quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Luận văn : quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

chƯƠNG I

Lý luận về QUảN TRị NHÂN Sự của DOANH NGHIệP TRONG

nền kinh tế thị trờng

I Khái niệm quản trị và quản trị nhân sự:

1 Khái niệm quản trị:

Thuật ngữ quản trị đã ra đời từ lâu và đợc áp dụng trong thực tiễn ở tất cả cácgiai đoạn phát triển của lịch sử loài ngời, ở tất cả các nớc có chế độ chính trị -xã hội khác nhau Bất cứ một tổ chức nào, một doanh nghiệp nhỏ hay một công

ty đa quốc gia đều phải tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoànthành các mục tiêu đã đề ra Thực hành quản trị là công việc thờng xuyên củabất kỳ nhà quản lý nào

Quản trị đợc hiểu là tổng hợp các hoạt động đợc thực hiện đảm bảo sự thànhcông qua việc nỗ lực (sự thực hiện) của ngời khác Sự thực hành quản trị liênquan chủ yếu đến việc huy động mọi phơng tiện (tài nguyên mà nhà quản trị cóthể sử dụng, để đạt đợc những mục tiêu mà nhà quản trị tự đề ra hoặc đợc giaocho

2 Khái niệm quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự - Human resourcemanagement) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng độngviên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức

Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt

động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Tổ chức ở đây có thể là mộtdoanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, nhà thờ, bệnh viện

3 Chức năng quản trị nhân sự:

Tại các doanh nghiệp tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sựhoặc trởng phòng nhân sự có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:

- Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự có quyền hành mặc nhiên

đối với các vị giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự nhkiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên

- Phối hợp các hoạt động về nhân sự: Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt

động nh cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các

chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của doanh nghiệp đợc các quản trịgia trực tiếp thuyết phục thực hiện nghiêm chỉnh.

- Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn

đề nhân sự nh tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thởng, thăng cấp cho nhânviên, cho nghỉ việc, cố vấn cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời thực hiệnquản lý các chơng trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp nh bảo hiểm,tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hu

II Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự:

1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân sự:

Bớc 1: Dự báo nhu cầu nhân sự:

Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân sự, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu

tố khác nhau Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm,dịch vụ của Công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuấtkinh doanh và ớc tính lợng lao động cần thiết Ngoài ra nhà quản trị còn phảitính đến các yếu tố sau:

- Số ngời thay thế dự kiến

- Chất lợng và nhân cách của nhân viên

- Năng xuất lao động của một bộ phận hay toàn bộ doanh nghiệp, ngoài ra còndựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

- Khả năng tài chính của Công ty

- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhậpvào thị trờng mới

- Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng xuất lao động

- Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụngnhân viên

Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà quản trị cácthông tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động(trình độ, năng xuất ) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn

cung cấp lao động nào.? Chất lợng lao động của các nguồn ra sao.? Việc tiếpcận các nguồn đó có dễ hay không?

Để dự báo nhu cầu nhân sự có thể sử dụng các phơng pháp nh: phân tích xuhớng, phân tích tỷ xuất nhân quả, phân tích tơng quan, phán đoán, phối hợp cácphơng pháp

Bớc 2: Đề ra các chính sách:

Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng củaCông ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kếhoạch cụ thể

Bớc 3: Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự Cụ thể có hai trờng hợp sau:

- Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà

quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo

đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo

đúng khả năng và nhu cầu của Công ty, hoặc là phải tuyển dụng từ bênngoài

- Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng

các biện pháp sau đây: Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về

h-u sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời

Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá:

Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kếhoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiếnhành điều chỉnh và rút kinh nghiệm

2 Tuyển dụng nhân viên:

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanhnghiệp vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý haykhông

2.1 Nguồn tuyển dụng:

2.1.1 Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân

nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác

Ưu điểm:

- Tạo ra sự thi đua, cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việcnhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn.

- Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt động, mụctiêu chiến lợc của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàngthích nghi hơn

- Các nhân viên đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việccũng nh mối quan hệ trong Công ty

Nhợc điểm:

- Nhân viên quen với nếp làm việc cũ, có thể thiếu khả năng sáng tạo, chủ

động trong công việc

- Nhân viên mới rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết

định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trớc đó

2.2.2 Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động

hiện tại của Công ty Có thể chia làm các nguồn chính sau:

- Ngời thân của các nhân viên trong Công ty giới thiệu

- Các nhân viên cũ của Công ty

- Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng ĐH,CĐ

- Nhân viên của hãng khác

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Ưu điểm của nguồn này là đa nhân tố mới vào tổ chức, đem lại sinh khí mới cho tổ chức, nhng nhợc điểm là mất thời gian huấn luyện, đào tạo lại và chi phí cao

2.2 Quá trình tuyển dụng nhân viên:

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhận ngời có khả năng từ nhiều nguồnkhác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

2.2.1 Trình tự của công tác tuyển dụng:

Bớc 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: cần xác định đợc các loại văn bản quy

định về tuyển dụng của công ty, bộ, nghành, uỷ ban nhân dân, chính phủ màcông ty cần phải tuân theo, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển chọn, số lợng, thànhphần hội đồng tuyển dụng, quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng

Bớc 2: Thông báo tuyển dụng có thể dới các dạng:

Tuỳ từng côngviệc, loại hình chức danh mà có các hình thức thông báo nhu cầu tuyển dụng phù hợp Về cơ bản có các phơng pháp thông báo sau:

- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động.

- Quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông đại chúng; Tivi, báo chí, truyềnthanh

- Yết thị tại công ty

- Nhờ nhân viên giới thiệu

- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trờng ĐH, CĐ,

Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng:

Đơn xin việc theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin

về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt đợc trớc đây, những điểm mạnh vàyếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể đợc sử dụng trongcông việc Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp (sơ yếu lý lích cá nhân nêu tómtắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình)

Việc nghiên cứu toàn bộ hồ sơ xin việc làm cho phép xác định đợc nên chọnứng viên nào là phù hợp với công việc nhất

Bớc 4: Kiểm tra sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn từng ứng viên: Đây là

b-ớc khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra ứng viên đáp ứng nhu cầu côngviệc, áp dụng các hình thức sát hạch để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản,khả năng thực hành hay trình độ lành nghề dới dạng các bài thi, kiểm tra, làmthử công việc để kiểm tra phỏng vấn nhằm đúng ứng viên về giao tiếp , kiếnthức hiểu biết, tính cách, đạo đức và trí thông minh

Bớc 5: Quyết định tuyển dụng: Sau khi đã sát hạch các ứng viên đi đến chọn

lựa ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc thì trởng phòngnhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồngvới nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, nhiệm vụ, lơng bổng, thời giantập sự, khế ớc

Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng:

Sử dụng phơng pháp “làm mềm lòng ngời mới đợc tuyển” là thử thách họ,hạn chế sự tự cao, tự ti của ngời mới đợc tuyển làm cho họ bộc lộ hết u, nhợc

điểm và xoá bỏ những thói quen tật xấu, khiến họ hoà đồng, có tinh thần tập thểxây dựng Công ty

Việc tuyển chọn các quản trị gia thờng phức tạp hơn vì yêu cầu cao hơnnhiều so với các nhân viên vả lại các quản trị gia thờng là những ngời đã cónhiều kinh nghiệm trong nghề nghiệp, hoặc đợc đào tạo tại các trờng quản trịkinh doanh đặc biệt và đỗ xuất sắc Một quản trị gia phải đáp ứng đợc các yêu

cầu về phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn, tài tổ chức, trình độ, tâm lý vàkhả năng giao tiếp tốt.

3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

3.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nhân sự:

Lao động phức tạp là loại lao động đợc đào tạo, lao động này là yếu tố cơbản quyết định sự thắng lợi của công ty, do vậy sau khi đã tuyển dụng cũng nh

định kỳ phải tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, công nhân viêncủa toàn thể công ty:

Nh James L.Hages đã từng nói:

“ Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay chúng ta nên phát triển nhân sự Pháttriển quản trị nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta”

Kinh nghiệm của các công ty thành đạt trên thế giới đều chứng tỏ rằng công

ty nào có ban lãnh đạo chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao chất lợngnhân sự, công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh Việc định hớng và đào tạonày đợc thực hiện không những với mọi cấp lãnh đạo mà cần quan tâm đến cảcông nhân có tay nghề thấp nhất

3.2 Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:

Thực chất của đào tạo huấn luyện là trang bị kiến thức mới, những kỹ nănglàm việc cần thiết và độ thành thạo tơng ứng với yêu cầu của công việc Có rấtnhiều phơng pháp để đào tạo, nhng có một số phơng pháp điển hình sau:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Tức là hớng dẫn thực hiện ngay công việc cần làm

tại chỗ làm việc thờng xuyên, có thể làm tại một chỗ, có thể luân chuyển đếnnhiều chỗ khác, hình thức đào tạo này thờng nhìn thấy rõ kết quả thiết thực,nhanh chóng đào tạo đợc hàng loạt do chi phí thấp hơn

- Đào tạo theo chỉ dẫn: Tức là nối ghép những bớc công việc cần thiết lại

thành chơng trình đào tạo và yêu cầu học viên thực hiện từng bớc công việc

đó

- Đào tạo theo bài giảng: Các vấn đề cần thiết đem viết thành sách, giáo trình

và giảng dạy tại các cơ sở khác nhau

- Phơng pháp nghe nhìn: Sử dụng phim ảnh, video để giảng dạy phổ cập và lặp

lại nhiều lần cho nhiều thế hệ khác nhau

3.3 Đào tạo và nâng cao năng lực cho các quản trị gia:

Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là mọi cố gắng làm tăng khả năngquản trị bằng cách truyền đạt kiến thức, làm thay đổi quan điểm hoặc kỹ năngcho các quản trị gia.

Các phơng pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc:

- Phơng pháp luân phiên thay đổi công việc, tức là chuyển các thực tập viên từphòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc

- Phơng pháp kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, tức là thực tập viên đợc làmviệc cùng với ngời mà họ sẽ thay thế, đợc ngời cũ kèm cặp, thực tập viên đợctrực tiếp giải quyết công việc do đó có khả năng đào tạo hiệu quả, nhanhchóng

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ, đa các lãnh đạo cấp dới vào vị trí giám

đốc, yêu cầu giải quyết những vấn đề thực tế với cơng vị là giám đốc, điều

đó có tác dụng rất tốt khi ngời thực tập có khả năng thay thế giám đốc cũthực sự, ngợc lại sẽ gây nguy hiểm cho công ty

- Phơng pháp nghiên cứu tình huống tức là các thực tập viên đợc trao nhữngbản mô tả các tình huống, dự đoán và đệ trình những giải pháp của mìnhtrong cuộc thảo luận với các nhóm các thực tập viên khác Sử dụng phơngpháp này có thể tạo trạng thái bình tĩnh, yên tâm cho các học viên, có thể tạothành chơng trình đào tạo và phổ cập

- Phơng pháp đào tạo gửi vào các trờng đại học nh đào tạo ngắn hạn và dàihạn, cấp chứng chỉ hoặc bằng, thờng kéo dài thời gian đào tạo và dành chocác cán bộ điều hành cấp trung trở nên

4 Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:

Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duytrì đợc lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹthuật, phát minh sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiếtkiệm nguyên vật liệu và tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm nhtrong một gia đình

Milton L.Rock đã nói:

“Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con

ng-ời khi làm việc và nuôi dỡng công ty lớn mạnh Chìa khoá để mở khung cảnh đó

là lơng bổng và đãi ngộ”

4.1 Kích thích vật chất:

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất,

kinh doanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng nh tiền thởng, kích thích

đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm, kích thích đối với các quản trị gia,

đối với nhân viên bán hàng, trả lơng, thởng cho các chuyên gia và kích thíchchung

4.1.2 Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng:

 Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra đợc nhanh chóng

 Trong tiền lơng phải có hai phần cứng và mềm, phần cứng tơng đối ổn địnhtheo thời gian và phần mềm thay đổi theo kỳ kinh doanh và dễ dàng điềuchỉnh

 Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợctính công bằng giữa các nhân viên trong công ty, có sự so sánh với hệ thốngtiền lơng của các công ty khác

 Trả lơng phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng đóng góp của nhân viên đốivới hoạt động phát triển của công ty, xí nghiệp

4.1.3 Các hình thức trả lơng chủ yếu:

 Trả lơng theo sản phẩm: Căn cứ vào đơn giá sản phẩm làm ra và số lợng sản

phẩm, do đó nó gắn liền với kết quả lao động, hình thức này kích thích mạnh

mẽ ngời lao động

 Trả lơng theo thời gian: áp dụng đối với những loại lao động mà không thể

tính đợc khối lợng sản phẩm, không định mức lao động chính xác đợc nhhoạt động hành chính quản trị

 Khoán theo doanh số: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh

số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở tính lơng

Khi mà đời sống vật chất ngày càng cao thì con ngời càng có nhu cầu về đờisống tinh thần Nếu doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của ngờilao động sẽ thúc đẩy ngời lao động tăng năng suất, vui vẻ và trung thành vớidoanh nghiệp.

Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho phù hợp Tuyvậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực, vì ở

đó có những đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc khác nhau, có lịch sửphát triển khác nhau

Tóm lại các hoạt động tình thần rất đa dạng vì vậy công ty phải dùng mọibiện pháp kích thích tinh thần cho cán bộ công nhân viên sao cho họ cảm thấyvui vẻ, kích thích họ hoạt động tích cực và trung thành với công ty, biến công tythành niềm vui hàng ngày của họ

Trên đây là phần tóm tắt lý luận về quản trị nhân sự của doanh nghiệp trongnền kinh tế thị trờng Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét đánh giá tình hình kinhdoanh và những hoạt động quản trị nhân sự tại công ty GENERALEXIM trongchơng II

Chơng II

Thực trạng về nhân sự và công tác quản trị nhân sự ở Công ty GENERALEXIM

I Sự hình thành và phát triển của Công ty:

1 Hoàn cảnh ra đời của Công ty:

Đầu những năm 1980, khi Nhà nớc ban hành nhiều chủ trơng chính sáchnhằm đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có việc mở rộng quyền xuất nhập khẩu chocác ngành, các địa phơng, quyền đợc sử dụng số ngoại tệ thu đợc do xuất khẩu cácmặt hàng vợt chỉ tiêu hoặc ngoài chỉ tiêu phải giao nộp, thì công tác xuất khẩu địaphơng từ các tỉnh đồng bằng ven biển cho đến các tỉnh trung du, miền núi đều dấylên sôi nổi và rầm rộ

Bên cạnh những kết quả thu đợc, thể hiện ở nhịp độ tăng kim ngạch lại phátsinh nhiều hiện tợng tranh mua, tranh bán ở cả thị trờng trong và ngoài nớc Nhữngcuộc “chiến tranh con tôm”,“chiến tranh dợc liệu” bùng nổ, gây ra những hiện tợng

không lành mạnh nh phá giá thị trờng dẫn đến nguy cơ mất thị trờng Vấn đề đặt ra

là làm thế nào để vừa khuyến khích phát triển công tác xuất nhập khẩu địa phơnglại vừa chấn chỉnh và từng bớc lập kỷ cơng trong lĩnh vực này để hạn chế tới mứcthấp nhất các hiện tợng tranh mua tranh bán

Công ty GENERALEXIM đợc thành lập vào ngày 15/12/1981 theo quyết định

số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thơng (nay là Bộ Thơng Mại) nhng phải đến tháng3/1982 Công ty mới thực sự đi vào hoạt động

Trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: GENERALEXIM

(The Viet Nam Nation General Export Import Corporation).

2 Chức năng nhiệm vụ:

Ngoài nhiệm vụ chủ yếu đợc giao là trực tiếp xuất khẩu hoặc nhận uỷ thácxuất nhập khẩu mọi mặt hàng, Công ty còn đợc Bộ giao thêm một số nhiệm vụkhác tuỳ theo từng giai đoạn Cụ thể những nhiệm vụ đó là:

- Thực hiện xuất khẩu hoặc nhập khẩu một số mặt hàng đợc giao theo chỉ tiêupháp lệnh

- Tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ của CHDC Đức thông qua hiệp định chínhphủ

- Kinh doanh về cung ứng hàng xuất khẩu tại chỗ cho các cơ sở có chức năng bán

lẻ ngoại tệ mạnh

3 Quá trình phát triển:

Vốn liếng đợc bàn giao ban đầu của Công ty chỉ vẻn vẹn có 139.000 đồng

Có thể nói thời gian đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn

Trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình hoạt động, đặc biệt là do sự thay

đổi trong đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, khi mà môi trờng kinh doanhngày càng biến động phức tạp, nhng Công ty vẫn luôn luôn phấn đấu đạt các chỉtiêu đề ra, liên tục là doanh nghiệp làm ăn có lãi trong suốt quá trình kể từ khithành lập

Năm 1993, Bộ thơng mại đã quyết định hợp nhất Công ty Phát triển sản xuất

và Nhập khẩu vào Công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp I Đây là một bớc ngoặt lớn

đối với Công ty, nhng Công ty cũng đã nhanh chóng ổn định tổ chức để tiếp tụchoạt động Cho tới nay Công ty đã có số cán bộ công nhân viên là 656 ngời, vớitổng số vốn kinh doanh là 90 tỷ đồng, đợc mệnh danh là “con chim đầu” đàn tronglĩnh vực xuất nhập khẩu của Bộ Thơng Mại

4 Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty:

Là một doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc Bộ Thơng mại, hoạt động theo chế

độ hạch toán độc lập, có t cách pháp nhân, Công ty GENERALE -XIM kinh doanhtrên nhiều lĩnh vực khác nhau trong đó lấy kinh doanh XNK làm chủ đạo, cụ thể:

- Xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm, hải sản, khoáng sản, hàng thủ công mỹnghệ, hàng tạp phẩm, hàng công nghiệp hoá chất và hàng tiêu dùng

- Sản xuất, gia công, chế biến hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nớc, hàngmay mặc, đồ chơi điện tử, dợc liệu, nông lâm chế biến

- Tiến hành các dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu quá cảnh vàmôi giới thơng mại

- Đợc đón khách, vận tải hàng hoá phục vụ cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu

- Cho thuê văn phòng kinh doanh, khách sạn, kho hàng, nhà xởng, phơng tiệnnâng xếp dỡ

- Mở cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng XNK và hàng sản xuất trong nớc

- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc

5. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty hiện nay

Công ty GENERALEXIM tổ chức cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình trực

tuyến, thành những phòng ban với chức năng chuyên ngành riêng biệt với sự chỉ

đạo của Ban giám đốc

Tổng số lao động của Công ty là 656 ngời đợc chia thành các phòng ban và

chi nhánh nh: Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổng hợp, Phòng hành chính quản trị,

Phòng kế toán tài vụ và 8 phòng nghiệp vụ:

- Phòng nghiệp vụ 1: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản

- Phòng nghiệp vụ 2: Nhập khẩu xe máy nguyên chiếc và xe máy dạng IKD

- Phòng nghiệp vụ 3: Gia công xuất khẩu hàng may mặc

- Phòng nghiệp vụ 4: Sản xuất, lắp ráp, bảo hành hàng nhập khẩu

- Phòng nghiệp vụ 5: Xuất khẩu các mặt hàng nông sản, sợi

- Phòng nghiệp vụ 6: Xuất khẩu cói và các sản phẩm cói

- Phòng nghiệp vụ 7: Xuất khẩu hàng nông sản, chế biến quặng sắt, thép

- Phòng nghiệp vụ 8: Phòng giao nhận, kho vận, đầu t và dịch vụ TM

- Các cửa hàng: 2 cửa hàng: 46 Ngô Quyền và 28 Trần Hng Đạo, chuyên giớithiệu sản phẩm, có bán lẻ các sản phẩm nh may mặc, đồ điện tử, xe máy

- Liên doanh: 53- Quang trung: Trung tâm giao dịch kinh doanh,7- Triệu việt

6 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Trong 3 năm 1995-1997, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tơng

đối tốt, các chỉ tiêu kinh tế đều tăng, riêng tốc độ tăng quỹ lơng lớn hơn tốc độ tănglao động làm cho thu nhập của ngời lao động tăng lên

Bớc sang năm 1998,1999 tình hình kinh doanh của Công ty sa sút Nguyênnhân chủ yếu là do cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ trong khu vực làm cho thị tr-ờng hàng xuất khẩu của Việt nam nói chung, của Công ty nói riêng bị thu hẹp, thịtrờng xuất khẩu bị cạnh tranh gay gắt, nhiều mặt hàng xuất khẩu của Công ty hầu

nh không còn thị trờng

Trớc tình hình đó, phần lớn các chỉ tiêu kinh tế của Công ty đều giảm Riêngquỹ lơng của Công ty tăng nhng do tốc độ tăng lao động tăng nhanh hơn nên thunhập của ngời lao động giảm theo Điều này cũng phản ánh một xu thế xấu Thực tếnày đòi hỏi Công ty phải có đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài cũng nh các giải phápphù hợp, trong đó quan trọng nhất là chiến lợc về con ngời

II Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động quản trị nhân sự của Công ty:

1 Nền kinh tế quốc gia và thế giới:

Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thếgiới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trởngkinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng Điều này một mặt tạo thuận lợi cho Công tytrong việc tuyển dụng lao động, nhng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các Công

ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau để tìm cơ hội phát triển

Mặt khác, do thị trờng tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Châu á, đặc biệt là cácnớc trong khu vực Asean nên thị trờng xuất khẩu của Công ty bị thu hẹp, quan hệmua bán với một số thị trờng tạm thời phải dừng lại và mới bắt đầu khôi phục vàocuối năm 1999 nh Inđônêxia, Philipin Thậm chí có một số mặt hàng không cònthị trờng xuất khẩu nh cói, ngô

Đối với thị trờng trong nớc, sức mua giảm sút do khả năng thanh toán hạnhẹp, do vậy nhiều mặt hàng tồn đọng, tiêu thụ chậm, ảnh hởng đến kinh doanhhàng nhập khẩu

2 Thị trờng lao động:

Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vựơt cầu lao động

đã tạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng lao động Mặt bằng dân trí đợcnâng cao, số lao động đợc đào tạo qua trờng, lớp cũng nh chất lợng đào tạo đợcnâng cao Các trung tâm t vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, ngời dânchú ý nhiều hơn đến các phơng tiện thông tin đại chúng Tất cả những yếu tố nàytạo thuận lợi cho Công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động

Tuy nhiên mặt bằng chất lợng lao động của nớc ta thấp hơn so với thế giớinên mặc dù trả lơng tơng đối cao nhng nhiều trờng hợp vẫn không đáp ứng đợc yêucầu của sản xuất kinh doanh Đặc biệt với Công ty GENERALEXIM, là một doanhnghiệp thơng mại hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu chonên yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học, am hiểu về phong tục, tập quán của cácnớc là rất cao Do đó Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộthì mới có thể đáp ứng đợc yêu cầu

3 Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay cả nớc có hơn 600 đơn vị trực tiếp tham gia kinh doanh xuất nhậpkhẩu Cạnh tranh ngày càng tăng trong mọi lĩnh vực, từ khâu mua hàng, bán hàngxuất nhập khẩu đến cả nguồn nhân lực Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tnớc ngoài, với mức lơng cao và điều kiện làm việc thuận lợi đã thu hút đợc rấtnhiều nhân tài Do vậy, Công ty phải có chế độ, chính sách lơng bổng hợp lý mớimong thu hút và giữ đợc cán bộ nhân viên giỏi

sở kinh doanh và các ngành khác Hàng năm, lợng hàng xuất khẩu của địa phơngqua Công ty đạt giá trị trên dới 20 triệu USD Có những mặt hàng chủ yếu nh lạcnhân, hàng năm Công ty xuất khẩu trên 20.000 tấn Về hàng may mặc, Công ty còn

có quan hệ với 62 bạn hàng trên cả nớc

4.2 Bạn hàng nớc ngoài:

Thị trờng Châu á là nơi tiêu thụ 70% hàng xuất khẩu của Công ty và cũng lànguồn cung cấp hàng nhập khẩu chủ yếu cho Công ty

Trong suốt quá trình hoạt động và phát triển, Công ty đã cộng tác làm ăn vớinhiều nớc trên thế giới nh Nhật bản, Hàn quốc, Hồng Kông, Thái lan, Đài loan,Inđônêxia, Philipin, Đức Bên cạnh những bạn hàng truyền thống, Công ty đã thiếtlập quan hệ với hai bạn hàng lớn là Mỹ và Trung Quốc

- Với Mỹ: Tổng kinh ngạch năm 1999 đạt: 1.983.441 USD

- Với Trung Quốc: Tổng kinh ngạch năm1999 đạt: 1.797.972 USD

5 Chính sách, đờng lối của Đảng và Nhà nớc:

5.1 Chính sách kinh tế:

Với đờng lối đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, chủ trơng sắpxếp lại các doanh nghiệp nhà nớc tạo thế chủ động của thơng nghiệp quốc doanhtrên thị trờng, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nớc Hàng loạt chínhsách kinh tế nh: chính sách hạn chế nhập khẩu, thúc đẩy xuất khẩu, chính sáchquản lý tài chính đối với các doanh nghiệp nhà nớc (Nghị định 59/Cp), chính sáchcấp hạn ngạch đối với một số mặt hàng XK nh gạo, may mặc có ảnh hởng trựctiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty, do đó ảnh hởng tới hoạt động quản trịnhân sự Công ty phải xây dựng chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó

có yếu tố nhân sự trên cơ sở phù hợp với đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc

5.2 Chính trị:

Với xu hớng toàn cầu hoá và hội nhập, Việt Nam đang tích cực tham gia cácHiệp hội, các tổ chức trong khu vực và trên thế giới Với phơng châm Việt Nammuốn làm bạn với tất cả các nớc trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nớc ta đã

và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán với các nớc trên thế giới Điều này

mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho Công ty trong việc tìm kiếm bạnhàng mới và thị trờng mới

Bên cạnh đó là việc Nhà nớc cố gắng tạo ra một sân chơi bình đẳng giữa cácthành phần kinh tế, các u đãi trớc đây không còn nhiều nữa mà thêm vào đó là ngàycàng có nhiều đơn vị thuộc nhiều thành phần kinh tế tham gia lĩnh vực kinh doanhxuất nhập khẩu

5.3 Luật pháp:

Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nớc áp dụng từ ngày 1/1/99 góp phần tạo

điều kiện thuận lợi cho Công ty trong kinh doanh vì nó khắc phục đợc tình trạng

đánh thuế chồng chéo Nhà nớc áp dụng Luật Thơng mại trong quản lý xuất nhậpkhẩu đồng thời vẫn giữ “đầu mối” đối với một số mặt hàng nh gạo, phân bón, xăng

dầu và tăng cờng quản lý xuất nhập khẩu thông qua điều chỉnh thuế, chính sách sửdụng ngoại tệ rất ngặt Những luật lệ này sẽ ảnh hởng lớn tới hoạt động kinhdoanh của Công ty, từ đó ảnh hởng mạnh mẽ tới hoạt động nhân sự.

III Tình hình nhân Sự của Công ty trong 5 năm qua.

1 Tổng số lao động:

Trong 3 năm 1995-1997 tổng số lao động của Công ty tăng nên không đáng

kể cụ thể năm 96/95 tăng lên 7 ngời năm 97/96 tăng 13 ngời

Sang năm 1998,1999 lao động của Công ty tăng mạnh, do Công ty mới đathêm Xí nghiệp sản xuất quế và Xí nghiệp May Đoan xá vào hoạt động Công ty

đã phải tuyển thêm ngời để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, điều này thểhiện việc mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh của Công ty

2 Cơ cấu lao động:

2.1 Theo vai trò của lao động:

So với năm 1995, năm 1996 lao động trực tiếp của Công ty tăng 17 ngời, lao

động gián tiếp giảm 10 ngời Năm 1997 lao động trực tiếp tăng 23 ngời (7,47%),lao động gián tiếp giảm 10 ngời Năm 1998 lao động trực tiếp của Công ty tăng 70ngời hay 21,8%, lao động gián tiếp tăng 22 ngời hay 12,2% Sang năm 1999, tổng

số lao động trực tiếp là 433 ngời, chiếm 66,04%, và lao động gián tiếp là 223 ngờihay 33,9%

Nh vậy, qua 5 năm Công ty đã giảm tỷ trọng lao động gián tiếp, tăng tỷ trọnglao động trực tiếp trong tổng số lao động bằng cách tuyển thêm ngời và chuyển một

số lao động gián tiếp sang trực tiếp kinh doanh Đây là một bớc đi đúng đắn, tuynhiên mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp vẫn cha phù hợp

Tỷ trọng lao động gián tiếp vẫn còn cao (33,9%) trong tổng số lao động

2.1.Theo trình độ lao động:

Lực lợng lao động có trình độ cao đợc đào tạo ở Công ty chiếm tỷ trọng đáng

kể Số nhân viên có trình độ đại học ở Công ty luôn chiếm tỷ trong cao Năm 1995,

số lao động có trình độ đại học là 200 ngời tơng đơng 41,67%, sang năm 1996chiếm 48,25% và tăng lên đến 250 ngời chiếm 50% trong tổng số lao động củatoàn Công ty vào năm 1997 Năm 1998 số nhân viên có trình độ đại học tăng 76ngời và tiếp tục tăng đạt 364 ngời năm 1999 Tơng tự số nhân viên có trình độtrung cấp cũng liên tục tăng qua các năm, trong đó số lao động đào tạo tay nghềliên tục giảm

Có thể nói, Công ty đã tiến hành đào tạo và tuyển thêm một số lợng khôngnhỏ nhân viên có trình độ đại học và trung cấp Đây là sự cần thiết để đáp ứng hoạt

động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty Hoạt động này ngoài yêu cầu nhânviên phải có trình độ về kinh tế ra, còn phải có kiến thức về ngoại ngữ và tin học

Số nhân viên có trình độ đại học làm việc ở khối phòng ban và các đơn vịtrực thuộc ngày càng tăng lên Cụ thể năm 1995 số nhân viên có trình độ đại họclàm việc ở khối phòng ban là 90 ngời và tăng lên 100 ngời vào năm 1996 Khối đơn

vị trực thuộc tăng 25 ngời Năm 1997 số nhân viên ở các phòng ban là 105 ngờichiếm tỷ trọng 42% trong tổng số nhân viên có trình độ đại học của toàn Công ty, ởkhối đơn vị trực thuộc là 145 ngời, chiếm 58% Năm 1998 so với năm 1997 tăng 26ngời khối đơn vị trực thuộc tăng 40 ngời Sang năm 1999, ở khối phòng ban sốnhân viên có trình độ đại học tăng lên và đạt 142 ngời hay 39%, khối đơn vị trựcthuộc là 222 ngòi chiếm 60,9%

Số nhân viên có trình độ trung cấp vẫn làm việc ở khối phòng ban năm 95 là

15 ngời, nhng đến năm 97 thì đã giảm đợc hoàn toàn Số nhân viên làm việc ở khốitrực thuộc là 215 ngời năm 98 và tăng lên đạt 252 ngời năm 99 Cho đến thời điểmnày, lực lợng lao động làm việc ở khối phòng ban của Công ty chủ yếu có trình độ

đại học Đây là một dấu hiệu rất tốt thể hiện trình độ của ngời lao động tại cácphòng ban đã đợc nâng cao

2.3 Theo giới tính:

Trong 5 năm qua, ta thấy tỷ lệ lao động Nữ ở Công ty, luôn lớn hơn tỷ lệ lao

động Nam và có xu hớng phát triển theo hớng này Năm 1995 lao động Nữ là 280ngời và tăng lên 287 ngời vào năm 1996, còn lao động Nam giữ nguyên là 200 ng-

ời Năm 1997 lao động Nữ là 295 ngời chiếm 59%, sang năm 1998 chiếm 58,1%,

và năm1999 tăng lên đến 58,92%

Lao động Nữ tăng lên chủ yếu tập trung ở bộ phận bán hàng và xí nghiệpmay Đoan xá Công ty GENERALEXIM là một doanh nghiệp thơng mại kinh doanhtrong lĩnh vực hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng, do đó tỷ trọng lao

động Nữ lớn hơn Nam là hợp lý

2.4 Theo hình thức tuyển dụng:

Tỷ trọng lao động hợp đồng so với lao động biên chế của Công ty thay đổiqua các năm, cụ thể: năm 1995, lao động biên chế chiếm 89,58%, lao động hợp

đồng chiếm 10,42% Năm 1996, lao động biên chế giảm xuống còn 88,29%, tronglúc lao động hợp đồng tăng lên 11,71% Năm 1997 số lao động biên chế là 440 ng-

ời chiếm 88%, lao động hợp đồng chiếm 12% Sang năm 1998,1999 tỷ trọng củalao động biên chế trong tổng số lao động ngày càng giảm, và ngợc lại tỷ trọng lao

động hợp đồng ngày càng tăng

Năm 1995-1997 lao động hợp đồng đợc tuyển theo thời vụ Sang năm1998,1999 ngoài việc ký kết hợp đồng lao động ngắn hạn phục vụ yêu cầu sản xuấtkinh doanh mang tính chất thời vụ, Công ty đã tổ chức ký kết một số hợp đồng cóthời hạn dài hơn, từ 1 - 3 năm để tuyển dụng nhân viên cho bộ máy tổ chức

Sự biến đổi lao động hợp đồng và lao động biên chế theo hớng này là phùhợp xu thế của thời đại Và do Công ty là một doanh nghiệp thơng mại hoạt độngchủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, cho nên việc ký kết hợp đồng ngắn hạnphục vụ nhu cầu thời vụ là cần thiết Nh vậy Công ty vẫn có thể đảm bảo đợc tiến

độ sản xuất kinh doanh khi cần thiết và giảm đợc gánh nặng d thừa lao động khikhông cần thiết

Tuy nhiên, lao động đợc ký kết theo hình thức hợp đồng ngắn hạn thờng cótrình độ tay nghề thấp Do vậy, Công ty chỉ nên ký kết hợp đồng ngắn hạn chonhững công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao, chẳng hạn nh công việcbốc dỡ hàng hoá, bán hàng

2.5 Theo tuổi tác của ngời lao động:

Lực lợng lao động của Công ty có đặc điểm là tuổi khá cao Họ đã có nhiềunăm kinh nghiệm và đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình kinh doanh của Công

ty

Số lao động trên 56 tuổi của Công ty năm 1995 là 30 ngời, năm 1996 giảmxuống còn 17 ngời và năm 1997 còn 10 ngời chiếm 2% Sang năm 1998 giảmxuống còn 8 ngời và tiếp tục giảm còn 7 ngời chiếm 1,06% vào năm 1999 Số lao

động trên 56 tuổi của Công ty chủ yếu là cán bộ quản lý Tuy nhiên đến thời điểmnày, kinh nghiệm và sự năng động của họ trong kinh doanh có nhiều hạn chế Dovậy việc giảm tỷ trọng của số lao động này là cần thiết

Lực lợng lao động tuổi từ 46-55 của Công ty xét về mặt tỷ trọng vẫn tiếp tụcgiảm, cụ thể năm 1995 là 33%, năm 1996 còn 30% và đến năm 1999 giảm còn20,5% Đây cũng là một biểu hiện tốt trong công tác Quản trị nhân sự Số lao động

ở độ tuổi 31-45 tăng dần qua các năm cả về số tuyệt đối và tỷ trọng

Và tơng tự, số lao động dới 30 tuổi cũng tăng mạnh vào năm 1998 chiếm152,5%, năm 1999 chiếm 122,9% Sở dĩ lao động trẻ tăng dần là do thời gian quaCông ty thiếu nhân viên kinh doanh cho nên đã tuyển dụng khá nhiều nhân viêntrẻ Đây là một minh chứng cho sự trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công

ty, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh

3 Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của Công ty qua 5 năm