PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI LOOP LINE 5 TẠI NHÀ MÁY BOSCH LONG THÀNH

Lý do lựa chọn đề tài

Nâng cao chất lượng sản phẩm là con đường kinh tế nhất, đồng thời chính là một trong những chiến lược quan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, nhất là trong thời buổi các doanh nghiệp đang chịu sự ảnh hưởng nặng nề từ dịch COVID-19 Chìa khóa để doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh đó chính là tìm cách để giảm chi phí nhằm giữ giá thành sản phẩm ở mức thấp nhất có thể, đồng thời phải không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo hàng hóa; dịch vụ của mình đạt chất lượng tốt nhất Đối với các tập đoàn lớn trên thế giới để đảm bảo sản lượng tăng, lợi nhuận tăng, giảm thiểu phế phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm thì buộc nhà sản xuất phải chú trọng đầu tư vào việc đảm bảo chất lượng từ khâu nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm đã được hoàn thành

Thông qua quá trình học tập tại nhà trường cũng như thực tập tại nhà máy Bosch, tác giả hiểu rõ sự ảnh hưởng của việc kiểm soát chất lượng tại các quy trình sản xuất đến bán thành phẩm và thành phẩm Việc có quá nhiều sai lỗi của bán thành phẩm về lâu dài sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, gây mất uy tín với khách hàng

Nhận thấy việc kiểm soát chất lượng tại các chuyền sản xuất là một đề tài vô cùng quan trọng, cũng như để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của chất lượng, và mong muốn trực tiếp tìm hiểu về quy trình kiểm soát chất lượng tại Nhà máy Bosch Long Thành nên tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích thực trạng kiểm soát chất lượng tại chuyền Loop 5 nhà máy Bosch Long Thành”.

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện với những mục đích chính:

- Phân tích thực trạng công tác kiểm soát chất lượng tại Loop line 5

- Xác định nguyên nhân gây nên các sai lỗi trong quá trình sản xuất

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác kiểm soát chất lượng

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

- Thông tin thứ cấp: Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng ban của Nhà máy, các văn bản, giáo trình, các luận văn, đồ án tốt nghiệp, thông tin trên Internet, …

- Thông tin sơ cấp: Tất cả các số liệu thu thập từ điều tra cá nhân và bộ phận QMM3 của Nhà máy Bosch Long Thành

Kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia

Quan sát, theo dõi quá trình sản xuất; phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các anh chị nhân viên trong phân xưởng Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Delphi

Phương pháp tổng hợp, phân tích

Tất cả các tài liệu và thông tin được phân tích, so sánh và tổng hợp cụ thể nhằm tìm ra những ưu điểm và hạn chế để đề xuất các giải pháp khắc phục

Phương pháp xếp hạng AHP Ứng dụng phương pháp AHP để xếp hạng mức độ quan trọng của từng yếu tố, từ đó chọn ra ba yếu tố có ảnh hưởng nhất đến sai lỗi đang gặp phải tại chuyền sản xuất.

Kết cấu các chương của báo cáo

Kết cấu của báo cáo bao gồm 4 chương như sau:

TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM

Giới thiệu tập đoàn Bosch

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Lịch sử của tập đoàn Bosch là lịch sử của sự cách tân, đổi mới Vào tháng 11 năm

1886, Robert Bosch đã thành lập “Phân xưởng Cơ khí Chính xác và Kĩ thuật Điện” tại phía tây Stuttgart Đây là sự khai sinh của Công ty TNHH Robert Bosch năng động trên toàn cầu ngày nay

Từ năm 1897, Bosch bắt đầu lắp đặt các thiết bị đánh lửa nam châm cải tiến cho ô tô “manhêtô” với điện áp thập được dùng trong động cơ sử dụng khí gas, sản phẩm này đã khiến Bosch thành nhà cung cấp thiết bị đánh lửa nam châm duy nhất và uy tín nhất Năm 1898, Bosch lần đầu bước ra thế giới với văn phòng kinh doanh đầu tiên được thành lập tại đường Store, London Những năm tiếp theo, các văn phòng kinh doanh sau đó nhanh chóng được phát triển tại nhiều quốc gia Châu Âu khác

Giai đoạn từ 1960 đến 1980 được đánh dấu bằng sự chuyển đổi tại Bosch, trở thành một tập đoàn đa ngành với các đơn vị tự chủ, một công ty toàn cầu và dẫn đầu thị trường điện tử ô tô

Bắt đầu sản xuất cảm biến lambda vào năm 1976, đo nồng độ oxy ở đầu nguồn khí thải của bộ chuyển đổi xúc tác Dữ liệu do bộ cảm biến cung cấp cho phép thiết bị điều khiển phun xăng điện tử thay đổi thành phần hỗn hợp khí-nhiên liệu, do đó tối đa hóa hiệu suất đốt cháy, cho phép bộ chuyển đổi xúc tác làm sạch khí thải một cách tối ưu Năm 1978, Bosch cho ra mắt hệ thống chống khóa thắng (ABS), bây giờ đã trở thành một thành phần tiêu chuẩn, cho phép người điều khiển xe có thể lái khi thắng mạnh

Hệ thống điều khiển độ bám của Bosch (ASR) được giới thiệu vào năm 1987 Hệ thống này ngăn cản bánh xe xoay vòng khi bắt đầu chuyển động và trong suốt quá trình tăng tốc độ trên những con đường trơn trượt

Hệ thống cân bằng điện tử ESP, ra mắt năm 1995, là một cột mốc công nghệ Nó ngăn ngừa tình trạng trượt bánh, mười triệu hệ thống thắng ESP đã được tiêu thụ từ khi

Trang 5 nó được giới thiệu Cùng năm đó, Bosch giới thiệu hệ thống định vị TravelPiot với chức năng định tuyến bằng giọng nói

Chiếc tuốc nơ vít điện IXO nhanh chóng trở thành công cụ điện bán chạy nhất trên toàn thế giới, Bosch đã thành lập một lĩnh vực kinh doanh mới vào năm 2003 với các thiết bị nhỏ gọn, nhẹ chạy pin lithium-ion

Bosch luôn luôn tồn tại với giá trị cốt lõi của mình, bằng tinh thần trách nhiệm, sự quyết đoán và lòng quyết tâm, sự cởi mở và tin tưởng, sự công bằng, đáng tin cậy, sự tín nhiêm và hợp pháp và sự đa dạng về văn hóa

Các giá trị của Bosch

- Tập trung vào tương lai và kết quả

- Trách nhiệm và sự bền vững

- Sáng kiến và kiên định

- Cởi mở và tin cậy

- Sự tin tưởng, uy tính và tính hợp pháp

Các sản phẩm của Bosch

Hoạt động của công ty được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh bao gồm:

- Công nghệ năng lượng và tòa nhà

Giới thiệu về Công ty TNHH Bosch Việt Nam

• Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH BOSCH VIỆT NAM

• Tên quốc tế: BOSCH VIET NAM COMPANY LIMITED

• Tên quốc tế: BOSCH VIETNAM CO., LTD (HcP)

• Địa chỉ: Đường số 8, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long Thành, Đồng Nai

• Đại diện pháp luật: MAGANURU GURUMALLAIAH MALLIKARJUNA GURU

• Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com

• Website: www.bosch.com.vn

• Ngành nghề chính: Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và động cơ xe

Hình 1.1: Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam

(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)

Tại Việt Nam, Thương hiệu Bosch cũng đã gia nhập vào thị trường từ năm 1994 Bắt đầu từ năm 2007 được đại diện bởi Công ty TNHH Robert Bosch (Việt Nam) Trong đó, văn phòng chính được đặt ở Hồ Chí Minh và văn phòng chi nhánh tại

Hà Nội và Đà Nẵng, và một Nhà máy Giải pháp hệ thống truyền động được đặt tại Long Thành Đồng Nai để sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) trong ô tô Không những thế Bosch còn vận hành một trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp doanh nghiệp (Công ty TNHH Robert Bosch Engineering & Business Solutions Việt Nam), Trung tâm Nghiên cứu &

Phát triển Công nghệ Ô tô tại TP Hồ Chí Minh và Trung tâm Đào tạo nghề Kỹ thuật Công nghiệp Bosch (Bosch TGA)

Năm 2008, Bosch bắt đầu sản xuất dây đai CVT tại Đồng Nai, nhà máy Bosch Powertrain Solutions là nơi sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của Bosch tại Đông Nam Á Tính đến tháng 3 năm 2018, nhà máy này đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) cho các nhà sản xuất ô tô tại Châu Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ

Hình 1.2: Nhà máy Bosch Long Thành

(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)

Cơ cấu tổ chức

Hình 1.3: Sơ đồ minh họa tổ chức các phòng ban tại nhà máy Bosch

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:

- Giám đốc nhà máy (Plant Manager)

- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager)

- Các bộ phận, phòng ban

Toàn công ty được chia thành 2 khối chính: khối văn phòng và khối sản xuất Tất cả đều chịu sự quản lý và điều phối từ giám đốc nhà máy

• QMM – Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất lượng với HcP/QMM1: Quan hệ với khách hàng, HcP/QMM3: Kiểm soát chất lượng quy trình, HcP/QMM6: Phòng lab, HcP/QMM7:

• MFG – Manuafacturing (Sản xuất): bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất với HcP/MFG1: Sản xuất element, HcP/MFG2: Sản xuất vòng loop, HcP/MFG3: Lắp ráp element và loopset để tạo thành pushbelt, HcP/MFG9: Hỗ trợ cho hệ thống sản xuất

• TEF – Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về hệ thống kĩ thuật, sửa chữa máy móc thiết bị, duy trì sản xuất

• ETC – Engineering & Testing Current Products (Những sản phẩm kỹ thuật và sản phẩm đang kiểm tra): ETC làm việc liên quan đến các vấn đề thuộc sản phẩm, kiểm tra xem các sản phẩm đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng chưa, kiểm soát quá trình kỹ thuật và thay đổi khi cần thiết

• PQA – Purchasing quality assurance: Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, làm việc trực tiếp với nhà cung cấp

• PRS – Protecction & Security (An ninh và bảo vệ): các thành viên trong PRS chịu trách nhiệm về an ninh của toàn công ty, đảm bảo và kiểm soát lượng người ra, vào công ty cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo

• FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): bộ phận chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ trang thiết bị vật tư tại HcP

• HSE – Health, Safety & Enviroment (Sức khỏe, an toàn và môi trường): bộ phận đảm bảo an toàn môi trường, y tế, sức khỏe, đảm bảo an toàn lao động

• LOG – Logistics (Xuất nhập khẩu): Vận chuyển và tiếp nhận đơn hàng, quản lý nhà kho, cung cấp trực tiếp và gián tiếp thành phẩm/bán thành phẩm cho quy trình sản xuất, thu mua nguyên vật liệu cần thiết

• HRL – Human Resources (Nhân sự): Phòng nhân sự cũng được chia thành các bộ phận nhỏ phụ trách các mảng khác nhau như tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và hệ thống quản lí nhân sự

• TGA – Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các học viên tài năng trẻ)

• CTG – Controlling (Tài chính): Quản lý ngân sách, tình hình tài chính của công ty

• ICO (Information and Coordination Organization): Bộ phận quản lý hệ thống mạng của nhà máy, quản lý hệ thống máy ảo

1.3.2 Cơ cấu và chức năng các bộ phận phòng quản lý chất lượng

Hiện nay, nhà máy HcP chia phòng quản lý chất lượng thành 4 bộ phận chính:

- PS/QMM1-HcP: Bộ phận quản lý chất lượng với khách hàng (Customer Liaison Activities)

- PS/QMM3-HcP: Quản lý chất lượng quy trình

- PS/QMM6-HcP: Bộ phận phòng Lab đo lường

- PS/QMM7-HcP: Đào tạo các khóa học, tổ chức sự kiện, tổ chức workshop

Sản phẩm

Sản phẩm chính của công ty là Pushbelt Pushbelt là một trong những linh kiện quan trọng cấu thành hộp số vô cấp tự động CVT Nếu không có Pushbelt, hay Pushbelt bị hỏng thì xe sẽ không chạy được Pushbelt cho phép truyền lực liên tục từ động cơ đến bánh xe Bằng cách này, động cơ duy trì hoạt động ở trạng thái tối ưu, từ đó giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ, cho phép tăng tốc nhanh chóng, và giảm thiểu tiếng ồn

Pushbelt được tạo ra từ hàng trăm thành phần riêng lẻ bằng thép (gọi là Element) được thiết kế chuyên dụng liên kết với nhau thành một chuỗi và gắn với nhau dọc theo hai bộ vòng thép hợp kim cao (gọi là Loop) Với cấu tạo như vậy làm cho Pushbelt vô cùng linh hoạt và vững chắc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Để sản xuất ra 1 Pushbelt cần qua các giai đoạn chính:

Hình 1.5: Quy trình sản xuất Pushbelt

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Để cấu thành một Pushbelt cần Element và 1 bộ Loopset

Cấu tạo Element: Element gồm hai loại chính: Normal Element và Filling Element các loại Element này có sự khác nhau về kích thước Thông thường các Normal Element sẽ được lắp ráp vào Loop trước, những vị trí còn hở sẽ được lắp bằng Filling Element

Cấu tạo Loop: Các loop được sản xuất với nhiều loại kích cỡ khác nhau, sau đó sẽ được lắp lại với nhau gọi là Loopset Số lượng Loop trong mỗi loại Loopset tùy thuộc vào loại sản phẩm Pushbelt mà nhà máy đang sản xuất

Hiện tại, dây chuyền sản xuất loop có 3 loại khác nhau:

Conventional Line – dây chuyền sản xuất loop thường: Sử dụng công nghệ trước

2010, sử dụng nhiều công nhân đứng máy, độ chính xác không cao, tỷ lệ sản phẩm lỗi nhiều

GU Line – dây chuyền sản xuất loop chất lượng cao mới lắp đặt từ năm 2014, sử dụng thêm máy móc công nghệ cao, hệ thống kiểm soát lỗi tự động trên máy tính, sử dụng ít công nhân đứng máy hơn Conventional line Tuy nhiên vì máy móc mới đưa vào sử dụng, kỹ sư chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý và kiểm soát các lỗi Hiện tại, nhà máy đã và đang chạy GU số 10, 11

GU Light – line số 9 là sự kết hợp giữa dây chuyền GU và Conventional.

Kết quả kinh doanh

Bosch tiếp tục mức tăng trưởng hai con số trong năm tài chính 2020 tại Việt Nam, với doanh thu bán hàng nội địa (hợp nhất) đạt 114 triệu USD (101 triệu Euro), tăng hơn

17% so với năm trước Năm 2017, Bosch có 3.700 cộng sự tại Việt Nam, tăng 20% so với năm 2016 và con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng cao.

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Một số vấn đề cơ bản về chất lượng

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Khái niệm về chất lượng

Với những hoàn cảnh khác nhau, lĩnh vực và mục đích khác nhau quan điểm về chất lượng cũng sẽ có sự khác biệt Định nghĩa “Chất lượng” không chỉ giới hạn nói về chất lượng của một sản phẩm được sản xuất mà “Chất lượng” còn được dùng để đánh giá một quá trình làm việc, trình độ lao động, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ vận tải, máy móc, nguyên vật liệu

Trong ngành sản xuất, định nghĩa chất lượng được hiểu là một sản phẩm sản xuất đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của đặc thù ngành sản xuất đó Định nghĩa chất lượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2015 – Hệ thống quản lý chất lượng – cơ sở và từ vựng, tại điều khoản 3.6.2 định nghĩa chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng các yêu cầu”

Theo W.Edwards Deming nhận định: “Chất lượng tốt có nghĩa là mức độ đồng nhất và đáng tin cậy có thể dự đoán được với tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với khách hàng”

Chất lượng không chỉ tượng trưng cho khả năng đáp ứng yêu cầu đặc thù cần thiết mà còn là khả năng làm hài lòng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm/dịch vụ thì cũng được coi là chưa đáp ứng tiêu chí về chất lượng

Khái niệm về quản lý chất lượng

Theo ISO/TC 176: “Quản lý chất lượng là một quy tắc hoặc niềm tin toàn diện, để lãnh đạo và điều hành một tổ chức, nhằm liên tục cải thiện hiệu suất trong thời gian dài bằng cách tập trung vào khách hàng đồng thời giải quyết như cầu của tất cả các bên liên quan khác” Quản lý chất lượng không chỉ áp dụng trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, quản lý chất lượng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận chất lượng mà để đạt

Trang 14 được chất lượng phải có sự kết hợp và đảm bảo chất lượng từ các phòng ban khác có liên quan

Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

1 Tập trung vào khách hàng

3 Sự tham gia của mọi người

7 Quyết định dựa trên sự kiện

8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Các phương pháp quản lý chất lượng

QC (Quality Control): Định nghĩa ISO 9000 nêu rõ rằng “Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu Kiểm soát chất lượng có thể được áp dụng cho các sản phẩm cụ thể, cho các quá trình tạo ra sản phẩm hoặc cho đầu ra của toàn tổ chức bằng cách đo lường kết quả hoạt động chung của tổ chức”

Kiểm soát chất lượng là một quá trình mà doanh nghiệp tìm cách đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm được duy trì hoặc cải thiện Kiểm soát chất lượng đòi hỏi công ty phải tạo ra một môi trường mà trong đó cả cấp quản lý và nhân viên đều có ý thức cao trong việc đảm bảo chất lượng

Kiểm soát chất lượng nhằm đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đáp ứng các quy định về thông số kỹ thuật và đặc tính Mục đích là xác định sai lỗi và đưa ra hành động khắc phục kịp thời Kiểm soát chất lượng giúp công ty đáp ứng được như cầu của khách hàng, người tiêu dùng về các sản phẩm tốt hơn

QA (Quality Assurance): Định nghĩa ISO 9000 nêu rõ rằng “Đảm bảo chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc cung cấp sự tin tưởng rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được đáp ứng”

Hệ thống đảm bảo chất lượng có mục đích để tăng niềm tin của khách hàng và uy tín của công ty, đồng thời cải thiện quy trình và hiệu quả làm việc, cho phép công ty cạnh tranh tốt hơn với những đối thủ khác

Một cách khác để hiểu đảm bảo chất lượng (QA) là quy trình của công ty để cải thiện chất lượng sản phẩm của mình Nhiều doanh nghiệp xem chương trình Đảm bảo chất lượng như một lời cam kết với các bên liên quan và khách hàng rằng công ty sẽ cung cấp các sản phẩm chất lượng cao mang lại trải nghiệm tích cực cho người dùng

Quản lý chất lượng toàn diện – Total Quality Management (TQM): Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) là viết tắt của Total Quality Management, được định nghĩa là nỗ lực liên tục của ban lãnh đạo cũng như nhân viên của một tổ chức cụ thể nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất có thể Quản lý chất lượng toàn diện bắt nguồn từ lĩnh vực sản xuất, nhưng cũng có thể được áp dụng cho hầu hết cách lĩnh vực khác

2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

Con người (Man): Con người vốn là nhân tố liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất và cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, chính vì vậy nguồn nhân lực, đội ngũ nhân viên phải lành nghề, có trình độ chuyên môn cao cũng như có phẩm chất, ý thức trách nhiệm và kỷ luật trong công việc

Phương pháp quản lý, phương pháp làm việc (Methods): Sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận, sự quản lý có phương pháp của những người đứng đầu bộ phận phòng ban hoặc tổ chức, cùng sự làm việc, thao tác có tính phương pháp của CB-CNV sẽ hạn chế được sai lệch trong quá trình sản xuất Phương pháp và các quy chuẩn nhất định giúp quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, mang lại năng suất cao

Máy móc, thiết bị (Machines): Trong thời đại công nghệ phát triển, việc đầu tư máy móc giúp doanh nghiệp sản xuất với số lượng lớn hơn, đảm bảo sự chính xác tuyệt đối hơn so với khi làm việc thủ công, rút ngắn thời gian sản xuất Chính vì vậy việc đầu tư máy móc hiện đại, tiên tiến là vô cùng cần thiết, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có quy trình, lịch trình bảo trì thường xuyên để đảm bảo máy móc hoạt động ổn định, tránh tình trạng hư máy, chết máy khi đang sản xuất

Một số công cụ hỗ trợ kiểm soát chất lượng

Biểu đồ nhân quả hay còn được gọi là biểu đồ xương cá do hình dạng giống hình xương cá, được đưa ra bởi ông Kaoru Ishikawa vào những năm 1960 Biểu đồ thường được sử dụng để thể hiện mối liên quan giữa các đặc tính chất lượng và các yếu tố ảnh hưởng Xác định những nhân tố có thể gây ra một sai lỗi hoặc một tình huống vấn đề cụ thể Những nguyên nhân thường đến từ bốn yếu tố: Con người, Vật liệu, Máy móc và Phương pháp hay còn được biết đến là 4M (Man, Material, Machine, Method) Ngoài ra còn có thể đến từ những yếu tố khác Sau đó biểu diễn các thông tin đó vào biểu đồ

Biểu đồ nhân quả giúp sắp xếp các nguyên nhân theo một một định dạng trực quan giúp người đọc có thể hiểu nhanh chóng vấn đề, các nguyên nhân

Hình 2.1: Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá)

Khi nào nên sử dụng biểu đồ xương cá

- Khi muốn tìm hiểu tất cả các nguyên nhân có thể xảy ra của một vấn đề

- Khi muốn tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

Các bước để tạo biểu đồ xương cá

- Bước 1: Xác định vấn đề mà cần xử lý Biểu thị vấn đề ở phần “đầu cá”

- Bước 2: Xác định về các nguyên nhân chính gây ra vấn đề Biểu thị các nguyên nhân này dưới dạng các nhánh từ mũi tên chính hoặc cũng có thể hiểu là “nhánh xương sườn” Các nguyên nhân chính thường theo dạng 5M1E bao gồm (Con người, Phương pháp, Máy móc, Vật liệu, Đo lường và Môi trường) Ở bước này có thể tập hợp nhóm và áp dụng kỹ thuật Brainstorming để tìm ra các nhân tố phù hợp

- Bước 3: Tìm ra nguyên nhân cho từng nhân tố, ứng với mỗi nguyên nhân biểu thị bằng một “nhánh xương nhỏ” trên trục “xương sườn” tương ứng Ở bước này và bước trên có thể tham khảo ý kiến từ các nhà chuyên môn, áp dụng

Trang 18 phương pháp 5W + 1H để liên tục đưa ra các câu hỏi nhằm tìm kiếm càng nhiều nhân tố càng tốt: Who (Ai?), What (Cái gì?), When (Khi nào?), Where (Ở đâu?), Why (Tại sao?), How (Bằng cách nào?)

- Bước 4: Phân tích biểu đồ, đánh giá đâu là nguyên nhân chính thực sự gây nên vấn đề, trao đổi với các phòng ban, bộ phận liên quan để đảm bảo không bỏ sót bất kì yếu tố nào có khả năng gây ra sai lỗi

- Bước 5: Hoàn chỉnh biểu đồ

- Bước 6: Đánh giá lựa chọn các nguyên nhân gốc rễ rồi từ đó đưa ra những kế hoạch cụ thể để khắc phục sai lỗi

Năm 1906 khi nghiên cứu sự phân bố tài sản, nhà xã hội học người Ý – Vilfredo Pareto nhận thấy khoảng 80% tài sản của nước Ý lúc bấy giờ tập trung trong tay khoảng 20% dân số Ý Ông cho rằng khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra trong nhiều sự kiện Đây được gọi là quy luật 80/20 hay quy luật Pareto

Sau đó Joseph M.Juran đã đưa nguyên lý 80/20 vào chất lượng, ông Joseph chỉ ra rằng 80% thiệt hại về chất lượng đều xuất phát từ 20% nguyên nhân gây nên

Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột dùng để chỉ mức độ xảy ra của các nhóm vấn đề về chất lượng, được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ Chiều dài của mỗi cột thể hiện tần suất xuất hiện của nguyên nhân hoặc chi phí (tiền bạc, thời gian) do các nguyên nhân đó gây ra Do đó, biểu đồ hiển thị trực quan vấn đề nào quan trọng hơn

(Nguồn: Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng)

Khi nào nên sử dụng biểu đồ Pareto

- Khi phân tích dữ liệu về tần suất của các vấn đề hoặc nguyên nhân trong một quy trình

- Khi có quá nhiều vấn đề hoặc nguyên nhân và bạn muốn tập trung vào điều quan trọng nhất

Các bước lập biểu đồ Pareto

- Bước 1: Xác định vấn đề cần điều tra

- Bước 2: Xác định cách phân loại dữ liệu, cách thu thập dữ liệu và xác định dữ liệu cần thu thập

- Bước 3: Thu thập dữ liệu

- Bước 4: Sắp xếp dữ liệu theo thứ thự từ lớn nhất đến bé nhất

- Bước 5: Tính tần suất và tần suất tích lũy

- Bước 6: Vẽ biểu đồ Pareto

- Bước 7: Xác định cá thể quan trọng nhất để cải tiến (theo nguyên tắc 80:20, và nguyên tắc điểm gãy)

Cấu trúc biểu đồ Pareto

- Biến số trên trục hoành: Các sai lỗi

- Biến số trên trục tung: Số sai lỗi, tỷ lệ sai lỗi

- Các cột (thể hiện độ lớn của các biến trên trục hoành)

- Đường phần trăm tích lũy

Dựa vào quan sát biểu đồ, tiến hành xử lý các lỗi có tỷ lệ bé hơn hoặc bằng 80%, ngoài ra cần phải xem xét đến nguyên tắc điểm gãy, theo nguyên tắc này thì cần xử lý các sai lỗi hiển thị ở trước điểm gãy

2.3 Một số phương pháp hỗ trợ áp dụng trong quá trình tìm kiếm nguyên nhân sai lỗi

Phương pháp Delphi là một cách có hệ thống để tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia Phương pháp này được phát triển bởi Dalkey & Helmer (1963) Đây là quy trình dự báo dựa trên kết quả của nhiều câu trả lời từ nhiều câu hỏi qua nhiều vòng phỏng vấn được tham gia bởi các chuyên gia có kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực liên quan Các ý kiến thu thập từ các chuyên gia này được hoàn toàn giữ bí mật, các chuyên gia có thể biết nhau, nhưng họ sẽ không biết được câu trả lời của từng người Đây là điểm hoàn toàn khác biệt của phương pháp Delphi so với các phương pháp thảo luận nhóm khác như Brainstorming Chính vì thế các kết quả thu được từ phương pháp này sẽ mang tính khách quan hơn

Những lợi ích mà phương pháp Delphi mang lại

- Việc phỏng vấn ẩn danh sẽ giúp các câu trả lời từ các chuyên gia có tính khách quan hơn do không bị ảnh hưởng bởi nhau

- Có thể nhận được ý kiến chuyên gia từ những người/nhóm người từ những địa điểm khác nhau

- Tìm được sự đồng thuận của nhóm

- Kết quả thu được có thể mô tả bằng thống kê

Những bất lợi khi sử dụng phương pháp Delphi

- Độ tin cậy phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn nhóm chuyên gia, liệu họ có thực sự đáng tin cậy; có kiến thức và hiểu biết liên quan đến vấn đề không?

- Do phương pháp có thể phỏng vấn nhiều vòng cho đến khi đạt được sự đồng thuận, nên có thể gây mất thời gian

- Sự tham gia của người trả lời không có sự nhiệt huyết

Các bước thực hiện phương pháp Delphi

- Bước 1: Xác định yêu cầu cho nhóm chuyên gia Kỹ thuật Delphi dựa vào việc phỏng vấn chuyên sâu những chuyên gia riêng biệt, và các kết quả sẽ phụ thuộc vào câu trả lời của họ Vậy nên, những người được chọn tham gia phỏng vấn phải là những cá nhân có kinh nghiệm và sự hiểu biết trong lĩnh vực có liên quan đến câu hỏi, vấn đề đặt ra

- Bước 2: Xác định các vấn đề, việc xác định rõ vấn đề đang cần giải quyết đóng vai trò rất quan trọng

- Bước 3: Xây dựng bảng câu hỏi và gửi bảng câu hỏi cho các chuyên gia Qua mỗi vòng câu hỏi sẽ đi sâu hơn vào vấn đề hoặc giải pháp tiềm năng vì các câu hỏi ở những vòng tiếp theo sẽ dựa trên các câu trả lời trước đó Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của vấn đề được đưa ra mà quá trình phỏng vấn có thể nhiều hơn 2-3 vòng

- Bước 4: Phân tích các đáp án và đưa ra các kế hoạch để đối phó với những rủi ro và cơ hội trong tương lai đối với vấn đề đưa ra

Phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy Process), phương pháp này được dùng phổ biến khi cần đánh giá nhiều phương án dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau để chọn ra phương án tốt nhất Phương pháp AHP ngoài được sử dụng để lựa chọn một dự án, còn được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Như trong lĩnh vực Nhân sự, nhà tuyển dụng dùng phương pháp AHP để chọn ra ứng viên phù hợp nhất Hoặc trong lĩnh vực Cung ứng, phương pháp AHP được sử dụng để chọn ra nhà cung ứng tốt

Trang 22 nhất Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn ứng dụng AHP để đánh giá mức độ quan trọng của một yếu tố

- Bước 1: Xây dựng những tiêu chí chính và những tiêu chí con để lựa chọn

Một số khái niệm khác

5S là một phương pháp nhằm cải thiện không gian để giảm bớt các bước vận hành không cần thiết và cải thiện sự ngăn nắp trong tổng thể khu vực làm việc, giúp công việc được thực hiện hiệu quả hơn Phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp, bố trí mọi thứ về đúng nơi phù hợp và giữ cho nơi làm việc sạch sẽ, giúp mọi người thực hiện công việc của mình dễ dàng hơn và an toàn hơn 5S được viết tắt từ 5 từ tiếng Nhật:

Seiri : Sàng lọc Đây là bước đầu tiên của 5S, cần xem xét tất cả các công cụ, đồ đạc, vật liệu, thiết bị,… xác định những yếu tố cần thiết và những cái có thể loại bỏ Một số câu hỏi cần hỏi trong bước này gồm: Mục đích của đồ vật này là gì? Vật dụng này được sử dụng lần cuối là khi nào? Vật dụng này có được sử dụng thường xuyên không? Vật dụng này có cần thiết ở đây không?

Phân loại, bố trí và xác định nơi lưu trữ các vật dụng theo cách phù hợp nhất Để việc sắp xếp được hiệu quả cần cân nhắc những điều sau: Những đồ vật nào được sử dụng thường xuyên nhất? Đâu là nơi hợp lý nhất để đặt các vật phẩm này? Có cần sắp xếp vào các thùng chứa để mọi thứ ngăn nắp hơn không?

Trang 23 Ở bước này, việc cần làm là tập trung vào việc dọn dẹp, thường xuyên lau dọn, sắp xếp, giữ nơi làm việc sạch sẽ Ngoài việc thực hiện vệ sinh nơi làm việc, Seiso chú trọng đến việc thực hiện bảo trì thường xuyên đối với máy móc và thiết bị Lập kế hoạch bảo trì cho máy móc giúp ngăn ngừa tình trạng ngừng hoạt động đột ngột của máy, giúp kéo dài tuổi thọ cho máy móc Từ đó giúp hạn chế được lãng phí về thời gian chết, nâng cao năng lực làm việc cho doanh nghiệp

Sau khi hoàn thành 3 bước đầu tiên của 5S, để tránh trường hợp mọi thứ trở về như cũ, việc tiêu chuẩn hóa 5S là vô cùng quan trọng, biến những nỗ lực trên thành thói quen Bằng cách giao nhiệm vụ thường xuyên, tạo lịch biểu nhắc nhở hay đăng hướng dẫn cụ thể những điều cần làm cho từng bước vào các quy trình hoạt động tiêu chuẩn Theo thời gian, các công việc trên sẽ trở thành thông lệ và 5S sẽ trở thành thói quen và là một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày

Khi các quy trình tiêu chuẩn về 5S đã được áp dụng, các doanh nghiệp phải thực hiện công việc liên tục duy trì các quy trình này và cập nhật chúng khi cần thiết, đảm bảo mọi người trong tổ chức đều tham gia Việc duy trì Shitsuke giúp 5S trở thành một thói quen, một công việc cần phải thực hiện hàng hay chứ không phải là một sự kiện hay dự án ngắn hạn Khi 5S được duy trì theo thời gian, đó là lúc các doanh nghiệp sẽ bắt đầu nhận thấy những kết quả tích cực liên tục

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Tổng quan về Loop

Loop là sự hợp thành từ các vòng Ring khác nhau, với các kích cỡ khác nhau Phụ thuộc vào loại Belt tương ứng Các bước sản xuất ra 1 loopset:

Hình 3.1: Tổng quan các bước sản xuất Loopset

3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất Loopset ip

Hình 3.2: Quy trình các bước sản xuất Loopset

Chi tiết các công đoạn:

Bộ phận HcP/LOG sẽ tiếp nhận nhu cầu của khách hàng sau đó thông báo cho MFG2 về kế hoạch sản xuất của Loopset trong tháng mới Kế hoạch của HcP/LOG phải được gửi trước ngày 27 hàng tháng Sau đó Supervisor sẽ cập nhật kế hoạch sản xuất cho Loop line từ thông tin của LOG, chỉa sẻ kế hoạch sản xuất mới cho Supervisor của quy trình Loop line & Pipe line

Khi có lệnh sản xuất, các nhân viên thực hiện việc xả cuộn coil (Decoiling) sau đó cuộn coil này được đưa vào máy để cắt thành các tấm thép (Cutting) tiếp đến chúng được uốn lại thành các pipe (ống thép) (Pipe Bending) các pipe sau đó được rửa sạch các dầu mỡ, bụi bẩn ở công đoạn Pipe washing và được di chuyển bằng xe Trolley đến nơi hàn ống (Pipe Welding), các Pipe được hàn sẽ chuyển đến lò nhiệt luyện (Pipe Annealing), sau đó các Pipe này sẽ được nhúng dầu (Oil dipping) trong 24h nhằm bảo quản và được chuyển đến các Loop line

Hiện tại nhà máy HcP đang có tổng cộng ba Pipe line (3,4,5) sản xuất và cung cấp Pipe đến các chuyền sản xuất Loop Ở bài này tác giả chọn phân tích Loopline 5 vậy nên Pipe line được mô tả là chuyền Pipe line 3

Công nhân đặt các ống pipe đã hoàn thành ở giai đoạn trước vào máy, cắt các ống thép thành những ring nhỏ Mỗi lần cắt sẽ cho ra 2 ring, các ring sau đó được chia theo từng lô, mỗi lô đủ 20 vòng ring thì băng chuyền (Conveyor) sẽ chuyển đến công đoạn tiếp theo

Mục tiêu quá trình này là loại bỏ ba vía, đồng thời loại bỏ dầu và bụi kim loại sau khi hàn và cắt ở các công đoạn trước.Ring được cắt đi từ băng tải máy cắt được vận chuyển lần lượt bằng một trong hai băng tải chính (200 ring mỗi lần) Vì các pipe được cắt bằng dao nên bề mặt cắt không đều Do đó, công đoạn này chủ yếu sẽ mài bề mặt ring bằng đá mài nhỏ hình chóp nón

Mục đích của công đọan rửa Ring nhằm lọai bỏ các chất dơ được tạo bởi các quy trình trước đó như là: quy trình cắt,quy trình mài Công đọan này giúp Ring sạch hòan tòan trước khi phân phối tới quy trình kế tiếp là Rolling Bất cứ những chất dơ nào còn lại sau công đọan rửa Ring sẽ bị ép vào trong vật liệu của Ring tại công đọan Rolling Việc các chất dơ bị cuộn vào trong vật liệu sẽ làm giảm tuổi thọ của Loop

Công đoạn Rolling: Ở công đoạn này loop sẽ được kéo dãn theo 2 kiểu

Nhóm 1: Các ring sẽ được kéo thành loop 1-5 trong dây belt Các loop này được làm từ các ring mỏng

Nhóm 2: Các ring được kéo thành loop 6-10 trong dây belt Các loop này sẽ có đường kính lớn hơn so với loop của RG1 và cũng có kích thước dày hơn

Mục đích của quy trình này nhằm loại trừ các ô nhiễm tạo bởi các quy trình trước đó như rolling Loop phải sạch hoàn toàn dầu và những chất dơ khác, Loop phải khô ráo, không có đốm dơ và không bị trầy xước, hư Quy trình này làm cho Loop hoàn toàn sạch và khô trước khi chuyển tới quy trình kế tiếp là Loop Annealing

Kết thúc công đoạn rửa, các vòng loop sẽ tiếp tục theo băng tải đi vào lò ủ để giải phóng ứng xuất dư nhằm đồng nhất nguyên vật liệu

Tại công đoạn này máy Calib sẽ tinh chỉnh lại Loop, thực hiện kéo dãn nhằm tạo kích thước phù hợp cho Loop

Công đoạn Hardening và Nitriding

Mục tiêu của công đoạn Hardening là tăng độ cứng của loop sau đó các loop này sẽ được nhúng một lớp nito với mục đích làm tăng khả năng chống mài mòn Trước khi được làm cứng, các loop sẽ được oxy hóa để thấm nito tốt hơn

Các loop này sẽ được đo lại và sau đó được lựa chọn để tạo thành 1 bộ loopset thích hợp Tùy vào mỗi loại loopset mà số lượng vòng loop trong mỗi nửa bộ sẽ khác nhau Trong bản báo cáo này, LS072 đã được lựa chọn làm phạm vi nghiên cứu Do đó, mỗi bộ loopset sẽ bao gồm 12 vòng loop, mỗi nửa bộ là 6 vòng loop có kích cỡ khác nhau và được xếp chồng phù hợp, vừa vặn vào nhau

Việc kiểm tra Facet sẽ được kiểm bước đầu bằng kiểm tra bằng cảm nhận, sau đó kiểm tra mặt ngoài (loop ngoài cùng của bộ loopset), kiểm tra mặt trong (loop trong cùng của bộ loopset), tiếp đến công nhân Facet kiểm tra ngoại quan các nửa bộ loopset này bằng kính xem có bị lỗi không dựa theo tiêu chuẩn của từng line, cuối cùng là tiến hành kiểm tra khối lượng trước khi đặt lên xe trolley và đẩy vào kho lưu trữ.

Quy trình quản lý chất lượng cho từng giai đoạn

3.2.1 Xác định phạm vi phân tích

Tên sản phẩm Sản lượng Tỷ lệ phần trăm Tỷ lệ phần trăm tích lũy

Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất các loại Loopset tại Loopline 5

Hình 3.3: Biểu đồ Pareto phân tích sản lượng sản xuất tại Loop line 5

Tác giả tiến hành lập biểu đồ Pareto để khoanh vùng phạm vi phân tích Dựa vào kết quả trên biểu đồ ta thấy được loại hàng Loopset 072 được sản xuất nhiều nhất tại Loopline 5 Loopset 072 là vì vậy ở bài này, tác giả sẽ tập trung phân tích các dạng lỗi thường gặp tại LS072 Loopline 5

3.2.2 Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào

Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm được bắt đầu từ khâu kiểm tra chất lượng các pipe, sau đó kiểm tra chất lượng của các BTP tại các công đoạn Slitting, Rolling,… cho đến khi sản phẩm được hoàn chỉnh Tại mỗi công đoạn đều có các Quality Technician kiểm tra chất lượng, BTP sau mỗi công đoạn đều phải được kiểm tra bởi các nhân viên sau đó mới được chuyển sang công đoạn khác để tiếp tục xử lý

Các bộ Loopset sau khi được hoàn thiện sẽ được chuyển đến quy trình Assembly để gắn với các Elements để làm thành một Pushbelt hoàn chỉnh Vậy nên nếu việc kiểm soát chất lượng tại quy trình sản xuất Loop không được đảm bảo, dẫn đến các sai lỗi trong sản phẩm sẽ gây ảnh hưởng tới không chỉ riêng các bộ loopset mà còn gây ảnh hưởng tới đầu ra cuối cùng là sản phẩm pushbelt hoàn chỉnh Do đó, việc kiểm soát chất

Trang 29 lượng chặt chẽ tại quy trình này là vô cùng quan trọng Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào (Pipe)

Sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng, HcP/LOG thông báo cho MFG2 về kế hoạch sản xuất Loop set trong tháng tới, như đã mô tả ở sơ đồ … các loop sẽ được tạo thành từ các pipe Vì vậy pipe được xem như nguyên vật liệu đầu vào của quy trình sản xuất loopset

Quy trình sản xuất pipe:

• Kiểm tra cuộn coil: Ở công đoạn xả cuộn coil để cắt thành tấm, nhân viên vận hành sẽ order cuộn nguyên liệu từ trưởng ca MFG2 Trong vòng 2 giờ khi nhận được đặt hàng từ trưởng ca, LOG sẽ chuyển cuộn coil đến chuyền ống đặt trên giá

- Tiến hành thực hiện kiểm tra ngoại quan cuộn coil theo quy định Sau đó ký vào biểu mẫu kiểm tra và giao nhận coil

- Các coil sau đó sẽ được lưu trữ trong thùng đựng coil Giữ lại miếng xốp lót coil để lót vào thùng đựng nhằm tránh trầy xước coil khi thao tác nâng hạ sau này

- Trong trường hợp miếng lót này đã cũ hoặc bị rách, thay thế bằng cách lót giấy Primtex

- Kiểm tra định kỳ mỗi khi thay coil và thay thế ngay khi phát hiện tấm lót bị rách để tránh các lỗi chất lượng cho quy trình

- Dùng giấy màu để in nhãn thông tin như loại coil, số hiệu, ngày nhập, ngày hết hạn Thông tin này được dán lên thùng đựng coil để quản lý thời gian lưu trữ của coil Giấy màu nhằm ngăn ngừa sự nhầm lẫn giữa các cuộn coil có chất liệu khác nhau (Trắng – Durimphy, Cam – Phytime và Tím – Hitachi)

Sau khi xả cuộn coil, máy sẽ tiến hành cắt cuộn coil thành các tấm (plate) riêng biệt với kích thước bằng nhau

- Nhân viên tiến hành kiểm tra ngoại quan bằng mắt thường hoặc bằng kính phóng đại theo tiêu chuẩn chấp nhận xem các plate có bị rỉ sét không, có lỗ thủng hay bị lồi không, có vết xước nào trên bề mặt không

- Mang mẫu đến phòng QMM6 để đo nếu:

• Vết xước ≤ 4um chấp nhận lỗi, sản xuất bình thường

• Vết xước > 4um loại bỏ

- Nhận diện nguyên nhân lỗi, đến từ máy móc hay nhà cung cấp

Nếu là lỗi do nhà cung cấp, tiến hành block coil và thông báo lại cho nhà cung cấp Nếu là lỗi do máy móc, tìm vị trí gây ra lỗi và dùng giấy vệ sinh các khu vực nghi ngờ, sau khi cho máy chạy lại nếu không hết lỗi thì thông báo cho TEF tiến hành sửa chữa

- Ghi nhận lỗi vào biểu mẫu

• Kiểm tra ống Pipe sau khi uốn

- Kiểm tra khe hở (gap) bằng Dưỡng đo khe hở cạnh ống nếu:

Khe hở quá lớn: Uốn lại theo quy định và tăng áp lực trục ép phía dưới theo hướng dẫn vận hành

Khe hở quá nhỏ: Nếu khe hở nhỏ hơn 5, uốn lại theo quy định đồng thời giảm áp lực trục lăn phía dưới theo hướng dẫn vận hành

Hai mép ống chồng lên nhau: Tiến hành loại bỏ

Hình 3.4: Dưỡng đo khe hở cạnh ống

- Kiểm tra bằng mắt thường theo tiêu chuẩn của nhà máy Nếu:

Hai cạnh ống không song song: Loại bỏ hoặc sửa bằng tay nếu có thể

Vết lồi lên: Đánh dấu lại, lau trục lăn trên và dưới bằng giẻ Primtex

• Kiểm tra pipe sau khi rửa

- Kiểm tra mặt ngoài pipe: Cầm 2 tay 2 đầu sau khi lấy ống từ charge để kiểm tra ngoại quan Tập trung kiểm vùng cạnh pipe ở nửa phần trên và xoay ống

180 độ để kiểm nửa phần còn lại của ống

- Kiểm tra mặt trong của pipe: Dùng 1 tay nâng đầu ống lên hướng ánh sáng, tay còn lại cầm đầu còn lại, hướng 2 cạnh ống quay lên trên để về phía ánh sáng và kiểm bên trong ống Kiểm nửa phần đối diện với cạnh pipe và xoay

180 độ để kiểm phần cạnh pipe

- Các pipe đạt chuẩn sẽ được nhân viên mang đi lau acetone

- Nếu pipe bị dơ, nhân viên mang pipe đó vào khu vực pipe chờ rửa lại theo quy định

- Ghi nhận thông tin các pipe bị dơ và các pipe đã kiểm vào biểu mẫu

• Kiểm tra pipe sau khi hàn

- Kiểm tra đầu vào ống chưa hàn

- Kiểm tra ngoại quan sau khi hàn (nếu thấy nghi ngờ thì dùng kính phóng đại để xác nhận lại) Kiểm tra bên trong ống: tập trung kiểm tra trên đường hàn và dọc 2 bên đường hàn do các vết xước có thể xảy ra trong quá trình đưa pipe vào hàn và lấy pipe ra sau khi hàn Kiểm tra bên ngoài ống: Để ống nằm ngang để kiểm tra trên đường hàn, kiểm tra tổng quan ống xem có các lỗi khác không như: trầy xước, móp méo… Đánh dấu tại các vùng lỗi đường hàn bằng bút

- Ghi nhận các lỗi do đường hàn vào biểu mẫu quy định

• Kiểm tra pipe sau khi ủ

- Các pipe sau khi được unload khỏi lò sẽ được kiểm tra ngoại quan: Kiểm tra xem pipe có bị đổi màu không, nếu có xem hình ảnh tiêu chuẩn chấp nhận liên quan đến biến đổi màu của pipe theo quy định để đưa ra quyết định pipe

OK hay NOK Kiểm tra mối hàn có sự khác biệt màu sắc không, xem tài liệu tiêu chuẩn chấp nhận liên quan đến biến đổi màu của mối hàn Nếu sự biến đổi màu vẫn còn nhận thấy được sau công đoạn De-burring /Rolling thì cần loại bỏ pipe này

- Xác nhận vào biểu mẫu

3.2.3 Đảm bảo chất lượng quy trình trên chuyền sản xuất

Quy trình kiểm soát chất lượng tại Loop line 5

Trước khi đưa các pipe đã ủ vào trong thang cuộn, các pipe cần được kiểm tra lại liệu có sai lỗi nào còn sót lại từ các quy trình trước không ?

- Kiểm tra đường hàn bằng mắt thường theo tiêu chuẩn chấp nhận cho quy trình hàn

- Kiểm tra ngoại quan pipe bằng mắt thường theo tiêu chuẩn chấp nhận cho quy trình lò ủ ống

- Kiểm tra độ tròn của đầu pipe

- Sau khi được kiểm tra, các pipe đạt chuẩn sẽ được đưa vào máy, các pipe NOK sẽ được giữ riêng ra để thực hiện rạch thủ công sau

- Kiểm tra bề rộng của ring

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG TẠI LOOP LINE 5

Nguyên nhân gây ra các lỗi thường gặp

Nguyên nhân gốc rễ tạo nên lỗi Mixed up Loop

Tại HcP mỗi một loại Loop sản xuất ra đều đáp ứng đúng yêu cầu của từng khách hàng, do đó từng loại Loop khác nhau sẽ có sự khác nhau về kích thước đường kính, độ dày Quan sát biểu đồ Pareto ta nhận thấy lỗi Mixed up Loop (Lẫn lộn Loop) chiếm tỉ lệ nhiều nhất Việc nhầm lẫn ở đây thường xảy ra tại phần lớn các công đoạn trong quy trình sản xuất Các trường hợp lẫn lộn Loop gồm: lẫn lộn các loại loop với nhau, lẫn lộn Loop OK và NOK, lẫn lộn Loop của các tracks khác nhau, lấy nhầm xe trolley Việc các Loop bị lẫn lộn sẽ dẫn đến hư hại loop làm giảm tuổi thọ của loop và của belt, đồng thời gây nên những lãng phí do sai lỗi với, làm ảnh hưởng đến năng suất sản xuất của toàn nhà máy và ảnh hưởng đến chất lượng của thành phẩm Để tìm hiểu hiểu nguyên nhân dẫn đến việc lẫn lộn Loop tại các công đoạn ta phải tiến hành truy vết tìm ra sai lỗi Tác giả sử dụng biểu đồ nhân quả để liệt kê một số nguyên nhân gốc rễ của vấn đề này

Hình 4.1: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân tạo nên lỗi Mixed up Loop

Yếu tố con người : Công nhân tại phòng kiểm tra facet không dọn dẹp bàn làm việc, không dọp dẹp các Loop bị lỗi hoặc để dở công đoạn đang làm việc mà rời khỏi vị trí, công nhân không kiểm tra kĩ chuyền sản xuất sau mỗi khi hết ca hoặc trước khi bắt đầu ca làm việc mới để Loop sản xuất từ ca trước sót lại trên dây chuyền, đặt mẫu loop vào nhầm xe Trolley, đặt nhầm Incomplete Loopset vàp xe OK Loopset Nguyên nhân dẫn đến các sự nhầm lẫn như trên đều đến từ sự thiếu tập trung, bất cẩn từ công nhân nhân viên, công nhân không được đào tạo kĩ lưỡng về kiến thức và ý thức chấp hành quy định chất lượng, quy định công việc Ngoài ra do áp lực công việc và thời gian làm việc kéo dài tình trạng công nhân mệt mỏi do ảnh hưởng từ dịch COVID 19 cũng là một trong những yếu tố gây ra sai lỗi Mixed up Loop

Yếu tố phương pháp: Công nhân không thực hiện đúng thao tác theo tiêu chuẩn quy định, không thực hiện việc dọn dẹp bàn làm việc theo quy định trước khi rời khỏi bàn làm việc hoặc trước khi giao ca dẫn đến sự nhầm lẫn các Loopset trên bàn làm việc với nhau Việc sắp xếp nơi làm việc, bàn làm việc không tinh gọn và không ngăn nắp dễ gây nên tình trạng nhầm lẫn Ngoài ra nhân viên không di chuyển xe theo quy định di chuyển nhầm đến công đoạn Facet trước khi đưa Loop vào máy M&S

Yếu tố môi trường: Trong quá trình sản xuất hoặc kiểm tra sản phẩm công nhân không sắp xếp khu vực làm việc ngăn nắp, để các Loopset không theo quy định mà để lộn xộn gây ra tình trạng lẫn lộn các Loopset với nhau

Yếu tố thông tin: Mỗi loại Loopset sẽ có được làm từ loại vật liệu cụ thể, việc in sai nhãn dán nhận diện tại các xe trolley sẽ dẫn đến tình trạng nhầm lẫn Loopset Các tài liệu không được thường xuyên cập nhật, hoặc không rõ ràng khiến công nhân mới khó tiếp cận, khó đọc hiểu Tại các nơi làm việc cần có thêm những bảng quy định nhỏ để nhắc nhở nhân viên chú ý khi làm việc

Nguyên nhân gốc rễ tạo nên lỗi Matt facet damage

Lỗi Matt facet damage được gây ra do Ring không được mài hoàn toàn tại công đoạn Deburring Vết burr này vỡ thành một hoặc nhiều mảnh nằm trên đỉnh Facet trong quá trình kéo thành loop tại công đoạn Rolling Phần bị nhô ra ngoài (protruding) có thể gây ra hư hỏng khi chúng trượt vào các pillar element trong belt Lỗi này có thể xuất hiện dưới dạng 1 hoặc nhiều điểm lồi kim loại trên đỉnh Facet Có thể cảm nhận được lỗi này bằng tay và nhìn thấy dưới kính phóng đại 10x Tất cả lỗi vết lồi/lõm kim loại trên facet đều phải bị hủy bỏ, vì lỗi này sẽ gây giảm tuổi thọ của belt, vật liệu nhô ra có thể gây trầy loops khác và element Tuy nhiên, do giới hạn công nghệ nên quy trình Deburring vẫn luôn có một số Ring bị lỗi và bị biến dạng Vì không có kiến thức chuyên sâu về máy móc kĩ thuật để giải quyết vấn đề này nên tác giả sẽ tập trung phân tích nguyên nhân gốc rễ gây nên vấn đề này

Hình 4.2: Biểu đồ nhân quả về nguyên nhân gây nên lỗi Matt facet damage

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Yếu tố con người: Nhân viên không được đào tạo đầy đủ kiến thức về quy trình dẫn đến việc cung cấp thiếu lượng đá cần thiết để mài ring Mỗi loại ring sẽ được mài bởi một loại đá quy định cụ thể Việc nhân viên không được đào tạo kĩ, dẫn đến sai sót trong công đoạn thêm ring vào Tub, cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sai lỗi Matt facet damage Không những vậy, việc kiểm tra thông số cài đặt máy trước mỗi ca làm việc hoặc sau khi chuyển đổi sản phẩm sản xuất cũng vô cùng quan trọng, người vận hành phải ghi nhớ việc kiểm tra lại thông tin cài đặt sau mỗi lần thay đổi thời gian mài dựa theo adjustment form và có hành động phản ứng dựa theo reaction plan Vào đầu ca làm việc người vận hành kiểm tra các cài đặt của máy dựa trên các thông số đã được quy định

Yếu tố máy móc: Như tác giả đã đề cập ở trên, công nghệ tại chuyền Deburring vẫn còn nhiều hạn chế nên trong quá trình mài ring vẫn khó tránh khỏi sai sót gây ra những sản phẩm lỗi, không những vậy trường hợp các ring bị kẹt trên băng tải trong quá trình chuyền ring từ máy Slitting sang máy Deburring hoặc trên băng tải cung cấp ring vào mỗi Tub (Bồn chứa), nếu nhân viên không thường xuyên kiểm tra kĩ lưỡng cũng sẽ gây tình trạng lộn ring cũ sang quy trình sản phẩm mới dẫn đến sự sai sót về ring tạo nên sai lỗi bề mặt như trên

Yếu tố môi trường: Khi có sự thay đổi sản phẩm trên chuyền trước khi deburr sản phẩm mới, công nhân phải kiểm tra làm sạch sẽ khu vực làm việc và lấy tất cả sản phẩm cũ ra khỏi máy Tub không được vệ sinh sạch sẽ, đá và bùn thải từ đợt mài trước còn tồn đọng lại dẫn đến khi thay đổi sản phẩm mới sẽ dẫn đến tình trạng ring bị mài không kĩ gây ra sai lỗi Matt facet damage.

Ứng dụng phương pháp Delphi và phương pháp AHP để tìm ra yếu tố gây nên

Qua quá trình thực tập và làm việc tại HcP tác giả ghi nhận được những sai lỗi thường xuyên xảy ra tại Loopline 5 LS072 Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu cùng lượng kiến thức còn hạn chế, tác giả sẽ chỉ chọn ra một sai lỗi thường xuyên xảy ra nhất là sai lỗi Mixed up Loop Tác giả ứng dụng phương pháp phỏng vấn ý kiến chuyên gia Delphi nhằm xác định những yếu tố gây nên sai lỗi Mixed up Loop và dùng phương pháp xếp hạng AHP để đánh giá và chọn ra 3 yếu tố có xếp hạng cao nhất, cũng như là có ảnh hưởng nhiều nhất gây nên sai lỗi trên

Mục tiêu nghiên cứu Phương pháp thực hiện

1 Khám phá những yếu tố chính có tác động gây nên sai lỗi Mixed up

2 Xác định những yếu tố quan trọng nhất và có liên quan nhất gây nên sai lỗi

3 Xếp hạng và tìm ra yếu tố quan trọng nhất

Bảng 4.1: Ứng dụng phương pháp Delphi và AHP

4.2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu sử dụng cho phương pháp Delphi

Vì vấn đề đã từng xảy ra nhiều lần tại HcP nên tác giả sẽ tiến hành lược khảo tài liệu trước khi khảo sát Đây được gọi là phương pháp Delphi hiệu chỉnh

Bước 1: Xây dựng bộ chỉ tiêu đề xuất: Ở bước này tác giả tiến hành lược khảo tài liệu có liên quan đến vấn đề Vì áp dụng phương pháp Delphi hiệu chỉnh tác giả đưa ra câu hỏi và bảng liệt kê gồm 4 yếu tố 12 biến theo thang đo Likert để tiến hành phỏng vấn các chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm về vấn đề Ở đây tác giả chọn một nhóm chuyên gia gồm 2 chuyên gia Quality Engineer QMM3.2, 2 chuyên gia Quality Technician QMM3.2 và 2 chuyên gia là công nhân đang làm việc tại quy trình sản xuất Loop tại HcP

Câu hỏi:Sau đây là các ý kiến về các yếu tố gây nên sai lỗi Mixed up Loop tại LL5 Anh/Chị hãy đánh dấu (X) vào ô thích hợp

(1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý

Hình 4.3: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia

Bước 2: Tính giá trị trung bình và chỉ số Content validity ratio (CVR) cho từng yếu tố:

𝑁/2 (Delbari et al., 2016; Wong et al., 2020; Nguyen et al.,2022)

Nhân viên mệt mỏi, không tập trung khi làm việc X

Nhân viên không được đào tạo bài bản về kiến thức và kĩ năng X

Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí X

Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa

Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line X

Nhân viên không tuân thủ quy định công việc X

Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc X

Nhân viên di chuyển xe Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S X

Nơi làm việc lộn xộn X

Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc X

Tài liệu hướng dẫn công việc không được cập nhập, làm rõ X

Nhãn dán nhận diện không rõ ràng X

Trong đó 𝑛 𝑒 là số chuyên gia đánh giá là cần thiết và N là tổng số các chuyên gia (Lawshe, 1975)

Lawshe (1975) chỉ ra rằng, chúng ta có ba sự lựa chọn cho mỗi yếu tố, bao gồm cần thiết, quan trọng nhưng không cần thiết, và không cần thiết Ở nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo Likert theo thang điểm 5, vậy nên 2 thang đo này cần phải có sự thống nhất với nhau Điều đó có nghĩa là: Ở mức điểm 5,4 được đánh giá là quan trọng, ở mức điểm 3 được đánh giá là quan trọng nhưng không cần thiết, và ở mức điểm 1,2 được đánh giá là không quan trọng

- Giá trị trung bình của thang đo > 4, thì biến đạt

- Giá trị trung bình của thang đo < 3.5 → biến không đạt

- Giá trị trung bình trong khoảng 3.50-3.99 → tiến hành khảo sát vòng 2 (Min, 2015; Nguyen et al.,2022) Ở vòng phỏng vấn này, tác giả tiến hành phỏng vấn 6 chuyên gia Vậy suy ra, nếu CVR < 0.99, giá trị trung bình Mean < 3.5 thì kết luận biến không đạt

Kết quả tác giả thu được sau vòng phỏng vấn đầu tiên như sau:

Số chuyên gia tham gia khảo sát 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 20 25 30 35 40

Hình 4.5: Bảng kết quả phỏng vấn Delphi

Kết luận: Kết quả thu được gồm 9 biến thuộc 4 nhóm yếu tố (Con người, Tài liệu, Môi trường, Phương pháp) Việc áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Delphi nhằm xác định những yếu tố thực sự quan trọng và có liên quan đến việc gây nên sai lỗi Mixed up Loop Qua đó giúp tác giả có thể giới hạn được những yếu tố chính yếu từ đó giúp cho việc đưa ra giải pháp cho vấn đề hiệu quả và chính xác hơn

4.2.3 Ứng dụng phương pháp AHP để xếp hạng độ quan trọng của từng yếu tố

Sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên gia để lược bỏ bớt những yếu tố không cần thiết Tác giả tiếp tục ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy Process) để phân tích, đánh giá và chọn lựa ra đâu là yếu tố, chỉ tiêu quan trọng nhất gây ảnh hưởng nhiều nhất đến sai lỗi Mixed up Loop Các bước thực hiện phân tích AHP:

Bước 1: Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá:

Mục tiêu: Tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng đến việc gây ra sai lỗi Mixed up Loop Các tiêu chí đánh giá:

Nhân viên mệt mỏi, không tập trung khi làm việc

Nhân viên không được đào tạo bài bản về kiến thức và kĩ năng

Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí

Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh

Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line

Nhân viên không tuân thủ quy định công việc

Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc

Nhân viên di chuyển xe Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S

Nơi làm việc lộn xộn

Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc

Tài liệu hướng dẫn công việc không được cập nhập, làm rõ

Nhãn dán nhận diện không rõ ràng

- Có 4 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Con người: Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí, Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line, Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh, Nhân viên không tuân thủ quy định công việc

- Có 2 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Phương pháp: Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc, Nhân viên di chuyển xe Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S

- Có 2 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Thông tin: Nhãn dán nhận diện không rõ ràng, Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc

- Có 1 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Môi trường: Nơi làm việc lộn xộn

Tiến hành thiết lập bảng câu hỏi mà trong đó tác giả để các chuyên gia so sánh mức độ quan trọng giữa các tiêu chí với nhau theo từng cặp

Câu hỏi: Theo Anh/Chị nhân tố “Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc” và nhân tố “Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí” đâu là nhân tố quan trọng hơn?

Mức độ đánh giá được tính theo thang điểm đánh giá của Saaty:

Mức độ Định nghĩa Giải thích

1 Quan trọng bằng nhau 2 yếu tố A và B quan trọng như nhau

3 Hơi quan trọng Yếu tố A nên được quan tâm hơn yếu tố B

5 Khá quan trọng Yếu tố A quan trọng nhiều hơn B

7 Rất quan trọng Yếu tố A có ảnh hưởng nhiều hơn B, mức độ quan trọng rõ ràng hơn đáng kể

9 Cực kỳ quan trọng Sự quan trọng vượt trội hơn hẳn, chiếm phần trăm gần như tuyệt đối 2,4,6,8 Mức trung gian giữa các mức trên Bảng 4.2: Mức độ đánh giá được tính theo thang điểm đánh giá của Saaty

Xác định mức độ ưu tiêu cho các tiêu chí

Hình 4.6: Điểm ưu tiên cho từng tiêu chí

Hình 4.7: Bảng đánh giá mức độ ưu tiên cho các cặp tiêu chí

Hình 4.8: Bảng điểm ưu tiên của các tiêu chí

Giá trị đường chéo màu vàng có giá trị là 1 vì tiêu chí so sánh với chính nó Giá trị ở hàng 1 cột 5 là 2 có nghĩa là tiêu chí “Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc” có mức độ quan trọng hơn 2 lần tiêu chí “Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh”

Giá trị ở hàng 2 cột 3 là 1/3 có nghĩa là tiêu chí “Nơi làm việc lộn xộn” ít quan trọng hơn tiêu chí “Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí” 3 lần

Từ ma trận trên thêm hàng Sum để tính tổng theo cột

Hình 4.9: Bảng điểm và tổng điểm của các tiêu chí

Bước 2: Tính toán trọng số của từng tiêu chí:

Mục tiêu: Tìm ra các tiêu chí có trọng số cao nhất

- Xây dựng ma trận so sánh cặp cho từng tiêu chí

- Tính trọng số cho từng tiêu chí

- Kiểm tra tỷ số nhất quán CR (Consistency Ratio)

Tác giả tiến hành tính toán bảng ma trận chuẩn hóa bằng cách lấy giá trị của mỗi ô chia cho tổng theo cột

Hình 4.10: Bảng ma trận đã được chuẩn hóa

Tác giả tiến hành tính toán trọng số cho các chỉ tiêu bằng cách tính trung bình theo hàng

Hình 4.11: Bảng trọng số cho các chỉ tiêu

2 Nơi làm việc lộn xộn 0.21 0.09 0.05 0.04 0.14 0.16 0.06 0.15 0.18

4 Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line 0.05 0.28 0.15 0.11 0.28 0.05 0.19 0.15 0.12

Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe

Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh

6 Nhân viên không tuân thủ quy định công việc 0.04 0.03 0.15 0.11 0.07 0.05 0.03 0.04 0.02

Nhân viên di chuyển xe

Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S

8 Nhãn dán nhận diện không rõ ràng 0.07 0.05 0.08 0.06 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06

9 Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc 0.04 0.03 0.15 0.06 0.03 0.16 0.06 0.07 0.06

Trọng số của các chỉ tiêu

2 Nơi làm việc lộn xộn 0.21 0.09 0.05 0.04 0.14 0.16 0.06 0.15 0.18 0.12

4 Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line 0.05 0.28 0.15 0.11 0.28 0.05 0.19 0.15 0.12 0.15

Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe

Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh

6 Nhân viên không tuân thủ quy định công việc 0.04 0.03 0.15 0.11 0.07 0.05 0.03 0.04 0.02 0.06

Nhân viên di chuyển xe

Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S

8 Nhãn dán nhận diện không rõ ràng 0.07 0.05 0.08 0.06 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06 0.07

9 Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc 0.04 0.03 0.15 0.06 0.03 0.16 0.06 0.07 0.06 0.07

Tuy nhiên, các kết quả trọng số thu được chưa phải là bước cuối cùng Để kiểm tra sự nhất quán trong câu trả lời của các chuyên gia tác giả sẽ tính tỉ số nhất quán CR (Consistency Rate) Saaty, T.L, (2008), chỉ ra rằng tỉ số nhất quán CR nhỏ hơn hay bằng 10% là ở mức có thể chấp nhận Nếu tỉ số CR lớn hơn 10% cho thấy không có sự nhất quán trong quá trình đánh giá và cần phải tiến hành đánh giá và tính toán lại

Công thức tính tỉ số nhất quán: CR = 𝐶𝐼

Trong đó: CR là tỉ số nhất quán

CI (Consistancy Index) là chỉ số nhất quán

RI (Random Index) là chỉ số ngẫu nhiên

Công thức tính chỉ số nhất quán: CI =  max − 𝑛

Định dạng
Số trang	84
Dung lượng	1,64 MB