Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội

Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

Kể từ khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, nền kinh tếViệt Nam đang chuyển biến hàng ngày, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gaygắt Phải nói rằng nền kinh tế thị trường đang phát huy tính 2 mặt của nómột cách mạnh mẽ, thành công với những doanh nghiệp năng động, sángtạo, nhạy bén và thất bại với những doanh nghiệp quen thói ỉ lại, kinh doanhthua lỗ gây thất thoát tài sản của Nhà nước.

Công tác tiêu thụ sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng quyết địnhđến sự tồn tại, phát triển hay suy thoái của một doanh nghiệp Ngày nay,nhiều doanh nghiệp bị giải thế, phá sản không phải là vì không sản xuấtđược những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của ngườitiêu dùng, mà do sản phẩm của họ không phân phối được tới tay người tiêudùng.

Thực tiễn trong thời gian qua, nhiều doanh nghiệp nước ta đã rấtthành công trong kinh doanh nhờ xây dựng được những kênh phân phối chấtlượng cao, sản phẩm của họ sản xuất tới đâu được tiêu thụ tới đó, chu kỳ sảnxuất được rút ngắn, thời gian thu hồi vốn nhanh, đời sống người lao độngtrong doanh nghiệp được cải thiện Tuy nhiên, cũng rất nhiều doanh nghiệpsản xuất ra mà sản phẩm không tới được tay của người tiêu dùng, dẫn tớitình trạng ứ đọng, sản phẩm đầy kho, sản xuất bị đình trệ, vốn không quayvòng được, lương công nhân không được thanh toán, lãi mẹ đẻ lãi con dẫnđến làm ăn thua lỗ, doanh nghiệp bị giải thể, phá sản

Trước thực tế trên, em đã lựa chọn chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:

“Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sảnphẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội”.

Qua quá trình thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera em đãnhận được sự giúp đỡ rất nhiều của các cô chú anh chị trong phòng kinhdoanh cũng như sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy Nguyễn Thế Trung em đãhoàn thành bản báo cáo chuyên đề này Tuy nhiên, vì thời gian thực tập cóhạn và sự hạn chế về kinh nghiệm cũng như trình độ hiểu biết nên bản báocáo sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Do vậy, kính mong thầy cô, bạn bèvà những người quan tâm đóng góp ý kiến để bản báo cáo được hoàn thiệnhơn

Nội dung chuyên đề được thực hiện trong 3 chương:

Chương I Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động hệ thống kênh phânphối của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Chương II Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạtđộng Marketing trong quá trình phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp látHà Nội.

Chương III Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêuthụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Em xin chân thành cảm ơn.

Sinh viên Nguyễn Thế Vân

CHƯƠNG I

SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẨY MẠNH

HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA DOANH NGHIỆPTRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

I KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂNPHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾTHỊ TRƯỜNG.

1 Khái quát về kênh phân phối.

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việcđưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm rathị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing.Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm(kênh Marketing) của doanh nghiệp.

Có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối là khác nhau xuất phát từsự khác biệt về quan điểm sử dụng kênh Người sản xuất có thể nhấn mạnhvào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêudùng, vì vậy họ có thể coi kênh Marketing như là hình thức di chuyển sảnphẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian như nhà bán buôn,bán lẻ- những người đang hy vọng có được dự trữ tồn kho thuận lợi từnhững người sản xuất và tránh rủi ro liên quan đến chức năng này lại quanniệm kênh phân phối như là dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá Người tiêu

dùng lại quan niệm kênh phân phối đơn giản là “có nhiều trung gian” đứnggiữa họ và người sản xuất sản phẩm.

Các nhà quản trị các doanh nghiệp thì định nghĩa rằng kênh Marketinglà “ Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạtđộng phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệptrên thị trường”.

Qua định nghĩa, ta thấy rằng kênh phân phối (kênh Marketing) tồn tạiở bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ củadoanh nghiệp Nó gồm các tổ chức-những người có tham gia vào quá trìnhđưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

Nói tóm lại: “kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cánhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thựchiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng, nó làmột hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quátrình mua và bán hàng hoá ” Kênh phân phối (kênh Marketing) là đối tượngđể tổ chức, quản lý như một công cụ Marketing trọng yếu của các doanhnghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định cácchính sách quản lý kinh tế vĩ mô

2 Vai trò, bản chất, chức năng và nhiệm vụ của các trung gian trongkênh.

Có ba vấn đề cơ bản của nền kinh tế được giải quyết bằng các quátrình phân phối tổng thể:

Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khốilượng lớn với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng

Thứ hai đó là sự khác biệt về không gian, sản xuất tại một địa điểmnhưng tiêu dùng rộng khắp và ngược lại, liên quan đến việc vận tải sản phẩmtừ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng

Thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp giữa cung và cầu về thời gian, khisản xuất là quanh năm còn tiêu dùng vào một thời điểm và ngược lại.

Ba vấn đề cơ bản này cần được giải quyết bằng quá trình trao đổi tổngthể Kênh phân phối giải quyết những vấn đề cố hữu này, nó đã thực hiệnquá trình phân loại, sắp xếp hàng hoá, làm gần về không gian và thời giangiữa sản xuất và tiêu dùng.

Sự khác nhau cơ bản giữa các kiểu phân phối là ở mức độ trực tiếpcủa các cấu trúc kênh Các kênh Marketing trực tiếp biểu hiện ở chỗ khôngcó các trung gian thương mại trong kênh hoặc sản phẩm chảy trực tiếp từ nơisản xuất đến nới tiêu dùng Các kênh không trực tiếp bao gồm các cấp độtrung gian quản lý sản phẩm trong quá trình phân phối để thực hiện trao đổimột cách hiệu quả hơn trong xã hội phát triển.

Sự xuất hiện của các trung gian trong kênh phân phối giải quyết haivấn đề :

Một là thực hiện chức năng “chuyên môn hoá và phân công laođộng” Đây là nguyên tắc để tăng hiệu quả hoạt động của một tổ chức Ởđây, các công việc phân phối phức tạp được chia thành các công việc nhỏhơn, ít phức tạp hơn và phân chia chúng cho các doanh nghiệp chuyên mônhoá được thực hiện Hoạt động mua, bán, chuyển quyền sở hữu, vận tải, lưukho, đặt hàng, cung cấp thông tin, được phân chia hợp lý cho người sảnxuất, đại lý, bán buôn, bán lẻ để đạt hiệu quả phân phối cao hơn.

Hai là “hiệu quả của tiếp xúc” Đó là mức độ cố gắng đàm phán giữanhững người bán và mua để đạt các mục tiêu phân phối.

Những người trung gian được chia thành hai loại:

Một là các trung gian bán buôn, họ bao gồm các doanh nghiệp có liênquan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinhdoanh như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành

nghề hoặc cơ quan Nhà nước cũng như các cơ quan Nhà nước khác nó cũngbao gồm cả những công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giớitrong việc mua bán hàng hoá cho các khách hàng Người bán buôn hàng hoálà một cấp độ trong kênh Marketing, bởi vì họ đòng vai trò là các chuyên giathực hiện công việc phân phối nên có thể hoạt động ở mức khối lượng báncao, chi phí trung bình thấp hơn là người sản xuất trực tiếp làm, họ có khảnăng đưa hàng hoá của doanh nghiệp bao phủ thị trường rộng khắp, thựchiện các tiếp xúc bán, giữ hàng tồn kho, thực hiện đặt hàng, thu nhận thôngtin từ thị trường và trợ giúp khách hàng.

Thứ hai phải nói tới các trung gian bán lẻ, họ bao gồm các doanhnghiệp, kinh doanh bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình và dịch vụcho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá Vai trò của các trung gian bán lẻ làhết sức to lớn, họ phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm và bán nhữnghàng hoá ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng nàymong muốn, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hoá phù hợp ở thời gian mà kháchhàng sẵn sàng mua, họ tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vịtrí mà họ sinh sống, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của ngườisản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin này đến với ngườisản xuất, phân chia số lượng hàng hoá thành nhiều lượng nhỏ phù hợp vớinhu cầu tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho và san sẻ rủi ro với người sảnxuất.

Nói tóm lại vai trò của những trung gian trong kênh là vô cùng quantrọng và họ ngày càng góp phần to lớn hơn trong thành công hay thất bại củadoanh nghiệp, họ ngày càng có quyền lực lớn hơn đối với nhà sản xuất, thậmchí họ có thể khống chế các nhà sản xuất hàng hoá, áp đặt các điều kiện đốivới nhà sản xuất Tuy nhiên, họ là lực lượng không thể thiếu trong kênh

Marketing hiện đại, góp phần thực hiện việc tiêu thụ hàng hoá một cáchnhanh chóng, hiệu quả với chi phí thấp và thời gian thực hiện nhanh nhất.

II NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA VIỆC ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNGPHÂN PHỐI HÀNG HOÁ TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

Tiêu thụ sản phẩm có mục tiêu chủ yếu là bán hết các sản phẩm vớidoanh thu tối đa và chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ là tối thiểu.Với mục tiêu đó, tiêu thụ không phải là hoạt động thụ động, chờ bộ phận sảnxuất tạo ra sản phẩm rồi mới tìm cách tiêu thụ chúng mà tiêu thụ phải cónhiệm vụ chủ động từ việc nghiên cứu thị trường, xác định đúng đắn cầu củathị trường và cầu của bản thân doanh nghiệp đang hoặc sẽ có khả năng sảnxuất để quyết định đầu tư tối ưu; chủ động tiến hành các hoạt động quảngcáo cần thiết nhằm giới thiệu và thu hút khách hàng; tổ chức công tác bánhàng cũng như các hoạt động yểm trợ nhằm bán được nhiều hàng hoá vớichi phí kinh doanh cho hoạt động bán hoặc thấp nhất cũng như đáp ứng tốtcác dịch vụ sau bán hàng.

1 Nghiên cứu và xác định nhu cầu thị trường về hàng hoá và dịch vụ.

Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quanđến hoạt động mua bán hàng hoá.

Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, thì công tác nghiên cứu thịtrường phải nắm cho được thị trường cần loại hàng hoá gì? bao nhiêu? vớidung lượng cầu hướng về doanh nghiệp? từ đó có cơ sở để lựa chọn mặthàng và các cơ sở vật chất phù hợp với mặt hàng đã lựa chọn để kinh doanh.Vì vậy, việc nghiên cứu và xác định cầu thị trường về loại hàng hoá để lựachọn không chỉ làm một lần mà trong cả quá trình hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp luôn coi công việc này phải được thực hiện liên tục, thườngxuyên để đưa vào kinh doanh các mặt hàng mới, tiên tiến phù hợp với thịhiếu và cầu của thị trường.

2 Nghiên cứu cung.

Nghiên cứu cung để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tươnglai Sự thay đổi trong tương lai gắn với khả năng mở rộng hay thu hẹp quymô các doanh nghiệp cũng như sự thâm nhập mới (rút khỏi thị trường) củacác doanh nghiệp hiện có Nghiên cứu cung phải xác định được số lượng đốithủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụcủa đối thủ như thị phần, chương trình sản xuất, đặc biệt là chất lượng vàchính sách khác biệt hoá sản phẩm, chính sách giá cả, phương pháp quảngcáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như điều kiện thanhtoán và tín dụng Mặt khác phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ cạnhtranh trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo xúc tiến bán hàng của doanhnghiệp Trong thực tế, trước hết phải quan tâm nghiên cứu các đối thủ mạnh,chiếm thị phần quảng cáo trong thị trường Cần chú ý là không phải mọidoanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm mới là những đối thủ cạnhtranh của doanh nghiệp mà có thể là sản xuất những sản phẩm tương tự, sảnphẩm thay thế Và cạnh tranh còn phụ thuộc vào yếu tố khu vực, điều kiệngiao thông cũng như các yếu tố gắn với khả năng thương mại khác.

3 Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ.

Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào yếu tố cung cầumà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ Việc tổ chứcmạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế-kỹthuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ, của doanhnghiệp Khi nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải ghi rõ các ưu điểm, nhượcđiểm của từng kênh tiêu thụ của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh;phải biết lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụcũng như phân tích các hình thức tổ chức, bán hàng của doanh nghiệp cụ thểcũng như của các đối thủ cạnh tranh.

4 Tổ chức các hoạt động phân phối và dịch vụ sau tiêu thụ.

4.1 Xác định hệ thống kênh phân phối

Ta có thể phân hệ thống kênh phân phối ra làm hai hệ thống chủ yếu: kênhphân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp Kênh phân phối trực tiếpnếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng Kênh phân phốigián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng,giữa doanh nghiệp sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau.Kênh phân phối gián tiếp được chia thành nhiều hệ thống với các trung giankênh phân phối khác nhau.

Biểu 1 Sơ đồ kênh phân phối.

Các kênh phân phối

Đại diện thươngmại

Đại lý bán buôn

Đại lý bán buôn Thương mại

bán buôn i Thương mại

bán buônCửa hàng

bán lẻ

Ngoài kênh trực tiếp và gián tiếp, doanh nghiệp còn có thể áp dụngloại kênh hỗn hợp Sử dụng kênh này, doanh nghiệp thực hiện chuyển giaohàng hoá cho người tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh giántiếp bằng cách phối hợp 2 loại kênh này.

4.2 Phương thức thanh toán.

Đó là phương thức bán hàng như là thu tiền mặt hay séc, nhận tiềnmới giao hàng, cho thanh toán điều này ảnh hưởng khá lớn đến tiêu thụ.Chế độ thanh toán gọn nhẹ, thông thoáng, thuận lợi với khả năng thanh toáncủa khách hàng sẽ góp phần thu được nhiều khách hàng về phía doanhnghiệp vì vậy, để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cầnphải áp dụng các hình thức thanh toán có tính kích thích được khách hàngnâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.

4.3 Trang thiết bị nơi bán hàng.

mục tiêu trang thiết bị nơi bán hàng không chỉ đảm bảo cho quá trình bánhàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải thu hút khách hàng Nhằmbảo quản hàng hoá và bán hàng thuận lợi trang thiết bị phụ thuộc vào khônggian bán hàng và đặc điểm của hàng hoá Yêu cầu tối thiểu về trang thiết bịnơi bán hàng là phải đảm bảo đủ diện tích, đủ độ thoáng mát cũng như đủ độsáng Những điểm bán hàng lớn kiểu siêu thị phải chứ ý tính toán đến diệntích dành cho các nhu cầu thông thường của khách hàng như nơi để phươngtiện giao thông, ăn uống, vui chơi giải trí trang thiết bị nơi bán hàng cònphải phù hợp với hình thức tổ chức bán hàng Nhằm thu hút khách hàng,trang thiết bị tạo dáng bên ngoài phải tạo ra được dáng vẻ riêng của doanhnghiệp, phân biệt từ xa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bịbên trong của cửa hàng phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, dễ chịu,có tín dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi ngóc ngáchtrưng bày hàng.

4.4 Chính sách về giá.

Việc định ra chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với cung cầu trên thịtrường sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mìnhnhư: tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá lượng bán, thị phần tuy nhiên, bảnthân công cụ giá trong kinh doanh chứa đựng nội dung phức tạp,hay biếnđộng do phụ thuộc vào nhiều nhân tố, nên trong thực tế khó có thể lường hếtcác tình huống xảy ra, vì vậy nên chính sách giá của một doanh nghiệp chủyếu hướng vào các vấn đề sau:

Chính sách định giá theo thị trường.Chính sách định giá thấp.

Chính sách định giá caoChính sách ổn định giá bán.Chính sách bán phá giá.

III SỰ CẦN THIẾT PHẢI TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆTHỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆPNƯỚC TA HIỆN NAY.

1 Hệ thống phân phối giản đơn trong nền kinh tế kế hoạch hoá.

Trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung mọi quyết định về sảnxuất và kinh doanh đều do chính phủ quy định, cung cầu gặp gỡ cân bằngvới nhau trước khi quá trình trao đổi diễn ra trên thị trường Do vậy nó làmột nền kinh tế thiếu hụt cả về tương đối lẫn tuyệt đối, thiếu động lực, trongviệc thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh Coi thường các quan hệ hànghoá-tiền tệ, thực hiện chế độ cấp phát vật tư và vốn tín dụng do đó khôngtính đến hiệu quả kinh tế thực của nó, lãi giả, lỗ thật có gì Nhà nước chịu.Do đó đã gây ra hậu quả:

- Sử dụng các nguồn lực hết sức thấp kém, tình trạng lãng phí gia tăng,làm đình đốn và đình trệ cả sản xuất và tiêu dùng Dẫn đến năng suất, chấtlượng, hiệu quả rất thấp, hạch toán kinh doanh chỉ là hình thức mà thôi

- Gây căng thẳng thiếu hụt giả tạo về nhu cầu hàng hoá.- Tệ quan liêu, cửa quyền trong phân phối hàng hoá.

Ta thấy rằng, trong nền kinh tế tập trung thì kế hoạch sản xuất là doNhà nước lập kế hoạch, Nhà nước chịu trách nhiệm bao tiêu sản phẩm, lỗ lãidoanh nghiệp không phải chịu trách nhiệm, doanh nghiệp chỉ phải thực hiệnchức năng sản xuất mà thôi Điều này đã làm giảm ý thức trách nhiệm củamọi doanh nghiệp, làm tăng tính ỉ lại, vô trách nhiệm của các doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết của hệ thống phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thịtrường.

Với việc chuyển đổi hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường làcần thiết và khách quan Chuyển sang quản lý kinh tế theo cơ chế thị trường,Nhà nước chuyển giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho từng doanhnghiệp Nhà nước chỉ quản lý và điều tiết vĩ mô nền kinh tế, mỗi doanhnghiệp phải tự hạch toán độc lập, tự do khai thác mọi nguồn vật tư, vốn vàtự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Do vậy, trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, nếu công táctiêu thụ sản phẩm chậm chạp yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất kinhdoanh, gây ứ đọng vật tư, tiền vốn, đồng vốn vận chuyển chậm chạp sẽ gâythiệt hại vô cùng to lớn bởi trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không chỉtiến hành sản xuất kinh doanh bằng vốn tự có mà phải huy động vốn từnhiều nguồn trong đó chủ yếu do vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng.Nếu công tác tiều thụ sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi vay vốn ngàycàng cao, thậm chí còn phải chịu cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ sảnxuất kinh doanh của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thương trên thị trường, mà

doanh nghiệp bị mất uy tín trước các đối tác kinh doanh, ảnh hưởng tiếptheo của doanh nghiệp với Ngân hàng và các cá nhân, tổ chức kinh tế khác.

Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận,tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm cáchoạt động phúc lợi của doanh nghiệp, cải thiện và nâng cao điều kiện côngtác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên Một doanh nghiệp hoạt động cóhiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất kinh doanh mà còn phảichăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ công tác, sảnxuất có hiệu quả hơn.

Công tác tiêu thụ sản phẩm trong nền kinh tế thị trường không chỉ đơnthuần là đem sản phẩm ra thị trường để bán, mà trước khi sản phẩm đượcngười tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về trí tuệ lẫn sức laođộng của người cán bộ, những người công nhân trực tiếp cũng như gián tiếpsản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của ngườitiêu dùng, trang thiết bị máy móc đáp ứng được năng suất chất lượng sảnphẩm, đào tạo người công nhân có tay nghề cao, rồi việc quảng cáo, chàohàng, giới thiệu sản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo độingũ nhân viên phục vụ tận tình mọi yêu cầu của khách Do vậy, tiêu thụ sảnphẩm được coi là biện pháp điều tiết, định hướng cho sản xuất, là tiêu chuẩnđánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất Từ công tác tiêu thụ sản phẩmdoanh nghiệp có thể nắm bắt được đâu là thị trường chủ yếu, đâu là thịtrường tiềm năng từ đó hoạch định ra những kế hoạch đầu tương ứng, pháttriển sản xuất kinh doanh cho phù hợp với năng lực kinh doanh của mình,mở rộng hay thu hẹp sản xuất, cải tiến công nghệ, cải tiến quy cách và mẫumã sản phẩm.

Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ đểkiểm tra đánh giá khối lượng chất lượng sản phẩm mà mình sản xuất Tiêu

thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là thước đo đánh giá độtin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất Tiêu thụ sản phẩm đượcnhiều chứng tỏ phạm vi phát huy giá trị sản phẩm được mở rộng Nhờ đó uytín của doanh nghiệp được nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc đểmở rộng sản xuất, tạo ra sự phát triển cân đối giữa cung và cầu trên thịtrường trong nước, hạn chế dần những mặt hàng ngoại nhập cùng loại.

CHƯƠNG II.

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀTHỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG QUÁTRÌNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐPLÁT HÀ NỘI.

I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY GẠCHỐP LÁT HÀ NỘI VIGLACERA.

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp lát Hà Viglacera.

Nội-* Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển của công ty gạch ốp látHà Nội-Viglacera.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera ) tiền thân là xí nghiệp gạchngói Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Sành sứ thuỷ tinh.Công ty được thành lập vào tháng 6 năm 1959 theo quyết định số 094A/BXD-TCLD, với tên gọi xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng, đến năm 1994 pháttriển thành công ty Gốm Xây Dựng Hữu Hưng gồm có 2 cơ sở sản xuấtchính:

+ Cơ sở 1: Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân- Đống Đa- Hà Nội + Cơ sở 2: Nhà máy gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ-Hà Nội.

Ngày 19 tháng 5 năm1998 công ty gốm xây dựng Hữu Hưng được táchthành công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng Công tygạch ốp lát Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch menốp tường và lát nền.

Từ 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của công ty mang nhãn hiệu mới làViglacera.

Tháng 8 năm 2000 công ty gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức BVQIcủa Anh cấp chứng chỉ ISO 9002.

Hiện nay, trụ sở chính của công ty được đặt tại phường Trung Hoà quận CầuGiấy- Hà Nội.

Tên công ty: Công ty gạch ốp lát Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM GLASS END CERAMIC FORCONSTRUCTION CORPORATION.

* Chức năng và nhiệm vụ của công ty gạch ốp lát Viglacera.

Sản xuất theo đơn đặt hàng của tổng công ty.

Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo quản số vốn mà Nhà Nước giao.

Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học côngnghệ và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân trong công ty.

Công ty còn được Bộ Xây Dựng và bộ Thương Mại giao thêm một số nhiệmvụ khác theo từng giai đoạn cụ thể như: nhập khẩu các mặt hàng như vậtliệu, vật tư thiết bị thuộc phạm Viglacera sản xuất kinh doanh của ngành.Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập phải chịu tráchnhiệm toàn bộ đầu vào đầu ra của quá trình sản xuất, phải có trách nhiệmnộp ngân sách cho Nhà nước

2 Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera.

2.1 Mô hình bộ máy tổ chức của công ty.

Biểu số 2: Mô hình tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

2.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận, phòng ban trong công ty.

sản xuất

Phân xưởng

sản xuất

Phòng kỹ

thuật xưởng điệnPhân Phòng Kinh doanh

Phòng kế toán

Phòng tài chính tiền

lương

Văn phòng tổng hợp

Là người lãnh đạo cao nhất của công ty, có nhiệm vụ nhận kế hoạchphát triển chung từ Tổng Công Ty đưa xuống Trên cơ sở hướng phát triểnchung của Tổng Công Ty Giám đốc vạch kế hoạch phát triển riêng cho côngty gạch ốp lát Hà Nội.

Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước cấp trên về tình hình phát triểncủa công ty Các kế hoạch, chiến lược tiến hành sản xuất kinh doanh củacông ty trong tương lai được truyền đạt xuống các bộ phận, phòng ban cấpdưới theo cơ cấu trực tuyến và các bộ phận phòng ban lập kế hoạch chứcnăng cho phòng của mình sau đó báo cáo lại cho giám đốc và giám đốc làngười quyết định cuối cùng.

2.2.2 Phó giám đốc kinh doanh , sản xuất, cơ điện.

Các phó giám đốc là người đứng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh,sản xuất, cơ điện Họ phải nắm vững được mục tiêu yêu cầu của xí nghiệpvà mối quan hệ của các lĩnh vực, nhận biết được những trở ngại khó khănnơi mình phụ trách cũng như quyền hạn, trách nhiệm mà mình được uỷ thác.Phó giám đốc là những người giúp việc, tham mưu cho giám đốc hoàn thànhnhiệm vụ mà tổng công ty đưa xuống.

Phó giám đốc có nhiệm vụ xác định những công việc cần thực hiện để đạtkết quả, đề nghị những gì cần giải quyết liên quan đến lĩnh vực của mình,đưa ra những kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế hoạch pháttriển chung của toàn công ty

Cụ thể như:

Phó giám đốc kinh doanh giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực kinhdoanh như vấn đề tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn, có nhiệm vụ vạch raphương hướng nhiệm vụ của phòng kinh doanh trên cơ sở khách kế hoạchchung của toàn công ty.

Phó giám đốc sản xuất giúp việc cho giám đốc về tình hình vật tư,nguyên liệu, thực hiện các chỉ tiêu về sản lượng và chất lượng sản phẩm …

Phó giám đốc cơ điện giúp việc cho giám đốc quản lý về mặt kỹ thuật,máy móc thiết bị.

2.2.3 Phòng tài chính kế toán :

Phòng tài chính kế toán giúp việc cho giám đốc lập các kế hoạch chitiêu tài chính trên cơ sở kế hoạch chung của toàn công ty, cân đối theo dõitình hình nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty.

2.2.4 Phòng kinh doanh

Đây là một phòng vô cùng quan trọng của công ty thực hiện tiêu thụsản phẩm và lập kế hoạch để sản xuất Phòng này có ảnh hưởng rất lớn tớiquy trình sản xuất của công ty Chức năng của phòng chủ yếu là thực hiệncác hoạt động xúc tiến bán hàng, tìm đối tác, thực hiện các chiến lượcMarketing, thu thập thông tin về thị trường và nhu cầu của khách hàng vềsản phẩm mới Phát triển hệ thống đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty đểđem lại doanh thu cao nhât.

2.2.5 Phòng kỹ thuật.

Có nhiệm vụ nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên vật liệu, thiết kếsản phẩm sản xuất thử, chuyển giao công nghệ từng loại sản phẩm cụ thểđến từng phân xưởng sản xuất, thường xuyên theo dõi chất lượng sản phẩm.Lắp đặt, chạy thử và hướng dẫn nhân viên khi lắp đặt những dây chuyềncông nghệ mới.

2.2.6 Văn phòng tổng hợp.

Văn phòng giúp việc cho giám đốc, có chức năng phụ trách quản lý vàthực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo quy định chung về

pháp lý hành chính hiện hành Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, phụcvụ hội thảo, họp.

2.2.7.Phòng tổ chức lao động.

Phòng này làm nhiệm vụ tổ chức đội ngũ nhân sự trong công ty, quảnlý hồ sơ của người lao động Thực hiện công tác định mức lao động, côngtác tiền lương, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, thay lương, làm thủ tụchưu trí.

2.2.8 Phòng kế hoạch sản xuất.

Phòng này thực hiện chức năng lập kế hoạch sản xuất cho toàn côngty căn cứ vào số liệu nghiên cứu thị trường mà phòng kinh doanh cung cấpvà thực hiện nhiệm lập kế hoạch được giám đốc giao phó.

2.2.9 Phân xưởng sản xuất.

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất lập ra trong từng thời kỳ, phân xưởngthực hiện chức năng sản xuất sản phẩm làm sao để quá trình sản xuất diễnra đúng kế hoạch, không bị gián đoạn, kết hợp với các bộ phận khác nhằmđảm bảo sản xuất hàng hoá đúng chất lượng.

2.2.10 Phân xưởng cơ điện.

Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật,công tác duy tu bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị…

Công ty hoạt động theo chế độ thủ trưởng ở tất cả các cấp Mọi côngnhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của giám đốc.Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, cácphòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các bộ phậnthực hiện quyết định của giám đốc theo đúng chức năng và nhiệm vụ củamình

2.3 Tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty.

2.1.1 Sơ đồ tổ chức.

Biểu 3 Sơ đồ tổ chức bộ phận tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp látHà Nội.

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy tiêu thụ sảnphẩm

2.2.2.1 Chức năng của phòng kinh doanh.

Chức năng của phòng kinh doanh chủ yếu là thực hiện công tác bao tiêu sảnphẩm, xúc tiến bán hàng, xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing,

Phó Giám đốc kinh

Trưởng phòng kinh

doanh

Phó phòng kinh doanh

Phòng trưng bày, giới thiệu

và bán sản phẩm

Bán hàng, tiếp khách,

giao hàng.

Bộ phận quảng cáo,

xúc tiến, nghiên cứu

thị trường

Các đại lý.Chào hàng, thu

thập thông tin.

thu thập thông tin về thị trường và nhu cầu của khách hàng về sản phẩmmới, phát triển hệ thống đại lý và bán lẻ của công ty nhằm mục đích tiêu thụđược nhiều sản phẩm nhất.

2.2.2.2 Nhiệm vụ.

* Phó giám đốc kinh doanh.

Có nhiệm vụ vạch ra phương hướng hoạt động của phòng trên cơ sở kếhoạch chung của công ty, chịu trách nhiệm và báo cáo với giám đốc về tìnhhình tiêu thụ sản phẩm của công ty.

* Trưởng phòng kinh doanh.

+ Chủ trì nghiên cứu, tổ chức xây dựng các chiến lược tiêu thụ sản phẩm vàxây dựng phương án quản lý thống nhất đối với các loại hàng hoá trong côngty.

+ Lập kế hoạch tổ chức phương án tiếp thị, tổ chức mạng lưới tiêu thụ sảnphẩm theo từng thời kỳ phát triển.

+ Chỉ đạo công tác điều tra thị trường, nắm bắt được quan hệ cung cầu củathị trường để từ đó đề ra các quyết định về số lượng chủng loại hàng hoámới kịp cho công ty sản xuất.

+ Đề xuất với PGĐ kinh doanh duyệt giá bán thành phẩm, ký kết hợp đồngmua bán và các hợp đồng có liên quan đên lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm

* Phó phòng kinh doanh.

+ Theo dõi đôn đốc quản lý việc bán hàng.

+ Cung cấp hàng hoá, đôn đốc công nợ các đại lý phụ trách.

+ Tiếp xúc và làm việc với các trung tâm quảng cáo và hội chợ tiêu thụ sảnphẩm.

+ Lập báo cáo thị trường hàng tháng.+ Giúp việc cho trưởng phòng kinh doanh.

* Phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm

Phòng này có 34 nhân viên, trong đó một nhân viên quản lý, 4 nhânviên văn phòng, còn lại là lực lượng đội ngũ tiếp thị Đây là đội ngũ cónhiệm vụ chào hàng đến từng phân khúc thị trường khác nhau.

* Các đại lý.

Đội ngũ này thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty saocho có hiệu quả nhất Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàngvà họ là người nắm bắt các thông tin về thị hiếu của người tiêu dùng mộtcách nhanh chóng và sâu sát Họ sẽ mang những thông tin này tới phòngkinh doanh giúp cho bộ phận quản lý có kế hoạch sản xuất sản phẩm cho kỳtới.

3 Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất chung của công ty gạch ốplát Hà Nội-Viglacera.

Qua sơ đồ ta thấy rằng quy trình sản xuất của Viglacera là một dâychuyền khép kín được tự động hoá và rất hiện đại Gạch sản xuất ra đượcphân loại cẩn thận và kỹ lưỡng sau đó được nhập kho chờ tiêu thụ.

3.3 Năng lực về con người.

Tình hình lao động của công ty được thể hiện qua bảng sau:Cơ cấu về lao động như sau:

Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty.

ép thành phẩm

Tráng men

Sấy khôNghiền

Lò nung

MáyphânloạiKho

Nghiền xương

Đóng góiKho

nguyên liệu

Nhập kho

5 Công nhân kỹ thuật 168 185 290 380

(số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 729 người, trong đósố người có trình độ đại học và trên đại học là rất cao 130 người chiếm 20%tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty Điều này chứng tỏ năng lực vềcon người của công ty là rất lớn, một đội ngũ quản lý có trình đọ, năng lực.Hơn thế nữa, ta thấy rằng đội ngũ lao động của công ty không ngừng giatăng cả về số lượng và chất lượng Từ năm 2000 đến năm 2003 số lượng laođộng đã tăng từ 388 người lên đến 729 người tức là tăng 341 người về sốtuyệt đối và số tương đối là 87,89%, một tỷ lệ tăng rất cao chỉ trong vòng có3 năm Chất lượng lao động cũng tăng lên rất cao, đặc biệt những cán bộ cótrình độ đại học và trên đại học Chỉ sau 3 năm, số cán bộ có trình độ đại họcvà trên đại học đã tăng từ 78 lên 130 người tức là tăng 62 người tương ứngvới tốc độ tăng tương đối là 79,5% Đội ngũ lao động phổ thông ngày càng ítđi tỷ lệ nghịch với tốc độ phát triển về số lượng, điều đó nói nên rằng côngty rất chú trọng đến việc đào tạo kỹ thuật, năng lực cho cán bộ công nhânviên cũng như không ngừng mở rộng quy mô sản xuất.

3.4 Năng lực Marketing.

Phòng kinh doanh của công ty với gần 40 nhân viên đều có trình độđại học và trên đại học Đây là một lực lượng không những có chuyên mônvững mạnh, khả năng tư duy sáng tạo cao Đội ngũ nhân viên này trongnhững năm qua vẫn đang hoạt động hết sức hiệu quả thể hiện qua sản lượngtiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên mỗi năm, số đại lý ngày càngnhiều ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam và thậm chí còn vươn ra cả thị trườngnước ngoài.

Ngày càng có nhiều người biết đến sản phẩm gạch ốp lát của công ty vớitâm lý đây là một sản phẩm có chất lượng cao chứng tỏ rằng công tác tiếpthị của công ty đang hết sức hiệu quả Hơn thế nữa, công ty vẫn đang tiếptục tuyển chọn thêm những chuyên gia về bán hàng, tuyển chọn những nhânviên tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại các trường đại học vào làm việctại công ty với mức lương tương đối hậu hĩnh Điều này chứng tỏ rằng côngty đang hết sức quan tâm tới việc đào tạo chuyên sâu hơn đội ngũ bán hàngcủa mình.

Các cán bộ phòng kinh doanh được phân công nhiệm vụ không chỉ xuống thịtrường tìm kiếm khách hàng mà còn nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùngtừ đó đưa thông tin về phòng kinh doanh Tại đây có một số cán bộ làmnhiệm vụ phân tích, dự báo và báo cáo lên cấp trên để lập kế hoạch sản xuấtcho phù hợp.

II KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNGTY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI - VIGLACERA.

1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua.

Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội Ta biết rằng Viglacera khi bắt đầu tách ra hạch toán độc lập thì số vốncủa công ty như sau:

+ Tổng vốn kinh doanh của công ty là 123.266.892.000 VND Vốn lưu động: 4.332.445.000 VND

Vốn cố định: 118.934.447 VND.

Kể từ khi tách ra hạch toán độc lập, công ty đã luôn kinh doanh hết sức hiệuquả, tổng doanh thu luôn gia tăng qua các năm:

 Năm 1999 đạt 64 tỷ đồng. Năm 2000 đạt 168 tỷ đồng

 Năm 2001 đạt 211,7 tỷ đồng Năm 2002 đạt 208,5 tỷ đồng. Năm 2003 đạt 235 tỷ đồng.

Nguồn vốn của công ty tăng trưởng mạnh mẽ, kể từ khi tách ra hạch toánđộc lập với tổng vốn chỉ là 123.266.892.000 VND, vậy mà chỉ sau 5 nămhoạt động số vốn của công ty đã là 486.337.000.000VNĐ Cơ cấu vốn củacông ty trong những năm qua được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty.

(số liệu từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng số liệu ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trongnhững năm qua là rất hiệu quả Tổng vốn năm 2001 là 358,680 tỷ đồng đếnnăm 2002 đã tăng lên là 451,715 tỷ, tức là đã tăng lên 93,035 tỷ đồng về sốtuyệt đối và 25,94% về số tương đối Năm 2003 so với năm 2002 số vốntăng thêm là 34,622 tỷ đồng về số tuyệt đối, tương ứng với mức tăng về sốtương đối là 7,65%.

Số vốn lưu động của công ty cũng tăng mạnh mẽ Năm 2002 so với năm2001 số vốn lưu động đã tăng từ 37.47 tỷ đồng lên 50,861 tỷ đồng, tức là đãtăng lên13,391 tỷ tương ứng với mức tăng là 35,74% Năm 2002 so với năm2003 số vốn lưu động đã tăng từ 50,681 tỷ đồng lên con số 72,616 tỷ đồngtức là tăng lên 21,935 tỷ đồng tăng 43,28 %.

Số vốn cố định của công ty năm 2002 tăng so với 2001 là 79,284 tỷđồng, tăng là 24,85%; năm 2003 so với năm 2002 là 12,687 tỷ đồng tươngứng với mức tăng là 3,2%.

Tỷ lệ gia tăng nguồn vốn của năm 2003 so với 2002 là thấp hơn, điềunày không có nghĩa là hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty kém đi màlà do nguồn vốn cố định của năm 2003 tăng chậm hơn so với năm 2002.Để xem xét một cách rõ nét về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tahãy xem xét bảng số liệu sản phẩm tiêu thụ của công ty qua các năm đượcthể hiện qua bảng sau:

bảng 3: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm theo chủng loại.

phẩm

Đơn vịtính

m2 46.63444.533331.423501.475601.978700.000

m2 1.992.5722.340.9532633.8362.614.9262398000 2600000

m2 -274.953557.8761.261.3222595000 3200.000

m2 31.99523.412434000500.000

Tổng m2 20392062345846355509044011546019978 7000000

(Số liệu từ phòng kinh doanh của công ty)- Doanh thu của 5năm lại đây.

 Năm 1999 đạt 64 tỷ đồng. Năm 2000 đạt 168 tỷ đồng Năm 2001 đạt 211,7 tỷ đồng Năm 2002 đạt 208,5 tỷ đồng. Năm 2003 đạt 325 tỷ đồng

Qua bảng số liệu sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của công ty qua các nămvừa qua, ta đã thấy rằng sản lượng tiêu thụ tăng nhanh qua các năm đặc biệtlà năm 2003 so với năm 2002; sản lượng gạch tiêu thụ đã tăng lên từ4.401.154 m2 năm 2002 lên 6019978 m2 năm 2003 tức là đã tăng lên mộtmức là 1.618.824 m2 (36,78%), chứng tỏ rằng sản phẩm của công ty gạchốp lát Hà Nội ngày càng được người tiêu dùng đánh giá cao.

Tương ứng với mức tăng về sản lượng tiêu thụ thì doanh thu của côngty năm 2003 đã đạt con số là 325 tỷ đồng, tăng lên 117 tỷ đồng tương ứngvới mức tăng là 56,25% Còn năm 2002 so với năm 2001 tuy rằng sản lượngtiêu thụ gạch tăng lên là 846064 m2 tương ứng với mức tăng là 23,8%nhưng doanh thu lại giảm từ 211 tỷ năm 2001 còn 208 tỷ năm 2002, nguyênnhân là do sản phẩm gạch 40x40cm bán với giá cao lại giảm mạnh từ545900 m2 năm 2001 xuống 1261322 m2 năm 2002 Điều này đã làm chodoanh thu của công ty năm 2002 giảm mạnh so với năm 2001.

* Đặc điểm về tiền lương, thu nhập của lao động.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, giàu kinhnghiệm và tận tuỵ với công việc, đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng bancó chuyên môn cao, chất lượng lao động cũng không ngừng được cải thiện.Chính vì vậy, thu nhập trung bình của người lao động trong công ty cũngđược nâng lên đáng kể Năm 2001 thu nhập trung bình của đội ngũ cán bộcông nhân viên trong công ty chỉ là 1.025.325đ người/tháng, đến năm 2002thu nhập bình quân đã tăng lên là 1.603.000đ/người/tháng Và thu nhập bình

quân của cán bộ công nhân viên công ty năm 2003 là 2.126.725 đồng/người/tháng Một mức thu nhập là tương đối cao so với thu nhập bình quân của xãhội.

Với chất lượng lao động không ngừng được cải thiện, công ty dự địnhmức thu nhập của người lao động trong công ty sẽ còn tăng cao hơn nữa.Thu nhập trung bình của người lao động không ngừng tăng lên chứng tỏrằng công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh là rất hiệu quả.

2 Đánh giá thắng lợi và tồn tại.

Phải nói rằng sau gần 10 năm tách ra hoạt động độc lập, công ty đã đạt đượcnhững thành tích đáng kể Nguồn vốn không ngừng tăng lên qua các năm,mức doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể, đời sống người lao động trongcông ty cũng phần nào được đảm bảo, mức lương của người lao động làtương đối cao so với mặt bằng chung của xã hội Mức độ đóng góp thuế vàongân sách Nhà nước cũng là tương đối lớn Phải nói rằng công ty đangchứng tỏ mình là một doanh nghiệp đang hoạt động rất đúng hướng và đạthiệu quả cao.

Tuy nhiên, phải nói rằng ngoài những thành tích đạt được thì cũng còn có rấtnhiều tồn tại cần được giải quyết Công suất thiết kế của dây chuyền sảnxuất chưa được phát huy hết hiệu quả, sản xuất của công ty vẫn còn ở mứccầm chừng Sản lượng của công ty chưa chiếm lĩnh được phần lớn thị trườngmiền nam và thị trường nước ngoài Đội ngũ nhân viên chào hàng vẫn chưađủ để có thể bao phủ thị trường.

IV THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TYGẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI VIGLACERA.

1 Tổ chức lực lượng.

Đội ngũ nhân viên Marketing của công ty với gần 40 người được phânchia tới từng khu vực thị trường Mỗi một nhân viên được giao chịu trách

nhiệm quản lý một khu vực thị trường và chịu trách nhiệm phát triển hệthống đại lý cũng như mở rộng khu vực thị trường tại nơi mà mình đượcgiao, đội ngũ nhân viên này ngoài mức lương cứng mà mình nhận được cònnhận được phần trăm trên tổng doanh thu tiêu thụ được ở khu vực thị trườngmà mình phụ trách Đây là một cách tổ chức hết sức hợp lý, nhân viên tự ýthức được và cố gắng tự giác hoàn thành công việc của mình một cách tốtnhất Làm cho họ năng động hơn, sáng tạo hơn và hơn hết có ý chí tiến thủ.

2 Các hoạt động Marketing.

2.1 Chính sách sản phẩm.

Ta biết rằng người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn, hơn thế nữadưới tác động của cơ chế thị trường sự cạnh tranh diễn ra là vô cùng khắcnghiệt Một doanh nghiệp muốn đứng vững và thành công trên thị trường thìcần phải thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất.

Nhận biết được điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đã cóchính sách về sản phẩm hết sức hợp lý Nhận thấy rằng khách hàng cónhững nhu cầu rất đa dạng về sản phẩm gạch nên công ty đã cho sản xuấtcác loại sản phẩm với kích cỡ khác nhau tuỳ thuộc theo nhu cầu của từngloại khách hàng.

Mỗi một loại kích thước lại có vô số mẫu mã khác nhau phục vụ chotừng ý thích của mỗi khách hàng, khách hàng đến với công ty sẽ lựa chọnđược loại hình mẫu mã mà mình ưng ý nhất.

Ta biết rằng cùng với sự phát triển của cơ chế thị trường, thu nhập củangười lao động cũng tăng lên, đời sống chung của người dân trong xã hộicũng được cải thiện Cùng với đó, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng theo Ngàynay, đời sống của người dân đã chuyển từ nhu cầu ăn no mặc ấm sang nhucầu ngày nay đó là ăn ngon mặc đẹp Vì vậy, ngày nay người tiêu dùng đòihỏi những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng.

Hiểu được điều đó, công ty gạch ốp lát Hà Nội luôn luôn sản xuấtnhững sản phẩm có chất lượng tốt nhất, cao nhất, với mầu sắc hoa văn đadạng Sản phẩm gạch của công ty là sản phẩm có chất lượng cao nhất tạiViệt Nam đã được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9002 theo tiêu chuẩnAnh 3 dây chuyền sản xuất của công ty là 3 dây chuyền của ý thuộc loạihiện đại trên thế giới Mỗi sản phẩm của công ty sản xuất được đánh giáphân loại hết sức kỹ lưỡng nhằm đảm bảo uy tín đối với người tiêu dùng,tránh cho người tiêu dùng mua phải những sản phẩm kém chất lượng, côngty luôn cố gắng và đã hết sức thành công trong việc khẳng định chất lượngcủa thương hiệu Viglacera trong lòng người tiêu dùng để đảm bảo rằng khimỗi người dân nhắc đến tên công ty gạch ốp lát Hà Nội Viglacera đều cảmnhận rằng đây là loại gạch có chất lượng cao.

Công ty thực hiện chính sách đa dạng hoá về sản phẩm, với nhiều loạisản phẩm khác nhau như gạch ốp tường, gạch lát nhà, gách lát nhà vệ sinh.Mỗi sản phẩm mang những đặc tính riêng về độ bóng, độ chống chơn, màusắc và hoa văn khác nhau Ta biết rằng khách hàng ngày càng khó tính, sựđòi hỏi của họ ngày càng cao Chính vì vậy, đón được tâm lý của người tiêudùng công ty gạch ốp lát Viglacera cũng cho ra đòi nhiều chủng loại gạchkhác nhau để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Hơn thế nữa, mỗiloại gạch lại có vô số loại hoa văn khác nhau để cho khách hàng có thể thahồ lựa chọn loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình Chẳng hạn nhưloại gạch kích thước 30cm x30cm có vô số mẫu mã khác nhau mang các sốhiệu như HJ11, HJ10, HJ25, HJ08, H86, H54, HJ25,H64,H63,V25,H82,H36,HJ18,HJ16,HJ12 Rồi loại gạch 40cm x40cm cũngcó các mẫu mã như H4001, H4002, H4008, H4009, H4004, H4010, H4011,H4006 Các số hiệu này là để cho người tiêu dùng có thể phân biệt đượckích thước, hoa văn và màu sắc của mỗi loại gạch Chẳng hạn như HJ11 là

loại gạch lát nền kích thước 30x30 có màu sáng nhạt, độ chống chơn là rấtcao.

Tóm lại, nhận thức rõ một điều rằng sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quantrọng nhất của Marketing Mix nên công ty đã có những chính sách hết sứchợp lý trong việc đa dạng hoá sản phẩm cũng như không ngừng nâng caochất lượng của sản phẩm nhằm thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất.

2.2 Chính sách phân phối của công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera

Trong những năm qua, hàng năm sản lượng tiêu thụ không ngừngtăng lên điều này đã chứng tỏ rằng kênh phân phối của công ty gạch ốp látHà Nội-Viglacera là tương đối hiệu quả Ta thấy rằng kênh phân phối củacông ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera được bố trí như sau:

Bảng 5: Sơ đồ kênh phân phối của công ty

Công ty gạch ốp látHà Nội

Các tổng đại lý

Các cửa hàng giới thiệu sản

Khách hàngKhách hàng

Các nhà phân phối bán lẻ

Hiện nay, ta thấy rằng công ty gạch ốp lát Hà Nội-Viglacera sử dụng 3loại kênh đó là kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.

Kênh trực tiếp được sử dụng bán cho khách hàng đến mua trực tiếp tạicông ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Họ tiêu thụ sảnphẩm của công ty thông qua các hợp đồng ký kết trực tiếp với công ty.

Kênh gián tiếp: đây chủ yếu là hình thức công ty bán hàng thông quacác đại lý Giữa công ty và đại lý có sự kết hợp rất chặt chẽ

Kênh hỗn hợp: là kết hợp giữa 2 loại kênh trên.

Bảng 4: Ta có bảng tiêu thụ hàng hoá theo kênh của Viglacera.

Kiểu kênh

Doanhthu(tỷ đ)

Doanhthu(tỷ đ)

Tỷtrọng (%)

Doanhthu(tỷ đ)

Tỷtrọng(%)

Doanh thu(tỷ đ)

Tỷtrọng(%)

-(Số liệu từ phòng kinh doanh của công ty)

Hơn thế nữa, để quản lý việc tiêu thụ được tốt hơn công ty đã tiếnhành phân chia thị trường ra thành những khu vực thị trường khác nhau đểdễ dàng quản lý và có biện pháp hợp lý.

Bảng 5: Phân vùng thị trường của công ty theo khu vực Miền Bắc.

Định, Văn Điển, Thường Tín

7 Tuyến Bắc Tây Băc Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc, Việt Trì, PhúThọ, Yên Bái, Tuyên Quang, HàGiang.

8 Nam Hà Nội Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình,Thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An, HàTĩnh

(Tài liệu thuộc phòng kinh doanh của công ty)

Hệ thống đại lý của công ty đã phát triển rộng khắp trên cả nước Hiện naysố đại lý, văn phòng đại diện, cửa hàng giới thiếu sản phẩm của công ty đãlên đến con số là 169 và được phân bố như sau: