Contents Câu 1 Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3 Câu 2 Trình bày các cấp quản trị chiến lược và mối quan hệ giữa các cấp trong quản trị chiến lược 4 Câu 3.
Contents Câu 1: Nêu khái niệm, đặc trưng, vai trị quản trị chiến lược doanh nghiệp • Khái niệm Khi dùng cho kinh tế, chiến lược hiểu tiến trình xác định mục tiêu mang tính dài hạn doanh nghiệp cách lựa chọn cách thức, phương hướng hành động việc phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hóa mục tiêu đặt Quản trị chiến lược tập hợp định hoạt động đưa đến phát triển chiến lược có hiệu chiến lược cho phép đạt dược mục tiêu doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược phương thức nhờ nhà chiến lược xác định mục tiêu đưa định chiến lược Theo nghĩa rộng, quản lý chiến lược hiểu người tạo thích ứng cần thiết địi hỏi môi trường khả doanh nghiệp, thời hạn định: - Môi trường: thường không định nghĩa cách rõ ràng, có tác động đến nội dung chiến lược doanh nghiệp Đó mơi trường cạnh tranh hay mơi trường tồn xã hội - Khả năng: điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp - Doanh nghiệp: nơi sử dụng yếu tố đầu vào để sản xuất sản phẩm cung ứng thị trường • Đặc trưng Đặc tính tổng thể: Chiến lược bao trùm lên tất hoạt động doanh nghiệp cấp quản trị khác bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược cấp chức Đặc tính dài hạn:Chiến lược xem kế hoạch cho tương lai viễn cảnh phát triển doanh nghiệp Dó đó, chiến lược phải mang tính chất dài hạn chèo lái đường phát triển doanh nghiệp tương lai Đặc tính sáng tạo: Chiến lược sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt Cốt lõi việc thiết lập chiến lược việc lựa chọn hoạt động khác với nhà cạnh tranh, sáng tạo tiền đề quan trọng cho hoạt động khác biệt Đặc tính động: Mơi trường kinh doanh ln thay đổi, chiến lược phải linh hoạt để ứng phó với biến động mơi trường bên ngồi • Vai trị quản trị chiến lược -Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu mình: Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn vào đó, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động môi trường kinh doanh xác định nơi mà doanh nghiệp cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường:Chiến lược hình thành dựa vào thơng tin bên bên doanh nghiệp lựa chọn theo tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, q trình quản trị chiến lược, nhà quản trị ln giám sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định: Điều nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro mơi trường bên ngồi, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích dự báo điều kiện môi trường tương lai gần tương lai xa – Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu cao so với không quản trị: việc vận dụng quản trị chiến lược giảm bớt rủi ro gặp phải vấn đề trầm trọng tăng khả doanh nghiệp việc tranh thủ hội môi trường chúng xuất Câu 2: Trình bày cấp quản trị chiến lược mối quan hệ cấp quản trị chiến lược Người ta thường phân hệ thống chiến lược doanh nghiệp thành cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp sở, chiến lược cấp chức Cấp doanh nghiệp: xây dựng chiến lược tổng quát Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp phải tiến hành Tại ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề sách phát triển trách nhiệm cộng đồng doanh nghiệp Cấp sở: cấp gọi SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp sở xác định để chúng hồn thành chức nhiệm vụ mình, đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung cơng ty phạm vi mà đảm trách Cấp chức năng: nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty chiến lược cấp sở kinh doanh Cấp xây dựng chiến lược cụ thể theo chức lĩnh vực quản trị - Mối quan hệ cấp quản trị chiến lược: + Chiến lược doanh nghiệp phải đề định hướng phát triển cho đơn vị kinh doanh đơn ngành đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động ngành cơng nghiệp thương mại Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động hai ngành trở lên, họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp định tiếp tục ngày tại, đánh giá khả xâm nhập vào hình mới, định đơn vị nghiệp vụ lựa chọn phải tiến hành + Chiến lược cấp sở cần đề đơn vị kinh doanh đơn ngành sở kinh doanh đa ngành Nó phải rõ đối thủ tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh sao, kỳ vọng đối thủ cạnh tranh tham gia Chiến lược kinh doanh cấp sở có mức độ quan trọng công ty kinh doanh đơn ngành doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh đa ngành + Chiến lược kinh doanh cấp chức dựa tổ hợp chiến lược đề cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing cốt lõi chiến lược cấp sở kinh doanh giữ vai trò liên kết với chiến lược cấp chức khác Câu Nêu thực chất, phân loại, yêu cầu xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Khái niệm Xác định mục tiêu bước cụ thể để trả lời câu hỏi “ muốn đến đâu Thực chất, việc xác định điểm mốc cần đạt khoảng thời gian định để bước biến tầm nhìn sứ mạng thành thực Mục tiêu đích mà doanh nghiệp muốn đạt đến khoảng thời gian định Mục tiêu Phân loại a Căn theo cấp bậc quản lý Mục tiêu cấp doanh nghiệp Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Mục tiêu cấp chức b Căn theo hình thức mục tiêu Mục tiêu định tính Mục tiêu dịnh lượng c Căn theo thời gian Mục tiêu dài hạn Trung hạn Ngắn hạn d Căn vào trình quản lý Mục tiêu cuối Mục tiêu trung gian Mục tiêu đầu Câu Trình bày nội dung việc phân tích mơi trường ngành quản trị chiến lược *Phân tích đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh doanh nghiệp ngành sản xuất thường bao gồm nội dung chủ yếu như: cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu ngành hàng rào lối - Cơ cấu cạnh tranh ngành vào số liệu khả phân phối sản phẩm doanh nghiệp sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác có ứng dụng khác cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Bản chất mức độ cạnh tranh ngành tập trung khó phân tích dự đốn - Tình trạng cầu ngành yếu tố định khác tính mãnh liệt cạnh tranh nội ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để doanh nghiệp giữ phần thị trường chiếm lĩnh đe doạ thị trường điều khó tránh khỏi doanh nghiệp khơng có khả cạnh tranh - Rào cản rút lui mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng cầu ngành giảm mạnh Rào cản rút lui kinh tế, chiến lược quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu rào cản rút lui cao, doanh nghiệp bị khố chặt ngành sản xuất khơng ưa thích Rào cản rút lui thường bao gồm: o Đầu tư nhà xưởng thiết bị số ngành, ngành khai thác khống sản, hố chất khơng có lựa chọn thay đổi sử dụng bán lại Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp bỏ phí giá trị cịn lại tài sản o Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao ðó doanh nghiệp khơng rời bỏ ngành cơng nghiệp mà chi phí trực tiếp rời bỏ cao, chẳng hạn chi phí định vị lại, thủ tục hành o Quan hệ chiến lược ñơn vị chiến lược kinh doanh vật cản rời bỏ ngành ñã kinh doanh Một sản phẩm dịch vụ có kênh phân phối phương tiện sản xuất với sản phẩm dịch vụ khác o Giá trị nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành cộng đồng địa phương dẫn doanh nghiệp đến chỗ khơng muốn rời bỏ ngành gốc họ o Chi phí xã hội thay đổi khó khăn sa thải nhân cơng rủi ro xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại *Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn doanh nghiệp chưa cạnh tranh ngành sản xuất; có khả cạnh tranh họ lựa chọn định gia nhập ngành đe doạ cho doanh nghiệp Mức độ thuận lợi khó khăn cho việc nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào ngành cơng nghiệp Nội dung thường bao gồm: - Những ưu tuyệt đối chi phí Những ưu chi phí thuộc sáng chế, làm chủ cơng nghệ riêng đặc thù có nguồn nhân lực chuyên tính, làm chủ nguồn nguyên vật liệu kinh nghiệm cho phép có chi phí thấp - Khác biệt hố sản phẩm Khách hàng quen với nhãn hiệu doanh nghiệp Chi phí cho chiến lược khác biệt hoá cao mạo hiểm - Kinh tế quy mơ hay cịn gọi kinh tế bậc thang Các chi phí sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu giảm với gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất bán tăng lên chi phí cho đơn vị sản phẩm giảm di - Kênh phân phối chủ yếu ñã ñược thiết lập doanh nghiệp vật cản ñối với doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường - Phản ứng lại doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh Nếu doanh nghiệp muốn vào biết cách phản ứng lại cách tích cực khơn khéo, lối vào lĩnh vực Nhưng doanh nghiệp phản ứng lại xảy chiến tranh khốc liệt, giá phải trả đắt để nhập ngành *Phân tích sức ép nhà cung ứng Những nhà cung ứng coi áp lực đe doạ họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua làm giảm khả kiếm lợi nhuận doanh nghiệp Trên phương diện đó, đe doạ tạo phụ thuộc nhiều doanh nghiệp Áp lực tương đối nhà cung ứng thường thể tình sau - Ngành cung ứng mà doanh nghiệp có số, chí doanh nghiệp độc quyền cung ứng; - Tình khơng có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp khơng có người cung ứng khác; - Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm khách hàng quan trọng ưu tiên nhà cung ứng; - Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư nhà cung ứng quan trọng ñối với doanh nghiệp; - Các nhà cung cấp vật tư có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản xuất *Áp lực khách hàng Người mua xem đe doạ cạnh tranh buộc doanh nghiệp giảm giá có nhu cầu chất lượng cao dịch vụ tốt Ngược lại, người mua yếu mang đến cho doanh nghiệp hội ñể tăng giá kiếm lợi nhuận nhiều Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) nhà mua công nghiệp Áp lực khách hàng thường thể trường hợp sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mơ vừa nhỏ ngành cung cấp Trong người mua số có quy mơ lớn Hồn cảnh cho phép người mua chi phối công ty cung cấp - Khách hàng mua khối lượng lớn Trong hoàn cảnh người mua sử dụng ưu mua họ ưu ñể mặc cho giảm giá không hợp lý - Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn tổng số đơn đặt hàng - Khách hàng vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công phận chi tiết, bán sản phẩm cho Chẳng hạn doanh nghiệp khép kín sản xuất để có sợ phục vụ cho dệt - Khách hàng có đầy đủ thơng tin thị trường nhu cầu, giá nhà cung cấp áp lực mặc họ lớn *Phân tích nguy sản phẩm thay Sản phẩm thay sản phẩm khác thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng đặc điểm thường có ưu sản phẩm bị thay đặc trưng riêng biệt Vd: Sự gia tăng đồ uống có ga đe doạ thật ñối với ngành phục vụ đồ uống truyền thống ngành chè, cà phê Đe doạ địi hỏi doanh nghiệp phải có phân tích, theo dõi thường xuyên tiến kỹ thuật - công nghệ, liên quan trực tiếp đổi công nghệ, đổi sản phẩm Hơn nữa, thay đổi nhu cầu thị trường nhân tố quan trọng tạo đe doạ *Các nhóm chiến lược ngành Trong ngành dù ngành tập trung ngành phân tán bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội đe doạ doanh nghiệp khác khác Thực vậy, doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh doanh thường khác phần thị trường, kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán quảng cáo Tuy nhiên, có số doanh nghiệp, cơng ty ngành theo đuổi chiến lược giống tương tự Trong đó, số doanh nghiệp khác lại theo đuổi thực chiến lược Các doanh nghiệp có chiến lược tạo thành nhóm chiến lược ngành Kết hợp phận môi trường vĩ mơ mơi trường ngành, ta cósơ đồ sau: Tóm lại, phân tích mơi trường kinh doanh vô quan trọng doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô môi trường vi mơ hay cịn gọi mơi trường ngành Mục tiêu phân tích phán đốn mơi trường để xác ñịnh hội đe doạ, sở có định quản trị hợp lý Có số mệnh đề rút sau: - Một doanh nghiệp trả lời ñược nhu cầu mơi trường chiến lược có hiệu hơn; - Những nguyên nhân gia tăng, suy thoái thay đổi khác với cấp độ lớn doanh nghiệp thường nhân tố môi trường, thuộc nội bộ; - Một doanh nghiệp phụ thuộc vào mơi trường cang cần phải tập trung phân tích phán đốn mơi trường đó; 10 chiến lược cạnh tranh tập trung việc thu hẹp thị trường, đối thủ khác tìm kiếm tập trung tốt vào thị trường nhỏ bên thị trường tập trung doanh nghiệp Câu 34: Nhận xét ý nghĩa việc phân tích nội doanh nghiệp quản trị chiến lược Mục đích phân tích nội phân tích mặt mạnh, mặt yếu doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh chiến lược doanh nghiệp Bên cạnh đó, phân tích nội doanh nghiệp so sánh điểm yếu doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cuối để đành giá vị trí tương đối doanh nghiệp vị trí lý tưởng phù hợp với địi hỏi mơi trường điều kiện cạnh tranh Cách tiếp cận chuỗi giá trị để phân tích nội doanh nghiệp cho tranh tổng quát hoạt động doanh nghiệp liên kết hoạt động với tổng thể doanh nghiệp Câu 35: Nhận xét ý nghĩa việc phân tích lực cốt lõi doanh nghiệp có ý nghĩa quản trị chiến lược Năng lực cốt lõi tiếng Anh Core competencies Năng lực cốt lõi sử dụng để thành thạo chuyên môn hay kĩ doanh nghiệp lĩnh vực chính, trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với đối thủ cạnh tranh Nhật xét ý nghĩa việc phân tích lực cốt lõi doanh nghiệp phải đảm bảo tiêu chuẩn sau: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước khơng thể thay (1) Có giá trị - Bất kì lực doanh nghiệp muốn tạo lập lợi cạnh tranh bắt buộc phải mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Việc cung ứng giá trị cho khách hàng trở thành điều hiển nhiên lúc doanh nghiệp tính đến - Doanh nghiệp thường bị vào mối quan tâm hiệu hoạt động, giảm chi phí hay gia tăng lợi nhuận cho cổ đông Sẽ thật sai lầm nhà chiến lược khẳng định lực doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ mà không lực có đánh giá cao từ phía khách hàng hay khơng? (2) Có tính - Những lực lực mà đối thủ có Một câu hỏi trọng tâm nhà chiến lược đặt đánh giá tiêu chuẩn là: "Có đối thủ doanh nghiệp thị trường sở hữu lực này?" 54 - Những lực mà có nhiều doanh nghiệp sở hữu khơng xem lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thay vào đó, nguồn lực lực đáng giá không sở cho cạnh tranh hồn hảo Khi lợi cạnh tranh có việc phát triển khai thác lực mà doanh nghiệp khác khơng có (3) Khó bị bắt chước - Một tiêu chuẩn để đánh giá lực có phải lực cốt lõi hay khơng việc lực dàng bị bắt chước đối thủ hay không? Sẽ lợi đối thủ cạnh tranh ta bắt chước có bắt chước tốn tài chính, nhiều thời gian Ngược lại, lực không coi lực cốt lõi doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép - Cần nhấn mạnh lực dựa việc kết hợp chủ yếu nguồn lực hữu hình có sẵn dễ dàng bị bắt chước lực dựa việc kết hợp hiệu nguồn lực vơ hình (4) Không thể thay - Những lực thay lực mà khơng có nguồn lực có giá trị chiến lược tương đương doanh nghiệp - Hai nguồn lực có giá trị doanh nghiệp (hay hai nhóm nguồn lực doanh nghiệp) đánh giá tương đương mà nguồn lực tự thân sử dụng riêng biệt tạo chiến lược - Các lực khó nhận thấy khó tìm cách thức thay Tri thức mối quan hệ tin cậy lẫn phận điều hành phận thực thi kiểu nguồn lực vơ hình khó nhận khó thay doanh nghiệp Như vậy, lực cốt lõi lực khơng phải lực trở thành lực cốt lõi Tóm lại, lực trở thành lực lõi có giá trị khơng thể thay góc độ khách hàng độc đáo, khó bắt chước góc độ đối thủ cạnh tranh.Trong thực tế, doanh nghiệp cần phải nhận thức lực cốt lõi cuối bị đối thủ bắt chước Vấn đề thời gian mà Thời gian để đối thủ chép lực lõi lâu có hội để doanh nghiệp tạo lập vị cạnh tranh mạnh thương hiệu với khách hàng gây khó khăn cho đối thủ Hơn nữa, thời gian bắt chước lâu cho phép doanh nghiệp có đủ thời gian tăng cường nguồn lực lực để đảm bảo vị đứng đầu so với đối thủ Chính doanh nghiệp phải nhận dạng đâu lực cốt lõi 55 Câu 36: Đánh giá tầm quan trọng chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp bối cảnh Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản xuất sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần lớn - Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hố sản phẩm mức thấp khác biệt hố có chi phí cao doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khơng ý đến phân đoạn thị trường thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình đáp ứng nhu cầu khác thị trường khác tốn Mặc dù khơng khách hàng hồn tồn hài lịng với sản phẩm doanh nghiệp, thực tế doanh nghiệp thu hút khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh Lợi rủi ro từ chiến lược chi phí thấp - Lợi từ chiến lược: + Nếu xảy chiến tranh giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp chịu đựng tốt + Dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp phân phối + Tạo rào cản gia nhập: khách hàng người nhạy cảm với giá nên với giá bán thấp mình, doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp tạo nên rào cản đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường khó khăn việc lơi kéo khách hàng lượng vốn đầu tư vào sản xuất - Rủi ro từ chiến lược: + Xuất đối thủ cạnh tranh hiệu hơn: đối thủ quen dần với việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp họ có điều chỉnh để cạnh tranh hiệu theo hướng: Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật đại để hạ thấp dần cấu trúc chi phí nhắm đến phân đoạn thị trường nhỏ triển khai chiến lược tập trung chi phí hay khác biệt hóa + Thay đổi công nghệ: làm cho đầu tư lớn kinh nghiệm học hỏi khơng cịn ý nghĩa hay giá trị Khi công nghệ mà doanh nghiệp đầu tư trở nên lạc hậu, nhiên doanh nghiệp lại khơng thể nâng cấp, giá trị công nghệ trước lớn việc cắt giảm chi phí dựa vào cơng nghệ khơng thực hiệu + Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng: tập trung chủ yếu đến việc kiểm sốt chi phí doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn việc nhận dạng thay đổi sản phẩm marketing cần có để thỏa mãn thị hiếu khách hàng 56 Chiến lược khác biệt hóa giải pháp đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức độc đáo theo nhận xét họ - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt lợi cạnh tranh Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường sản phẩm thiết kế phù hợp với phân khúc chọn phân khúc mà cơng ty có lợi khác biệt hóa - Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy) - Chiến lược khác biệt hoá tập trung vào phận chức có khả tạo thuận lợi cho khác biệt phận R&D, tiếp thị bán hàng để tạo ưu cạnh tranh thị trường Sự khác biệt sở đổi lực công nghiệp phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển, hiệu việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng phận bán hàng Lợi rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa - Lợi từ chiến lược: + Khả đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: sản phẩm doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, thu hút lượng lớn khách hàng trung thành với sản phẩm Nhờ đó, khách hàng khơng đặt nặng vấn đề giá nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều cho phép doanh nghiệp định giá cao so với đối thủ cạnh tranh ngành nhờ vào tính khác biệt sản phẩm + Tạo trung thành khách hàng: nhờ có khác biệt sản phẩm so với đối thủ khác, khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt sản phẩm trở thành khách hàng trung thành doanh nghiệp + Tạo rào cản gia nhập: doanh nghiệp thực chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ họ tạo cho hai lợi trung thành khách hàng tính sản phẩm thị trường Đây hai rào cản khó vượt qua đối thủ muốn xâm nhập vào thị trường - Rủi ro từ chiến lược + Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian bắt chước, học hỏi đối thủ cạnh tranh thu hẹp khác biệt sản phẩm tung thị trường + Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh thơng tin ngày nhiều chất lượng sản phẩm không ngừng cải thiện: người mua trở nên tinh tế sành sỏi việc tiêu dùng họ nhận thấy yếu tố làm nên khác biệt sản phẩm khơng cịn nhiều quan trọng mặt chất lượng 57 sản phẩm không ngừng cải tiến họ tiến hành so sánh sử dụng chuyển đổi mặt hàng Sản phẩm quảng cáo, giới thiệu tốt rõ ràng họ để ý thử dùng nhiều + Sự khác biệt giá trở nên lớn: khác biệt giá đối thủ cạnh tranh đến mức khác biệt hóa không đảm bảo trung thành với nhãn hiệu Khi ấy, người tiêu dùng hy sinh số đặc tính, dịch vụ, hình ảnh sản phẩm khác biệt hóa để lựa chọn sản phẩm khác tiết kiệm khoản tiền lớn Chiến lược tập trung giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi cạnh tranh sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp ngành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung lựa chọn phân khúc nhóm phân khúc điều chỉnh chiến lược phạm vi mà khơng quan tâm đến phân khúc khác Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác - Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phục vụ nhu cầu số nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, vùng, loại khách hàng loại sản phẩm - Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung khác biệt cao thấp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp chiến lược khác biệt hóa Doanh nghiệp tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cầu khách hàng Lợi rủi ro từ chiến lược tập trung - Lợi từ chiến lược + Áp đặt mức giá cao hơn: tập trung vào thỏa mãn đoạn thị trường, mức độ thỏa mãn khách hàng với sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cao đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng + Thiết lập rào cản gia nhập với đối thủ tiềm năng: tập trung vào đoạn thị trường, doanh nghiệp tập trung xây dựng vị thế, hệ thống kênh phân phối mình, giá, lượng vốn đầu tư + Tạo trung thành nhóm khách hàng + Phát triển lực mạnh + Lợi theo quy mô kinh nghiệm - Rủi ro từ chiến lược 58 + Thay đổi công nghệ thị hiếu tiêu dùng: khác biệt sản phẩm dịch vụ người tiêu dùng mong ước mục tiêu chiến lược thị trường thu hẹp dần tổng thể + Phụ thuộc vào đoạn thị trường nhất: tập trung vào đoạn thị trường tồn q trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp doanh thu lợi nhuận doanh nghiệp phụ thuộc vào đoạn thị trường + Cạnh tranh từ đối thủ khác biệt hóa chi phí thấp diện rộng + Nếu phân khúc mục tiêu hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt so với phân khúc khác việc áp dụng chiến lược gặp nhiều rủi ro Câu 38: Đánh giá tầm quan trọng chiến lược chức với phát triển doanh nghiệp – So với chiến lược kinh doanh chiến lược công ty, chiến lược cấp chức chiến lược ngắn hạn.Nó thiết lập bố cục doanh nghiệp nên làm để làm cho chiến lược lớn hoạt động – Mục tiêu chiến lược cấp chức cuối theo đuổi chiến lược cơng ty – Nó liên quan đến phận, chức phận tổ chức – Các chiến lược cấp chức giải khu chức phụ (nếu có) – Mọi đơn vị phận chức phát triển chiến lược chức sở hướng dẫn cấp – Các chiến lược cấp chức nằm cuối hệ thống phân cấp Chúng hỗ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp, cuối hỗ trợ chiến lược cấp công ty – Các chiến lược cấp chức chủ yếu tập trung vào môi trường bên ngồi – Chiến lược cấp chức khác tổ chức địa điểm khác tức đơn vị kinh doanh / nhượng quyền thương mại khác khu vực / thành phố / tiểu bang khác – Các chiến lược chức đơn vị chức phải có kết hợp chặt chẽ với để hoàn thành mục tiêu tổng thể công ty Câu 39 Đề xuất yêu cầu để cấu tổ chức phù hợp với việc thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong yếu tố có yếu tố khách quan Các yếu tố đó: Sức mạnh ngành doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược doanh nghiệp; 59 Thái độ Tổng giám đốc điều hành; Nguồn tài chính; Khả trình độ nhà quản trị; Sự phản ảnh củacác đối tượng hữu quan vấn đề thời hạn • Sức mạnh ngành doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh tác động mạnh đến q trình lựa chọn chiến lượcnghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết tranh thủ vị mình, tìm kiếm hội ngành khác có tiềm tang trưởng Đối với ngành có mức tăng trưởng cao, doanh nghiệp có vị mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng hội nhập đa dạng hoá đồng tâm Nhưng ngành phát triển có xu hướng bão hoà đồng tâm Nhưng ngành phát triển có xu hướng bão hồ doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hoá kết hợp Trong doanh nghiệp có vị yếu, thường phải chọn chiến lược tăng khả cạnh tranh; không mang lại hiệu quả, phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư tìm cách chuyển hướng sản xuất • Nhiệm vụ mục tiêu Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc hội đồng quản trị đưa có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Vấn đề đặt phải chọn chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp, khơng phải có mục tiêu lợi nhuận tăng trưởng • Quan điểm giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược Đặc biệt thái độ giám đốc điều hành rủi ro Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp thường chấp nhận rủi ro mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu Ngược lại, có nhiều nhất, họ sẵn sang chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thơng thường họ có xu hướng tập trung vào hội nhằm kiếm lợi nhuận cao • Khả tài doanh nghiệp có ảnh hưởng nhiều gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn dễ chuyển đổi có khả theo đuổi hội phải từ bỏ khơng có đủ khả tài 60 • Năng lực trình độ đội ngũ cán quản trị kinh doanh doanh nghiệp chi phối đến việc lựa chọn chiến lược Yếu tố định lớn đến việc tổ chức thực chiến lược nhiều đến thành cơng chiến lược • Sự phản ứng đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan buộc doanh nghiệp khơng thể chọn chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hoà giải mâu thuẫn đặt • Yếu tố thời điểm Sự thành cơng chiến lược phụ thuộc Giáo trình quản trị chiến lược nặng nề vào việc xác định thời điểm thực • Kết đánh giá chiến lược doanh nghiệp Việc nhận biết xác chiến lược doanh nghiệp để lựa chọn chiến lược khẳng định lại chiến lược Khi đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi cần xem xét yếu tố ngoại cảnh; yếu tố nội doanh nghiệp • Kết phân tích danh mục đầu tư doanh nghiệp Câu 40 Đề xuất yêu cầu để cấu tổ chức phù hợp với việc thực thi chiến lược phát triển doanh nghiệp * Phải làm rõ nhiệm vụ chiến lược hệ trọng chức then chốt Ví dụ, doanh nghiệp tìm kiếm ưu giá thành ngành nhạy cảm chặt chẽ Ngược lại, doanh nghiệp trọng đến mặt hàng xa xỉ cao cấp phải tập trung vào việc tạo kiểu đặc biệt sản xuất mặt hàng tinh xảo, khéo léo, có tính hấp dẫn khuyến * Phải đảm bảo mối quan hệ hoạt động mang tính chất thường lệ hoạt động có ý nghĩa chiến lược Các mối quan hệ có y nghĩa quan trọng Vì chúng thường dùng làm sở để tạo cấu đơn vị tổ chức Muốn hiểu cho mối quan hệ cần phải làm rõ mặt hoạt động công ty liên hệ với nào, cụ thể đối tượng khách hàng, kênh tiêu thụ, trình độ kỹ thuật, quy trình sản xuất, nguồn nguyên liệu địa bàn hoạt động * Phải nhóm lĩnh vực hoạt động thành đơn vị tổ chức Ban lãnh đạo cần sử dụng nhiệm vụ hệ trọng chức then chốt Cốc đơn nguyên để xây dựng Cơ cấu tổ chức Vì vậy, mặt hoạt động có vai trị trọng yếu việc 61 bảo đảm hoàn thành thắng lợi chiến lược, chiếm vị trí trung tâm cấu giành quan tâm xứng đáng * Phải có phối hợp chặt chẽ đơn vị tổ chức Vấn đề then chốt phải xét xem định liên quan đến đơn vị kinh doanh thông qua mức độ phải xác định phương cách dễ thực để cân đối chiến lược tổng thể công ty chiến lược đơn vị kinh doanh riêng biệt * Phải làm rõ nhiệm vụ chiến lược hệ trọng chức then chốt Ví dụ, doanh nghiệp tìm kiếm ưu giá thành ngành nhạy cảm chặt chẽ Ngược lại, doanh nghiệp trọng đến mặt hàng xa xỉ cao cấp phải tập trung vào việc tạo kiểu đặc biệt sản xuất mặt hàng tinh xảo, khéo léo, có tính hấp dẫn khuyến * Phải đảm bảo mối quan hệ hoạt động mang tính chất thường lệ hoạt động có ý nghĩa chiến lược Các mối quan hệ có y nghĩa quan trọng Vì chúng thường dùng làm sở để tạo cấu đơn vị tổ chức * Phải nhóm lĩnh vực hoạt động thành đơn vị tổ chức Ban lãnh đạo cần sử dụng nhiệm vụ hệ trọng chức then chốt Cốc đơn nguyên để xây dựng Cơ cấu tổ chức Vì vậy, mặt hoạt động có vai trị trọng yếu việc bảo đảm hồn thành thắng lợi chiến lược, chiếm vị trí trung tâm cấu giành quan tâm xứng đáng * Phải có phối hợp chặt chẽ đơn vị tổ chức Vấn đề then chốt phải xét xem định liên quan đến đơn vị kinh doanh thông qua mức độ phải xác định phương cách dễ thực để cân đối chiến lược tổng thể công ty chiến lược đơn vị kinh doanh riêng biệt - Vai trò liên lạc phịng ban Một cơng ty cải tiến điều phối chức thơng qua vai trị liên lạc phịng ban khối lượng mối quan hệ hai phòng ban - Các tương quan nhiệm vụ tạm thời Khi hai nhiều chức phận chia sẻ vấn đề chung quan hệ trực tiếp vai trò điều phối bị hạn chế họ khơng đảm bảo phối hợp đầy đủ Giải pháp đưa áp 62 dụng hình thức chế hội nhập phức tạp gọi tương quan nhiệm vụ Thực chất tương quan nhiệm vụ giới thiệu mơ hình 10.10 Trong thực tế chế phối hợp có ý nghĩa công ty tiến hành việc tăng khả kiểm soát phối hợp hoạt động Để tạo điều kiện sử dụng chế hội nhập triển khai thực cấu chức công ty phải tạo chế kiểm sốt động viên, thơng qua người khuyến khích, thực hoạt động nhiệm vụ tồn tổ chức Việc thực chiến lược thành công phụ thuộc vào lựa chọn đắn cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt phù hợp với chiến lược cơng Câu 41 Đánh giá tầm quan trọng kiểm sốt nhóm văn hóa doanh nghiệp với thực chi chiến lược phát triển doanh nghiệp Tầm quan trọng kiểm sốt nhóm với thực thi chiến lược • Kiểm soát nhằm làm sáng tỏ kết thực hiện, vào mà nhà quản trị xác định thứ tự ưu tiên để từ có tác động điều chỉnh • Dự đốn chiều hướng hoạt động phận hay tồn hệ thống quản trị • Phát kịp thời phận sai sót, vào mà xác định trách nhiệm, quyền hạn, chức để có điều chỉnh kịp thời • Đáp ứng yêu cầu báo cáo cụ thể xác số đáng tin cậy lên nhà quản trị cấp cao để đối chiếu với mục tiêu kế hoạch đề • Là để nhà quản trị định cần thiết, kịp thời xác nhằm giảm đến mức thấp tổn thất, để đem lại hiệu cao Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp với thực thi chiến lược 63 • Khích lệ đổi mới, sáng tạo • Làm giảm bớt xung đột nội doanh nghiệp • Tạo động lực làm việc cho nhân viên • Quy tụ sức mạnh tồn Cơng ty Câu 42 Đề xuất tiêu chuẩn để kiểm tra đánh giá chiến lược phát triển doanh nghiệp (1) Tính quán: Nguyên tắc giúp xác định chiến lược kiểm tra, đánh giá có qn khơng: • Có khơng phù hợp chiến lược cấu trúc không (chiến lược cấu trúc cũ ngược lại)? Nếu có chiến lược xem xét khơng qn • Trong tổ chức có tượng: thành công phận dẫn đến thất bại phận khác khơng? Nếu có chiến lược xem xét khơng qn • Có mục tiêu, đường lối, sách khơng phù hợp khơng? Nếu có chiến lược xem xét khơng quán (2) Tính phù hợp: Tính phù hợp chiến lược đo lường mức độ chiến lược xem xét đưa phản ứng phù hợp với thay đổi xảy mơi trường ngồi bên doanh nghiệp (3) Tính khả thi: Trong thời gian xác định doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực chiến lược đề hay không Câu 43 Làm rõ yếu tố tạo cân quyền doanh nghiệp Trao quyền hoạt động giao phó cho người khác làm cơng việc định thay cho Đây phương pháp định người làm đại diện cho quản lý cách phân chia nhiệm vụ quyền hạn cho người trao quyền Lợi ích việc trao quyền: Gắn kết quyền tự chủ trách nhiệm nhân viên với công ty: Yếu tố quan trọng trao quyền cho nhân viên phải gắn trách nhiệm họ với mục tiêu chung doanh nghiệp Đây cách doanh nghiệp xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Tuy nhiên, tự chủ họ phải nằm tầm kiểm sốt để tránh rủi ro khơng đáng có cho tổ chức 64 Cân đổi làm theo quy trình: Để giúp nhân viên chủ động làm việc hiệu toán hầu hết doanh nghiệp Đó doanh nghiệp cần tìm phương án cân tự sáng tạo quy định cốt lõi làm nên văn hóa doanh nghiệp Sự phát triển cách mạng công nghệ 4.0 tạo nhiều lợi cho trình làm việc nhân viên Tuy nhiên, gây xáo trộn trình chuyển đổi Vì doanh nghiệp cần tìm phương án phù hợp để giảm thiểu rủi ro Kết hợp định hướng kiểm sốt: Các mơ hình truyền thống thường hướng đến việc kiểm sốt chặt chẽ cơng việc nhân viên từ cấp lãnh đạo Tuy nhiên, điều dường có hiệu thời kỳ ổn định Trong thời điểm động nay, linh hoạt phân công công việc đánh giá lực nhân viên ưu tiên hàng đầu Môi trường làm việc Ở nước phát triển, công ty trọng đề cao việc xây dựng chiến lược sách quản trị nguồn nhân lực gắn với mơ hình quản trị cơng ty Bên cạnh việc xây dựng sách đãi ngộ tốt, việc tạo môi trường làm việc tốt văn hóa doanh nghiệp Do phải để nhân viên chủ động công việc sống Đồng thời, xây dựng môi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp, nơi họ có hội thử thách, phát triển thân, nâng cao chất lượng sống, nơi họ làm việc cho họ gia đình mình; từ họ tự cảm thấy yêu công việc sẵn sàng cống hiến Trong xu hội nhập ngày sâu rộng, doanh nghiệp Việt Nam ngày tiệm cận với thông lệ quản trị tiên tiến giới, mà xây dựng mơi trường làm việc cân bằng/hài hịa cho người lao động phần Đi với áp dụng sách quản lý nhân tiên tiến, chấm điểm hiệu công việc nhân viên đưa chế lương thưởng để khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả; tạo hội thăng tiến cho người lao động Câu 44 Đánh giá ưu phương thức phát triển quốc tế doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh quốc tế Công ty chuyển giao lợi thị trường nước ngồi Nghĩa là, cơng ty thành lập nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm thị trường ngồi nước giống mơ hình sản xuất, marketing nước Tận dụng kinh nghiệm sản xuất trước ưu vè sản phẩm, kỹ để cạnh tranh thị trường - Chiến lược toàn cầu: 65 Khám phá tác động đường cong kinh nghiệm khai thác kinh tế vùng - Chiến lược đa thị trường nội địa: Ưu điểm chủ yếu chiến lược đa nội địa đáp ứng yêu cầu địa phương Chiến lược cho phép công ty nghiên cứu kỹ sở thích người tiêu dùng thị trường quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng có hiệu sở thích người tiêu dùng Kết mà công ty mong đợi đưa sản phẩm người tiêu dùng nhận biết giá trị cao so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa định giá cao giành thị phần lớn Chiến lược đa nội địa hợp lý có sức ép cao phản ứng địa phương sức ép thấp giảm chi phí - Chiến lược xun quốc gia: • Có khả khai thác kinh tế địa phương • Có khả khai thác đường cong kinh nghiệm • Thay đổi sản phẩm marketing đáp ứng u cầu địa phương • Thu lợi ích từ học tập toàn cầu Câu 45: Đề xuất yêu cầu với tóm tắt tổng quát kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp vừa nhỏ Với tóm tắt tổng quát kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp vừa nhỏ cần viết ngắn gọn, súc tích hấp dẫn Bạn tóm tắt khơng dài q trang với việc trình bày vấn đề kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp: + Giới thiệu doanh nghiệp khứ, ý tưởng cho kế hoạch tương lai: Sẽ có thay đổi lớn kế hoạch + Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp gì: cần mơ tả hội từ nhu cầu người tiêu dùng tính hiệu dụng đặc trưng mà mang lại; Khai thác độc đáo sản phẩm dịch vụ 66 + Mô tả lượng hóa khái quát thị trường doanh nghiệp: cố gắng lượng hóa dung lượng thị trường, xu đặc biệt đánh giá hội chiếm thị phần doanh nghiệp + Tiềm tổng quát cơng ty: điểm mạnh có nêu bật giải pháp kế hoạch để phát huy tốt điểm mạnh (Chẳng hạn cần đầu tư thêm sở để đẩy nhanh công suất, nâng cao chất lượng để tăng thị phần doanh nghiệp điều kiện thị trường tăng trưởng) + Các dự kiến lớn: mục cần đưa kiện có tính chất chủ đạo, cần thuyết phục tính cụ thể có điều kiện cần có (Chẳng hạn doanh nghiệp tiếp tục giữ vững phát triển thị phần khu vực nông thôn miền Bắc, phát triển mạng lưới phân phối, đưa số điểm bán lẻ lên 30 % so với ba năm tới ) + Về quản lý: mục để cập đến việc đổi máy quản lý, phát triển nhân sự, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng bồi dưỡng lại với ngân sách tiêu cụ thể + Nhu cầu tài chính: rõ doanh nghiệp cần nguồn vốn bao nhiêu, cấu nguồn sao?, Thôi hạn khoản huy động?, Mục tiêu sử dụng? + Kết dự kiến: Cần đưa dự kiến tiêu tài chủ yếu doanh thu năm, có lợi nhuận từ bao giờ, tỷ suất lợi nhuận bao nhiêu, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, thời hạn trả khoản vay, tỷ suất cổ cổ tức dự kiến ? 67 ... trung ngắn hạn kinh tế – xã hội quốc gia Chiến lược phát triển cơng nghiệp giữ vị trí trọng yếu chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, cơng nghiệp giữ vai trị chủ đạo cấu kinh tế Nó xác định... doanh nghiệp ngành kinh tế mà bạn quan tâm? Phân tích tác động môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp kinh doanh thiết bị y tế ngành y dược (giai đoạn 2019 – 2021) Bối cảnh quốc tế Cơ hội: Đại dịch... nơi người dân khơng có khả để tri trả cho trang thiết bị y tế 4: Bối cảnh kinh tế Cơ hội: 38 Hậu Covid -19 đa số quốc gia giới lớn, kinh tế nhiều quốc gia bị ảnh hưởng nghiêm trọng dẫn đến người