TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ rủi RO CHUYÊN đề 3 rủi RO NHÂN sự CÔNG TY cổ PHẦN FPT

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ RỦI RO CHUYÊN ĐỀ : RỦI RO NHÂN SỰ—CÔNG TY CỔ PHẦN FPT Nhóm sinh viên thực : Nhóm Lớp : CLC_19DQT01 Giảng Viên : Th.S Nguyễn Kiều Oanh Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022 0 DANH SÁCH NHÓM ST T Họ & Tên MSSV Nguyễn Thị Thanh Vân 1921005270 (Nhóm Trưởng) Dương Nht Tân 1921005192 Nguyễn Thị Thương 1921005217 Nguyễn Quc Trung 1921005254 Nguyễn Hoàng Diễn 1921005026 Nguyễn Thị Kim Thảo 1921000586 I 0 BẢNG PHÂN CÔNG VIỆC TỪNG THÀNH VIÊN STT Họ & Tên MSSV Nguyễn Thị Thanh Vân 1921005270 (Nhóm Trưởng) Phân cơng việc  Sắp xếp phân chia công v cho thành viên  Giới thiệu đề tài  Tài trợ rủi ro  Trình bày báo cáo Dương Nht Tân 1921005192  Giới thiệu đề tài  Kết luận Nguyễn Thị Thương 1921005217  Khái vấn đề nghiê  Đi phó rủi ro  Kết Luận Nguyễn Quc Trung Nguyễn Hoàng Diễn 1921005254  Nhận dạng rủi ro 1921005026  Đánh giá rủi ro  Khái vấn đề nghiê  Đi phó rủi ro Nguyễn Thị Kim Thảo 1921000586  Nhận dạng rủi ro  Đi phó rủi ro II 0 MỤC LỤC PHẦN I : .1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI PHẦN II: NỘI DUNG KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm rủi ro nhân 1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân quản trị rủi ro 2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO 2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân 2.2 Mối nguy hifm nguồn nhân 2.3 Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân .8 2.4 Nguy c rơi ro ủ t nổthấất vềề qu ản tr ị r ủi ro Công Ty FPT 2.4.1 Môấi hiểm họa : 2.4.2 Mối nguy hifm: 2.4.3 Nguy cơ, tổn thất 2.4.3.1 Nguy 2.4.3.2 T ổ n thấất 10 2.4.3.2.1 T nổthấất đôấi với tổ chức .10 2.5.3.2.2 Tổn thất người lao động 10 2.5 Đánh giá rủi ro nhân .10 2.6 Đối phó rủi ro 12 2.6.1 Tuyfn dụng nhân 12 2.6.2 Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ 13 2.6.3 Đãi ngộ nhân lực FPT 14 2.7 Tài trợ rủi ro .15 2.7.1 Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực 15 2.7.2 Bảo hifm 15 PHẦN III : 15 KẾT LUẬN 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO 17 III 0 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro………………………… ……………………………7 IV 0 LỜI MỞ ĐẦU Nhóm — Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viên môn :“Quản Trị Rủi Ro” - Th.s Nguyễn Kiều Oanh truyền đạt kiến thức chuyên mơn bổ ích giúp nhóm chúng em có tảng kiến thức tt, từ biết vận dụng làm tiểu luận Bài tiểu luận tảng giúp nhóm khơng có kiến thức chun mơn tt mà giúp chúng em hoàn thiện khả làm việc nhóm tt hơn, vận dụng kĩ mềm tt cho tương lai Nhóm xin cảm ơn thành viên nhiệt tình tham gia thảo luận, nghiên cứu tìm tịi tài liệu liên quan đến đề tài, từ tìm thơng tin hữu ích để hồn thiện thảo luận cách tt Mặc dù vậy, thảo luận nhóm khó tránh khỏi thiếu sót, nhóm chúng em mong nhận ý kiến đóng góp cô tất độc giả để đề tài thảo luận hồn thiện, trọn vẹn nữa… Nhóm Nguyễn Thị Thanh Vân Nguyễn Quc Trung Dương Nht Tân Nguyễn Thị Thương Nguyễn Hoàng Diễn Nguyễn Thị Kim Thảo V 0 PHẦN I : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Nhân s nguồn lc quan trọng đi với doanh nghiệp Để tạo đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên có trình độ chun mơn cao, có lc, kinh nghiệm, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp phải có s đóng góp khơng nhỏ cơng tác quản trị nhân s nói chung quản trị rủi ro nhân s nói riêng Một hoạt động bản, ct lki định đến s tồn vong phát triển doanh nghiệp công tác quản lý nhân s Chính lý đó, nhận diện rủi ro cơng tác có vị trí đặc biệt quan trọng vô cấp thiết đi với doanh nghiệp FPT nói riêng đi với tổ chức khác nói chung Tuy nhiên, đến von cịn báo cáo quản lý rủi ro quản lý nhân s Nhưng để doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lc cho cơng ty phải sử dụng cho hiệu Đó vấn đề mà hầu hết doanh nghiệp gặp phải đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Những rủi ro xảy cho nguồn nhân lưc doanh nghiệp điều tất yếu với trình hình thành, tồn phát triển doanh nghiệp Những rủi ro là: rủi ro trước s biến động nguồn nhân lc khơng có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lc khoa học, rủi ro gây từ hoạt động chủ yếu quản trị nhân s như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên giữ chân nhân viên… tất chúng vô quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Tuy rủi ro xảy cho doanh nghiệp điều tránh khỏi biết cách phòng ngừa ứng dụng giải pháp hợp lý hậu rủi ro giảm thiểu Trên sở phân tích vấn đề lý luận quản trị rủi ro nhân s doanh nghiệp xây dng, báo cáo theo sát thc trạng, đánh giá đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro nhân s doanh nghiệp FPT 0 PHẦN II: NỘI DUNG KHÁI QUÁT VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm rủi ro nhân - Rủi ro là: s tổn thất ngou nhiên, khả gây tổn thất - Rủi ro nguồn nhân lc tổn thất nhân s tổ chức có người lao động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật, ), bị sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu bỏ việc nhiều nguyên nhân khác nhau, gây ảnh hưởng trc tiếp đến người lao động mà tác động trc tiếp đến suất lao động, gây hậu lâu dài đến kinh tế tổ chức - Nguồn nhân lc tổ chức bao gồm: tồn s cán bộ, cơng nhân, nhân viên, nhà quản trị, lao động toàn thời gian bán thời gian, lao động theo mùa lao động quanh năm - Trong quản trị rủi ro, nguồn nhân lc đóng hai vai trị chính:  Con người nguồn rủi ro  Con người biết t xử lý rủi ro 1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân quản trị rủi ro Hoạt động quản trị nguồn nhân lc phải dung hòa nguồn nhân lc công cụ quản trị rủi ro nhà quản lý chấp nhận Con người thc định quản trị rủi ro Con người có quyền lao động, quyền đào tạo, quyền thưởng sở thành công quản trị rủi ro họ Mi nguy hiểm nguồn nhân lc như: ly dị, đau m kinh niên, chết tai nạn… gây trở ngại cho định quản trị rủi ro Quản trị rủi ro thấy trước thảm họa nguồn nhân lc Do đó, kế hoạch quản trị rủi ro doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lc Mỗi công ty hay tổ chức có nhà quản trị khác s nhận thức nguồn nhân lc, luật, tài người có ảnh hưởng trc tiếp đến s thành công quản trị rủi ro Việc đánh giá kết nguồn nhân lc bị ràng buộc với quản trị rủi ro Chính người thc chiến lược quản trị rủi ro Do đó, s thất bại nguồn nhân lc nguyên nhân làm cho chiến lược quản trị rủi ro thất bại Quản trị rủi ro phụ thuộc vào cơng việc phải hồn thành nhà quản trị NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO 0 2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân Theo góc độ tác nghiệp quản trị nhân  Cơng tác tuyfn dụng nhân sự: - Nhiều phịng ban kinh doanh t tiến hành tuyển dụng không theo kế hoạch - Quy trình tuyển dụng khơng áp dụng đi với mơtvs vị trí tuyển dụng - Chất lượng công tác tuyển dụng chưa đạt hiê uv cao biểu hiênv FPT găpv phải tình trạng thiếu nguồn nhân lc có kĩ làm vc tồn cầu - Tuyển dụng nhân viên không phù hợp với cơng ty - Chưa có chế vthu hút, hấp don ứng viên đáp ứng yêu cầu công viê cv bi cảnh  Bố trí s~ dụng nhân : - Sắp xếp công viêcv không phù hợp don đến mơtvngười làm q nhiều vị trí - Phân bổ nhân viên chưa đủ khả thc hiê nv công viêcvquan trọng - Công tác tổ chức lao nvg b trí thời gian làm viê cv ngày/tuần gây áp lc cho nhân viên  Đào t•o phát trifn nhân : - Chi phí hoạt đô nvg đào tạo lớn môtvs chương trình đào tạo chưa phù hợp với đi tượng đào tạo chưa mang lại hiê uv cao - Cơng tác đào tạo chưa đánh giá, kiểm sốt chă tvchẽ sau trình đào tạo - Đi tượng huấn luyênv so với chương trình đào tạo tổ chức chưa phù hợp - Đi tương mun đào tạo nâng cao không đáp ứng yêu cầu  Đánh giá đãi ngô € nhân sự: - Công tác đánh giá nhân lc von mắc phải mô tvs lỗi thiên kiến, khắt khe hoăcvthành kiến cá nhân - Chưa có chế đô vđãi ngô vhợp lý với nhân viên cơng ty đi thủ có sách đãi ngơ vhợp lý Nhân viên dễ bị thu hút, công ty đánh nhiều nhân tài 0  Theo góc độ an tồn lao động H.W.Heinrich nghiên cứu đưa tam giác Heinrich với tỷ lệ: 88% tai nạn nơi làm việc hành động khơng an tồn, 10% tai nạn lao động nơi làm việc điều kiện thiết bị khơng an tồn, 2% tai nạn lao động nơi làm việc không tránh Từ việc xoay quanh câu hỏi điều kiện nơi làm việc nào, giải pháp quản trị rủi ro tập trung vào phương pháp kĩ thuật an toàn vệ sinh lao động nơi làm việc Da đặc điểm, tính chất cơng việc: lao động thể lc hay trí óc, lao động thủ công, giới, t động, rủi ro nhân lc gắn liền với vấn đề an toàn vệ sinh lao động quy trình vận hành, nguyên nhân rủi ro hành vi sai lầm người mà hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp Do đó, cơng tác quản trị rủi ro nhân lc cần loại bỏ hay đào tạo lại nhân lc để giảm thiểu sai sót, thiết kế yếu t nhân lc khỏi tổ chức  Theo góc độ tâm lý xã hội Những biểu rủi ro nhân lc là: - S bất bình - Thái độ khơng chấp nhận phản hồi - Gặp khó khăn vấn đề quản lý cảm xúc - Thiếu gắn kết - Không tuân thủ kỉ luật - Hiệu suất làm việc - Stress cơng việc - Có hành vi đi đầu - Gặp rắc ri vấn đề cá nhân - Có tâm lý t coi trung tâm - Thiếu tin cậy - Vắng mặt 0  Theo góc độ mơi trường quản trị: - Các yếu tố mơi trường bên ngồi  Yếu t kinh tế:  Trong lĩnh vc kinh tế, s bất ổn thị trường phát sinh từ suy thoái kinh tế vĩ mô tăng trưởng kinh tế chậm năm gần với s toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh Các kinh tế vĩ mơ chịu ảnh hưởng sách kinh tế vĩ mơ phủ sách tài khóa, sách tiền tệ S tăng trưởng kinh tế tc độ lạm phát có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sng công ăn việc làm cho người lao động  Việc gia nhập công ty nước hay đa quc gia cạnh tranh khc liệt hàng hóa dịch vụ nội địa với nước ngồi góp phần làm giảm nhu cầu hàng hóa dịch vụ nội địa thị trường nước làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên  Ở quy mơ thị trường lao động tồn cầu, nhu cầu lao động kĩ cao ngày gia tăng làm giảm nhu cầu đi với người tay nghề thấp Điều don đến s chuyển dịch lao động làm cho tỷ lệ thuyên chuyển cao, tăng thêm chi phí cho người sử dụng lao động gây ảnh hưởng tới cá nhân liên quan  Yếu t trị, pháp luật  Các tổ chức kinh doanh ngày có tác động mạnh mẽ tới mơi trường trị thơng qua sản phẩm dịch vụ hay việc làm họ tạo đi với xã hội Ngược lại, mơi trường trị có ảnh hưởng mạnh mẽ s ổn định sách kinh tế  Các tổ chức tư nhân hay công phải tuân thủ quy định luật lao động Những thay đổi sách pháp luật đồng thời mang lại hội đe dọa cho tổ chức sử dụng lao động  Yếu t văn hóa – xã hội 0  Quy mô dân s yếu t quan trọng Ở s quc gia, nơi có tc độ tăng dân s cao don đến s gia tăng quy mô lc lượng lao động tiềm năng, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp việc la chọn, tuyển dụng nhân lc Ngược lại, tình trạng dân s già don đến s thiệt hại không kiến thức, kĩ lc thị trường lao động, thu hẹo thị trường lao động, đặt doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn việc tuyển dụng sử dụng nhân lc Do đó, doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu t việc xây dng chiến lược nhân lc hoạch định nhu cầu lao động, cung ứng lao động, chiến lược trì lao động kĩ cao  Những thay đổi xã hội có ảnh hưởng đặc biệt đến tổ chức nhân lc đánh sắc xã hội giới phẳng, s phân hóa giàu nghèo ngày tăng, gia tăng việc phụ thuộc chất kích thích, tỷ lệ ly dị s gia đình cha, mẹ đơn thân tăng Một hệ xã hội mới, làm gia tăng chủ nghĩa cá nhân gia đình, nơi làm việc xã hội, điều đặt doanh nghiệp rủi ro biến động nhân s  Yếu t khoa học, kĩ thuật, công nghệ S đột phá đổi công nghệ, kỹ thuật đại công nghệ sản xuất làm xuất s ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải trang bị kiến thức kĩ Thêm vào đó, nghề cũ phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ giải người dôi  Yếu t đi thủ cạnh tranh Trước nguy tụt hậu khả cạnh tranh bi cảnh tồn cầu hóa nỗ lc hội nhập kinh tế giới nay, doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu t nhân lc.Thách thức đặt với doanh nghiệp làm xây dng đội ngũ nhân lc nhiệt tình, tận tâm, có khả thích hợp làm việc có hiệu giữ chân nhân tài tránh bị thu hút đi thủ cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần phải có sách nhân lc cụ thể để sử dụng nguồn nhân lc có hiệu xu hướng phát triển thc chiến lược tảng doanh nghiệp 0  Yếu t khách hàng Khách hàng trọng tâm hoạt động sản xuất kinh doanh Để phục vụ khách hàng tt, doanh nghiệp cần phải xây dng đội ngũ nhân viên giàu lc, tận tâm có động lc phục vụ khách hàng Việc quản trị nhân viên cho họ thỏa mãn khách hàng nhiệm vụ hoạt động quản trị nói chung quản trị nguồn nhân lc nói riêng  Yếu t quan hữu quan Các quan quyền tổ chức đồn thể ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lc vấn đề liên quan đến chế độ, sách tuyển dụng, sa thải, lương bổng, - Các yếu tố môi trường bên  Chính sách/ chiến lược tổ chức Một s sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lc:  Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an tồn  Khuyến khích người làm hết khả  Trả lương khuyến khích nhân viên làm việc suất chất lượng  Chính sách đề bạt, tuyển mộ nội  Bầu khơng khí văn hóa tổ chức Bầu khơng khí văn hóa tổ chức tạo nét đặc thù cá biệt, gồm hướng nội lon hướng ngoại điều khiển thành viên tổ chức nên ứng xử Bầu khơng khí văn hóa, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hoạt động toàn tổ chức ảnh hưởng trc tiếp đến s thỏa mãn người lao động Theo Triant Flouris Ayse Kucuk Yilmaz, mơ hình quản trị rủi ro nhân lc gồm bước sau: 0 Bước Phân tích SWOT Giám sát đánh giá liên tục Bước Xác định phân tích rủi ro nhân lc da tổng hợp rủi ro định hình phân loại yếu t ảnh hưởng xây dng thang điểm Bước Quyết định xử lý rủi ro ti ưu: né tránh, giảm thiểu, ngăn ngừa,chuyển giao Bước Đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nhân lc Bước Cải thiện hệ thng rủi ro nhân lc 2.2 Mối nguy hifm nguồn nhân  Mối nguy vâ €t chất - Tại FPT, cấu tổ chức phòng ban rk rêtvnhưng von có trường hợp có s tổ chức, xếp, b trí lc lượng lao nvg khơng phù hợp Nhiều nhân viên đảm nhânv lúc nhiều vị trí nhân viên vừa đảm nhâ nv công viê cv hành FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách kế toán tổng hợp - Thời gian làm viê cv nhân viên dài, Tại FPT shop, nhân viên phải làm viêcv tất ngày tuần, có ngày lễ Giờ làm viê cv nhân viên từ 8h đến 22h trừ trưa ăn ti  Mối nguy đ•o đ•c: - Ở FPT, tiếng với hiê uv “ Làm viêcv hết sức,chơi hết mình” với mơi trường làm viê cv đơng, v tr‡ trung Vì vâ y, v làm viê c, v nhân viên thường làm viêcv nghiêm túc với mong mun hồn thành cơng viê cv với hiêuv suất chất lượng cao Vơ hình chung, hiê uv trở thành dao hai lưỡi, gây mi nguy sau: - Nhiều nhân viên biết nghĩ đến mình, đến thành lao động mà khơng có s phi hợp, tương tác với đồng nghiệp phận Quan hệ 0 nhân viên với tổ chức, với nhóm chưa tt, mang tính cá nhân nhiều tính tập thể Mỗi nhân viên có cá tính, quan điểm riêng, khó hịa nhập với thành viên khác quan điểm làm việc, s đồng quan điểm điều quan trọng làm việc nhóm - Vì thành viên mun bảo vệ quan điểm đến nên nhiều trường hợp, họ xảy mâu thuon nội nhóm làm việc - Các nhân viên có s ganh đua, ghen ghét, đ kị với nhân viên khác - Mi nguy đạo đức nhân lc thể qua văn hóa doanh nghiệp FPT, thể đặc biệt qua mi quan hệ nhân viên nhà quản trị FPT, mi quan hệ nhân viên với nhân viên  Mối nguy tinh th‚n - S bất cần q trình xử lý cơng viê cv - Người lao nvg khơng có tác phong nhanh nhẹn phù hợp với công viêcvở FPT - Năng lc nhân viên không đáp ứng yêu cầu lớn cơng viê c v - Văn hố doanh nghiê pv chưa tt khiến cho mơtvs nhân viên khơng hài lịng - Chế đô vkhen thưởng/ phạt chưa công nên nhân viên chán nản 2.3 Mối hifm họa từ quản trị rủi ro nhân C mối nguy him chnh: người môi trường làm viê c nh hư ng đến s#c kho% s& an toàn c(a người  Do người t•o nên :  Nguy hi+m v- ý th.c đ/o đ.c: - Là loại nguy hiểm vơ hình, khó đánh giá lượng hố - Có quan v mât thiết với hành vi người: người có quan v với tổ v chức, có quan điểm, có ý thức hành vi mình, có kỹ quản trị, có s ganh đua, mi quan vcủa nhà quản trị,  Nh0ng sai l1m người: - Mỗi cá nhân có quan điểm riêng đánh giá s nguy hiểm người có kinh nghiê m, v trình v nhân vthức khác ln giữ quan điểm don đến viêcvđưa định sai lầm 2.4 Nguy rủi ro tổn thất quản trị rủi ro t•i Cơng Ty FPT 2.4.1.Mối hifm họa : - Đi thủ cạnh tranh 0 - Chế độ lương thưởng doanh nghiệp - Quá trình tuyển dụng nhân s doanh nghiệp 2.4.2.Mối nguy hifm: - Do nhân viên có suy nghĩ chuyển việc từ trước đợi đến cui năm nhận lương thưởng nghĩ việc doanh nghiệp - Do nhân viên có nhu cầu học lên cao chuyển công tác tới cơng ty có mức lương hấp don - Do sau tết lúc “mùa tuyển dụng” diễn sôi nhất, người tìm việc dễ dàng la chọn cho việc làm đáp ứng yêu cầu ho - Do tần suất làm việc doanh nghiệp dày đặc (tại cửa hàng khơng có ngày nghỉ, thời gian nghỉ lễ tết ngắn) - Do nhân viên không chịu áp lc làm việc doanh nghiệp 2.4.3.Nguy cơ, tổn thất 2.4.3.1 Nguy - Đi với nhân viên làm năm, doanh nghiệp phải chịu chi phí học việc thử việc - Đi với nhân viên có vị trí then cht, doanh nghiệp nhiều thời gian tìm kiếm người thay phù hợp lợi cạnh tranh nhân viên chuyển sang doanh nghiệp đi thủ - Làm tăng khi lượng công việc cho người lại, giảm suất lao động, chí don đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hàng loạt " - Tâm lý nhân viên sale: Do độ tuổi phần lớn nằm khoảng 19 – 25 tuổi mun trái nhiệm nhiều, mun học hỏi nên “thử” nhiều công việc khác - Công việc bị áp doanh s, lương thấp chế độ đãi ngộ không tt gây nhiều áp lc cho nhân viên sale - Thng kê FPT Software cho thấy nguyên nhân nhu cầu học lên cao chuyến công tác mức lương cao chiếm tới 70% lý nghỉ việc công ty 2.4.3.2 Tổn thất Hậu rủi ro xảy tác động trc tiếp đến thân người lao động tổ chức, gián tiếp với người thân người lao động, thân tổ chức chịu ảnh hưởng s trường hợp 10 0 2.4.3.2.1 Tổn thất tổ ch•c Tổn thất người chủ cht: vài nhân viên có tay nghề cao, kỹ nghề nghiệp giỏi, kiến thức hay mi quan hệ kinh doanh rộng nguồn lc quan trọng tổ chức, nhân viên hay khả làm việc gây tổn thất lớn cho tổ chức như: giảm doanh thu, tăng chi phí tuyển người để thay thế, chi phí thời gian để đào tạo hướng don người sụt giảm tín dụng thiệt hại khơng bồi thường băng tiên hướng don người thời gian để đuổi kịp chất lượng, hội Tổn thất tổ chức tính s đóng góp người Tỷ lệ nghỉ việc cao gây ảnh hưởng trc tiếp gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Trc tiếp tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn chi phí đào tạo tính đầu người Ảnh hưởng gián tiếp làm tăng khi lượng công việc cho người lại, giảm suất lao động, đặc biệt gây hiệu ứng dây chuyền, don đến tình trạng nhân viên hàng loạt 2.5.3.2.2.Tổn thất người lao động Hậu tổn thất cho tác động trc tiếp người lao động bệnh tật tinh thần, tổn thất thu nhập phải gánh chịu khoản chi phí y tế khả hội nghề nghiệp Đi với người phụ thuộc vào họ khả nguồn thu nhập phải gánh chịu chi phí tăng thêm chi phí y tế 2.5.Đánh giá rủi ro nhân Biên đô € Thấp Cao T‚n Suất - Nhân viên không phù hợp với văn hố cơng ty - Sử dụng chất gây nghiê n v - Tranh chấp lao đô nvg - Nhân viên tiềm không đào tạo thêm Thấ p Cao - Tuyển dụng sai nhân lc - Dịch bê nh v - Nguy sức kho‡ - Rủi ro tâm lý căng thẳng, ép buô cv, quấy ri, bắt nạt,… - Cấp lạm quyền - Nhân viên nghỉ 11 0 - Nhân viên đô nvg lc làm viêc v - Nhân viên thiếu trách nhiê m v viêc v - Nhân viên thiếu lc - Nhân tài rời bỏ công ty Bảng 2.5 : Đánh giá rủi ro  Nhiều nhân viên phải đảm nhận nhiều vị trí lúc nhân viên vừa đảm nhận cơng việc hành FPT, vừa làm thủ quỹ, vừa phụ trách công việc kế toán tổng hợp Điều khiến nhân viên căng thẳng cơng việc phải phụ trách nhiều công việc, don đến hiệu công việc không cao, nghiêm trọng nhân viên tinh thần làm việc – điều mà FPT đề cao tinh thần làm việc  Thời gian làm việc nhân viên FPT dài s phận Nhân viên khơng có ngày nghỉ, ngày phải làm việc khiến họ mệt mỏi, áp lc, khơng có thời gian dành cho gia đình, không chịu áp lc công việc, nhân viên nghỉ việc, chí đình cơng  Tổn thất mi nguy đạo đức: văn hóa “ chửi”, tranh luận bất chấp FPT nguyên nhân khiến nhân viên rời bỏ FPT, họ cảm thấy không quen với li tranh luận căng thẳng Nhiều nhân viên cho nguyên nhân tranh luận bất chấp cãi vã nhiều người FPT chưa hiểu văn hóa phản biện, gây tật “ đp chát” lon Vì vậy, nhận thấy phong cách làm việc tính cách không phù hợp với môi trường làm việc văn hóa doanh nghiệp FPT, nhiều nhân viên nghỉ việc làm việc công ty khác Điều gây tổn thất nhân lc đi với FPT  Tuy+n dụng nhân lực - Tuyển dụng gặp phải tình trạng tuyển dụng không theo kế hoạch mà t tiến hành, trường hợp gặp phải nhiều phòng ban kinh doanh, tuyển dụng sai người, không phù hợp với tính chất u cầu cơng việc làm nhiều chi phí cho doanh nghiệp như: chí phí tuyển dụng lại đào tạo phát triể nhân lc lại - Cung cầu lao động biến đổi không ngừng, việc lập kế hoạch tuyển dụng xác định s lượng lao động có khả đáp ứng cách phù hợp khó khăn khơng xác, dễ gây sai lệch việc lập kế hoạch Điều gây tổn thất cho doanh nghiệp: ảnh hưởng đến chất lượng cuả kế hoạch tuyển dụng, từ don tới tuyển khơng người khơng việc, chi phí tuyển dụng sau chi phí đào tạo tiếp tục giữ người làm việc, ảnh hưởng đến xuất lao động tăng trưởng kinh tế bất lợi 12 0  Bố trí sử dụng nhân lực - Khi nhân viên la chọn công việc khác với chuyên mơn kinh nghiệm có don đến việc khó khăn phải bắt đầu làm quen với cơng việc mới, khó khăn việc học hỏi don đến việc thiếu động lc làm việc, không t giác làm việc đem lại hiệu thấp cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến s phát triển doanh nghiệp - Sắp xếp công việc không phù hợp, làm việc không vị trí làm cho nhân viên chán nản, khơng có cảm hứng làm việc, sáng tạo ý tưởng bị hạn chế Tình trạng đứng núi trơng núi làm việc khác với chuyên môn mình, nhân viên thường có tâm lý làm tạm thời, khơng nhiệt tình có xu hướng nhảy việc có cơng việc phù hợp với thân hơn, làm cho doanh nghiệp nhân viên mà doanh nghiệp bỏ công sức tuyển dụng đào tạo - Sử dụng nhân viên chưa có đủ lc cho vị trí cần tuyển Nhà quản trị chưa xem xét kỹ lc có ứng viên, nhiều lc cần thiết cho công việc tới doanh nghiệp ứng viên chưa đáp ứng làm cho công việc bị gián đoạn,gây tổn thất thời gian, vật chất,…  Đào t/o phát tri+n nhân lực - Rủi ro doanh nghiệp gặp phải bỏ khoản chi phí để đào tạo bồi dưỡng nhân viên, kết đặt không mong mun, sau đào tạo mà hiệu làm việc von không nâng cao hay sau đào tạo nhân viên rời bỏ cơng ty - Người có kiến thức chuyên môn không phù hợp văn hóa doanh nghiệp Người lao động có trình độ chun mơn tt phong cách làm việc khó thích nghi với văn hóa doanh nghiệp từ làm thêm chi phí, thời gian, cơng sức cho người lao động doanh nghiệp việc hội nhập sau Người lao động khơng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp nên khó khăn làm việc khơng thoải mái, hiệu công việc không cao, giảm suất ảnh hưởng đến doanh nghiệp - Đãi ngộ nhân lc thấp khiến FPT không giữ nhân tài (trả lương không công bằng, đãi ngộ thấp không đi thủ cạnh tranh thị trường don đến nhân viên mun nghỉ việc chuyển sang cơng ty có đãi ngộ tt hơn)  Dịch bệnh: Do ảnh hưởng từ mơi trường, dịch bệnh có khả phá hủy tổ chức s lượng nhân viên mắc bệnh, làm tăng tỷ lệ vắng mặt, giảm suất tăng chi phí cho tổ chức cá nhân việc tổ chức 13 0 2.6 Đối phó rủi ro Tại FPT, nhà quản trị sử dụng chủ yếu biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro nhân lc công ty, bật biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lc 2.6.1 Tuyfn dụng nhân Sau nhận dạng phân tích rủi ro nhân lc, quy trình tuyển dụng nhân lc FPT ngày trở nên kỹ lưỡng, hồn thiện đảm bảo cơng bao gồm bước:  Bước 1: Ứng tuyển: Ứng viên quan tâm tìm hiểu vị trí tuyển dụng làm việc công ty, cách thức d tuyển đường link: http://tuyendung.fpt.com.vn/  Bước 2: Tiếp nhận sàng lọc hồ sơ  Bước 3: Kiểm tra trắc nghiệm viết luận Ứng viên tham gia s môn thi đầu vào: - IQ - Kiểm tra tư logic - GMAT- Kiểm tra khả tính tốn thời gian ngắn - Tiếng Anh - Các thi chun mơn (Tương ứng với vị trí d tuyển)  Bước 4: Phỏng vấn  Bước 5: Thỏa thuận hợp đồng: ứng viên qua buổi vấn hẹn tiếp buổi để thỏa thuận điều khoản hợp đồng làm việc FPT  Bước 6: Hoàn thiện hồ sơ sau trúng tuyển: Sau nhận thơng báo trúng tuyển ứng viên chuẩn bị giấy tờ mà công ty yêu cầu gửi tới cán nhân s để hoàn thiện hồ sơ tiếp nhận nhân viên mới.Tuyển dụng la chọn kỹ càng, không tuyển ứng viên trái ngành, trái nghề, vị trí họ có kinh nghiệm khác với vị trí cơng ty tuyển khơng có liên quan đến vị trí tuyển FPT thc tuyển dụng cơng khai minh bạch, cơng bằngbình đẳng với ứng viên, tuyển dụng người phù hợp với vị trí cơng việc, xếp người, việc, lc, tái tuyển dụng nội 2.6.2 Chú trọng công tác huấn luyện, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ -Xác định yêu cầu công việc đi với nhân viên từ xem xét họ thiếu u cầu từ bổ sung, đáp ứng nhu cầu công việc thông qua 14 0 mô tả công việc tiêu chuẩn công việc ,… giúp nhân viên xác định rk ràng nhiệm vụ mình, tránh chồng chéo cơng việc,… -Về sách đào tạo phát triển nguồn nhân lc, FPT coi người tài sản quý giá nhất, nên sách thc cách bản, sáng tạo tâm cao độ từ Ban lãnh đạo toàn thể cán nhân viên -Cụ thể, FPT tập trung vào việc đưa chương trình t đào tạo trang khóa học đại chúng mở trc tuyến (MOOCs) cho cán bộ, giúp họ học nơi lúc tiếng Anh Khi cán hoàn thành chứng chỉ, họ đạt hai mục đích nâng cao trình độ chuyên môn lon ngoại ngữ -Tại FPT có hàng loạt chương trình nhằm bổ sung kiến thức, kinh nghiệm cho nhân viên như 72h trải nghiệm, MiniMBA, Cán ct cán, Chuyên môn khi BA, Chương trình đào tạo kỹ mềm, Chương trình t đào tạo MOOCs, Chương trình Sư phụ - Đệ tử đến Seminar, Talk Show, Club hay chương trình giao lưu với bên ngồi -Đặc biệt, để đưa FPT trở thành tổ chức học tập toàn diện (learning organization), Tập đoàn FPT thành lập Trường Đào tạo Cán FPT (FPT Corporate University – FCU) vào đầu năm 2015, sở Học viện Lãnh đạo FPT Đào tạo Mục tiêu trường đưa việc đào tạo đến với toàn thể cán nhân viên FPT, đào tạo liên tục với chi phí hợp lý nhất; chuyển biến đào tạo theo s lượng đôi với chất lượng -FPT gắn đào tạo với chiến lược phát triển Chiến lược sản xuất kinh doanh công ty: năm tới công ty có chiến lược mở rộng quy mơ, địa bàn hoạt động, tìm kiếm thêm nhiều hợp đồng, tạo nhiều việc làm cho người lao động Vì vậy, nhu cầu tuyển thêm nhân viên kỹ thuật kỹ sư nhiều, việc đào tạo định hướng lao động cần thiết, đặc biệt chuyên môn tay nghề cao đáp ứng yêu cầu 2.6.3 Đãi ngộ nhân lực FPT Sau vụ bê bi sách đãi ngộ nhân lc thấp khiến gần nửa nhân viên nghỉ việc, FPT có biện pháp kiểm sốt rủi ro nhân lc đãi ngộ hoàn thiện  Hệ thống đãi ngộ FPT phân thành: - Lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng) - Thưởng lương tháng thứ 13 tuỳ theo tình hình SXKD tập đoàn 15 0 - Phụ cấp: cho s vị trí phục vụ cơng việc gồm hỗ trợ lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm - Thưởng theo hiệu kinh doanh theo thành tích thc d án/công việc - Phúc lợi xã hội: Bảo hiểm xã hội / y tế /thất nghiệp…  Chính sách đãi ngộ FPT xây dựng c tiêu chí: - Tương xứng với kết cơng việc, giá trị đóng góp cho FPT - Cạnh tranh theo thị trường - Khuyến khích tăng kết chất lượng công việc - Công minh bạch  Chính sách chăm sóc s.c khoẻ FPT thiết kế đặc biệt đ+ cán nhân viên ln có th+ tr/ng tốt từ phát huy tính sáng t/o, nâng cao hiệu cơng việc: - Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm - Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán nhân viên người thân (FPT Care) nhằm giảm bớt áp lc kinh tế sử dụng dịch vụ y tế chất lượng cao người lao động gặp rủi ro tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên đến 20 tỷ đồng Khuyến khích cán nhân viên rèn luyện sức khỏe thông qua phong trào thể dục thể thao câu lạc thể thao, xây dng phịng tập bể bơi khn viên cơng ty  Chế độ nghỉ mát năm (chi phí gói thu nhập cán bộ)  Quan tâm đến cảm nhận ý kiến người lao động để có s thay đổi phù hợp với giai đoạn, người lao động tôn trọng  Để tránh sai lầm : đánh giá da thành tích khứ nhân viên, FPT liệt kê tất kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm cần thiết tạo thành cơng vị trí t hỏi: (1) Doanh nghiệp có tìm ứng viên hội tủ đủ điều kiện hay không; (2) ứng viên hội tụ đầy đủ điều kiện từ đi thủ cạnh tranh có sẵn sàng chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp không  Về rủi ro mà người lao động nhảy việc, FPT có biện pháp sau: trình làm việc có sách thúc đẩy động lc làm việc người lao động, tạo môi trường làm việc tt cho người lao động, tạo hội thăng tiến, lộ trình cơng danh rk ràng, minh bạch, cơng 16 0 FPT áp dụng chnh sách giúp hạn chế r(i ro từ nguồn nhân l&c nhiên nhiều hạn chế chưa gii hiệu qu r(i ro nhiều trường hợp nguyên nhân đến từ người lao động 2.7.Tài trợ rủi ro Sau nhận dạng, phân tích, kiểm sốt rủi ro nhân lc, Cơng ty Cổ phần FPT có biện pháp tài trợ rủi ro nhận lc 2.7.1.Thiết lập quỹ dự phòng tài trợ rủi ro nhân lực Căn cư vào mức độ nghiêm trọng rủi ro để trích lập d phịng rủi ro, FPT chủ động mặt tài để phịng tránh tác động xấu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Quỹ d phịng rủi ro trích cho hoạt động đầu tư nâng cấp điều kiện làm việc, trợ cấp việc, công tác đào tạo nhân lc, Điển hình, nhân viên FPT bị tai nạn giao thơng Viễn thơng FPT tài trợ miễn phí Anh Tơn Thất Nam- nhân viên FPT chi nhánh Huế Anh gia nhập Viễn thông FPT Anh nhân viên kinh doanh tt phòng chi nhánh Huế Anh Nam bị tai nạn giao thông vào ti đường làm Cú va chạm mạnh với xe ô tô khiến nam nhân viên kinh doanh FPT Telecom chi nhánh Huế bị thương nặng phải chuyển vào bệnh viện Trung ương Huế để điều trị Anh chuẩn đoán bị chấn thương sọ não phou thuật Đại diện lãnh đạo FPT Telecom Huế đến thăm hỗ trợ s tiền 10 triệu đồng cho anh Tôn Thất Nam, nhân viên kinh doanh chi nhánh Nhận tin, giám đc FPT Thừa Thiên Huế Phan Hữu Hùng cán nhân viên chi nhánh có mặt bệnh viện thăm hỏi, động viên trao tặng s tiền hỗ trợ từ quỹ “ Người FPT cộng đồng” cho gia đình 2.7.2 Bảo hifm Tại FPT, 100% nhân viên tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc Ngồi ra, cịn có bảo hiểm xã hội người, bảo hiểm y tế, bảo hiểm chăm sóc sức khỏe Chương trình bảo hiểm phúc lợi cho cán nhân viên người thân (FPT Care) nhằm giảm bớt áp lc kinh tế sử dụng dịch vụ y tế chất lượng cao người lao động gặp rủi ro tai nạn, m đau, bệnh tật với tổng mức chi lên đến 20 tỷ đồng PHẦN III : KẾT LUẬN Nhận diện rủi ro quản lý rủi ro nhân s doanh nghiệp ngày quan trọng nhằm phục vụ tt cho công tác quản lý nhân s doanh nghiệp Tiếp cận quan điểm rủi ro quản lý rủi ro nhân s giúp doanh nghiệp nhìn nhận đầy đủ rủi ro liên quan đến công tác nhân s 17 0 doanh nghiệp để từ xây dng kỹ thuật hay phương pháp nhận diện rủi ro phù hợp để quản lý hữu hiệu hiệu rủi ro liên quan Từ việc nghiên cứu lý luận khảo sát thc tế quản lý rủi ro nhân s quan điểm rủi ro cách thức quản lý rủi ro, đề tài thc công việc sau: + Đầu tiên hệ thng hóa sở lý luận nhận diện rủi ro nhân s + Thứ hai đưa cách thức nhận diện rủi ro nhận diện rủi ro công tác quản lý nhân s DN + Thứ ba tìm rủi ro nhân s gặp phải DN + Thứ tư gợi ý biện pháp nhận diện rủi ro hạn chế rủi ro nhân s DN Như vậy, thấy, rủi ro nhân lc gặp tổ chức nào, FPT Công tác quản trị rủi ro nhân lc FPT nhà lãnh đạo FPT có biện pháp kiểm sốt, ứng phó tài trợ rủi ro giúp ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lc mang lại Các biện pháp có thành cơng định, giúp FPT ngày phát triển đứng vững thị trường, rủi ro nhân lc ngày giảm bớt, khơng cịn vấn đề nan giải năm trước Tuy nhiên, công tác quản trị rủi ro nhân lc FPT von gặp phải hạn chế định như: rủi ro nhân lc gặp phải thuộc yếu t môi trường bên ngồi khó khắc phục, hay rủi ro nhân lc nguyên nhân xuất phát từ nhân viên công ty, mà nhà lãnh đạo FPT khơng thể hiểu hết được, khơng thể kiểm sốt rủi ro nhân lc cách tồn diện Vì vậy, FPT nói riêng doanh nghiệp nói chung làm tt công tác quản trị rủi ro nhân lc để doanh nghiệp gặp tổn thất nhân lc rủi ro nhân lc gây 18 0 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lc, NXB Đại học Kinh tế quc dân https://www.slideshare.net/traivanlong/rui-rotrongvanhoadoanhnghiep https://fpt.com.vn/ Hộp 4.5, Nhân viên bị tai nạn giao thông viễn thông FPT tài trợ miễn phí, Giáo trình Quản trị rủi ro, trang 151 19 0 ... VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm rủi ro nhân 1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân quản trị rủi ro 2 NHẬN DẠNG CÁC RỦI RO 2.1 Một số nguồn quản trị rủi ro nhân. .. vai trị chính:  Con người nguồn rủi ro  Con người biết t xử lý rủi ro 1.2 Mối quan hệ quản trị rủi ro nhân quản trị rủi ro Hoạt động quản trị nguồn nhân lc phải dung hòa nguồn nhân lc công. .. quản trị rủi ro Quản trị rủi ro thấy trước thảm họa nguồn nhân lc Do đó, kế hoạch quản trị rủi ro doanh nghiệp phải có kế hoạch rủi ro bất ngờ nguồn nhân lc Mỗi cơng ty hay tổ chức có nhà quản