấp I nên giá trị gia tăng của ngành còn thấp.
Tỷ lệ xuất khẩu các sản phẩm may mặc theo phương thức FOB, ODM, OBM vẫn thấp do ngành may của Việt Nam không chủ động được nguồn nguyên liệu, khả năng quản lý, huy động vốn nên vẫn chưa khai thác hết các lợi thế để thu lợi nhuận tối đa ở khâu này Đặc biệt, ngành may mặc Việt Nam đang rất yếu ở mảng thiết kế sản phẩm vì thiếu các nhà thiết kế giỏi, khó tiếp cận và thiếu thông tin về nhu cầu khách hàng, xa thị trường tiêu dùng cuối cùng.
Nếu so sánh mắt xích sản xuất ngành may Việt Nam so với thế giới, có thể thấy trong khi mắt xích sản xuất của ngành may Việt Nam đang ở mức may gia công là chủ yếu thì các nhà sản xuất trên thế giới đang cạnh tranh bằng cách dịch chuyển lên phương thức sản xuất ODM hay OBM nhằm đáp ứng những thay đổi quan trọng trên thị trường.
Hoạt động xuất nhập khẩu của ngành may Việt Nam
Nhập khẩu vải Đối với hoạt động của ngành may Việt Nam thì nguyên vật liệu vải đầu vào chủ yếu là nhập khẩu vải Nhập khẩu vải năm 2014 đạt 8,397 triệu USD, tăng 19,3% so với năm 2012 Nhập khẩu vải 2 tháng đầu năm 2015 ước đạt 1,281 triệu USD, tăng 26,7% so với cùng kỳ năm 2014 Nhập khẩu vải nguyên liệu của nước ta quý I/2015 đạt 1,9 tỷ USD, tăng 17,7% so với cùng kỳ năm 2014, giá một số chủng loại vải quý I/2015 tăng nhẹ Nhập khẩu vải chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan, lần lượt chiếm khoảng 46,1%, 20,3% và 14,9% tổng lượng vải nhập. Nhập khẩu nguyên phụ liệu khác năm 2015 ước đạt 2,48 tỷ USD, tăng 19% so với cùng kỳ Việt Nam vẫn phải nhập một khối lượng lớn vải, nguyên phụ liệu may.
Kết quả nghiên cứu định tính
4.2.1 Kết quả phỏng vấn sâu
Như đã trình bày trình tự nghiên cứu ở Chương 3, sau khi tiến hành nghiên cứu tổng quan, trước khi tiến hành nghiên cứu khảo sát diện rộng để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp may Việt Nam dựa trên 4 khía cạnh của BSC, tác giả thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu với mục đích tìm hiểu hệ thống chỉ tiêu đánh giá ở các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay đồng thời muốn thăm dò ý kiến của các nhà quản lý về hệ thống chỉ tiêu theo các khía cạnh của BSC Qua cuộc phỏng vấn sâu, tác giả sẽ hoàn thiện bảng hỏi để đạt được kết quả khảo sát tốt nhất.
Kết quả của các cuộc phỏng vấn sâu tác giả thấy rằng hiện nay các doanh nghiệp may Việt Nam đều cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với doanh nghiệp mình Theo lãnh đạo Công ty cổ phần May Nam Hà cho biết: Hiện nay, Công ty đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh nguồn nhân lực với các công ty khác trong cùng khu vực Chính vì lẽ đó, mục tiêu chiến lược của Công ty sẽ tập trung nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công ty thông qua mục tiêu cụ thể là hàng năm tăng thu nhập bình quân người lao động, tăng cổ tức hàng năm và không ngừng nâng cao uy tín của Công ty với phương châm “Chất lượng hoàn hảo, giao hàng đúng hẹn và trước hẹn, tiết kiệm tối đa nguyên phụ liệu” Tuy nhiên, hiện nay hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công ty mới chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính được lấy từ số liệu kế toán.
Cũng xuất phát từ nhu cầu cần một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ toàn diện hơn, lãnh đạo Công ty cổ phần May Đức Giang cũng cho rằng, hiện nay hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của Công ty đã đầy đủ hơn trước, các chỉ tiêu đã thể hiện được cả hiệu quả tài chính và hiệu quả phi tài chính Tuy nhiên hệ thống chỉ tiêu đánh giá của Công ty chưa được định lượng rõ ràng, chưa có sự liên kết chặt chẽ với chiến lược cũng như kế hoạch hoạt động của công ty.
Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp may Việt Nam nói riêng đều quan tâm đến chất và đều có nhận thức mới, đúng đắn về chất lượng Đối với các doanh nghiệp may hàng năm có tham gia Giải thưởng chất lượng quốc gia Giải thưởng chất lượng không chỉ hướng tới đánh giá hiệu quả các doanh nghiệp mà còn mong muốn hỗ trợ các doanh nghiệp đang trên con đường phát triển, phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức Giải thưởng chất lượng quốc gia được đánh giá trên 7 tiêu chí: (1) Vai trò lãnh đạo; (2) Hoạch định chiến lược; (3) Chính sách định hướng vào kế hoạch và thực tế; (4) Đo lường, phân tích và quản lý tri thức; (5) Quản lý, phân tích nguồn nhân lực; (6) Quản lý quá trình sản xuất của doanh nghiệp; (7) Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong đó với tiêu chí thứ
7 bao gồm các nội dung đánh giá: Kết quả về sản phẩm và dịch vụ; Kết quả về hoạt động định hướng vào khách hàng; Kết quả về tài chính và thị trường; Kết quả về định hướng vào nguồn nhân lực; Kết quả về hiệu quả quá trình hoạt động; Kết quả về điều hành và trách nhiệm xã hội Theo Phó Tổng cục trưởng Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, giải thưởng Chất lượng quốc gia là giải thưởng danh giá nhất về chất lượng ở cấp quốc gia, do Thủ tướng Chính phủ tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong việc nâng cao chất lượng, sản phẩm hàng hóa.Đây là giải thưởng duy nhất được ghi nhận trong Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa, quy định chi tiết trong Nghị định 132/2008/NĐ-CP của Chính phủ và Thông tư của Bộ Khoa học và Công nghệ Tuy nhiên, một thực trạng hiện nay là không phải doanh nghiệp may nào cũng muốn tham gia, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn đã có chỗ đứng trên thị trường Đối với doanh nghiệp May Việt Nam thì chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ Có một số doanh nghiệp may đã đạt được giải thưởng này như: Công ty cổ phần may Nam Hà, Công ty cổ phần May Nam Định… Đối tượng phỏng vấn đều là các nhà quản lý và cùng chung nhận định là các chỉ tiêu đánh giá hiện nay chủ yếu đi đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp lớn như Tổng công ty May 10 “Công ty đã đưa BSC vào đánh giá HQHĐ của công ty, tuy nhiên việc áp dụng vẫn còn chệch choạc chưa được liên kết lắm Việc áp dụng vẫn là trong giai đoạn vừa làm vừa học” (Lãnh đạo Công ty)
Như vậy, sau cuộc phỏng vấn sâu, tác giả thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá phù hợp Hiện nay các doanh nghiệp may Việt Nam đều cho rằng, việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoàn chỉnh rất cấp thiết.
Mặt khác, từ cuộc phỏng vấn sâu, tác giả nhận thấy rằng, hệ thống chỉ tiêu phù hợp hiện nay cần có những chỉ tiêu đánh giá được giá trị hiện tại (các chỉ tiêu tài chính hiện đại).
Theo nhà quản lý Tổng công ty May 10: Các chỉ tiêu hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng vẫn chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu trước đây, đặc biệt các chỉ tiêu tài chính vẫn lấy từ giá trị sổ sách kế toán Điều này có thể đưa ra thông tin chưa chính xác Doanh nghiệp nên chăng có những chỉ tiêu phản ánh giá trị thực của doanh nghiệp.
“Trước đây, người ta vẫn quen dùng chỉ số “Lợi nhuận thuần” hay “Thu nhập trên mỗi cổ phiếu - EPS” làm căn cứ cho giá trị doanh nghiệp tạo ra cho cổ đông. Nhưng, càng ngày người ta càng ưa dùng các chỉ tiêu “Giá trị kinh tế gia tăng – EVA” và “Giá trị thị trường gia tăng – MVA” Chính vì vậy, hiện nay doanh nghiệp cũng đang hướng tới đưa các chỉ tiêu này vào hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp” – Nhà quản lý Công ty may Đức Giang – CTCP. Xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp May cần một hệ thống chỉ tiêu phù hợp với doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, tác giả đã đưa ra hệ thống chỉ tiêu trong đó, với khía cạnh Tài chính, tác giả bổ sung thêm chỉ tiêu phản ánh giá trị thực của doanh nghiệp: EVA, MVA, CFROI vào phiếu khảo sát để nghiên cứu trên diện rộng. Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm các chỉ tiêu: Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu; Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn; Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp Sở dĩ tác giả bổ sung thêm các chỉ tiêu này cũng xuất phát từ kết quả phỏng vấn.
Theo lãnh đạo công ty cho rằng: “Khi tham gia vào chuỗi dệt may thì ngành may sẽ được cung ứng nguồn nguyên liệu dồi dào, được có thị trường tiêu thụ ổn định, nhưng bên cạnh đó anh phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định, chuỗi càng lớn, các tiêu chuẩn càng khắt khe Còn nếu anh đứng ngoài chuỗi thì khi anh cần có thể anh không mua được nguyên vật liệu, hoặc khi sản phẩm ra thị trường người ta có rồi, mình không vào được thì cũng không thể tiêu thụ được, khả năng cạnh tranh kém. Khi tham gia chuỗi, thì luôn được đảm bảo cả yếu tố đầu vào và đầu ra” Như vậy, để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thì cần chú trọng các yếu tố đầu vào và đầu ra.
Từ kết quả phỏng vấn sâu, tác giả vận dụng BSC đưa ra một hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và tiến hành nghiên cứu thử nghiệm tại 4 doanh nghiệp may theo lựa chọn phi ngẫu nhiên của tác giả: 2 doanh nghiệp May có quy mô lớn là Tổng Công ty Đức Giang, Tổng Công ty May 10; 2 doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ là: Công ty cổ phần May Nam Hà, Công ty cổ phần May Nam Định.
4.2.2 Kết quả nghiên cứu thử nghiệm
Công ty cổ phần May Đức Giang
Tổng công ty Đức Giang là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam và là nhà sản xuất, cung cấp hàng may mặc uy tín cho nhiều khách hàng nổi tiếng trên thế giới và trong nước Với mô hình hoạt động công ty mẹ - con, hiện nay công ty có 9 công ty thành viên đóng tại Hà Nội, Bắc Ninh,
Hà Nam, Thái Bình, Thanh Hóa, Hòa Bình với gần 10.000 công nhân, kỹ thuật viên, cán bộ quản lý chuyên nghiệp làm việc trong 22 nhà máy may, 160 dây chuyền sản xuất hiện đại, Tổng công ty Đức Giang đã thực sự trở thành một doanh nghiệp lớn của ngành may Việt Nam Trong nhiều năm qua, Công ty đã liên tục đầu tư xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ năng lực và kinh nghiệm, một hệ thống quản lý khoa học và một môi trường lao động thân thiện và hài hòa, có thể đáp ứng các yêu cầu khắt khe của mọi khách hàng đến từ nhiều nước trên thế giới như Mỹ, EU, NhậtBản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Canada…
Tổng công ty Đức Giang luôn coi việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là trên hết Từ đó xây dựng cho mình các chuỗi giá trị gia tăng về thiết kế thời trang, cung ứng nguyên phụ liệu, tiêu thụ sản phẩm cũng như các giải pháp đồng bộ về xúc tiến thương mại, công nghệ chất lượng, nhằm tạo ra những sản phẩm thời trang chất lượng cao, cạnh tranh và có sự khác biệt trên thị trường (Lãnh đạo Tổng Công ty Đức Giang).
Trước năm 2005, Công ty đánh giá HQHĐ thông qua các chỉ tiêu tài chính: chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận thuần, hệ số vòng quay vốn, tỷ trọng hàng tồn kho, hệ số đầu tư TSCĐ…
THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM
Thảo luận về kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam
để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam
5.1.1 Thảo luận về thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp May Việt Nam
Doanh nghiệp May có quy mô lớn
Qua kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả thấy rằng, các doanh nghiệp May có quy mô lớn đã bước đầu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động, tuy nhiên mức độ vận dụng chưa cao và chưa thực sự thỏa mãn yêu cầu của các nhà quản lý Điều này được chứng minh qua kết quả khảo sát.
Từ mô tả mức độ sử dụng (phụ lục 4.1) của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp May có quy mô lớn, tác giả có thể khái quát được thực trạng Thẻ điểm cân bằng mà các doanh nghiệp May đang sử dụng hiện nay:
Bảng 5.1 Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ doanh nghiệp May có quy mô lớn
TT.TC1 1.Tỷ lệ tăng doanh thu 230 4.4609 79614
TT.TC3 3.Tỷ lệ tăng lợi nhuận 230 4.7478 63855
TT.TC4 4 Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI) 230 4.6522 71226 TT.TC5 5 Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) 230 4.4826 82914 TT.TC6 6 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) 230 4.6696 69586 TT.TC7 7 Tỷ suất sinh lời của doanh thu 230 4.3565 77281
TT.TC8 8 Tỷ suất lợi nhuận gộp 230 4.5783 86689
TT.TC9 9 Hệ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) 230 4.4870 83968
TT.TC10 10 Tỷ suất sinh lời của chi phí 230 4.7478 63855 TT.TC12 12 Tỷ lệ tăng của giá cổ phiếu 230 4.5087 80794
TT.TC13 13 Tỷ lệ tăng của cổ tức 230 4.6696 69586
TT.TC14 14 Tỷ suất sinh lời của vốn cổ phần phổ thông 230 2.5435 99577 TT.TC15 15 Tỷ lệ giảm tổng chi phí 230 3.3435 1.17445 TT.TC16 16 Tỷ lệ giảm chi phí đơn vị sản phẩm 230 4.4870 83968 TT.KH1 20 Số lượng đơn khiếu nại/khách hàng 230 3.5217 92842 TT.KH3 22 Tỷ lệ khách hàng rời công ty 230 2.5304 88974 TT.KH5 24 Tỷ lệ hàng giao không đúng thời hạn 230 3.6957 96374 TT.KH6 25 Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới 230 4.5087 80794 TT.KH7 26 Tỷ lệ khách hàng mới mong muốn quay lại 230 2.5652 1.02910 TT.QTNB1 27.Tỷ lệ doanh thu của thị trường mới / 230 4.6478 71318 Tổng doanh thu
TT.QTNB2 28 Tỷ lệ doanh thu của thị trường mới/ 230 4.5087 80794 tổng doanh thu
TT.QTNB3 29 Tỷ lệ chi phí cho nghiên cứu và phát 230 3.4174 85123 triển/ tổng chi phí
TT.QTNB4 30 Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn 230 4.4870 83968
TT.QTNB5 31 Tỷ lệ hàng bị trả lại 230 4.7478 63855
TT.QTNB6 32 Tỷ lệ sản phẩm mới/tổng sản phẩm 230 3.4000 98726 TT.QTNB7 33 Số vòng quay của hàng tồn kho 230 4.5087 80794 TT.QTNB8 34.Thời gian lưu kho của hàng hóa 230 2.6174 82093 TT.QTNB9 35.Thời gian chu chuyển hàng hóa 230 2.6478 90721 TT.DTPT5 43 Tỷ lệ lao động trực tiếp có trình độ tay 230 2.5304 1.38502 nghề cao
TT.DTPT9 47 Tỷ lệ chi phí đào tạo, tập huấn nhân 230 2.6478 90721 viên/tổng chi phí
Như vậy, với kết quả nghiên cứu thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp May có quy mô lớn, có thể thấy các doanh nghiệp này vận dụng Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển Tuy nhiên, qua bảng trên ta có thể thấy, các chỉ tiêu trong khía cạnh Tài chính vẫn là chủ yếu và các chỉ tiêu tài chính truyền thống như ROI, ROA, ROE, ROCE có mức độ sử dụng rất lớn Đây là các chỉ tiêu được lấy từ thông tin kế toán, do đó mới chỉ đánh giá kết quả mà chưa phản ánh được tương lai của doanh nghiệp Các chỉ tiêu phi tài chính trong 3 khía cạnh: Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển đã được đưa ra để đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp nhưng mức độ sử dụng chưa nhiều Đặc biệt là khía cạnh Đào tạo và phát triển Mặc dù, các nhà quản lý rất quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng sản xuất, nâng cao trình độ tay nghề, trình độ khoa học kỹ thuật Điều này cho thấy, việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp May quy mô lớn chưa đạt được hiệu quả cao và như mong đợi của các nhà quản lý.
Qua bảng so sánh mức độ sử dụng và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp May có quy mô lớn, nghiên cứu cho thấy rằng có những chỉ tiêu được các doanh nghiệp May được sử dụng một cách thường xuyên để đánh giá hiệu quả nhưng bản thân doanh nghiệp lại không thực sự coi trọng các chỉ tiêu đó, như các chỉ tiêu về tỷ suất sinh lời trong khía cạnh Tài chính Đây là những chỉ tiêu truyền thống trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Phải chăng với chiến lược phát triển hiện nay, các doanh nghiệp may thấy rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp không phải chỉ đo lường bằng các chỉ tiêu Tài chính mà cả các chỉ tiêu phi tài chính Chính vì vậy, các doanh nghiệp may rất quan tâm đến các chỉ tiêu trong khía cạnh Khách hàng: KH4 23 Mức độ sử dụng thường xuyên sản phẩm của khách hàng, KH2 21 Thời gian giải quyết 1 đơn khiếu nại; KH7 26 Tỷ lệ khách hàng mới mong muốn quay lại Trong khía cạnh Qui trình nội bộ: QTNB8 34.Thời gian lưu kho của hàng hóa, QTNB9 35.Thời gian chu chuyển hàng hóa; trong khía cạnh Đào tạo và phát triển: DTPT1 39 Hệ số đổi mới trang thiết bị; DTPT6 44 Tỷ lệ chi phí đầu tư trang thiết bị thông tin; DTPT2 40 Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ trên đại học; DTPT3 41 Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ đại học; DTPT4 42 Tỷ lệ lao động gián tiếp trình độ dưới đại học; DTPT5
43 Tỷ lệ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề cao.
Bảng 5.2 So sánh Mean giữa mức độ sử dụng và Mức độ quan trọng –
Doanh nghiệp lớn Descriptive Statistics
Mean (Mức độ sử dụng)
Mean (Mức độ quan trọng)
TC1 1.Tỷ lệ tăng doanh thu 230 4.4609 3.8087
TC2 2.Tỷ lệ tăng doanh thu /nhân viên 230 2.3043 3.7609
TC3 3.Tỷ lệ tăng lợi nhuận 230 4.7478 3.5565
TC4 4 Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI) 230 4.6522 3.9043 TC5 5 Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) 230 4.4826 3.9391 TC6 6 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) 230 4.6696 3.9913 TC7 7 Tỷ suất sinh lời của doanh thu 230 4.3565 3.7304
TC8 8 Tỷ suất lợi nhuận gộp 230 4.5783 2.5261
TC9 9 Hệ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) 230 4.4870 3.6217 TC10 10 Tỷ suất sinh lời của chi phí 230 4.7478 4.0348
TC11 11 Tỷ suất sinh lời của TSCĐ 230 2.4174 3.7913
TC12 12 Tỷ lệ tăng của giá cổ phiếu 230 4.5087 3.7739
TC13 13 Tỷ lệ tăng của cổ tức 230 4.6696 3.9957
TC14 14 Tỷ suất sinh lời của vốn cổ phần phổ thông 230 2.5435 3.5652
TC15 15 Tỷ lệ giảm tổng chi phí 230 3.3435 4.1304
TC16 16 Tỷ lệ giảm chi phí đơn vị sản phẩm 230 4.4870 4.0652TC17 17 Giá trị kinh tế giá tăng (EVA) 230 1.5957 3.8261TC18 18 Giá trị thị trường gia tăng (MVA) 230 1.6739 3.8652TC19 19 Dòng tiền thu nhập trên vốn đầu tư (CFROI) 230 1.6391 3.4217KH1 20 Số lượng đơn khiếu nại/khách hàng 230 3.5217 4.4478KH2 21 Thời gian giải quyết 1 đơn khiếu nại 230 1.6739 3.7348
Mean (Mức độ sử dụng)
Mean (Mức độ quan trọng)
KH3 22 Tỷ lệ khách hàng rời công ty 230 2.5304 4.4000 KH4 23 Mức độ sử dụng thường xuyên sản phẩm của 230 1.8957 4.4348 khách hàng
KH5 24 Tỷ lệ hàng giao không đúng thời hạn 230 3.6957 3.4652 KH6 25 Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới 230 4.5087 3.7913 KH7 26 Tỷ lệ khách hàng mới mong muốn quay lại 230 2.5652 3.9826 QTNB1 27.Tỷ lệ doanh thu của thị trường mới / Tổng 230 4.6478 4.1957 doanh thu
QTNB2 28 Tỷ lệ doanh thu của thị trường mới/ tổng 230 4.5087 4.0348 doanh thu
QTNB3 29 Tỷ lệ chi phí cho nghiên cứu và phát triển/ 230 3.4174 3.6783 tổng chi phí
QTNB4 30 Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn 230 4.4870 4.0696
QTNB5 31 Tỷ lệ hàng bị trả lại 230 4.7478 4.0870
QTNB6 32 Tỷ lệ sản phảm mới/tổng sản phẩm 230 3.4000 4.0826 QTNB7 33 Số vòng quay của hàng tồn kho 230 4.5087 3.1435 QTNB8 34.Thời gian lưu kho của hàng hóa 230 2.6174 3.0174 QTNB9 35.Thời gian chu chuyển hàng hóa 230 2.6478 4.0696 QTNB10 36 Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu 230 1.8739 4.0826
QTNB11 37 Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng 230 2.0957 4.1739 thời hạn
QTNB12 38 Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường 230 1.4913 4.1435 xuyên cho doanh nghiệp.
DTPT1 39 Hệ số đổi mới trang thiết bị 230 1.8783 4.3000DTPT2 40 Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ trên đại học 230 1.9087 4.3130
Mean (Mức độ sử dụng)
Mean (Mức độ quan trọng)
DTPT3 41 Tỷ lệ lao động gián tiếp có trình độ đại học 230 1.7652 4.1609 DTPT4 42 Tỷ lệ lao động gián tiếp trình độ dưới đại học 230 2.4435 3.1000 DTPT5 43 Tỷ lệ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề 230 2.5304 4.0478 cao
DTPT6 44 Tỷ lệ chi phí đầu tư trang thiết bị thông tin 230 1.8957 4.2435 DTPT7 45 Tỷ lệ người lao động mong muốn làm việc lâu 230 2.4870 4.3435 dài tại doanh nghiệp
DTPT8 46 Tỷ lệ thời gian giao lưu trao đổi kinh nghiệm 230 2.4870 4.2522 làm việc
DTPT9 47 Tỷ lệ chi phí đào tạo, tập huấn nhân viên/tổng 230 2.6478 4.2217 chi phí
Valid N (listwise) 230 Điều này cho thấy, thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May với quy mô lớn hiện nay còn nhiều bất cập và các nhà quản lý mong muốn việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ phù hợp hơn với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá một cách đầy đủ, chính xác hơn HQHĐ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ
Qua kết quả phỏng vấn sâu, kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả thấy rằng,các doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ chưa tiếp cận đến Thẻ điểm cân bằng.Mặc dù thực trạng đánh giá HQHĐ ngoài các chỉ tiêu tài chính có sử dụng thêm các chỉ tiêu phi tài chính Tuy nhiên các chỉ tiêu vẫn chủ yếu là các chỉ tiêu tài chính.Mặc dù các doanh nghiệp May vừa và nhỏ đặt ra chiến lược mở rộng thị trường trong nước, tập trung thu hút người lao động có tay nghề cao nhưng hệ thống chỉ tiêu mà các doanh nghiệp đang sử dụng lại chưa thể hiện được điều này Như vậy,việc đánh giá HQHĐ của các doanh nghiệp May vừa và nhỏ vẫn chưa được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Bảng 5.3 Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá HQHĐ doanh nghiệp May vừa và nhỏ Descriptive Statistics
TT.TC1 1.Tỷ lệ tăng doanh thu 232 4.5905 73884
TT.TC3 3.Tỷ lệ tăng lợi nhuận 232 4.7500 63621
TT.TC4 4 Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI) 232 4.8147 56227 TT.TC5 5 Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) 232 4.2241 89816 TT.TC6 6 Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE) 232 4.3491 1.09844 TT.TC7 7 Tỷ suất sinh lời của doanh thu 232 4.4957 70249 TT.TC10 10 Tỷ suất sinh lời của chi phí 232 3.5216 92557
TT.TC13 13 Tỷ lệ tăng của cổ tức 232 4.7112 77194
TT.TC15 15 Tỷ lệ giảm tổng chi phí 232 4.5991 74937
TT.TC16 16 Tỷ lệ giảm chi phí đơn vị sản phẩm 232 3.3578 1.17938 TT.KH4 23 Mức độ sử dụng thường xuyên sản phẩm của 232 3.6897 96172 khách hàng
TT.QTNB1 27 Tỷ lệ doanh thu sản phẩm mới/tổng doanh 232 3.4224 84925 thu.
TT.QTNB2 28.Tỷ lệ doanh thu của thị trường mới / Tổng 232 4.5086 85782 doanh thu
TT.QTNB4 30 Tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn 232 4.4871 83734
TT.QTNB5 31 Tỷ lệ hàng bị trả lại 232 2.5388 90130
Khuyến nghị về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp
để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp May Việt Nam
5.2.1 Đối với doanh nghiệp May
Qua việc thảo luận kết quả nghiên cứu, tác giả đã xây dựng được 2 hệ thống chỉ tiêu trong BSC để đánh giá HQHĐ áp dụng đối với các doanh nghiệp may có quy mô lớn, và các doanh nghiệp may vừa và nhỏ. Để thực hiện được việc đánh giá HQHĐ thông qua hệ thống thước đo này, tác giả đề xuất một số giải pháp:
Thứ nhất, các doanh nghiệp May Việt Nam cần xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành đồng thời đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu của chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai Các mục tiêu được lượng hóa thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp mong muốn vì lượng hóa các mục tiêu nhằm lấy đó làm tiêu chuẩn giúp so sánh các kết quả đạt được Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể biết được chiến lược sản phẩm được xây dựng có thích hợp không.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan trọng:
- Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.
- Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó, doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên.
- Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
- Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông…).
Thứ 2, cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định đến việc doanh nghiệp có chấp nhận vận dụng các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cần bằng đã được đề xuất để vận dụng hay không? Điều này được thể hiện qua
(1) Ảnh hưởng của bộ phận tài chính giải thích rằng các chỉ tiêu về tài chính đóng vai trò quan trọng và có tác động mạnh đến việc đo lường hiệu quả công tác quản lý Đặc biệt khi vai trò của kế toán quản trị được nâng cao thì mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thay đổi về công tác quản trị công ty là rất đáng kể Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của BSC là các chỉ tiêu tài chính Có thể nói đây là những chỉ số quan trọng hàng đầu và được đề cập đầu tiên trong BSC Nếu các chiến lược được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu và hành động cụ thể thì rất dễ dàng cho các bộ phận tài chính trong công ty thực thi công việc của mình Do vậy, nếu bộ phận tài chính trong công ty đủ mạnh thì sẽ có tác động tích cực đến sự chấp nhận BSC trong đánh giá HQHĐ.
(2) Sự chuẩn hóa đề cập đến mức độ mà công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa Nghiên cứu trước đó của Aiken và Hage (1968) đã chỉ ra rằng công ty có cấu trúc và mức độ chuẩn hóa càng cao càng khó tiếp cận với sự đổi mới.
(3)Truyền thông nội bộ đề cập đến mức độ liên kết, trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty Nghiên cứu Kahn (2001) cũng đã đề cập đến nội dung này Theo đó, mức độ liên kết này cao sẽ tạo điều kiện cho việc thảo luận, truyền đạt thông tin, ý tưởng, nắm bắt tình hình hoạt động chung của công ty dễ dàng và thuận lợi hơn, từ đó sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sự đổi mới.
Thứ 3, Khả năng ứng phó với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy việc chấp nhận các thước đo trong Thẻ điểm cần bằng đã được đề xuất hay không? Khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp cần phải có sự điều chỉnh chiến lược,chiến thuật cho phù hợp với tình hình mới và mô hình BSC có thể giúp cho doanh nghiệp thực hiện điều đó một cách dễ dàng hơn nhờ chức năng biến những ý đồ chiến lược thành các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể Đôi khi, chính sự thay đổi nhanh chóng, kịp thời đã giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Mức độ ứng phó với những thay đổi của thị trường được đo bằng khả năng thay đổi các hoạt động marketing, sản phẩm, khả năng thu thập thông tin, hiểu biết về những đặc trưng, đặc điểm của ngành nghề đang kinh doanh, hiểu biết về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh Một khi các năng lực này được xem trọng và đầu tư đúng mức thì sẽ làm tăng khả năng ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó thúc đẩy việc chấp nhận BSC trong việc đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp.
Thứ 4, Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC Việc chấp nhận đưa vào vận dụng BSC là quan trọng, tuy chỉ là bước đầu Vấn đề là làm sao để có thể áp dụng thành công nó, thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn ban đầu là vấn đề quan trọng hơn Thực tế các doanh nghiệp hiện nay dành quá ít nguồn lực và trí tuệ để xây dựng một chiến lược rõ ràng cho doanh nghiệp mình Nếu không có chiến lược rõ ràng và hợp lý thì chắc chắn BSC không thể mang lại thành công được Ngoài ra, doanh nghiệp cần cải thiện dữ liệu cần thiết Việc vận dụng BSC đòi hỏi một nguồn dữ liệu phong phú không những bên trong mà cả việc thu thập từ bên ngoài Quá trình này sẽ gây ra những khó khăn và chi phí cho doanh nghiệp Tuy nhiên, dữ liệu là cần thiết, nó được xem như là nhiên liệu cho quá trình vận hành của BSC.
Thứ 5, Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC trong doanh nghiệp, không chỉ với các nhà quản lý mà cả người lao động Việc truyền đạt thành công BSC đã được xây dựng tới các phòng, ban, các bộ phận sẽ tạo ra cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Nó làm cho cả Ban giám đốc cũng như toàn thể nhân viên thấu hiểu và cam kết thực hiện Một khi mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu rằng doanh nghiệp đang làm gì và tại sao lại như vậy và họ cảm thấy rằng mình như là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ tự cam kết ủng hộ Mặt khác làm cho người lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc,các mục tiêu và chiến lược, giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Thứ 6, Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.
Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và vận dụng BSC để đo lường HQHĐ, những hành vi bất thường có thể xảy ra Có thể những chỉ tiêu bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá được đúng mục tiêu Vì vậy, bộ phận triển khai BSC và Ban Giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện chiến lược và vận dụng BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc. Vào cuối mỗi kỳ, Ban Giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và vận dụng BSC trước toàn thể CBCNV để thấy được những bước tiến của doanh nghiệp trên con đường thực hiện mục tiêu chiến lược,
Thứ 7, Ngoài việc triển khai xây dựng các chỉ tiêu trong BSC để đánh giá
HQHĐ, các doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp mình Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp cần có những giải pháp để duy trì được các thước đo trong từng khía cạnh của BSC Cụ thể:
+ Luôn phấn đấu đạt được các chỉ tiêu hiệu suất tăng trưởng;
+ Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro do chênh lệch tỷ giá;
+ Có biện pháp thu hồi công nợ đúng hạn;
+ Có biện pháp tiết kiệm chi phí;
+ Luôn xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy của doanh nghiệp; + Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần;
+ Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng;