(TIỂU LUẬN) thảo luận nhóm TMU nghiên cứu hoạt động kiểm soát đề tài TH TRUE MART

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA DU LỊCH – KHÁCH SẠN   BÀI THẢO LUẬN NHÓM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN Đề tài: Nghiên cứu hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực TH TRUE MART Giảng viên hướng dẫn: Đoàn Huy Hoàng Lớp học phần : 2222CEMG0111 Nhóm thực : Nhóm Hà Nam, tháng năm 2022 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT KIỂM SOÁT NHÂN LỰC .1 I KHÁI NIỆM, VAI TRỊ CỦA KIỂM SỐT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 Khái niệm kiểm soát nhân lực Vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực Nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực II QUY TRÌNH KIỂM SỐT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Xác định tiêu chuẩn kiểm soát nhân lực .5 Đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực .8 Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 10 PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI CỬA HÀNG TH TRUE MART 13 I THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI TH TRUE MART 13 Giới thiệu công ty TH 13 Thực trạng quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực cửa hàng TH True Mart doanh nghiệp 15 II ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM .18 Ưu điểm 18 Nhược điểm 18 III NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP 19 Nguyên nhân 19 Giải pháp 19 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT KIỂM SOÁT NHÂN LỰC I KHÁI NIỆM, VAI TRỊ CỦA KIỂM SỐT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm kiểm soát nhân lực Kiểm soát quản trị nhân lực trình bao gồm ba giai đoạn xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát, đánh giá kết hoạt động quản trị nhân lực cuối thực hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết đạt mục tiêu mong muốn xem xét điều chỉnh mục tiêu ban đầu Từ khái niệm thấy: Thứ nhất, kiểm sốt quản trị nhân lực q trình thực với mục đích giúp nhà quản trị thấy thực trạng hoạt động quản trị nhân lực kết việc thực chiến lược, mục tiêu, sách thủ tục nhân lực đề ra, phát sai lệch q trình thực để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho kết phù hợp với mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực Do đó, kiểm sốt quản trị nhân lực vừa trình kiểm tra tiêu nhân lực, vừa việc theo dõi ứng xử đối tượng Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực q trình có tính hai mặt, q trình thụ động q q trình chủ động Kiểm sốt quản trị nhân lực mang tính thụ động việc đánh giá kết hoạt động quản trị nhân lực diễn Kiểm soát quản trị nhân lực mang tính chủ động cịn nỗ lực để rút kinh nghiệm hay điều chỉnh kịp thời để hoạt động quản trị nhân lực đạt kết mong muốn Thứ ba, kiểm sốt quản trị nhân lực có tham gia chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm soát với hỗ trợ phương tiện, công cụ… Chủ thể kiểm soát xác định mục tiêu kiểm soát, sử dụng công cụ hỗ trợ (hệ thống liệu), đưa đánh giá, định hoạt động điều chỉnh cần thiết… Đối tượng kiểm soát thực thi hoạt động quản trị nhân lực đảm bảo tính khách quan cho q trình kiểm sốt Đối tượng kiểm sốt khả hành động theo định chủ thể kiểm sốt cịn có khả tự điều chỉnh, chủ thể kiểm sốt cần tỉnh táo để có định phù hợp Sự "phối hợp" tốt chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm soát định chất lượng kiểm soát quản trị nhân lực Thứ tư, kiểm soát vừa trình kiểm tra chi tiêu, vừa việc theo dõi ứng xử đối tượng Do đó, kiểm sốt quản trị nhân lực q trình cấu thành hai nhân tố nhận thức phản ứng chủ thể kiểm soát đối tượng kiểm soát Các nội dung q trình kiểm sốt quản trị nhân lực (xác định tiêu chuẩn, đo lường, hành động điều chỉnh) thể cách toàn diện hai ngun tố Vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực Kiểm soát quản trị nhân lực ngày tổ chức/ doanh nghiệp coi trọng có vai trị vơ quan trọng định tới thành công hay thất bại doanh nghiệp việc đạt mục tiêu xây dựng Có thể đề cập tới vai trị kiểm soát quản trị nhân lực nhân lực: Thứ nhất, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quản trị nhân lực phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Tất hoạt động thuộc quản trị nhân lực nhận diện, đánh giá, điều chỉnh kịp thời sở quan trọng cho định liên quan xác, mang lại kết cao Hoạt động quản trị nhân lực có kết tốt báo hiệu việc sử dụng nguồn lực khác tổ chức/ doanh nghiệp tốt đẹp, điều có nghĩa mục tiêu chung doanh nghiệp đảm bảo thực với chất lượng Thứ hai, kiểm soát quản trị nhân lực nhằm đảm bảo phát kịp thời dấu hiệu, sai lệch có để tìm phương án phù hợp điều chỉnh Kiểm sốt q trình diễn thường xuyên liên tục Ngay từ tiến hành hoạt động quản trị nhân lực thị lúc hoạt động kiểm sốt xuất diễn Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định, lãnh đạo mà khơng kiểm tra khơng phải lãnh đạo Tự kiểm soát "được kiểm soát" tư chủ động quán trị chung quản trị nhân lực nói riêng địi hỏi khác điều kiện kinh doanh đại đầy biến động ngày Điều tạo điều kiện cho "vướng mắc" hoạt động quản trị nhân lực phát sớm quan điểm "phòng chống" với phương thuốc hiệu nghiệm Thứ ba, kiểm soát quân trị nhân lực nhằm đảm bảo phát kịp thời dấu hiệu, sai lệch nhằm tránh lãng phí nguồn lực tổ chức/ doanh nghiệp Sẽ lãng phí nguồn lực tài chính, nguồn lực sở vật chất, nguồn lực thời gian tiến hành hoạt động tuyển dụng, bố trí, đào tạo, phát triển, đánh giá hay đãi ngộ nhân lực cách khơng tính tốn đến tác động từ môi trường bên trong, trường bên ngồi Khơng phải thời điểm cử thiếu nhân lực phái tuyển dụng mà tiến hành tuyển dụng phải bổ sung thêm đủ số người có nhu cầu khơng phải tuyển dụng nhân lực đẩy người gắn bó phát triển doanh nghiệp Khi tiến hành hoạt động quản trị nhân lực với tư cách hoạt động đầu tư hoạt động đầu tư khác doanh nghiệp nhà quân trị phải biết hy sinh lợi trước mắt để có thành lâu dài cách "nói khơng" sở dấu hiệu khơng bình thường từ việc kiểm sốt Ngun tắc kiểm soát quản trị nhân lực a) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính thống mục tiêu Nguyên tắc cần phải xác lập liên hệ chặt chẽ toàn cơng việc kiểm sốt quản trị nhân lực, đối tượng tham gia kiểm soát quản trị nhân lực với mục tiêu kiểm soát Để thực điều cần lưu ý: Các tiêu chuẩn kiểm sốt phải xác lập cách cụ thể, chi tiết không nên tiêu chuẩn khái quát; Các tiêu chuẩn kiểm sốt có tính đại diện, phản ánh kết chủ yếu; Ưu tiên tiêu chuẩn kiểm soát định lượng đo lường được; lưu ý mâu thuẫn tiêu chuẩn (bằng cách xác định thứ tự ưu tiên mức độ đánh giá) b) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo thừa nhận tích cực đối tượng kiểm soát Nguyên tắc để nâng cao chất lượng hiệu kiểm soát quản trị nhân lực cần xác lập thừa nhận đối tượng kiểm soát với mục tiêu, tiêu chuẩn kiểm sốt cách tích cực tránh phản ứng tiêu cực Để đảm bảo điều đó, mục tiêu hay tiêu chuẩn phải phản ánh hoạt động đối tượng kiểm soát cách thường xuyên c) Kiểm soát quản trị nhân lực phải dựa mối quan hệ tốt đẹp người kiểm soát người bị kiểm soát Nguyên tắc để kiểm sốt quản trị nhân lực có hiệu cần phải hạn chế tối đa khúc mắc, mâu thuẫn người kiểm soát người bị kiểm sốt sở hiểu biết, tơn trọng chia sẻ hai bên Điều không dễ thực xét chất hai chủ thể đối lập hành động tâm lý Những vấn đề cần ý đến để thực nguyên tắc là: Tạo điều kiện để hai chủ thể tham gia thực vào q trình quản trị nhân lực kiểm sốt quản trị nhân lực; Tạo hội để hai bên tiếp xúc trao đổi ý kiến, quan điểm; Có biện pháp phù hợp để đảm bảo tính thống nhận thức mục tiêu, phương thức kiểm sốt; Đảm bảo thơng tin phản hồi cho đối tượng sau kiểm soát d) Kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt Nguyên tắc rằng, kiểm soát quản trị nhân lực phải đảm bảo tuân thủ mục tiêu, xác song cần thích ứng cần thiết Điều có nghĩa phải kịp thời, nhanh chóng, khơng có mục tiêu hay tiêu chuẩn bất di bất dịch II QUY TRÌNH KIỂM SỐT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Xác định tiêu chuẩn kiểm soát nhân lực a) Yêu cầu tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực Tiêu chuẩn kiểm soát sở để đo lường kết bao gồm tiêu chuẩn định tính tiêu chuẩn định lượng Tất tiêu chuẩn kiểm soát xây dựng cần đảm bảo yêu cầu sau:  Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với mục tiêu, phải xuất phát từ mục tiêu Mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực thiết lập kim nam cho hoạt động quản trị nhân lực nên thước đo để đánh giá hoạt động quản trị nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu Song điều có nghĩa “thang đo” hay mức chuẩn phải mục tiêu khơng trường hợp mục tiêu xác định cao hay thấp  Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với dấu hiệu thường xuyên phải đo lường Các tiêu chuẩn kiểm soát sử dụng để lường, đánh giá nhận diện thực tế phải có tính phổ biến, phản ánh chất vật, việc khơng mang tính đối phó Các tiêu chuẩn kiểm sốt gồm tiêu chuẩn định tính định lượng, tiêu chuẩn định tính thường phản ánh thơng qua cảm nhận đo lường thông qua thang đo mức độ cảm nhận Điều cho phép tiêu chuẩn kiểm chứng với độ tin cậy cao  Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với quan sát tổng hợp Mỗi tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực khơng tồn độc lập mà cần đặt mối quan hệ với tiêu chuẩn khác  Tiêu chuẩn kiểm soát phải gắn với trách nhiệm người thực Cùng tiêu chuẩn kiểm soát với người thực khác với chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn, mức độ thục khác mức chuẩn (thang đo) khác  Các tiêu chuẩn kiểm sốt phải khơng mâu thuẫn Có nhiều tiêu chuẩn đồng thời sử dụng kiểm soát quản trị nhân lực, cần tránh tình trạng tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau, có ý nghĩa ngầm định mâu thuẫn nhau, điều làm chủ thể kiểm soát khách thể kiểm sốt khó nhận diện kết đưa đánh giá xác e) Tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực  Tiêu chuẩn định tính  Thái độ làm việc nhân viên bộc lộ ý thức, tình cảm nhân viên trước công việc Thái độ làm vệc không định chất lượng hồn thành cơng việc mà cịn định thành cơng nghiệp Nhân viên có thái độ làm việc tích cực (ý thức làm việc tốt, trách nhiệm, lạc quan, tự tin, ) vững vàng để vượt qua gian nan, thử thách cơng việc  Mức độ hài lịng nhân viên bộc lộ thái độ thỏa mãn loại nhu cầu nhân lực doah nghiệp thực thi hoạt động quản trị nhân lực, sách nhân lực  Động làm việc nhân viên thể nhận thức hành động việc họ muốn gắn bó với cơng việc, gắn bó với doanh nghiệp hay không  Tiêu chuẩn định lượng Các tiêu chuẩn định lượng vô quan trọng hoạt động kiểm soát quản trị nhân lực, tiêu phản ánh mức độ hoàn thành kế hoạch thiết lập, làm để chênh lệch kết thực công tác quản trị nhân lực thực tế so với kế hoạch đặt Những tiêu chuẩn định lượng số, đo lường Chỉ tiêu định lượng chủ yếu sử dụng cho hoạt động kiểm soát:  Chỉ số chung: Năng suất lao động, chi phí hành chính; tỷ lệ làm việc; tỷ lệ hài lịng; tỷ lệ thâm niên bình quân, tỷ lệ luân chuyển, tỷ lệ đình cơng;  Tuyển dụng: Số hồ sơ/ vị trí cần tuyển, tỷ lệ ứng viên đến dự tuyển, thời gian – chi phí tuyển dụng,  Mức độ hài lòng: Tỷ lệ nghỉ việc, hài lòng; tỷ lệ nhân viên muộn,  Đào tạo, phát triển: Thời gian đào tạo bình quân; ngân sách đào tạo bình quân; tỷ lệ thăng tiến, luân chuyển, nhân viên đào tạo, hài lòng đào tạo,  Đánh giá công việc: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm nội quy lao động,  Đãi ngộ nhân lực: Thu nhập bình quân, thu nhập theo chức danh, tỷ lệ chi phí bình quân, phụ cấp, khoản đãi ngộ khác (du lịch, nghỉ mát, thăm hỏi, hoạt động thể thao, )  An toàn lao động: Tỷ lệ báo cáo, thời gian lãng phí an tồn lao động; thời gian bình quân huấn luyện an toàn lao động,  Các số khác: Tỷ lệ nam, nữ; tháp tuổi bình quân, trình độ học vấn, Đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực a) Yêu cầu đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Kiểm soát quản trị nhân lực q trình thu thập thơng tin quản trị nhân lực đo lường kết theo tiêu chuẩn quản trị nhân lực đề ra, so sánh kết với tiêu chuẩn kiểm soát, phát sai lệch nguyên nhân chúng Đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực phải đáp ứng yêu cầu sau:  Thứ nhất, kết đo lường phải hữu ích có nghĩa q trình kiểm sốt phải cho phép nhà quản trị nhân lực tiến hành kiểm soát kết quản trị nhân lực tổ chức hoạt động điều chỉnh thích hợp Muốn vậy, cần tổ chức cách đơn giản thích hợp với điều kiện, nhiệm vụ yêu cầu người có liên quan Ví dụ, giám đốc nhân lực quan tâm muốn biết tiền lương nhân viên cơng ty so với cơng ty cạnh tranh, so với tiền lương công ty kỳ trước  Thứ hai, kết đo lường phải đáng tin cậy Khi tiến hành kiểm soát phương pháp khác lại cho kết khác nhau, khơng phải kiểm sốt đáng tin cậy Để so sánh theo thời gian so sánh đơn vị, tiêu liên quan, kết cần phải kiểm sốt cách "thuần nhất" Việc làm tương đối dễ dàng so với tiêu định lượng  Thứ ba, kết đo lường phải khơng lạc hậu hay nói cách khác kết sử dụng phải đảm bảo tính thời gian, khơng lỗi thời Nếu "báo cáo nhanh" kết nhu cầu tuyển dụng cửa hàng gửi mà biết sáu tháng sau, khơng cịn ý nghĩa để định hướng chiến dịch tuyển mộ Nếu sử dụng thơng tin lỗi thời, đơi cịn dẫn đến hậu tai hại  Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu kinh tế Trong kiểm soát, cần phải ý đến yếu tố chi phí Người ta chấp nhận chi phí cao để kiểm tra tồn bộ, chi tiết việc chế tạo tàu vũ trụ trước phóng vào khoảng khơng, khơng thể chấp nhận chi phí kiểm tra chất lượng hộp thuốc đánh răng, bánh xà phòng cửa hàng thương mại f) Phương pháp đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Khi thực đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng phương pháp chủ yếu sau:  Phương pháp phân tích liệu thống kê: Các liệu nhân lực (trong hồ sơ hệ thống thông tin nhân lực) thường trọng Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh không "bỏ qn" kiện định tính, nhân lực nguồn lực đặc biệt với diễn biến tâm sinh lý, nhu cầu khó đo lường lại thường cung cấp thông tin lý thú, bất ngờ có ý nghĩa cơng việc kiểm soát Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau: (i) Việc kiểm soát phải tiến hành định kỳ đặn (tháng, quý, năm) (ii) Thống đơn vị sử dụng kiểm soát (iii) Thống quy tắc sử dụng hệ thống thông tin kiểm sốt (iv) Đồng cơng cụ đo lường (v) Khơng nên thay đổi người kiểm sốt chu kỳ kiểm sốt, giai đoạn khác thay đổi người kiểm sốt song cần có kế thừa  Phương pháp sử dụng dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán trước nhanh chóng nhận biết dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu trục trặc hoạt động quản trị nhân lực Ví dụ: lượng nhân lực nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực chưa tốt hoạt động bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoạt động đào tạo phát triển nhân lực chưa quan tâm hoạt động đánh giá nhân lực cịn phiến diện  Phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân: Phương pháp cho phép nhanh chóng nắm tình hình thực tế cảm nhận vấn đề tiềm tàng dạng khả Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta thông tin cảm nhận mà phương tiện khác khơng có Khi tiếp xúc trực tiếp với cơng việc họ cịn giúp người kiểm sốt có nhìn tồn diện tồn cơng việc họ kiểm tra lại hệ thống kiểm soát cách so sánh nhận xét kết thu từ hệ thống kiểm soát Tuy nhiên, sử dụng phương pháp cần ý cơng việc kiểm sốt có nguy trở nên q tải chi phí kiểm sốt cao  Phương pháp dự báo: Dự báo thay cho việc kiểm soát kết cuối nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời tăng cường hiệu kiểm soát Điều sử dụng tiền kiểm Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực Mục đích bước cơng việc nhằm xác định chênh lệch nguyên nhân chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực a) Phương pháp thu thập thông tin để phân tích chênh lệch Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch kiểm sốt quản trị nhân lực doanh nghiệp/ tổ chức là:  Phương pháp sử dụng tài liệu văn Nhằm đánh giá chênh lệch tiêu chuẩn kết thực hoạt động quản trị nhân lực sử dụng tài liệu, văn như: kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch thực đánh giá thực công việc…) báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết, báo cáo tổng kết hoạt động quản trị nhân lực diễn  Phương pháp quan sát kiện, với phương pháp quan sát kiện, người giao nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực cần thu thập thông tin bộc lộ có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực khía cạnh khác thường kiện Qua q trình thu thập thơng tin qua quan sát kiện kết hợp với trình dự báo nhằm làm rõ chênh lệnh xảy tình hình thực hoạt động quản trị nhân lực với kế hoạch đặt  Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm tiến hành với đối tượng cán (chuyên viên) phụ trách hoạt động quản trị nhân lực, trưởng phịng (giám đốc) nhân lực có góp mặt chuyên gia lĩnh vực quản trị nhân lực Qua trình thảo luận nhóm, đối tượng tham gia trao đổi, đóng góp ý kiến cơng việc quản trị nhân lực thực qua đưa dự báo với tiến độ, kết liệu mục tiêu, kế hoạch đặt thực hay khơng? Từ đó, cho kết phân tích chênh lệch mục tiêu, kế hoạch đặt với hoạt động quản trị nhân lực thực tế g) Phương pháp phân tích chênh lệch Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): sử dụng để xác định trạng thái tiêu chuẩn kiểm soát kết đạt quản trị nhân lực doanh nghiệp/tổ chức Kết phương pháp phân tích tương quan tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực kết quản trị nhân lực mang lại giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy thực trạng quản trị nhân lực doanh nghiêp Kết phân tích: sau sử dụng biện pháp phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết quả, có dạng kết xuất là:  Dạng 1: Kết phân tích tương quan toàn kết quản trị nhân lực vượt qua tiêu chuẩn kiểm soát đặt Đây trường hợp tương đối xảy doanh nghiệp  Dạng 2: Kết phân tích tương quan kết quản trị nhân lực đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt (chú ý: mức cân cân động)  Dạng 3: Kết phân tích tương quan hầu hết kết quản trị nhân lực không đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt Nhà quản trị cần tập trung làm rõ khoảng cách tiêu chuẩn kiểm soát với kết đạt để làm rõ nội dung chưa đáp ứng yêu cầu nội dung kết đạt tiệm cận với tiêu chuẩn kiểm soát làm sở phân tích nguyên nhân đưa giải pháp phù hợp Có nghĩa kết dạng dạng cho thấy tồn chênh lệch kết thực quản trị nhân lực với tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực Cơng việc cần triển khai phân tích nguyên nhân chênh lệch Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực a) Xác định điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực Xác định điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực gồm loại:  Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục tiêu tổng thể, mục tiêu hoạt động tác nghiệp như: mục tiêu tuyển dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo nhân lực, mục tiêu đãi ngộ nhân lực ) trình kiểm soát phát vấn đề cho phép kết luận mục tiêu hoạch định chưa đầy đủ, cần bổ sung, thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Về chất, trình hoạch định nguồn nhân lực với sản phẩm chiến lược nguồn nhân lực, sách nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực, xem 10 quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn ngắn hạn xây dựng mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực: mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực Tuy nhiên, trình thực hiện, thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường quản trị nhân lực Chính thay đổi từ bên dẫn tới mục tiêu xây dựng khơng cịn phù hợp (có thể q cao hay thấp) cần cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với đòi hỏi từ thực tế  Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết kiểm sốt chênh lệch q trình thực hoạt động quản trị nhân lực với mục tiêu thiết lập giai đoạn Quá trình thực thực tế cho thấy số cơng việc làm nhanh so với tiến độ yêu cầu, số khác thực chậm nguyên nhân chủ quan, khách quan số cơng việc địi hỏi thêm thời gian Khi đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động: điều chỉnh chương trình hành động bao gồm điều chỉnh trình tự cơng việc, điều chỉnh phương pháp thực hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh sách quản trị nhân lực triển khai nhằm khắc phục phần chậm trễ tiến độ, hiệu hoạt động quản trị nhân lực để thực mục tiêu đặt  Thứ ba, tiến hành hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết tương lai ảnh hưởng đến kết công việc giai đoạn sau Khi xây dựng kế hoạch nhân lực nhà quản trị thường khơng có phương án hành động để khơng rơi vào tình "tiến thối lưỡng nan" mà thay vào thường vài phương án xếp thứ tự ưu tiên để phòng ngừa rủi ro đối mặt với thay đổi Khi phương án ưu tiên gặp "sự cố" phương án ưu tiên cân nhắc  Thứ tư, khơng hành động Ở khơng nói đến hành vi vơ trách nhiệm, ỷ lại thụ động người quản trị Như nói trên, đối tượng kiểm sốt hệ thống có khả tự điều chỉnh Do vậy, số trường hợp, vấn đề xuất tự "mất đi" "giải quyết" Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nơn nóng tránh tâm lý cho người quan trọng, cơng việc mà "khơng qua tay khơng xong" Trong nhiều trường hợp, khơng làm cả, chờ đợi biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm Điều quan trọng phải nhận biết xác lúc nào, 11 trường hợp áp dụng biện pháp Ở khơng có đáp số chung cho trường hợp Việc nhà quản trị định lựa chọn loại hoạt động điều chỉnh để giảm thiểu chênh lệch kết với tiêu chuẩn quản trị nhân lực mong muốn giống việc bác sĩ định kê đơn thuốc cho bệnh nhân Khơng nên nhìn vào biểu bên ngồi để đốn bệnh mà phải tìm hiểu nguyên nhân chữa bệnh Song kể bệnh chẩn đoán đúng, toa thuốc kê phù hợp bác sĩ thường khơng qn nhắc nhở bệnh nhân uống liều thăm khám lại hết thuốc Điều có nghĩa tiến hành điều chỉnh hoạt động kết thúc cho chu kỳ kiểm soát hoạt động bắt đầu cho chu kỳ hoạt động quản trị nhân lực h) Yêu cầu hoạt động điều chỉnh  Thứ nhất, phải nhanh chóng Vì hoạt động điều chỉnh không kịp thời, hiệu hành động điều chỉnh giảm, chí trở thành lỗi thời, khơng có ý nghĩa u cầu bộc lộ khả phản ứng nhanh, linh hoạt giải vấn đề  Thứ hai, điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp Nhanh u cầu, khơng phải Cịn cần phải điều chỉnh thích hợp Vì áp dụng biện pháp mạnh mẽ, thơ bạo tạo sai biệt theo chiều ngược lại đòi hỏi hành động điều chỉnh xác Nói theo ngơn ngữ trị học, cần phải đề phòng "quá tả" Tất nhiên, hành động "quá hữu" không tạo thay đổi cần thiết đối tượng Tóm lại, cần phải "đúng liều lượng" 12 PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI CỬA HÀNG TH TRUE MART I THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI TH TRUE MART Giới thiệu công ty TH a) Lịch sử hình thành phát triển Cơng ty Cổ phần Thực phẩm sữa TH thành lập ngày 24/2/2009, công ty Tập đoàn TH với dự án đầu tư vào trang trại bị sữa cơng nghiệp, cơng nghệ chế biến sữa đại có quy mơ lớn Đông Nam Á hệ thống phân phối Tập đoàn TH thành lập với tư vấn tài Ngân hàng Thương mại cổ phần Bắc Á Bên cạnh việc kinh doanh dịch vụ tài hoạt động mang tính an sinh xã hội Ngân hàng TMCP Bắc đặc biệt trọng đầu tư vào ngành chế biến sữa thực phẩm Từ xuất phát điểm đó, tập đồn TH bước phát triển để trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam cung cấp sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên, số có sữa tươi, sữa chua, men sống, đạt chất lượng quốc tế Tập đoàn TH áp dụng chu trình khép kín sản xuất sữa tươi theo công nghệ đại giới nay, đồng theo tiêu chuẩn quốc tết từ khâu trồng cỏ, xây dựng chuồng trại, chế biến thức ăn cho bò, quản lý thú y, chế biến đóng gói, khâu phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng Nguồn sữa từ sữa bò Bò nhập từ nước tiếng chăn ni bị sữa New Zealand, Uruguay, Canada để đảm bảo nguồn giống bò sữa tốt cho chất lượng sữa tốt Đàn bò phân loại theo nhóm khác nhóm cho ăn theo công thức thức ăn khác nhau, công thức trình pha trộn hệ thống phần mềm tiên tiến điều khiển thiết bị tối tân Trung tâm thức ăn Nước uống cho bò xử lý công nghệ lọc nước Amiad tối tân nhằm đảm bảo nước sạch, tinh khiết Toàn hệ thống trang trại áp dụng tiêu chuẩn quy cách chuồng trại chăn nuôi tiên tiến giới nhằm tạo sản phẩm sữa bị có chất lượng cao với đầy đủ dưỡng chất Tập đoàn TH thành lập với tư vấn tài Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á Sữa TH true milk mắt vào ngày 26/12/2010 nhanh chóng chiếm vị trí người dùng đánh giá cao chất lượng 13 i) Thành tựu  Đạt kỷ lục “trang trại chăn ni bị sữa tập trung ứng dụng công nghệ cao quy mô lớn Châu Á”  Tập đoàn nhận giải thưởng lớn Hội chợ thường niên giới nông sản, thực phẩm đồ uống (Gulfood 2016) diễn Dubai (Ấn độ):  Giải thành tựu bật  Giải sáng kiến tốt sức khỏe học đường  Giải sản phẩm tốt j) Sứ mệnh  Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam ngành hàng thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên Với đầu tư nghiêm túc dài hạn kết hợp với công nghệ đại giới, công ty tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp giới nhà tin dùng, người yêu thích quốc gia tự hào  Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đồn TH ln nỗ lực để ni dưỡng thể chất tâm Việt cách cung cấp sản phẩm, thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon bổ  TH với khao khát mở đường, sứ mệnh cao đẹp cho xã hội, cho đất nước Việt Nam, đầu tư vào sức khỏe, nâng cao tầm vóc Việt với niềm tin tuyệt đối vào dòng sữa tươi trang trại TH – dòng sữa chứa đựng nhiều ý nghĩa, niềm kiêu hãnh chân chính, TH nhìn thấy tương lai tươi sáng hệ trẻ phồn vinh dân tộc Việt Nam Và nay, TH True milk tự tin mang đến chuỗi sản phẩm làm hoàn toàn từ sữa tươi nguyên chất trang trại TH, thơm ngon, bổ dưỡng, mà cịn hỗ trợ tiêu hóa, tăng cường miễn dịch, giúp nâng cao thể chất, phát triển trí tuệ, cho sống tươi đẹp ngày k) Hệ thống cửa hàng TH True Mart TH True Milk bước vào thị trường Việt Nam từ năm 2010, doanh nghiệp theo sau thị trường, phải đối mặt với nhiều đối thủ đáng gồm Vinamilk, Dutch Lady, Mộc Châu, Tuy nhiên thành công mà TH True Milk để lại thi không nhỏ Xây dựng chiến lược kênh phân phối yếu tố góp phần tạo nên thành cơng Thực tế từ trước TH True Milk đời, chưa có doanh nghiệp ngành kể thương hiệu lớn xây dựng cửa hàng 14 để bán sản phẩm mình, TH True Milk tạo khác biệt hệ thống phân phối với chuỗi cửa hàng bán lẻ TH True Mart Hiện TH có 250 cửa hàng phân phối 56 tỉnh thành toàn quốc TH True Mart nơi đối thoại trực tiếp kết nối TH True Milk sản phẩm khác TH với người tiêu dùng, cung cấp thông tin đầy đủ sản phẩm tới người tiêu dùng Nhà hệ thống này, từ mắt đến TH nhanh chóng chiếm lĩnh tin dùng người tiêu dùng thị trường Năm 2020, tiêu đạt mốc 340 điểm phân phối TH True Mart phạm vi toàn quốc, với phân phối trải dài khắp nước Thực trạng quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực cửa hàng TH True Mart doanh nghiệp a) Xác định tiêu chuẩn kiểm soát  Mục tiêu hoạt động kiểm soát:  Thứ nhất, đánh giá ghi nhận thành tích người lao động công việc  Thứ hai, kết đánh giá sở xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, tuyển dụng, bố trí, trả lương cho nhân viên cửa hàng  Thứ ba, góp phần hồn thiện nâng cao khả thực công việc người lao động Chu kỳ đánh giá: tháng/lần Đối tượng đánh giá: Nhân viên cửa hàng TH True Mart  Tiêu chuẩn kiểm soát:  Thời gian làm việc: Thời gian làm việc nhân viên TH True Mart ca sáng từ 7h30- 11h30 ca chiều từ 13h30- 17h30  Trình độ nghiệp vụ: Kỹ chun mơn bán hàng, tìm kiếm khách hàng nhân viên, có kiến thức chun mơn loại sản phẩm TH True Milk  Thái độ nhân viên: Đối với nhân viên TH True Mart, bắt buộc cần phải có tơn trọng cấp trên, đồng nghiệp khách hàng Trung thực, chủ động cơng việc, ham học hỏi phát triển l) Đo lường Cửa hàng TH True Mart sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân Cửa hàng trưởng có nhìn bao qt thơng qua việc, nhìn thực tế thói quen làm việc nhân viên cửa hàng Cụ thể: 15  Thời gian làm việc: Cửa hàng trưởng TH thường đến sớm nhân viên để giám sát thời gian làm nhân viên, bên cạnh thay giám đốc quản lý nhắc nhở nhân viên, ban lãnh đạo nhân viên thoải mái kiểm sốt hiệu máy chấm cơng  Trình độ nghiệp vụ: Cửa hàng trưởng đánh giá trình độ nghiệp vụ nhân viên thơng qua việc theo dõi hoạt động bán hàng, xếp, bố trí sản phẩm, tư vấn cho khách hàng nhân viên  Thái độ nhân viên: Quản lý cửa hàng theo dõi thái độ làm việc nhân viên thơng qua hệ thống camera giám sát quan sát trực tiếp Đánh giá thái độ gần gũi nhân viên khách hàng, đồng nghiệp Ngoài cửa hàng thực đo lường phương pháp bảng hỏi với câu hỏi thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để lấy thông tin cần thiết từ khách hàng, đồng nghiệp chẳng hạn như: Tác phong nhân viên cửa hàng nào? Thái độ nhân viên cửa hàng nào? Thái độ với đồng nghiệp nào?… Để từ tổng hợp lại đưa đánh giá xác tương đối kết thực tiêu chuẩn đặt nhân viên m) Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực Cửa hàng TH True Mart sử dụng phương pháp thu thập thông tin- sử dụng tài liệu văn mà cụ thể nhật ký ghi chép lại hoạt động hàng ngày (bao gồm thời gian làm việc, trình độ nghiệp vụ, thái độ) nhân viên để từ làm rõ so sánh với tiêu chuẩn đặt trên, phát sai lệch giai đoạn thực khảo sát nhân viên Kết phân tích cho thấy kết thực nhân viên đáp ứng phần lớn tiêu chuẩn kiểm soát đặt Tuy nhiên bên cạnh cịn tồn nhiều hạn chế việc thực tiêu chuẩn kiểm sốt địi hỏi cơng ty phải khắc phục n) Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực  Thời gian làm việc: Cuối tháng cửa hàng trưởng đánh giá thời gian làm việc nhân viên Dựa vào để khen thưởng cho nhân viên làm việc dùng thời gian quy định hay nhắc nhở chê trách nhân viên làm muộn, làm  Trình độ nghiệp vụ: Cuối tháng, cửa hàng có bảng đánh giá nhân viên Nếu nhân viên làm tốt, cửa hàng có chế độ khen thưởng nhân viên đó, 16 tiếp tục phát huy trình độ nghiệp vụ Ngược lại, nhân viên làm không tốt, cửa hàng nhắc nhở vài lần, tiếp diễn liên tục phạt chí cho thơi việc  Thái độ nhân viên: Cũng giống tiêu chí khác, nhân viên cửa hàng trưởng khen thưởng có thái độ làm việc nghiêm túc, say mê với công việc Nhân viên bị chê trách, nhắc nhở có thái độ làm việc không đắn 17 II ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM, NHƯỢC ĐIỂM Ưu điểm  Việc đánh giá ghi nhận thành tích theo chu kỳ để trả lương thêm thưởng cho nhân viên động lực để nhân viên cố gắng, nỗ lực công việc nên hiệu suất tính hiệu cơng việc tốt  Thời gian làm việc nghỉ giải lao cụ thể rõ ràng nên tâm lý người lao động ln thoải mái khơng bị gị bó áp lực lao động  Phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân hàng TH True Mart phương pháp đánh giá xác thời gian làm vệc, trình độ, thái độ nhân viên để đánh giá việc thực tiêu chuẩn đặt nhân viên  Thể tính chun mơn hóa cơng việc cao, làm việc chuyện nghiệp, nghiêm túc đươc quan sát đánh giá thường ngày  Nhân viên cảm thấy cơng họ nhận tương xứng với thái độ, công sức làm việc họ, từ họ ngày cố gắng hồn thành tốt công việc Nhược điểm  Không thể đánh giá hồn tồn xác kết nhân viên đạt so với tiêu chuẩn đặt để từ tiến hành điều chỉnh phù hợp; bảng hỏi( phiếu điều tra) lấy ý kiến 100% khách cửa hàng, khách hàng nhiều trường hợp điền cho qua, không đọc kĩ hết câu hỏi ;Nhân viên ca làm việc khác nên khó lấy ý kiến mức độ hài lòng khách hàng thái độ làm việc nhân viên  Đối với nhân viên yếu có dừng lại khiển trách chưa có sách đào tạo hay động viên khích lệ để nhân viên để họ làm tốt  Khi dùng máy để quan sát đánh giá nhân viên khơng tường tận rõ ràng, cần có tiếp xúc quan sát trực tiếp làm việc nhân viên để nhắc nhở chỉnh sửa thời điểm 18 quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn ngắn hạn xây dựng mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực: mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực Tuy nhiên, q trình thực hiện, thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường quản trị nhân lực Chính thay đổi từ bên dẫn tới mục tiêu xây dựng khơng cịn phù hợp (có thể cao hay thấp) cần cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với đòi hỏi từ thực tế  Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết kiểm soát chênh lệch trình thực hoạt động quản trị nhân lực với mục tiêu thiết lập giai đoạn Quá trình thực thực tế cho thấy số cơng việc làm nhanh so với tiến độ yêu cầu, số khác thực chậm nguyên nhân chủ quan, khách quan số cơng việc địi hỏi thêm thời gian Khi đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động: điều chỉnh chương trình hành động bao gồm điều chỉnh trình tự công việc, điều chỉnh phương pháp thực hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh sách quản trị nhân lực triển khai nhằm khắc phục phần chậm trễ tiến độ, hiệu hoạt động quản trị nhân lực để thực mục tiêu đặt  Thứ ba, tiến hành hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết tương lai ảnh hưởng đến kết công việc giai đoạn sau Khi xây dựng kế hoạch nhân lực nhà quản trị thường phương án hành động để khơng rơi vào tình "tiến thối lưỡng nan" mà thay vào thường vài phương án xếp thứ tự ưu tiên để phòng ngừa rủi ro đối mặt với thay đổi Khi phương án ưu tiên gặp "sự cố" phương án ưu tiên cân nhắc  Thứ tư, khơng hành động Ở khơng nói đến hành vi vô trách nhiệm, ỷ lại thụ động người quản trị Như nói trên, đối tượng kiểm sốt hệ thống có khả tự điều chỉnh Do vậy, số trường hợp, vấn đề xuất tự "mất đi" "giải quyết" Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nơn nóng tránh tâm lý cho người quan trọng, cơng việc mà "khơng qua tay khơng xong" Trong nhiều trường hợp, khơng làm cả, chờ đợi biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm Điều quan trọng phải nhận biết xác lúc nào, 11 ... HỆ TH? ??C TIỄN KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI CỬA HÀNG TH TRUE MART I TH? ??C TRẠNG KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI TH TRUE MART Giới thiệu cơng ty TH a) Lịch sử hình th? ?nh phát triển Công ty Cổ phần Th? ??c phẩm sữa TH. .. chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 10 PHẦN 2: LIÊN HỆ TH? ??C TIỄN KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI CỬA HÀNG TH TRUE MART 13 I TH? ??C TRẠNG KIỂM SOÁT NHÂN LỰC TẠI TH TRUE MART 13 Giới thiệu... hành hoạt động quản trị nhân lực th? ?? đô lúc hoạt động kiểm soát xuất diễn Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định, lãnh đạo mà khơng kiểm tra khơng phải lãnh đạo Tự kiểm soát "được kiểm soát" tư chủ động