Một số Giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả TTSP của Cty gạch ốp lát Hà Nội.

Luận văn : Một số Giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả TTSP của Cty gạch ốp lát Hà Nội.

Đề tài : Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Lời nói đầu

Ta biết rằng kể từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trờng, nền kinh tế Việt Nam đang chuyển biến hàng ngày, sự cạnh tranh diễn ra là vô cùng gay gắt Các doanh nghiệp Việt Nam phải đứng lên tự hạch toán kinh tế độc lập, không còn sự bảo trợ của Nhà nớc, có doanh nghiệp thành công ngày càng phát triển mạnh mẽ nhng cũng có những doanh nghiệp không trụ vững đ-ợc phải giải thể, phá sản Phải nói rằng nền kinh tế thị trờng đang phát huy tính 2 mặt của nó một cách mạnh mẽ, thành công với những doanh nghiệp năng động, sáng tạo, nhạy bén và thất bại với những doanh nghiệp quen thói ỉ lại, kinh doanh thua lỗ gây thất thoát tài sản của Nhà nớc.

Công tác tiêu thụ sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển hay suy thoái của một doanh nghiệp Ngày nay, nhiều doanh nghiệp bị giải thế, phá sản không phải là vì không sản xuất đợc những sản phẩm có chất lợng cao, phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng mà là do sản phẩm của họ không phân phối đợc tới tay ngời tiêu dùng, dẫn đến nhu cầu của ngời tiêu dùng về sản phẩm thì thừa, doanh nghiệp thì cũng sản xuất đợc những sản phẩm phù hợp nhng lại không đa sản phẩm tới tay của ngời tiêu dùng dẫn tới sản xuất đình trệ, ứ đọng vốn,

Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp nắm bắt đợc những thay đổi của thị trờng từ đó đón đầu đợc nó, sản xuất đợc những sản phẩm phù hợp và đa nó tới tay ngời tiêu dùng nhanh nhất với chi phí thấp nhất.

Thực tiễn trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp nớc ta đã rất thành công trong kinh doanh nhờ xây dựng đợc những kênh phân phối chất lợng cao, sản phẩm của họ sản xuất tới đâu đợc tiêu thụ tới đó, chu kỳ sản xuất đợc rút ngắn, thời gian thu hồi vốn nhanh, đời sống ngời lao động trong doanh nghiệp đợc cải thiện Tuy nhiên, cũng rất nhiều doanh nghiệp sản xuất ra mà sản phẩm không tới đợc tay của ngời tiêu dùng, dẫn tới tình trạng ứ đọng, sản phẩm đầy kho, sản xuất bị đình trệ, vốn không quay vòng đợc, lơng công nhân không đợc thanh toán, lãi mẹ đẻ lãi con dẫn đến làm ăn thua lỗ, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản

Trớc thực tế trên, em đã lựa chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:

“Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội”.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là từ tình hình hoạt động thực tế của Công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera để đa ra các biện pháp Marketing nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Qua quá trình thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera em đã nhận đợc sự giúp đỡ rất nhiều của các cô chú anh chị trong phòng kinh doanh cũng nh sự hớng dẫn, chỉ bảo của thầy Nguyễn Thế Trung em đã hoàn thành bản báo cáo chuyên đề này Tuy nhiên, vì thời gian thực tập có hạn và sự hạn chế về kinh nghiệm cũng nh trình độ hiểu biết nên bản báo cáo sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Do vậy, kính mong thầy cô, bạn bè và những ngời quan tâm đóng góp ý kiến để bản báo cáo đợc hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn.

Sinh viên Nguyễn Thế Vân

1 Khái quát về kênh phân phối.

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) của doanh nghiệp.

Ta biết rằng có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối là khác nhau xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng Ngời sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng, vì vậy họ có thể coi kênh Marketing nh là hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Ngời trung gian nh nhà bán buôn, bán lẻ- những ngời đang hy vọng có đợc dự trữ tồn kho thuận lợi từ những ngời sản xuất và tránh rủi ro liên quan đến chức năng này lại quan niệm kênh phân phối nh là dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá Ngời tiêu dùng lại quan niệm kênh phân phối đơn giản là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và ngời sản xuất sản phẩm.

Tuy nhiên, có một định nghĩa về kênh phù hợp nhất đứng trên góc độ của nhà quản lý Marketing của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp thì định nghĩa rằng kênh Marketing “ Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng”.

Qua định nghĩa, ta thấy rằng kênh phân phối (kênh Marketing) tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp Nó gồm các tổ chức-những ngời có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đa hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng.

Nói tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngời sử dụng hoặc ngời tiêu dùng cuối cùng, nó là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá Kênh phân phối (kênh Marketing) là đối tợng để tổ chức, quản lý nh một công cụ Marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trờng đồng thời là đối tợng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô

2 Vai trò, bản chất, chức năng và nhiệm vụ của các trung gian trong kênh.Ta biết rằng có ba vấn đề cơ bản của nền kinh tế đợc giải quyết bằng các quá trình phân phối tổng thể Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lợng lớn với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng., vấn đề thứ hai đó là sự khác biệt về không gian, sản xuất tại một địa điểm nhng tiêu dùng rộng khắp và ngợc lại, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu về thời gian, khi sản xuất là quanh năm còn tiêu dùng vào một thời điểm và ngợc lại.

Ba vấn đề cơ bản này cần đợc giải quyết bằng quá trình trao đổi tổng thể ơng thức bằng kênh phân phối giải quyết những vấn đề cố hữu này, nó đã thực hiện quá trình phân loại, sắp xếp hàng hoá, làm gần về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

Ph-Sự khác nhau cơ bản giữa các kiểu phân phối là ở mức độ trực tiếp của các cấu trúc kênh Các kênh Marketing trực tiếp biểu hiện ở chỗ không có các trung gian thơng mại trong kênh hoặc sản phẩm chảy trực tiếp từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng Các kênh không trực tiếp bao gồm các cấp độ trung gian quản

lý sản phẩm trong quá trình phân phối để thực hiện trao đổi một cách hiệu quả hơn trong xã hội phát triển.

Sự xuất hiện của các trung gian trong kênh phân phối giải quyết hai vấn đề :Một là thực hiện chức năng “chuyên môn hoá và phân công lao động” Đây là nguyên tắc rõ ràng đầu tiên để tăng hiệu quả hoạt động của một tổ chức., ở đây các công việc phân phối phức tạp đợc chia thành các công việc nhỏ hơn, ít phức tạp hơn và phân chia chúng cho các doanh nghiệp chuyên môn hoá thực hiện để kết quả mua, bán, chuyển quyền sở hữu, vận tải, lu kho, đặt hàng, cung cấp thông tin, đợc phân chia hợp lý cho ngời sản xuất, đại lý, bán buôn, bán lẻ để đạt hiệu quả phân phối cao hơn.

Hai là “hiệu quả của tiếp xúc” Đó là mức độ cố gắng đàm phán giữa những ngời bán và mua để đạt các mục tiêu phân phối.

Những ngời trung gian đợc chia thành hai loại:

Một là các trung gian bán buôn, họ là các doanh nghiệp thơng mại mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lợng tơng đối lớn và bán lại sản phẩm với số lợng nhỏ cho ngời bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thơng mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho ngời bán buôn khác Ngời bán buôn hàng hoá là một cấp độ trong kênh Marketing, bởi vì họ đòng vai trò là các chuyên gia thực hiện công việc phân phối nên có thể hoạt động ở mức khối l-ợng bán cao, chi phí trung bình thấp hơn là ngời sản xuất trực tiếp làm, họ có khả năng đa hàng hoá của doanh nghiệp bao phủ thị trờng rộng khắp, thực hiện các tiếp xúc bán, giữ hàng tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thông tin từ thị trờng và trợ giúp khách hàng.

Thứ hai phải nói tới các trung gian bán lẻ, họ bao gồm các doanh nghiệp, kinh doanh bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình và dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá Vai trò của các trung gian bán lẻ là hết sức to lớn, họ phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua, họ tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí mà họ sinh sống, quảng cáo và trng bày để bán các sản phẩm của ngời sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin này đến với ngời sản xuất, phân chia số lợng hàng

hoá thành nhiều lợng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho và san sẻ rủi ro với ngời sản xuất.

Nói tóm lại vai trò của những trung gian trong kênh là vô cùng quan trọng và họ ngày càng góp phần to lớn hơn trong thành công hay thất bại của doanh nghiệp, họ ngày càng có quyền lực lớn hơn đối với nhà sản xuất, thậm chí họ có thể khống chế các nhà sản xuất hàng hoá, áp đặt các điều kiện đối với nhà sản xuất Tuy nhiên, họ là lực lợng không thể thiếu trong kênh Marketing hiện đại, góp phần thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá một cách nhanh chóng, hiệu quả với chi phí thấp và thời gian thực hiện nhanh nhất.

II Nội dung cơ bản của việc đẩy mạnh hoạt động phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng.

Ta biết rằng tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ là tối thiểu Với mục tiêu đó, tiêu thụ không phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sản xuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà tiêu thụ phải có nhiệm vụ chủ động từ việc nghiên cứu thị trờng, xác định đúng đắn cầu của thị trờng và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sản xuất để quyết định đầu t tối u; chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bán hàng cũng nh các hoạt động yểm trợ nhằm bán đợc nhiều hàng hoá với chi phí kinh doanh cho hoạt động bán hoặc thấp nhất cũng nh đáp ứng tốt các dịch vụ sau bán hàng.

1 Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trờng về hàng hoá và dịch vụ.

Thị trờng là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt động mua bán hàng hoá.

Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thị trờng phải nắm cho đợc thị trờng cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? với dung lợng cầu hớng về doanh nghiệp? từ đó có cơ sở để lựa chọn mặt hàng và các cơ sở vật chất phù hợp với mặt hàng đã lựa chọn để kinh doanh Vì vậy, việc nghiên cứu và xác định cầu thị trờng về loại hàng hoá để lựa chọn không chỉ làm một lần mà trong cả quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn coi công

việc này phải đợc thực hiện liên tục, thờng xuyên để đa vào kinh doanh các mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thị hiếu và cầu của thị trờng.

2 Nghiên cứu cung.

Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tơng lai Sự thay đổi trong tơng lai gắn với khả năng mở rộng hay thu hẹp quy mô các doanh nghiệp cũng nh sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trờng) của các doanh nghiệp hiện có Nghiên cứu cung phải xác định đợc số lợng đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ nh thị phần, chơng trình sản xuất, đặc biệt là chất lợng và chính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phơng pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng nh điều kiện thanh toán và tín dụng Mặt khác phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc các biện pháp về giá cả, quảng cáo xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp Trong thực tế, trớc hết phải quan tâm nghiên cứu các đối thủ mạnh, chiếm thị phần quảng cáo trong thị tr-ờng Cần chú ý là không phải mọi doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm mới là những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà có thể là sản xuất những sản phẩm tơng tự, sản phẩm thay thế Và cạnh tranh còn phụ thuộc vào yếu tố khu vực, điều kiện giao thông cũng nh các yếu tố gắn với khả năng th-ơng mại khác.

3 Nghiên cứu mạng lới tiêu thụ.

Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cung cầu mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lới tiêu thụ Việc tổ chức mạng l-ới tiêu thụ cụ thể thờng phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế-kỹ thuật, chiến lợc kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ, của doanh nghiệp Khi nghiên cứu mạng lới tiêu thụ phải ghi rõ các u điểm, nhợc điểm của từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lợng hoá mức độ ảnh h-ởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng nh phân tích các hình thức tổ chức, bán hàng của doanh nghiệp cụ thể cũng nh của các đối thủ cạnh tranh.

4 Tổ chức các hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau tiêu thụ.4.1 Xác định hệ thống kênh tiêu thụ.

Ta có thể phân hệ thống kênh tiêu thụ ra làm hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu ngời sản

xuất trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu ngời sản xuất không trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và ngời tiêu dùng là các trung gian khác nhau Kênh tiêu thụ gián tiếp đ-ợc chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.

Ngoài kênh trực tiếp và gián tiếp, doanh nghiệp còn có thể áp dụng loại kênh hỗn hợp Sử dụng kênh này, doanh nghiệp thực hiện chuyển giao hàng hoá cho ngời tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.

4.2 Phơng thức thanh toán.

Đó là phơng thức bán hàng nh là thu tiền mặt hay séc, nhận tiền mới giao hàng, cho thanh toán điều này ảnh hởng khá lớn đến tiêu thụ Chế độ thanh toán gọn nhẹ, thông thoáng, thuận lợi với khả năng thanh toán của khách hàng sẽ góp phần thu đợc nhiều khách hàng về phía doanh nghiệp vì

Đại lý

Các kênh phân phối

Đại diện thươngmại

Thương mại bán buôn

Thương mại bán buôn Thương mại

Thương mại bán buôn

Thương mại bán lẻThương mại

bán lẻThương mại

bán lẻThương mại

bán lẻ

các hình thức thanh toán có tính kích thích đợc khách hàng nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng.

4.3 Trang thiết bị nơi bán hàng.

mục tiêu trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bán hàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng Nhằm bảo quản hàng hoá và bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào không gian bán hàng và đặc điểm của hàng hoá Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị nơi bán hàng là phải đảm bảo đủ diện tích, đủ độ thoáng mát cũng nh đủ độ sáng Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chứ ý tính toán đến diện tích dành cho các nhu cầu thông thờng của khách hàng nh nơi để phơng tiện giao thông, ăn uống, vui chơi giải trí trang thiết bị nơi bán hàng còn phải phù hợp với hình thức tổ chức bán hàng Nhằm thu hút khách hàng, trang thiết bị tạo dáng bên ngoài phải tạo ra đợc dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, phân biệt từ xa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong của cửa hàng phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, dễ chịu, có tín dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi ngóc ngách trng bày hàng.

4.4 Chính sách về giá.

Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thị trờng sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc các mục tiêu kinh doanh của mình nh: tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá lợng bán, thị phần tuy nhiên, bản thân công cụ giá trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp,hay biến động do phụ thuộc vào nhiều nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lờng hết các tình huống xảy ra, vì vậy nên chính sách giá của một doanh nghiệp chủ yếu hớng vào các vấn đề sau:

• Chính sách định giá theo thị trờng.• Chính sách định giá thấp.

• Chính sách định giá cao• Chính sách ổn định giá bán.• Chính sách bán phá giá.

III Sự cần thiết phải tăng cờng hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.

1 Hệ thống phân phối giản đơn trong nền kinh tế kế hoạch hoá.

Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sản xuất và kinh doanh đều do chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằng với nhau trớc khi quá trình trao đổi diễn ra trên thị trờng Do vậy nó là một nền kinh tế thiếu hụt cả về tơng đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trong việc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Coi thờng các quan hệ hàng hoá-tiền tệ, thực hiện chế độ cấp phát vật t và vốn tín dụng do đó không tính đến hiệu quả kinh tế thực của nó Mà chỉ là hình thức lãi thật, lỗ giả, có gì Nhà nớc chịu Do đó đã gây ra hậu quả:

- Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá.- Tệ quan liêu, cửa quyền trong phân phối hàng hoá.

- Vấn đề sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng, làm đình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng Dẫn đến năng suất, chất lợng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hình thức mà thôi, lãi giả, lỗ thật

Ta thấy rằng, trong nền kinh tế hàng hoá thì kế hoạch sản xuất là do Nhà nớc lập kế hoạch, Nhà nớc chịu trách nhiệm bao tiêu sản phẩm, lỗ lãi doanh nghiệp không phải chịu trách nhiệm, doanh nghiệp chỉ phải thực hiện chức năng sản xuất mà thôi Điều này đã làm giảm ý thức trách nhiệm của mọi doanh nghiệp, làm tăng tính ỉ lại, vô trách nhiệm của các doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết của hệ thống phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trờng.Với việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trờng là cần thiết và khách quan Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trờng, Nhà n-ớc chuyển giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanh nghiệp Nhà nớc chỉ quản lý và điều tiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập, tự do khai thác mọi nguồn vật t, vốn và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Do vậy, trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công tác tiêu thụ sản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinh doanh, gây ứ đọng vật t, tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gây thiệt hại vô cùng to lớn bởi trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có mà phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong

sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốn ngày càng cao, thậm chí còn phải chịu cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sản xuất kinh doanh của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thơng trên thị trờng, mà doanh nghiệp bị mất uy tín tr-ớc các đối tác kinh doanh, ảnh hởng tiếp theo của doanh nghiệp với Ngân hàng và các cá nhân, tổ chức kinh tế khác.

Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận, tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các hoạt động phúc lợi của doanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện công tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất kinh doanh mà còn phải chăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ công tác, sản xuất có hiệu quả hơn.

Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trờng không chỉ đơn thuần là đem sản phẩm ra thị trờng để bán, mà trớc khi sản phẩm đợc ngời tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về trí tuệ lẫn sức lao động của ng-ời cán bộ, những ngời công nhân trực tiếp cũng nh gián tiếp sản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, trang thiết bị máy móc đáp ứng đợc năng suất chất lợng sản phẩm, đào tạo ngời công nhân có tay nghề cao, rồi việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình mọi yêu cầu của khách Do vậy, tiêu thụ sản phẩm đợc coi là biện pháp điều tiết, định hớng cho sản xuất, là tiêu chuẩn đánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất Từ công tác tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể nắm bắt đợc đâu là thị trờng chủ yếu, đâu là thị trờng tiềm năng từ đó hoạch định ra những kế hoạch đầu tơng ứng, phát triển sản xuất kinh doanh cho phù hợp với năng lực kinh doanh của mình, mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến công nghệ, cải tiến quy cách và mẫu mã sản phẩm.

Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm tra đánh giá khối lợng chất lợng sản phẩm mà mình sản xuất Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là thớc đo đánh giá độ tin cậy của ngời tiêu dùng đối với ngời sản xuất Tiêu thụ sản phẩm đợc nhiều chứng tỏ phạm vi phát huy giá trị sản phẩm đợc mở rộng Nhờ đó uy tín của doanh nghiệp đợc nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để mở rộng sản xuất, tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thị trờng trong nớc, hạn chế

Chơng II Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạt động Marketing trong quá trình phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.I Lịch sử hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera.

* Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera ) tiền thân là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Sành sứ thuỷ tinh Công ty đợc thành lập vào tháng 6 năm 1959 theo quyết định số 094A/ BXD-TCLD, với tên gọi xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng, đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây Dựng Hữu Hng gồm có 2 cơ sở sản xuất chính:

+ Cơ sở 1: Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân- Đống Đa- Hà Nội + Cơ sở 2: Nhà máy gạch ốp lát Hữu Hng - Đại Mỗ-Hà Nội.

Ngày 19 tháng 5 năm1998 công ty gốm xây dựng Hữu Hng đợc tách thành công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hng Công ty gạch ốp lát Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tờng và lát nền.

• Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của công ty mang nhãn hiệu mới là Viglacera.

• Tháng 8 năm 2000 công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức BVQI của Anh cấp chứng chỉ ISO 9002.

Hiện nay, trụ sở chính của công ty đợc đặt tại phờng Trung Hoà quận Cầu Giấy- Hà Nội.

Trong điều 2 quyết định 991/BXD-TCLĐ có nêu rõ chức năng và nhiệm vụ chính của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera nh sau:

Thực hiện sản xuất kinh doanh các mặt hàng gốm xây dựng nh gạch lát nền, gạch ốp tờng tráng men cao cấp.

Sản xuất theo đơn đặt hàng của tổng công ty.

Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo quản số vốn mà Nhà Nớc giao.

Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và đào tạo, bồi dỡng cán bộ, công nhân trong công ty.

Công ty còn đợc Bộ Xây Dựng và bộ Thơng Mại giao thêm một số nhiệm vụ khác theo từng giai đoạn cụ thể nh: nhập khẩu các mặt hàng nh vật liệu, vật t thiết bị thuộc phạm Viglacera sản xuất kinh doanh của ngành.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập phải chịu trách nhiệm toàn bộ đầu vào đầu ra của quá trình sản xuất, phải có trách nhiệm nộp ngân sách cho Nhà nớc

2 Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý.

Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận, phòng ban trong công ty.

2.1.2.1. Giám đốc công ty :

Là ngời lãnh đạo cao nhất của công ty, có nhiệm vụ nhận kế hoạch phát triển chung từ Tổng Công Ty đa xuống Trên cơ sở hớng phát triển chung của Tổng Công Ty Giám đốc vạch kế hoạch phát triển riêng cho công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Giám Đốc

PGĐKinh doanh

Phòng kế hoạch

sản xuất

Phân xưởng

sản xuất

Phòng kỹ thuật

Phân xưởng điện

Phòng Kinh doanh

Phòng kế toán

Phòng tài chính tiền

lương

Văn phòng tổng hợp

Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm trớc cấp trên về tình hình phát triển của công ty Các kế hoạch, chiến lợc tiến hành sản xuất kinh doanh của công ty trong tơng lai đợc truyền đạt xuống các bộ phận, phòng ban cấp dới theo cơ cấu trực tuyến và các bộ phận phòng ban lập kế hoạch chức năng cho phòng của mình sau đó báo cáo lại cho giám đốc và giám đốc là ngời quyết định cuối cùng.

2.1.2.2 Phó giám đốc kinh doanh , sản xuất, cơ điện.

Các phó giám đốc là ngời đứng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh, sản xuất, cơ điện Họ phải nắm vững đợc mục tiêu yêu cầu của xí nghiệp và mối quan hệ của các lĩnh vực, nhận biết đợc những trở ngại khó khăn nơi mình phụ trách cũng nh quyền hạn, trách nhiệm mà mình đợc uỷ thác Phó giám đốc là những ngời giúp việc, tham mu cho giám đốc hoàn thành nhiệm vụ mà tổng công ty đa xuống.

Phó giám đốc có nhiệm vụ xác định những công việc cần thực hiện để đạt kết quả, đề nghị những gì cần giải quyết liên quan đến lĩnh vực của mình, đa ra những kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế hoạch phát triển chung của toàn công ty

Cụ thể nh:

Phó giám đốc kinh doanh giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh nh vấn đề tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn, có nhiệm vụ vạch ra ph-ơng hớng nhiệm vụ của phòng kinh doanh trên cơ sở khách kế hoạch chung của toàn công ty.

Phó giám đốc sản xuất giúp việc cho giám đốc về tình hình vật t, nguyên liệu, thực hiện các chỉ tiêu về sản lợng và chất lợng sản phẩm …

Phó giám đốc cơ điện giúp việc cho giám đốc quản lý về mặt kỹ thuật, máy móc thiết bị.

2.1.2.3 Phòng tài chính kế toán :

Phòng tài chính kế toán giúp việc cho giám đốc lập các kế hoạch chi tiêu tài chính trên cơ sở kế hoạch chung của toàn công ty, cân đối theo dõi tình hình nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

2.1.2.4 Phòng kinh doanh

Đây là một phòng vô cùng quan trọng của công ty thực hiện tiêu thụ sản phẩm và lập kế hoạch để sản xuất Phòng này có ảnh hởng rất lớn tới quy trình sản xuất của công ty Chức năng của phòng chủ yếu là thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, tìm đối tác, thực hiện các chiến lợc Marketing, thu thập thông tin về thị trờng và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới Phát triển hệ thống đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty để đem lại doanh thu cao nhât.

2.1.2.5 Phòng kỹ thuật.

Có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm sản xuất thử, chuyển giao công nghệ từng loại sản phẩm cụ thể đến từng phân xởng sản xuất, thờng xuyên theo dõi chất lợng sản phẩm Lắp đặt, chạy thử và hớng dẫn nhân viên khi lắp đặt những dây chuyền công nghệ mới.

2.1.2.6 Văn phòng tổng hợp.

Văn phòng giúp việc cho giám đốc, có chức năng phụ trách quản lý và thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo quy định chung về pháp lý hành chính hiện hành Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, phục vụ hội thảo, họp.

2.1.2.7.Phòng tổ chức lao động.

Phòng này làm nhiệm vụ tổ chức đội ngũ nhân sự trong công ty, quản lý hồ sơ của ngời lao động Thực hiện công tác định mức lao động, công tác tiền lơng, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, thay lơng, làm thủ tục hu trí.

2.1.2.8 Phòng kế hoạch sản xuất.

Phòng này thực hiện chức năng lập kế hoạch sản xuất cho toàn công ty căn cứ vào số liệu nghiên cứu thị trờng mà phòng kinh doanh cung cấp và thực hiện nhiệm lập kế hoạch đợc giám đốc giao phó.

2.1.2.9 Phân xởng sản xuất.

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất lập ra trong từng thời kỳ, phân xởng thực hiện chức năng sản xuất sản phẩm làm sao để quá trình sản xuất diễn ra đúng kế hoạch, không bị gián đoạn, kết hợp với các bộ phận khác nhằm đảm bảo sản xuất hàng hoá đúng chất lợng.

2.1.2.10 Phân xởng cơ điện.

Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, công tác duy tu bảo dỡng và sửa chữa máy móc thiết bị…

Công ty hoạt động theo chế độ thủ trởng ở tất cả các cấp Mọi công nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của giám đốc Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc, hớng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của giám đốc theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mình

2.1 Tổ chức bộ phận Marketing của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera 2.1.1 Sơ đồ tổ chức.

Phó Giám đốc kinh

Trưởng phòng kinh

doanh

Phó phòng kinh doanh

Phòng trưng bày, giới thiệu

và bán sản phẩm

Bán hàng, tiếp khách,

giao hàng.

Bộ phận quảng cáo,

xúc tiến, nghiên cứu

thị trường

Các đại lý.Chào hàng, thu

thập thông tin.

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tiêu thụ sản phẩm

2.2.2.1 Chức năng của phòng kinh doanh.

Chức năng của phòng kinh doanh chủ yếu là thực hiện công tác bao tiêu sản phẩm, xúc tiến bán hàng, xây dựng và thực hiện các chiến lợc Marketing, thu thập thông tin về thị trờng và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới, phát triển hệ thống đại lý và bán lẻ của công ty nhằm mục đích tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm nhất.

2.2.2.2 Nhiệm vụ.

* Phó giám đốc kinh doanh.

Có nhiệm vụ vạch ra phơng hớng hoạt động của phòng trên cơ sở kế hoạch chung của công ty, chịu trách nhiệm và báo cáo với giám đốc về tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty.

* Trởng phòng kinh doanh.

+ Chủ trì nghiên cứu, tổ chức xây dựng các chiến lợc tiêu thụ sản phẩm và xây dựng phơng án quản lý thống nhất đối với các loại hàng hoá trong công ty.+ Lập kế hoạch tổ chức phơng án tiếp thị, tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm theo từng thời kỳ phát triển.

+ Chỉ đạo công tác điều tra thị trờng, nắm bắt đợc quan hệ cung cầu của thị ờng để từ đó đề ra các quyết định về số lợng chủng loại hàng hoá mới kịp cho công ty sản xuất.

tr-+ Đề xuất với PGĐ kinh doanh duyệt giá bán thành phẩm, ký kết hợp đồng mua bán và các hợp đồng có liên quan đên lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm

* Phó phòng kinh doanh.

+ Theo dõi đôn đốc quản lý việc bán hàng.

+ Cung cấp hàng hoá, đôn đốc công nợ các đại lý phụ trách.

+ Tiếp xúc và làm việc với các trung tâm quảng cáo và hội chợ tiêu thụ sản phẩm.

+ Lập báo cáo thị trờng hàng tháng.+ Giúp việc cho trởng phòng kinh doanh.

* Phòng trng bày và giới thiệu sản phẩm

Phòng này có 34 nhân viên, trong đó một nhân viên quản lý, 4 nhân viên văn phòng, còn lại là lực lợng đội ngũ tiếp thị Đây là đội ngũ có nhiệm vụ chào hàng đến từng phân khúc thị trờng khác nhau.

* Các đại lý.

Đội ngũ này thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty sao cho có hiệu quả nhất Họ là những ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và họ là ngời nắm bắt các thông tin về thị hiếu của ngời tiêu dùng một cách nhanh chóng và sâu sát Họ sẽ mang những thông tin này tới phòng kinh doanh giúp cho bộ phận quản lý có kế hoạch sản xuất sản phẩm cho kỳ tới.

3 Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội.3.1 Năng lực về tài chính.

+ Tổng vốn kinh doanh của công ty khi thành lập là 123.266.892.000 VND Vốn lu động: 4.332.445.000 VND

Vốn cố định: 118.934.447 VND.

+ Hiện nay, nguồn vốn của công ty đã là 486.337.000.000 VNĐ Trong đó:

Vốn lu động: 72.616.000.000 VND Vốn cố định: 413.721.000.000 VND3.2 Năng lực về công nghệ.

Công ty với 3 dây chuyền công nghệ đợc nhập từ Italia vào loại hiện đại nhất thế giới với công suất hàng năm đạt 8 triệu m2

Ta thấy rằng, về công nghệ thì công ty đang có một dây chuyền tốt nhất so với thời điểm hiện nay trên thế giới Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi và doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm tốt, phù hợp với điều kiện hiện nay.

Quy trình công nghệ sản xuất chung của công ty gạch ốp lát Hà Viglacera.

Nội-Qua sơ đồ ta thấy rằng quy trình sản xuất của Viglacera là một dây chuyền khép kín đợc tự động hoá và rất hiện đại Gạch sản xuất ra đợc phân loại cẩn thận và kỹ lỡng sau đó đợc nhập kho chờ tiêu thụ.

ép thành phẩm

Tráng

Nghiền men

Lò nung

MáyphânloạiKho

Nghiền xương

Đóng góiKho

nguyên liệu

Nhập kho

về con ngời của công ty là rất lớn, một đội ngũ quản lý có trình đọ, năng lực Hơn thế nữa, ta thấy rằng đội ngũ lao động của công ty không ngừng gia tăng cả về số lợng và chất lợng Từ năm 2000 đến năm 2003 số lợng lao động đã tăng từ 388 ngời lên đến 729 ngời tức là tăng 341 ngời về số tuyệt đối và số t-ơng đối là 87,89%, một tỷ lệ tăng rất cao chỉ trong vòng có 3 năm Chất lợng lao động cũng tăng lên rất cao, đặc biệt những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học Chỉ sau 3 năm, số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học đã tăng từ 78 lên 130 ngời tức là tăng 62 ngời tơng ứng với tốc độ tăng tơng đối là 79,5% Đội ngũ lao động phổ thông ngày càng ít đi tỷ lệ nghịch với tốc độ phát triển về số lợng, điều đó nói nên rằng công ty rất chú trọng đến việc đào tạo kỹ thuật, năng lực cho cán bộ công nhân viên cũng nh không ngừng mở rộng quy mô sản xuất.

3.4 Năng lực Marketing.

Ta thấy rằng phòng kinh doanh của công ty với gần 40 nhân viên đều có trình độ đại học và trên đại học Đây là một lực lợng không những có chuyên môn vững mạnh, khả năng t duy sáng tạo cao Đội ngũ nhân viên này trong những năm qua vẫn đang hoạt động hết sức hiệu quả thể hiện qua sản lợng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên mỗi năm, số đại lý ngày càng nhiều ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam và thậm chí còn vơn ra cả thị trờng nớc ngoài.

Ngày càng có nhiều ngời biết đến sản phẩm gạch ốp lát của công ty với tâm lý đây là một sản phẩm có chất lợng cao chứng tỏ rằng công tác tiếp thị của công ty đang hết sức hiệu quả Hơn thế nữa, công ty vẫn đang tiếp tục tuyển chọn thêm những chuyên gia về bán hàng, tuyển chọn những nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại các trờng đại học vào làm việc tại công ty với mức lơng tơng đối hậu hĩnh Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hết sức quan tâm tới việc đào tạo chuyên sâu hơn đội ngũ bán hàng của mình.

II Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua.

Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.

Ta biết rằng Viglacera khi bắt đầu tách ra hạch toán độc lập thì số vốn của công ty nh sau:

+ Tổng vốn kinh doanh của công ty là 123.266.892.000 VND Vốn lu động: 4.332.445.000 VND

Vốn cố định: 118.934.447 VND.

Kể từ khi tách ra hạch toán độc lập, công ty đã luôn kinh doanh hết sức hiệu quả, tổng doanh thu luôn gia tăng qua các năm:

• Năm 1999 đạt 64 tỷ đồng.• Năm 2000 đạt 168 tỷ đồng• Năm 2001 đạt 211,7 tỷ đồng• Năm 2002 đạt 208,5 tỷ đồng.• Năm 2003 đạt 235 tỷ đồng.

Nguồn vốn của công ty luôn gia tăng mạnh mẽ, kể từ khi tách ra hạch toán độc lập với tổng vốn chỉ là 123.266.892.000 VND, vậy mà chỉ sau 5 năm hoạt động số vốn của công ty đã là 486.337.000.000VNĐ Cơ cấu vốn của công ty trong những năm qua đợc thể hiện qua bảng sau:

(đơn vị: triệu đồng)

(số liệu từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng số liệu ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua là rất hiệu quả Tổng vốn năm 2001 là 358,680 tỷ đồng đến năm 2002 đã tăng lên là 451,715 tỷ, tức là đã tăng lên 93,035 tỷ đồng về số tuyệt đối và 25,94% về số tơng đối, một tỷ lệ là rất cao Năm 2003 so với năm 2002 số vốn tăng thêm là 34,622 tỷ đồng về số tuyệt đối, tơng ứng với mức tăng tơng ứng về số tơng đối là 7,65%.

NămChỉ tiêu

Số vốn lu động của công ty cũng đợc ra tăng mạnh mẽ qua các năm, năm 2002 so với năm 2001 số vốn lu động đã tăng từ 37.47 tỷ đồng lên 50,861 tỷ đồng, tức là đã tăng lên13,391 tỷ tơng ứng với mức tăng là 35,74% Năm 2002 so với năm 2003 sô vốn lu động đã tăng từ 50,681 tỷ đồng lên con số 72,616 tỷ đồng tức là tăng lên 21,935 tỷ đồng tơng ứng với mức tăng là 43,28 %.

Số vốn cố định của công ty năm 2002 tăng so với 2001 là 79,284 tỷ đồng tơng ứng với mức tăng là 24,85%, năm 2003 so với năm 2002 là 12,687 tỷ đồng tơng ứng với mức tăng là 3,2%.

Ta thấy rằng tỷ lệ gia tăng nguồn vốn của năm 2003 so với 2002 là thấp hơn, điều này không có nghĩa là hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty kém đi mà là do nguồn vốn cố định của năm 2003 tăng chậm hơn so với năm 2002.Để xem xét một cách rõ nét về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ta hãy xem xét bảng số liệu sản phẩm tiêu thụ của công ty qua các năm đợc thể hiện qua bảng sau:

phẩm

Đơn vị tính

Gạch 200x200

m2 46.63444.533331.423501.475601.978700.000

Gạch 300x300

m2 1.992.5722.340.9532633.8362.614.9262398000 2600000

Gạch 400x400

m2 -274.953557.8761.261.3222595000 3200.000

Gạch 500x500

Qua bảng sô liệu sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của công ty qua các năm vừa qua, ta đã thấy rằng sản lợng tiêu thụ là gia tăng rất nhanh qua các năm đặc biệt là năm 2003 so với năm 2002, sản lợng gạch tiêu thụ đã tăng lên từ 4.401.154 m2 năm 2002 lên 6019978 m2 năm 2003 tức là đã tăng lên một mức là 1618.824 m2 tơng ứng với 36,78%, chứng tỏ rằng sản phẩm của Viglacera ngày càng đợc ngời tiêu dùng đánh giá cao.

Tơng ứng với mức tăng về sản lợng bán sản phẩm thì doanh thu của công ty năm 2003 đã đạt con số là 325 tỷ đồng, tăng lên 117 tỷ đồng tơng ứng với mức tăng là 56,25% Còn năm 2002 so với năm 2001 tuy rằng sản lợng tiêu thụ gạch tăng lên là 846064 m2 tơng ứng với mức tăng là 23,8% nhng doanh thu lại giảm từ 211 tỷ năm 2001 còn 208 tỷ năm 2002, nguyên nhân là do sản phẩm gạch 40x40cm bán với giá cao lại giảm mạnh từ 545900 m2 năm 2001 xuống 1261322 m2 năm 2002 Điều này đã làm cho doanh thu của công ty năm 2002 giảm mạnh so với năm 2001.

* Đặc điểm về tiền lơng, thu nhập của lao động.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm và tận tuỵ với công việc, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, chất lợng lao động cũng không ngừng đợc cải thiện Chính vì vậy, thu nhập trung bình của ngời lao động trong công ty cũng đợc nâng lên đáng kể Năm 2001 thu nhập trung bình của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ là 1.025.325đ ngời/tháng, đến năm 2002 thu nhập bình quân đã tăng lên là 1.603.000đ/ngời/tháng Và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty năm 2003 là 2.126.725 đồng/ngời/tháng Một mức thu nhập là tơng đối cao so với thu nhập bình quân của xã hội.

Với chất lợng lao động không ngừng đợc cải thiện, công ty dự định mức thu nhập của ngời lao động trong công ty sẽ còn tăng cao hơn nữa Thu nhập trung bình của ngời lao động không ngừng tăng lên chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh là rất hiệu quả.

2 Đánh giá thắng lợi và tồn tại.

Phải nói rằng sau gần 10 năm tách ra hoạt động độc lập, công ty đã đạt đợc những thành tích đáng kể Nguồn vốn không ngừng tăng lên qua các năm, mức

cũng phần nào đợc đảm bảo, mức lơng của ngời lao động là tơng đối cao so với mặt bằng chung của xã hội Mức độ đóng góp thuế vào ngân sách Nhà nớc cũng là tơng đối lớn Phải nói rằng công ty đang chứng tỏ mình là một doanh nghiệp đang hoạt động rất đúng hớng và đạt hiệu quả cao.

Tuy nhiên, phải nói rằng ngoài những thành tích đạt đợc thì cũng còn có rất nhiều tồn tại cần đợc giải quyết Công suất thiết kế của dây chuyền sản xuất cha đợc phát huy hết hiệu quả, sản xuất của công ty vẫn còn ở mức cầm chừng Sản lợng của công ty cha chiếm lĩnh đợc phần lớn thị trờng miền nam và thị trờng nớc ngoài Đội ngũ nhân viên chào hàng vẫn cha đủ để có thể bao phủ thị trờng.

IV Thực trạng hoạt động Marketing của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.

1 Tổ chức lực lợng.

Ta thấy rằng đội ngũ nhân viên Marketing với gần 40 ngời đợc phân chia tới từng khu vực thị trờng Mỗi một nhân viên đợc giao chịu trách nhiệm quản lý một khu vực thị trờng và chịu trách nhiệm phát triển hệ thống đại lý cũng nh mở rộng khu vực thị trờng tại nơi mà mình đợc giao, đội ngũ nhân viên này ngoài mức lơng cứng mà mình nhận đợc còn nhận đợc phần trăm trên tổng doanh thu tiêu thụ đợc ở khu vực thị trờng mà mình phụ trách.

Ta thấy rằng đây là một cách tổ chức hết sức hợp lý, nhân viên tự ý thức đợc và cố gắng tự giác hoàn thành công việc của mình một cách tốt nhất Cách tổ chức này cũng làm cho đội ngũ nhân viên tự ý thức đợc nhiệm vụ của mình đ-ợc giao, làm cho họ năng động hơn, sáng tạo hơn và hơn hết có ý chí tiến thủ.2 Các hoạt động Marketing.

2.1 Chính sách sản phẩm.

Ta biết rằng ngời tiêu dùng ngày càng khó tính hơn, hơn thế nữa dới tác động của cơ chế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra là vô cùng khắc nghiệt Một doanh nghiệp muốn đứng vững và thành công trên thị trờng thì cần phải thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng một cách tốt nhất.

Nhận biết đợc điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đã có chính sách về sản phẩm hết sức hợp lý Nhận thấy rằng khách hàng có những nhu cầu rất đa dạng về sản phẩm gạch nên công ty đã cho sản xuất các loại sản phẩm với kích cỡ khác nhau tuỳ thuộc theo nhu cầu của từng loại khách hàng.

Mỗi một loại kích thớc lại có vô số mẫu mã khác nhau phục vụ cho từng ý thích của mỗi khách hàng, khách hàng đến với công ty sẽ lựa chọn đợc loại hình mẫu mã mà mình ng ý nhất.

Ta biết rằng cùng với sự phát triển của cơ chế thị trờng, thu nhập của ngời lao động cũng tăng lên, đời sống chung của ngời dân trong xã hội cũng đ-ợc cải thiện Cùng với đó, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo Ngày nay, đời sống của ngời dân đã chuyển từ nhu cầu ăn no mặc ấm sang nhu cầu ngày nay đó là ăn ngon mặc đẹp Vì vậy, ngày nay ngời tiêu dùng đòi hỏi những sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mã đa dạng.

Hiểu đợc điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội luôn luôn sản xuất những sản phẩm có chất lợng tốt nhất, cao nhất, với mầu sắc hoa văn đa dạng Sản phẩm gạch của công ty là sản phẩm có chất lợng cao nhất tại Việt Nam đã đ-ợc chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9002 theo tiêu chuẩn Anh 3 dây chuyền sản xuất của công ty là 3 dây chuyền của ý thuộc loại hiện đại trên thế giới Mỗi sản phẩm của công ty sản xuất đợc đánh giá phân loại hết sức kỹ lỡng nhằm đảm bảo uy tín đối với ngời tiêu dùng, tránh cho ngời tiêu dùng mua phải những sản phẩm kém chất lợng, công ty luôn cố gắng và đã hết sức thành công trong việc khẳng định chất lợng của thơng hiệu Viglacera trong lòng ng-ời tiêu dùng để đảm bảo rằng khi mỗi ngời dân nhắc đến tên công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đều cảm nhận rằng đây là loại gạch có chất lợng cao.

Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá về sản phẩm, với nhiều loại sản phẩm khác nhau nh gạch ốp tờng, gạch lát nhà, gách lát nhà vệ sinh Mỗi sản phẩm mang những đặc tính riêng về độ bóng, độ chống chơn, màu sắc và hoa văn khác nhau Ta biết rằng khách hàng ngày càng khó tính, sự đòi hỏi của họ ngày càng cao Chính vì vậy, đón đợc tâm lý của ngời tiêu dùng công ty gạch ốp lát Viglacera cũng cho ra đòi nhiều chủng loại gạch khác nhau để đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng Hơn thế nữa, mỗi loại gạch lại có vô số loại hoa văn khác nhau để cho khách hàng có thể tha hồ lựa chọn loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình Chẳng hạn nh loại gạch kích thớc 30cm x30cm có vô số mẫu mã khác nhau mang các số hiệu nh HJ11, HJ10, HJ25,

H64,H63,V25,H82,H36,HJ18,HJ16,HJ12 Rồi loại gạch 40cm x40cm cũng có các mẫu mã nh H4001, H4002, H4008, H4009, H4004, H4010, H4011, H4006 Các số hiệu này là để cho ngời tiêu dùng có thể phân biệt đợc kích th-ớc, hoa văn và màu sắc của mỗi loại gạch Chẳng hạn nh HJ11 là loại gạch lát nền kích thớc 30x30 có màu sáng nhạt, độ chống chơn là rất cao.

Tóm lại, nhận thức rõ một điều rằng sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của Marketing Mix nên công ty đã có những chính sách hết sức hợp lý trong việc đa dạng hoá sản phẩm cũng nh không ngừng nâng cao chất lợng của sản phẩm nhằm thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất.

2.2 Chính sách phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera

Trong những năm qua, hàng năm sản lợng tiêu thụ không ngừng tăng lên điều này đã chứng tỏ rằng kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera là tơng đối hiệu quả Ta thấy rằng kênh phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera đợc bố trí nh sau:

Sơ đồ kênh phân phối của công ty

Công ty gạch ốp látHà Nội

Các tổng đại lý

Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Hiện nay, ta thấy rằng công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera sử dụng 3 loại kênh đó là kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.

• Kênh trực tiếp đợc sử dụng bán cho khách hàng đến mua trực tiếp tại công ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Họ tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các hợp đồng ký kết trực tiếp với công ty.

• Kênh gián tiếp: đây chủ yếu là hình thức công ty bán hàng thông qua các đại lý Giữa công ty và đại lý có sự kết hợp rất chặt chẽ

• Kênh hỗn hợp: là kết hợp giữa 2 loại kênh trên.

Ta có bảng tiêu thụ hàng hoá theo kênh của Viglacera.Năm

Kiểu kênh

Doanh thu(tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Doanh thu(tỷ đ)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu(tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Doanh thu(tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Kênh gián tiếp 112,39 66,9 143,48 68 148,24 72,5 290 95,08Kênh hỗn hợp 47,88 28,5 53,805 25,5 43,677 20,7 10 3,28

-(Số liệu từ phòng kinh doanh của công ty)

Hơn thế nữa, để quản lý việc tiêu thụ đợc tốt hơn công ty đã tiến hành phân chia thị trờng ra thành những khu vực thị trờng khác nhau để dễ dàng quản lý và có biện pháp hợp lý.

Dới đây ta có bảng phân vùng thị trờng của công ty theo khu vực Miền Bắc.

2 Hà Nội Trờng Chinh, Giải Phóng, Trơng Định, Văn Điển, Thờng Tín

7 Tuyến Bắc Tây Băc Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, Việt Trì, Phú Thọ, Yên Bái, Tuyên Quang, Hà Giang.

Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh(Tài liệu thuộc phòng kinh doanh của công ty)

Hệ thống đại lý của công ty đã phát triển rộng khắp trên cả nớc Hiện nay số đại lý, văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiếu sản phẩm của công ty đã lên đến con số là 169 và đợc phân bố nh sau: