Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty xe máy xe đạp Thống Nhất

Luận văn : Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty xe máy xe đạp Thống Nhất

Trờng đại học dân lập ph khoa quản trị kinh doanh

Phiếu đánh giá Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp Kính gửi: TS Nguyễn Xuân Quảng viên hớng dẫn của sinh viên: Đỗ Thị Hồng Hạnh MS:545236Ban chủ nhiệm Khoa quản trị Kinh doanh đề nghị cô đọc, nhận xét, đánh giá chuyên đề tốt nghiệp với:Đề tài : Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trờng tiêuthụ sản phẩm ở Công ty xe máy xe đạp thống nhất

Gi¸o viªn híng dÉn

(Ký vµ ghi râ hä tªn )

Trờng đại học dân lập ph khoa quản trị kinh doanh

Phiếu đánh giá Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp Kính gửi: giáo viên chấm chuyên đề của sinh viên: Đỗ Thị HồngHạnh MS: 545236Ban chủ nhiệm Khoa quản trị Kinh doanh đề nghị cô đọc, nhận xét, đánh giá chuyên đề tốt nghiệp với:Đề tài : Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trờng tiêuthụ sản phẩm ở Công ty xe máy xe đạp thống nhất

Giáo viên chấm chuyên đề

(Ký và ghi rõ họ tên )

đề cơng chi tiết Sinh viên:

Lớp : 545A

Lời nói đPhần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc

kinh doanh ở khách sạn HIltoN hanoiopera

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiếnlợc

Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoN

hanoiopera

2.1 Khái quát về khách sạn HIltoN hanoiopera

2.1.1 Giới thiệu chung

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụcác phòng ban trong khách sạn

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của kháchsạn HIltoN hanoiopera

2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm1998-1999

2.2.2 Phân tích chung về hoạt động kinh doanh củakhách sạn năm 1999 so với năm 1998

2.3 Đánh giá các mặt ảnh hởng tới kết quả hoạtđộng kinh doanh của khách sạn trong hai năm1998 - 1999

2.3.1 Hoạt động kinh doanh lu trú2.3.2 Hoạt động kinh doanh ăn uống

2.3.3 Dịch vụ bổ sung

2.3.3.1 Hoạt động kinh doanh văn phòng2.3.3.2 Các mặt công tác khác

2.4 Phân tích thực trạng xây dựng và thực thichiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoNhanoiopera

2.4.1 Phân tích môi trờng

2.4.1.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô2.4.1.2 Các yếu tố môi trờng ngành2.4.1.3 Phân tích môi trờng bên trong2.4.2.2 Phân tích và lựa chọn chiến lợc2.4.2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

2.4.2.2 Chiến lợc chu kỳ sống của sản phẩm2.4.2.3 Chiến lợc cạnh tranh

2.4.3 Bớc triển khai chiến lợc

Phần III

Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinhdoanh

của khách sạnHIltoN hanoiopera.

3.I Căn cứ nhằm đề xuất nhằm hoàn thiệnchiến lợc kinh doanh của khách sạn HIltoNhanoiopera

3.1.1 Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lợckinh doanh

3.1.2 Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lợc

3.2 Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiệnquy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh củakhách sạn HIltoN hanoiopera

3.2.1 Đề xuất với công việc phân tích chiến lợckinh doanh của khách sạn

3.2.1.1 Đề xuất đối với việc phân tích điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn(phân tích SWOT)

3.2.1.2 Những đề xuất khắc phục điểmyếu và tăng cờng thế mạnh của khách sạn

3.2.2 Đề xuất với hệ thống mục tiêu chiến lợccủa khách sạn

3.2.3 Đề xuất các quyết định chiến lợc củakhách sạn

3.2.3.1 Chiến lợc và chính sách giá

3.2.3.2 Chiến lợc và chính sách phân phối 3.2.3.3 Chiến lợc và chính sách quảng cáo

3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khaithực hiện chiến lợc thành công

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Qua bốn năm học tập ở trờng, chúng em đã đợctrang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện vềchuyên ngành quản trị kinh doanh Những kiến thứcđã đợc học rất đa dạng và phong phú Hiện nay emthực tập tại khách sạn HiltonHanoiOpera Thông quaviệc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếpcận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vàothực tiễn, từ đó củng cố đợc kiến thức, bớc đầu tìmhiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lýtrong cơ sở thực tập Từ đó có thể sơ bộ phân tích,đánh giá u, nhợc điểm các hoạt động kinh doanh củacơ sở Để làm những việc này, chúng em cần thamkhảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý kháchsạn trong một số năm.

Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót Em rất mong có đợc những ý kiến đóng góp quý báu để em có thể đạt đợc mục tiêu của đợt thực tập và có thêm kinh nghiệm trong công tác quản lý.

Phần III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiệnchiến lợc kinh doanh của khách sạnHiltonHanoiOpera.

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuậtquân sự thời xa xa, nó đợc coi nh một nghệ thuật chỉhuy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh M-ợn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lợc'' đã đợc sử dụngkhá phổ biến trong đời sống kinh tế Có nhiều kháiniệm về chiến lợc một khái niệm về chiến lợc đợc dùngphổ biến nhất hiện nay:

''Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thờilựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành độngvà phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thựchiện các mục tiêu đó''.

Nh vậy chiến lợc bao gồm những mục tiêu, nhữngnguồn lực để đảm bảo đợc những mục tiêu và những

chính sách chủ yếu cần cần đợc tuân theo trong khisử dụng nguồn lực này chiến lợc cần đợc định ra nh làkế hoạch cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mongmuốn.

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phảnánh đợc:

Mục tiêu của chiến lợc trong thời hạn dài từ 3-10năm.

Quá trình ra quyết định chiến lợc.Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chungvà theo từng hoạt động nói riêng.

Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sảnphẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gìdoanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mongmuốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp.

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nóichung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng,chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổchức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tếdài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnhtranh.

1.1.2 Quản lý chiến lợc:

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nhsau:

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theođuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khiquản lý mối quan hệ của tổ chức đó.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định vàbiện pháp hành động trong quản lý quyết định sựthành công lâu dài của công ty.

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định vàbiện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định vàthực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổchức.

Theo gary DSmith: Quản lý chiến lợc là quá trìnhnghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai,hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiệnvà kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạtđợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh t-ơng lai.

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinhdoanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã cóquá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tíchluỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạchđịnh chiến lợc trở thành một nhu cầu bức thiết.Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi vànắm bắt các cơ hội thị trờng, chọn thị trờng mục tiêutrong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫntiềm năng của mình trong bối cảnh thờng xuyên biếnđộng của các yếu tố ngoại lai Các chiến lợc kinh doanh

càng đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càngđảm bảo cho các chơng trình hành động hoặc cáckế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụnghiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạtđộng phát triển của doanh nghiệp về lâu dài Việckhách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêutình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết đểđảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sailệch do tính định hớng của chiến lợc gây ra.

1.2 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp baogồm 5 bớc và đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

1.2.1 Phân tích môi trờng.

Qua nghiên cứu của môi trờng nhằm xác định cácthời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ cóthể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanhnghiệp Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

Phân tích môi tr ờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các ph ơng án chiến l ợc

Thực hiện chiến l ợc

Đánh giá kiểm tra HIltonhanoiOperaêHIltonhanoiOperaệnHIltonhanoiOper

a Yếu tố môi trờng vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn địnhchính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi tr-ờng các hiệp ớc quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực,quốc gia và quốc tế Những thay đổi trong nền kinhtế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếpđến các công ty khách sạn Trong đó tốc độ tăng tr-ởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch, sự ổn định củađồng tiền, tỷ giá hối đóai, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhậpquốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu ngời.

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm,trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sựnghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờngxuyên của thay đổi Những công ty khách sạn lữ hàngcần phải quan tâm tới khía cạnh của môi trờng côngnghệ.

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễmmôi trờng, sự thiếu hụt năng lợng, sự lãng phí tàinguyên thiện nhiên.

b.Yếu tố môi trờng ngành:

Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, cácđối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng làmột sự thực miễn cỡng đối với tất cả các công ty nênchìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phảiphân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các

nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặtmạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hộivà nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhântố ảnh hởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúngta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt Số lợng vàphạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thểkiểm soát nổi

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rờimôi trờng cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng cóthể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệmđó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu vàthị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắtcác nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động vàtài chính cho doanh nghiệp khách sạn thờng đem lạicho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặcvề chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng.

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanhtrong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty dohộ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mongmuốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cầnthiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thaythể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mứcgiá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến cácsản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lạiso với các thị trờng nhỏ bé

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đếnhoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh h-ởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng Khinghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cầnphải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tớimình Có một số yéu tố ảnh hởng tích cực, một sốyếu tố ảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chícùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lạitiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tậptrung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhấtvà có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanhnghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơchính của doanh nghiệp Trong chiến lợc của doanhnghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợidụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránhmọi nguy cơ bằng cách nào để đạt đợc mục tiêu chiếnlợc.

Bảng1:Một số cơ hôi và nguy cơ

- Các khuyến khích củachính phủ

- Có đối thủ cạnh tranhmới

- Các phơng tiện thanhtoán mới

- Những bất lợi trong hànhvi khách hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan- Những thay đổi thuận - Suy thoái kinh tế

lợi trong hành vi của kháchhàng.

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua- Các nhà đầu t mới có

tiềm năng

- Các xung đột chính trị

b Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tấtcả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp cóảnh hởng đến hoạt động của nó.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựatrên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyếtnghề nghiệp các yếu tố này đặt ra một giới hạn choviệc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tốtác động lớn nhất đến sự thành công.

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trờng,chất lợngsản phẩm dịch vụ,bán sản phẩm dịch vụ,xúc tiến vàquảng cáo,kênh phân phối.

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản,khả năng phát triểnsản phẩm và dịch vụ hiện có,quy trình sản xuất.ápdụng phơng tiện mới,sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trongchiến lợc kinh doanh.

Sản xuất.

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòngđại diện,chi phí cho sản xuất,khả năng đáp ứng nhucầu,sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào,sự sẵn sàngtrong hoạt động cung ứng của đối tác,quản lý chất lợngcủa dịch vụ.

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiến của doanh nghiệp,cơ cấu và hiệu quảcủa tổ chức,quy mô của tổ chức,hệ thống quản lýchiến lợc,khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyếtđịnh, khả năng xây dựng ê kíp quản lý,hệ thốngthông tin và quan hệ đối tác.

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tácphong cách quản lý,chính sách nhân sự (tuyển dụng,đào tạo, bồi dỡng)

Tài chính kế toán.

Nguồn tài chính,cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấuvốn,chi phí vốn,quyền sở hữu,hệ thống thuế khoá,kếhoạch tài trợ,hệ thống báo cáo tài chính.

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhậnđịnh điểm mạnh và điểm yếu của công ty Trongđó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ bêntrong cho phép công ty đạt đợc mục tiêu, tận dụng đ-ợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ Điểm yếu đợc hiểulà mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khókhăn hơn trong vấn đề đạt đợc mục tiêu cũng nh tậndụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sảnxuất hạn chế

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu- xúc tiến và quảng cáo

có hiệu quả

-Dịch vụ khách hàng chađầy đủ

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sảnphẩm kém

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sảnphẩm

- Hệ thống thông tin bêngnoài và nội bộ kém

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mụctiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vựckinh doanh của doanh nghiệp nh kinh doanh khách lutrú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩmdu lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanhnghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nócần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế

hoạch Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thayđổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty.

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong nhữngcăn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giávà điều chỉnh chiến lợc, Do đó xác định đợc đúngđắn và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định hớng,chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trìnhchiến lợc Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịchhệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận,doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi mới.

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiếtđể doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ratrong một thời gian dài và nó đợc ấn định theo một sốvấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnhtranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhânviên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trớccông luận Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phảiđợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theokhả năng của doanh nghiệp tổng mối tơng quan vớicác doanh nghiệp khác trên thị trờng Các mục tiêuphải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phảikết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viênchấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tieu đó.Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứngđợc 6 tiêu thức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quanđến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kếtquả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc Mục

tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợcthực hiện mục tiêu đó.

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linhhoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơhội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.

+ Tính định lợng: mục tiêu cần hoạch định dớidạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt raphải xác thực và có thể đạt đợc.

+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêudoanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau.

+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu đợc ngờichịu trách nhiệm thực hiện và các đối tợng hữu quanchủ chốt chấp nhận

1.2.3 Phân tích và lựa chọn các phơng ánchiến lợc.

Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trờng kinhdoanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệptiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lợckinh doanh phù hợp Để có đợc một chiến lợc có tính khảthi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phơng ánđa ra các tiêu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lợckinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định Mỗi tiêutrí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phảitrả lời

Có thể nêu ra một số tiêu thức sau.

Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờngkhông?

Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại,phong cách lãnh đạo, quan điểm đờng lối và phơngpháp tác nghiệp hay không?

Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra cóthể chấp nhận đợc không?

Chiến lợc có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩmvà tiềm năng thị trờng hay không?

Chiến lợc có thể thực hiện một cách hữu hiệu vàhiệu quả không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lợc đề ra cógiúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không?

Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụthể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thựchiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn Để hiểu, phântích và lựa chọn chiến lợc kinh doanh phù hợp cần phântích một số chiến lợc sau:

Chiến lợc tăng trởng tập trung.

Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệpkhách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm vàthị trờng,thờng là một trong 3 chiến lợc tăng trởng tậptrung đó là: thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờnghoặc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng.

Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cáchtăng trởng trong thị trờng hiện tại với các sản phẩm

dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiệntheo hai hớng cơ bản.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên

quan đến kích thớc tổng quát của thị trờng bằng cáchchuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm củahãng trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời sửdụng các sản phẩm của mình

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâmnhập thị trờng đợc thực hiện bởi chức năng Marketing:ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời đợccác câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúngta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm củachúng ta?

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm củachúng ta?

+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?+ Du khách không thích gì về sản phẩm củachúng ta?

+ Du khách thích bổ sung gì?

Sau khi những câu hỏi trên đợc trả lời, bộ phậnMarketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mứcxâm nhập lớn hơn Những lựa chọn chủ yếu bao gồm:điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phơng tiện quảngcáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chơngtrình cho hãng.

* Chiến lợc phát triển thị trờng.

Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thịtrờng mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức làtìm kiếm những ngời sử dụng mới từ những thị trờngmà doanh nghiệp cha thâm nhập

+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới.+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới.

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc pháttriển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờnghiện tại chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩmriêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.

Doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sảnphẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí cáctính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chungnhững thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằngcách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sảnphẩm, cải tiến chất lợng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã

tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn cóthể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đậm nét bảnsắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủngloại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sảnphẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩmdu lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xâydựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng màcần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna,Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, giặt là

Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sảnphẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nàocũng đều có chu kỳ sống nhất định chu kỳ sống củasản phẩm là khoản thời gian sống hạn chế của sảnphẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị trờngđến lúc tăng trởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiêncứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩmgiúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sảnphẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặcđiểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phùhợp cho từng giai đoạn.

Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chàobán cho khách hàng, những thuận lợi đạt đợc không caobởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khácđể tạo đựơc vị trí vững chắc trên thị trờng.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợcsau:

+ Chiến lợc hớt váng nhanh.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao Giácao để thu đợc lợi nhuận cao từ thị trờng, cùng khuyếnmại rầm rộ ngay lần đầu đợc đa ra thị trờng để tăngtốc quá trình thâm nhập thị trờng

+ Chiến lợc hớt váng chậm.

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp.Chiến lợc này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyếnmại thấp,thích hợp khi một lợng nhỏ khách hàng tiềmnăng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mớivà không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.

Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độkhuyến mại cao để dành thị phần lớn chiến lợc nàythích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn,khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới nhngnhạy cảm về giá,chiến lợc này có nguy cơ là đối thủcạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.

+ Chiến lợc thâm nhập chậm.

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng vàmức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí Chiến lợcnày đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị tr-ờng lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rấtnhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.

* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh só và lợinhuận tăng nhanh, doanh nghiệp đa ra sản phẩm mớicó thể sử dụng các chiến lợc sau:

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổsung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới,theo đuổicác thị trờng mục tiêu mới,sử dụng các kênh phân phốimới,hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm vềgiá,chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sựnhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn vàhành động mua hàng.

Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phảiđảm bảo nguồn lực để tăng trởng cùng với thị trờng.Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketinglà chính.

* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong chu kỳ sốngcủa sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trởng về doanhsố Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lợc sau đâyđể duy trì sự tăng trởng về doanh số.

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đốithủ cạnh tranh, bổ sung các thị trờng mục tiêu, hoặccố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụtrở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụngdịch vụ thờng xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụhơn.

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụhiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻmới hơn VD nh nên có những dịch vụ thông tin ngoàikhách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăngdoanh số ví dụ khách sạn đối mặt với thị trờng bãohoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phânphối mới để mở rộng kinh doanh.

* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuậnthấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lợc cho giai đoạnnày là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giácho một số khách.

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằngcách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặctái chu kỳ vòng đời của sản phẩm.

1.2.4 Thực hiện chiến lợc.

Triển khai thực hiện chiến lợc bao gồm bố trí cácphơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trìnhkiểm tra và điều chỉnh chiến lợc.

Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia

ra các chính sách Các kết quả phân tích đều đợcsoát xét lại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngờitrong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến l-ợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứng

là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanhnghiệp thực hiện chiến lợc, lúc đó có những điềuchỉnh cho phù hợp.

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo

nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắnrằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồnlực với số lợng và chất lợng cần thiết để thực hiệnchiến lợc đã đợc chọn Khi thấy nguồn lực nào đó chađủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiếtcho doanh nghiệp Những điều chỉnh này thờng liênquan đến số lợng và chất lợng nguồn lực

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện

chiến lợc kinh doanh

Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xácđịnh cơ cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớnràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sáh sẽ đợcthiết lập

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong

chiến lợc sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổchức" Ông nói rõ cơ cấu nên đợc thiết kế để tạo điềukiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc củaCông ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lợc Mối quanhệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ : Mối quan hệ chiến lợc – cơ cấu tổchức của Chardler

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức

tốt nhất cho một chiến lợc cụ thể hay một loại công ty,những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợpvới một công ty tơng tự Cho nên doanh nghiệp có thểlựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chứcđể phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nhcơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chứctheo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổchức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanhchiến lợc.

Thứ t: Đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho

phù hợp với thực tế môi trờng tác động vào doanhnghiệp.

Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứngtrớc của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phảnứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạokhông khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc Đồngthời để thực hiện chiến lợc có thể đợc mọi ngời trongtổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanhThành tích công ty sụt giảm

Chiến lợc mới đợc thiết lậpCác vấn đề

quản trị mới xuất hiện

Một cơ cấu tổ chức mới đợc thành lập

Thành tích công ty đợc cải tiến

nghiệp nên đề ra một hớng khen thởng về vật chất vàđi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn hoá lành mạnh,quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.

Thứ năm: Đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành

công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thànhviên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xácđịnh mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phânphối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơcấu tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phảinhận biết đợc các yếu tố này để thực hiện chiến lợcthành công.

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thựchiện chiến lợc.

Để đảm bảo chiến lợc đề ra mang lại kết quả cầnthiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểmtra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu,định hớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời Kiểmtra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề choviệc hoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanhnghiệp Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra.+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra.

nhằm đánh giá chiến lợc đó có đợc tiến hành trớc khihoạch định chiến lợc và sau khi chiến lợc đó đợc thựchiện Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thốngchính yéu bên dới hoàn thành các mục tiêu chiến lợckiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cáccá nhân.

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạonhiều điều kiện chiến lợc cho quá trình kiểm tra vànó đợc thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêuchuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép.

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thờinắm bắt đợc các thông tin thích hợp, các phơng phápđịnh lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêuMarketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉtiêu đánh giá kết quả sản xuất

So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chútrọng đến sự cần thiết phải định lợng thành tích theonhững điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn.

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêuchuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức,các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biệnpháp thực hiện để nhừ mối quan hệ phụ thuộc.

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợckinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch Tuynhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nó thìchiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơtốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanhnghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giànhlại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề

trên đều là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản vềchiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn dulịch Tiếp theo đây trong phần 2 em muốn đề cậpđến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng vàthực thi chiến lợc kinh doanh của khách sạnHiltonHanoiOpera.

Khách sạn HiltonHanoiOpera là một khu nhà caotầng gồm 67 phòng với đầy đủ tiện nghi, trong kháchsạn có nhà hàng nhỏ, một số văn phòng cho thuê cùngvới các cơ sở dịch vụ khác nh Sauna massage, vật lítrị liệu, các dịch vụ bổ trợ giặt là , điện thoại, fax…

Với sự bố trí các phòng tơng đối hợp lý và hài hoà,các trang thiết bị trong khách sạn đợc trang bị mộtcách đồng bộ hơn.

- Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân,quầy thu tiền /

- Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máyđiện thoại, tivi, giờng, bàn tiếp khách, máyđiều hoà…

- Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặtlà, điện nớc.

Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây, 1998-1999 do sựbùng nổ quá nhiều khách sạn và ảnh hởng của cuộckhủng hoảng kinh tế trong khu vực nên lợng khách dulịch, khách công vụ lu trú trong khách sạn giảm mạnhdẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận củakhách sạn giảm theo và lỗ Để khắc phục tình trạngkhó khăn nh hiện nay, khách sạn có những biện phápkhắc phục tạm thời cũng nh lâu dài có thể tồn tại vàphát triển nh tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê phòng,nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hìnhthức phục vụ khác

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụcác phòng ban trong khách sạn:

Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh doanh củakhách sạn mà bộ máy quản lý của khách sạn đợc bố trính sau:

Giám đốc Phó giám đốc

Bàn bar

Dịch vụ khác

Tài chính kế hoạch

Tổng hợp lao động tiền l ơng

Phòng Marke-ting

Tổ lễ tân

Tổ buồng

Dịch vụ sauna

Dịch vụ bổ trợ khác

Đón tiếp

Dịch vụ giặt là

Dịch vụ l u trúSơ đồ : Cơ cấu tổ chức

Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, phơng phápquản lý chủ yếu thông qua giám đốc bộ phận cùngnhau kết hợp để có thông tin phản hôì Giám đốc chỉthị công việc cho các bộ phận thực hiện sau đó báocáo kết quả lại cho giám đốc.

đốc đều có quyền hạn và trách nhiệm theo sự phâncông, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt độngcủa khách sạn.

 Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trờngđể làm sao có thể thu hút ngày càng nhiều khách vềcho khách sạn Tiếp xúc với các tổ chức du lịch, cáccông ty, văn phòng đại diện của các cơ quan trong vàngoài nớc nhằm ký kết hợp đồng Nghiên cứu đối thủcạnh tranh đề ra các chiến lợc kinh doanh nhằm kýkết hợp đồng Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề racác chiến lợc kinh doanh thích hợp với sự biến độngcủa thị trờng du lịch.

 Bộ phận lễ tân- buồng: Bộ phận lễ tân có chứcnăng trực tiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứngnhu cầu của khách, là cầu nối giữa khách với các dịchvụ khác trong và ngoài khách sạn Nhiệm vụ là điềuphối các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn, làmthủ tục cho khách đến và khách đi , nhận hợp đồng l-

u trú, tổ chức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ củakhách Còn bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ củakhách trong thời gian lu trú tại khách sạn, đảm bảonhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ nghơi… kiểm tratrang thiết bị trong phòng, chịu trách nhiệm trớc bangiám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phảnánh ý kiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất l-ợng phục vụvà tăng doanh số cho khách sạn.

 Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ănuống cho khách.

 Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toánkinh doanh, theo dõi và thực hiện công nợ phải trả,đôn đốc nhắc nhở việc thu hồi công nợ phải thu củakhách sạn Căn cứ vào các hoá đơn chứng từ để có kếhoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn,theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốncũng nh sự vận động của nguồn vốn, định kỳ lập báocáo tài chính toàn công ty, phân tích và đánh giá cáckết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giúp bangiám đốc có những thông tin trong quá trình ra cácquyết định quản lý khách sạn

 Phòng tổng hợp lao động tiền lơng: Hỗ trợ cácphòng ban tuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao độngphù hợp với vị trí công tác nhằm đạt đợc hiệu quả tối -u.

 Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảmgiác thoải mái khi vui chơi.

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của kháchsạn HiltonHanoiOpera

2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hainăm 1998-1999

Bảng : Tình hình số khách của khách sạn hai năm98-99

Các chỉ tiêuĐVTThựchiệnnăm1998

Thực hiệnnăm 1999

So sánh 1999/1998

1.Tổng số kháchtrong kỳ

-Khách nội địa-Khách quốc tế2.Số ngày khách

-Khách nội địa-Khách quốc tế

Về chỉ tiêu tổng số khách du lịch năm 1999của Khách sạn đạt 120,8% so với năm 1998 trong sốđó số khách du lịch nội địa tăng 17,7% tơng ứngvới số tuyệt đối tăng 247 khách

Về thực hiện chỉ tiêu số ngày khách năm 1999đạt 125,7% so với năm 1998 trong đó số ngàykhách nội địa tăng 22,1% tơng ứng với số tuyệtđối tăng 1081 ngày khách Số ngày khách quốc tếnăm tăng 47,8% tơng ứng với sô tuyệt đối tăng 382ngày khách.

Qua biểu phân tích về cơ cấu khách củakhách sạn HiltonHanoiOpera ở trên chúng ta có thểthấy số lợng khách du lịch ngày càng tăng cả vềkhách quốc tế và khách nội địa.

2.2.2 Phân tích chung về hoạt động kinhdoanh của khách sạnHiltonHanoiOpera trong hainăm 1998 - 1999