II. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty GENERALEXIM:
2. Về công tác quản trị nhân sự:
Để có thể hoàn thành các mục tiêu lợi nhuận, an toàn và phát triển, điều quan trọng hàng đầu là Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xây dựng và củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Rustom & Pakinson “nếu bạn muốn doanh nghiệp của bạn tiến triển tốt đẹp, thì dù
Bộ phận công việc của bạn có 100.000 ngời hay chỉ có 2 ngời, bạn cũng phải tìm cách để cho những ngời đó họ đi cùng nhau và hoà nhập với nhau cho bằng đợc’’.
Việc Công ty dự báo nhu cầu nhân sự căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh là hợp lý. Tuy nhiên sẽ dẫn đến kết quả dự báo nhu cầu nhân sự chỉ đạt đợc độ chính xác khi kế hoạch sản xuất kinh doanh đợc lập ra phù hợp với tình hình thực tế. Điều này còn phụ thuộc vào khả năng phơng tiện và phán đoán của các cấp quản trị, đặc biệt là cấp quản trị cao cấp và các phơng tiện công cụ thực hiện.
- Trong quy hoạch cán bộ, vừa phải chỉ rõ yêu cầu cho từng chức danh, vừa nêu các nguồn dự trữ cho từng chức danh đó. Công ty có thể tham khảo mô hình dự trữ cán bộ quản lý do các chuyên gia Mỹ giới thiệu.
- Đối với bộ phận sản xuất, bán hàng: dùng phơng pháp phân tích tỷ suất nhân quả hay phơng pháp phân tích tơng quan là hợp lý, vì giữa yếu tố doanh thu hoặc sản phẩm và số lao động cần thiết có quan hệ mật thiết và gần nh theo một tỷ lệ nhất định.
Trong trờng hợp Công ty thiếu nhân viên: Công ty nên sử dụng và huy động hết nguồn nhân lực nội bộ sẵn có nh: thông qua thuyên chuyển, đề bạt, vì hiện nay Công ty ở trong tình trạng chung của các doanh nghiệp nhà nớc là thiếu nhân viên ở một số bộ phận đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao nhng lại thừa rất nhiều nhân viên không đáp ứng đủ yêu cầu. Để có thể thuyên chuyển, đề bạt đợc, yêu cầu ngời lao động phải đợc đào tạo theo mô hình “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”.
Hoạt động của Công ty mang tính chất thời vụ nên trong những lúc nhu cầu lao động lên cao, Công ty cũng có thể tổ chức làm thêm giờ, thuê lao động ngắn hạn, nhng tốt hơn là thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác vì mùa vụ của các loại sản phẩm nông, lâm, ng nghiệp là khác nhau, nên ngời lao động vẫn có thể làm đợc nhiều việc. Nh vậy, số lợng lao động sẽ ổn định hơn và sẽ đảm bảo việc làm ổn định lâu dài cho ngời lao động.
Một thực tế hiện nay là Công ty đang d thừa rất nhiều lao động gián tiếp nhng hàng năm Công ty vẫn phải tổ chức tuyển dụng để bổ sung đội ngũ lao động có đủ năng lực và trình độ, do lực lợng lao động d thừa này không đáp ứng đợc nhu cầu của công việc. Thời gian qua để giảm lao động d thừa này Công ty đã tiến hành giảm giờ lao động, tuần làm việc 40 giờ, nhng tình hình cũng không đợc cải thiện nhiều. Theo tôi, trong thời gian tới: tỷ lệ ngời cao tuổi trong Công ty là khá đông, vì vậy Công ty
cần dàn xếp cho nghỉ hu sớm, nh vậy giảm đợc lao động dôi d, đồng thời giảm đợc chi phí đạo tạo và đạo tạo lại, vì những ngời này cũng chẳng phục vụ cho Công ty đ- ợc bao lâu nữa, do vậy nếu đem họ đi đào tạo lại thì chi phí bỏ ra khá tốn kém, nhng kết quả thu đợc sẽ không cao.
2.2. Công tác tuyển dụng nhân viên:
Hiện nay Công ty đang có một lực lợng cán bộ công nhân viên khá đông đảo. Trong đó tỷ lệ số ngời trên 45 tuổi là khá cao (trên 20%). Phần lớn số họ là những ngời thuộc thế hệ trớc, đợc tuyển dụng dới thời bao cấp nên trình độ nghiệp vụ cũng nh khả năng nhạy bén kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng có phần nào bị hạn chế, tuy nhiên cũng không thể phủ nhận kinh nghiệm của những ngời đã làm công tác xuất nhập khẩu từ những ngày Việt Nam tham gia vào thị trờng quốc tế. Trong thời gian tới Công ty phải liên tục tuyển nhân viên để thay thế đội ngũ cán bộ đã đến tuổi về hu. Do đó vấn đề tuyển dụng nhân viên phải đợc Công ty quan tâm hơn nữa. Để tiến hành tuyển dụng nhân viên, trớc hết cần phải định danh công việc tuyển dụng ngời bằng cách trả lời các câu hỏi sau:
- Công việc có lâu dài hay không, có ổn định hay không ?.
- Công việc đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu nào ?.
- Ngời đợc tuyển có thể kiêm nhiệm thêm công việc nào nữa không? mối quan hệ với tổ chức nh thế nào?.
Cuối cùng đa ra các tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, đạo đức, sức khoẻ, kinh nghiệm đối với ngời dự tuyển.
Sau khi xác định rõ các yêu cầu trên, Công ty mới tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân viên. Công ty cần mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng nh quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng (tivi, đài,báo chí...)hay nhờ các trung tâm t vấn giới thiệu, hoặc trực tiếp đến các trờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp thông báo...Chứ không nhất thiết là phải qua nhân viên giới thiệu hộ nh hiện nay. Nh vậy, phạm vi thông báo sẽ rộng hơn và nhanh chóng truyền đạt đợc thông tin hơn, thu hút đợc nhiều đối tợng dự tuyển hơn vì vậy xác suất lựa chọn đợc nhân viên giỏi càng cao. Tuy nhiên với các hình thức này đòi hỏi Công ty phải bỏ ra
một khoản chi phí ban đầu nhất định. Dù sao những gì mà ngời lao động giỏi mang lại chắc chắn sẽ lớn hơn khoản chi phí đó.
2.2.1. Về nguồn tuyển dụng:
Công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng hơn nữa, chẳng hạn nh sinh viên vừa mới tốt nghiệp các trờng đại học, cao đẳng, nhân viên của hãng khác, ngời tự nộp đơn xin việc và ngời thân của nhân viên... Nh thế với một nguồn tuyển dụng phong phú và đa dạng chắc chắn việc lựa chọn nhân tài có kết quả hơn.
Đối với lao động quản trị, Công ty cũng nên tuyển dụng thêm từ bên ngoài, không nhất thiết chỉ giới hạn ở nguồn bên trong, tức là thông qua thuyên chuyển, đề bạt, hạ chức. Vì nh thế nhân viên cũ có thể sẽ bị hạn chế khả năng sáng tạo, quen với lối làm việc cũ và khó thể hiện quyền lực. Việc tuyển dụng các nhà quản trị từ bên ngoài là cần thiết vì quản trị là một nghệ thuật ngoài ra còn là một nghề đích thực, do vậy họ phải đợc đào tạo qua trờng, lớp.
Theo tôi, Công ty nên mạnh dạn đầu t tài chính cho các sinh viên giỏi của các trờng đại học khối kinh tế để trong tơng lai họ sẽ mang kiến thức và sức trẻ kết hợp với kinh nghiệm của những ngời có thâm niên trong Công ty, nhằm đẩy mạnh tình hình kinh doanh và quản lý Công ty đạt kết quả tốt.
Nh vậy chỉ có thông qua nguồn tuyển dụng bên ngoài, Công ty mới tuyển dụng đợc đúng đối tợng. Hơn nữa chỉ thông qua các hình thức nh thuyên chuyển, đề bạt nh hiện nay nh Công ty vẫn làm thì thờng dẫn tới kết quả là các nhà quản trị cấp cao có tuổi đời tơng đối cao vì phải qua một quá trình công tác họ mới đợc đề bạt, thuyên chuyển, ngoài yếu tố kinh nghiệm ra, thì có thể nói nhà quản trị cao tuổi bị hạn chế rất nhiều mặt. Vì vậy có thể nói việc tuyển dụng các nhà quản trị trẻ tuổi, có chuyên môn cao, đầy nhiệt huyết và năng động là cần thiết để tạo sinh khí mới cho tổ chức.
2.2.2. Về phơng pháp tuyển chọn:
Công ty cần có những đổi mới phù hợp với yêu cầu về trình độ ngời dự tuyển. Có nghĩa là ngoài việc nghiên cứu kỹ lỡng hồ sơ dự tuyển, cần tiến hành phỏng vấn một hoặc nhiều lần để có thể kiểm tra đợc trình độ, khả năng ứng đáp, tác phong,
cách đi lại, ăn nói của ngời dự tuyển, từ đó đánh giá, lựa chọn một cách chính xác những ngời đủ yêu cầu mà Công ty đã đề ra. Ngoài ra Công ty cũng nên áp dụng ph- ơng pháp trắc nghiệm để kiểm tra trình độ của ngời dự tuyển, cũng nh phơng pháp xác định chỉ số thông minh, đặc biệt đối với lao động quản trị. Vì hai phơng pháp này mang tính khách quan nhiều hơn, và ngoài việc yêu cầu ngời dự tuyển nắm chắc các kiến thức đợc đa ra trong câu hỏi, còn phải có óc phán đoán, óc phân tích nhanh nhẹn, chính xác. Nó cũng giúp Công ty trong việc tìm kiếm nhân tài, không bỏ sót những trờng hợp đáng tiếc nh những ngời rất có triển vọng nhng do ảnh hởng của yêu tố tâm lý nên trong cuộc phỏng vấn họ không Bộc lộ hết mình đợc.
Tuy nhiên để làm đợc điều này về phía Công ty yêu cầu phải có những ngời hiểu biết rộng để có thể ra những đề thi sát với thực tế, câu hỏi đa dạng phong phú, nhằm khai thác hết đợc trình độ hiểu biết của ngời dự tuyển hay Công ty có thể dùng t vấn từ bên ngoài nh các công ty: KPMG, TLS.
Để công tác tuyển dụng đạt kết quả cao Công ty cần lập một hội đồng thi tuyển riêng gồm những thành viên có trình độ, khả năng nhận xét tốt, và quan trọng nhất là phải công bằng vô t khi làm nhiệm vụ tuyển dụng nhằm lựa chọn đợc đội ngũ cán bộ có năng lực và tiết kiệm chi phí.
Đối với lao động quản trị cấp cao, tôi mạnh dạn đa ra giải pháp sau giúp Công ty tuyển đợc những ngời tài giỏi cho những cơng vị chủ chốt trong Công ty nh sau:
Với ứng viên cần đề bạt hay tuyển dụng thì phải xem xét hồ sơ, xác định chỉ số IQ...Sau đó họ sẽ phải trình bày đề án sản xuất kinh doanh hay những sáng kiến mới nhằm giúp Công ty phát triển trớc hội đồng tuyển chọn, từ đó hội đồng sẽ bầu chọn ngời có đề án khả thi vào cơng vị mà Công ty cần nhằm giúp Công ty phát triển kinh doanh và giải quyết những bất cập còn tồn tại mà ngời quản lý cũ không giải quyết đợc.
2.3. Công tác đào tạo và bồi dỡng nhân sự:
Công tác đào tạo và huấn luyện phải thực sự giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của Công ty, do đó trong chính sách đào tạo nhân viên của mình, Công ty nên định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn phơng pháp và phơng tiện thích hợp.
- Hiện nay đối với cán bộ thuộc khối phòng ban Công ty cần duy trì công tác đào tạo đã thực hiện và mở thêm các lớp chuyên đề về quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin học giúp họ liên tục trau dồi kiến thức mới về cả lý thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên Công ty cần phải chú ý đến chi phí và hiệu quả của quá trình đào tạo, tránh hiện tợng cử cán bộ đi học chỉ để lấy bằng cấp nh thực tế hiện nay rất phổ biến ở các doanh nghiệp và cơ quan Nhà nớc. Để làm tốt việc này Công ty cần theo dõi, giám sát chặt chẽ quá trình học tập thông qua liên hệ với cơ sở đào tạo. Ngoài những nghiệp vụ quản lý, điều hành kinh doanh cán bộ phòng ban cần phải đợc đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, giao dịch, đối ngoại, ứng sử, giao tiếp tốt nhằm phục vụ cho công việc kinh doanh.
- Công ty GENERALEXIM không chỉ quan hệ mật thiết với các tổ chức, doanh nghiệp trong nớc mà còn với các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nớc vì vậy ngoài việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong nớc, Công ty cũng nên cử những cán bộ giỏi, có năng lực, trẻ tuổi đi học và nghiên cứu ở nớc ngoài nh học tập và nghiên cứu ngoại ngữ, tin học, quản lý của Anh, Mỹ, Đài loan, Nhật...Chắc chắn rằng với sự đầu t nh vậy, trong tơng lai Công ty sẽ có một đội ngũ chủ chốt giỏi và đẩy Công ty phát triển mạnh mẽ hơn.
Đối với công nhân đang làm việc tại các xí nghiệp, phân xởng cần có sự kiểm tra tay nghề định kỳ và tổ chức các cuộc thi thợ giỏi nhằm phát hịên những ngời có năng lực để đề bạt trong tơng lai, cũng nh tìm những ngời cha đủ năng lực để có kế hoạch đào tạo tiếp nh sau:
- Đối với công nhân của xởng lắp ráp xe máy Tơng mai, công nhân cần đợc chuyên môn hoá. Việc xác định khả năng của từng ngời phù hợp với khâu nào là rất quan trọng để bố trí họ đúng vị trí. Các nghiệp vụ lắp ráp khá đơn giản, do vậy có thể sử dụng phơng pháp dạy kèm tại chỗ đối với nhân viên mới vào nghề và công nhân yếu kém.
- Còn đối với công nhân cuả xí nghiệp may Đoan xá, yêu cầu công nhân phải đạt đ- ợc tính khéo léo trong việc thực hiện các thao tác. Do vậy trong công việc tuyển dụng cần phải kiểm tra tính khéo léo của ngời lao động. Sau đó với những công nhân yếu có thể sử dụng phơng pháp dạy kèm, thợ bậc cao kèm thợ bậc thấp.
2.4. Chế độ đãi ngộ nhâ n sự: 2.4.1. Chế độ tiền lơng:
Việc trả lơng trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là khoán doanh thu cho từng cho từng phòng nghiệp vụ và các chi nhánh của Công ty nh hiện nay là tơng đối hợp lý. Cách trả lơng này đã góp phần khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực tham gia công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Song cách tính l- ơng này chỉ phát huy tác dụng tối đa khi đợc áp dụng cho các cơ sở sản xuất và Bộ phận bán hàng, nó tạo ra sự ganh đua trong công việc, khuyến khích công nhân viên cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty cũng nh tăng thu nhập cho chính bản thân họ.
Còn đối với các Bộ phận kinh doanh, áp dụng cách tính lơng này sẽ dễ tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng ban. Nh vậy nghiễm nhiên các phòng ban trong Công ty lại trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau, ảnh hởng rất lớn đến việc kinh doanh của Công ty trên thị trờng.
Vì vậy trong thời gian tới, Công ty cần nghiên cứu và áp dụng một hình thức trả lơng mới cho các bộ phận trong Công ty. Theo tôi, để có một hình thức trả lơng hợp lý cho cán bộ công nhân viên, trớc hết Công ty cần phải xem xét tới các nhân tố ảnh hởng đến tiền lơng và trên cơ sở đó để trả lơng cho ngời lao động và trên cơ sở nàytôi xin đa ra cách tính lơng sau nhằm giúp Công ty giải quyết tốt vấn đề.
2.4.2. Chế độ tiền thởng, phúc lợi:
Đối với cán bộ công nhân viên những khoản tiền thởng có tác dụng nh một đòn bẩy kích thích tinh thần cho họ và là một chất keo dính nhân viên với sự tồn tại của Công ty.
Về quỹ khen thởng: Theo tôi quỹ khen thởng nên đợc chia làm hai phần: