Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ những vấn đề cơ bản về mặt lk thuyết của công tác tổ chức, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp
- Tìm hiểu thực trạng của công tác cơ cấu tổ chức bộ máy ở Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy của Công tyTNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh
Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu so sánh giữa thực tế và lk thuyết quản trị.
- Nghiên cứu về công tác tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh cũng như công tác tổ chức bộ máy tại công ty
- Đánh giá được ưu điểm và nhược điểm công tác tổ chức bộn máy của công ty cũng như có những đề xuất nhằm nâng cao chất lượng cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát trực tiếp
- Mục đích: Thông qua quan sát cách tổ chức công việc, tiến hành ghi chép, thu thập các thông tin về phương pháp tổ chức công việc.
- Đối tượng quan sát: Nhân viên tại các phòng ban.
- Quy mô quan sát: Các phòng ban của công ty.
- Mục đích: Thu thập các thông tin về cơ cấu tổ chức bộ máy ở công ty.
- Quy mô phỏng vấn: Các phòng ban của công ty.
Phương pháp thu thập số liệu:
- Từ tài liệu kế toán của công ty.
- Tham khảo các tài liệu liên quan từ phòng kinh doanh, phòng hành chính – nhân sự của công ty.
- Tổng hợp những kiến thức đã học ở trường, trên sách báo, tạp chí có liên quan.
Bố cục bài thực hành nghề nghiệp
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, kết luận, chuyên đề được chia thành 3 chương:Chương 1: Cơ Sở Lk Luận Về Công Tác Tổ Chức Bộ Máy Của Doanh Nghiệp.Chương 2: Giới Thiệu Tổng Quan Về Công Ty Tnhh Sản Xuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Thái Linh.
Chương 3: Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Tổ Chức Bộ Máy Tại Công Ty Tnhh Sản Xuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Thái Linh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN V CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY CỦA
CC KHI NIỆM
“Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến trình thời gian và không gian” Ch|ng ta quan tâm đến các tổ chức bởi mặc d{ có i thể nói về quản lk bản thân và gia đình, nhà quản lk với ngh~a đầy đủ nhất luôn tồn tại trong môi trường tổ chức
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người c{ng làm việc vì những mục đích chung trong hình thái cơ cấu ổn định Đó có thể là một trường học, bệnh viện, một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một đơn vị quân đội, một hiệp hội,…
Có rất nhiều khái niệm về tổ chức, nhưng ta có thể tiếp cận các khái niệm này dưới tầm nhìn quản trị s• có 3 khía cạnh sau:
- Tổ chức bộ máy Nhiệm vụ cơ bản để giải quyết các vấn đề cơ cấu tổ chức, xây dựng guồng máy và cơ chế hoạt động của tổ chức.
- Tổ chức nhân sự Có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề liên quan đến việc sử dụng lao động thông qua các hoạt động phân công, chia nhiệm vụ.
- Tổ chức công việc Là vấn đề phân chia công việc và phối hợp thực hiện.
Phần lớn ch|ng ta đều đang là thành viên của một tổ chức nào đó Các tổ chức tuy có thể rất khác nhau về lk do tồn tại và phương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc trưng cơ bản với tư cách là một loại hình tổ chức Ta có thể tiếp cận qua các phương diện như là:
- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích rõ ràng Tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là tổ chức được các chủ thể nhất định tạo ra như i Herbert Simon (1991), Organization and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol 5, No 2. công cụ để thực hiện những mục đích nhất định Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kì tổ chức nào.
- Mọi tổ chức đều là những tổ chức gồm nhiều người làm việc vì mục tiêu chung trong cơ cấu tổ chức ổn định Khi đứng vào một tổ chức, ch|ng ta đã cam kết hành động c{ng với những người khác vì mục tiêu chung chứ không phải ch€ hướng tới mục tiêu riêng của mình.
- Mọi tổ chức đều chia sẻ mục tiêu lớn Các tổ chức chia sẻ các mục tiêu lớn, liên kết các mục tiêu với nhau để hướng tới giá trị đầu ra khác biệt.
- Mọi tổ chức đều là tổ chức mở Tổ chức tương tác với môi trường trong quá trình liên tục thu h|t các nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu ra.
Công tác tổ chức là nhiệm vụ nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một nhà quản trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang, dọc trong cơ cấu của một tổ chức.
Từ đó ta có thể thấy được rằng, chức năng của tổ chức có liên quan tới các hoạt động về công tác thiết kế bộ máy tổ chức với việc xây dựng đội ngũ nhân sự, hệ thống công việc cần phải thực hiện đồng thời là trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn và đáp ứng yêu cầu mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức hay còn gọi là bộ máy tổ chức là tổng hợp các bộ phận (các khâu) khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị về phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
1.1.1.2 Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị
Xác lập cơ cấu tổ chức quản trị là quá trình hình thành các khâu quản trị (theo chiều ngang) và các cấp quản trị (theo chiều dọc).
Theo Harold Koont, Cyril O’Donnell và Heinz Weihrich Tổ chức bộ máy hay còn gọi là xây dựng tổ chức là một quá trình bao gồm:
- Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu (1)
- Nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phòng, ban và bộ phận (2)
- Bố trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm nhận những công việc đó (3)
- Giao phó quyền hạn để thực hiện các hoạt động (4)
- Chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp cho các hoạt động, phối hợp quyền hạn và thông tin theo chiều ngang chiều dọc trong cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung đạt hiệu quả (5)
1.1.2 Bộ máy tổ chức Đặc trưng của bộ máy tổ chức là:
- Tính phức tạp: biểu thị số lượng các khâu quản trị, các cấp quản trị, các chức danh quản trị.
- Tính bài bản: tính công thức, tính định chế, tính hình thức.
1.1.3.Nguyên tắc cơ bản của công tác tổ chức
- Tổ chức phải ph{ hợp với mục tiêu
- Công tác tổ chức phải đảm bảo cân xứng với yêu cầu mục tiêu cần thực hiện (Mục tiêu nào tổ chức ấy).
- Công tác tổ chức phải được thực hiện trên nguyên tắc giảm chi phí
- Chọn lựa đ|ng người, bố trí đ|ng việc.
- Cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm
- Sự phân bố nhiệm vụ phải rõ ràng hợp lk và hợp khả năng
Nguyên tắc thống nhất ch€ huy
Mỗi cá nhân trong tổ chức ch€ chịu sự điều hành của một cấp ch€ huy trực tiếp để tránh các mâu thunn hoặc ưu tiên trái ngược khi cấp dưới có nhiều cấp trên ch€ huy
- Nhà quản trị phải linh hoạt trong công tác tổ chức
- Bộ máy tổ chức linh hoạt s• gi|p cho nhà quản trị đối phó kịp thời trước những thay đổi của tình hình liên quan đến hoạt động của tổ chức.
VAI TRÒ MỤC TIÊU Ý NGHĨA CỦA CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY 10 1.3 CC YU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐN CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY 10 1.3.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến
Cơ cấu tổ chức của một đơn vị gồm bốn yếu tố cơ bản sau:
- Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện và đánh giá các công việc Quá trình chuyên môn hóa đòi hỏi phải xác định rõ các công việc phải làm và giao việc cụ thể cho các bộ phận, các thành viên.
- Tiêu chuẩn hóa là quá trình phát triển các qui trình làm việc của tổ chức mà theo đó các thành viên có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ theo những tiêu chuẩn thống nhất và thích hợp.
- Sự phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt động trong tổ chức.
- Phân chia quyền hành và trách nhiệm là phân chia quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động cho các nhà quản trị ở các cấp bậc khác nhau.
1.3 CC YU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐN CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY
1.3.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến
Hình 1 1: Mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
- Mỗi cấp ch€ có một cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
- Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng.
- Tạo sự thống nhất, tập trung cao độ.
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
- Không chuyên môn hóa, do đó đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng.
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.
- Dễ dnn đến cách quản lk gia trưởng
Ban điều hành/Ban giám đốc
Giám đốc sản xuất Giám đốc tiêu thụ
⇨ Tuy nhiên, cơ cấu này lại ph{ hợp với những tổ chức có qui mô nhỏ, sản xuất không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục.
1.3.2 Cơ cấu quản trị chức năng
Hình 1 2: Mô hình tổ chức quản trị theo chức năng
- Có sự tồn tại các đơn vị chức năng
- Các đơn vị chức năng có quyền ch€ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
- Cơ cấu này được sự gi|p sức của các chuyên gia hàng đầu.
- Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện, đa năng
- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng
- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn.
- Khó xác định trách nhiệm và hay đ} trách nhiệm cho nhau.
1.3.3 Cơ cấu quản trị tổng hợp
Hình 1 3: Mô hình tổ chức quản trị hỗn hợp
- Còn tồn tại các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn
- Các phòng chức năng không có quyền ch€ đạo các đơn vị trực tuyến
Phó giám đốc sản xuất
Phó giám đốc kinh doanh
- Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
- Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ
- Nhiều tranh luận xảy ra Do đó nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết.
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
- Vnn có xu hướng can thiệp các đơn vị chức năng
1.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận
Hình 1 4: Mô hình cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận
Khi thực hiện một dự án s• cử ra một chủ nhiệm dự án, các phòng chức năng cử ra một cán bộ tương ứng Khi dự án kết th|c người nào trở về công việc của người đó.
- Là hình thức tổ chức linh động
- Ít tốn kém, sử dụng nguồn lực hiệu có hiệu quả
- Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh có nhiều biến động
- Việc hình thành và giải quyết dễ dàng, nhanh chóng
- Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và cán bộ bộ phận
- Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
NỘI DUNG CỦA CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY
1.4.1 Nhiệm vụ mục tiêu chiến lược
Cơ cấu của một tổ chức s• phụ thuộc vào những nhiệm vụ và mục tiêu đã đề ra:
- Dựa trên chiến lược từ đó xác định được những nhiệm vụ và tiến hành xây dựng bộ máy
- Dựa trên chiến lược quyết định được các loại công nghệ kỹ thuật và con người ph{ hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ hoặc cơ cấu tổ chức s• được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng theo những đặc điểm của con người của tổ chức đó
- Dựa trên chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó tổ chức s• hoạt động và hoàn cảnh môi trường đó s• ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bộ máy.
Môi trường kinh doanh có những tác động trực tiếp trong việc xây dựng bộ máy tổ chức:
- Môi trường cạnh tranh cao buộc các nhà quản lk phải xây dựng được một bộ máy tổ chức có được sự phân công lao động một cách hợp lk, giảm đi các khoản chi phí, nâng cao được năng suất và hiệu quả lao động
- Môi trường kinh doanh nhiều biến động s• buộc các nhà quản trị luôn thay đổi sao cho bộ máy quản trị của tổ chức ph{ hợp với thời điểm hiện tại, không bị lạc hậu
- Các loại môi trường s• xây dựng nên đặc điểm của một bộ máy tổ chức.
Bộ máy tổ chức chặt ch•, rõ ràng, phân chia nhiệm vụ và cấp bậc một cách cụ thể s• là đặc điểm thường thấy của tổ chức trong môi trường ổn định. Ngược lại, tổ chức trong môi trường biến đổi được xây dựng linh hoạt, mềm dẻo, có thể trao đổi hỗ trợ nhau.
Mỗi ngành nghề khác nhau s• có những đặc th{ và yêu cầu khác nhau trong việc xây dựng bộ máy tổ chức sao cho hiệu quả nhất Dựa vào những đặc điểm của ngành nghề nhà quản trị phải tổ chức bộ máy để hỗ trợ tối đa ngành nghề của tổ chức Loại bỏ hay giảm thiểu những khó khăn, trở ngại Ví dụ minh chứng là các tổ chức, công ty theo lối sản xuất thủ công thì tổ chức thường xây dựng những bộ phận kiểm tra một cách chặt ch• Trái lại với điều đó những tổ chức, công ty theo lối dây chuyền với sự hỗ trợ của công nghệ họ không cần phải xây dựng bộ phận kiểm tra chặt ch• như trước.
1.4.4 Năng lực và trình độ nhân sự
Năng lực của nhà quản trị có tác động mạnh đến việc xây dựng bộ máy quản trị của tổ chức Nhà quản trị càng có năng lực thì ta có thể xây dựng các mô hình cao, hiện đại, hợp xu thế Ngược lại nếu nhà quản trị có năng lực hạn chế thì việc tiếp cận, xây dựng các mô hình mới là rất khó, họ thường s• duy trì các cơ cấu mô hình cũ.
Trình độ nhân sự có vai trò quyết định mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức có thể đạt được hay không Bộ máy tổ chức phải xây dựng sao cho hợp lk với trình độ năng lực nhân sự, không thể xây dựng một bộ mát tổ chức không phát huy được tối đa năng lực nhân sự hay không cân xứng với trình độ nhân sự s• dnn đến lãng phí, kém hiệu quả.
Ngoài những yếu tố đã nêu ở trên thì khi xây dựng bộ máy tổ chức nhà quản trị còn phải phụ thuộc vào rất nhiều những yếu tố khác để xây dựng nên một bộ máy tổ chức ph{ hợp nhất với mục tiêu và nhiệm vụ như: mối quan hệ trong tổ chức, công nghệ, quy mô tổ chức,…
CC PHƯƠNG PHP TỔ CHỨC BỘ MY
1.5.1 Phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức tương tự
Phương pháp này kế thừa những bài học thành công và loại bỏ những yếu tố bất hợp lk trong các cơ cấu tổ chức hình mnu đã tỏ ra hiệu quả Phương pháp được áp dụng trong điều kiện giữa doanh nghiệp cần xây dựng cơ cấu tổ chức với doanh nghiệp được lấy làm khuôn mnu có những đặc điểm tương đồng Cụ thể xem xét trên các tiêu chí về ngành nghề, mục tiêu, các chức năng quản lk cần thực hiện, kết cấu hạ tầng, môi trường,… Đây là phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức được áp dụng khá phổ biến, nhờ các ưu điểm nổi bật: dễ thực hiện, kế thừa được nhiều kinh nghiệm quk báu đã được kiểm nghiệm thực tế trong quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức, tiết kiệm thời gian, nhân sự, chi phí thiết kế,…
Tuy vậy, các doanh nghiệp vnn cần phải t€nh táo, linh hoạt khi vận dụng phương pháp này, tránh sao chép dập khuôn, máy móc, phân tích kỹ lư}ng và cân nhắc cẩn trọng đến những chi tiết không hoàn toàn giống nhau.
1.5.2 Phương pháp phân tích theo yếu tố
Phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức khoa học này được được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp tổ chức và đối tượng quản lk Thường được tiến hành theo 3 giai đoạn:
Dựa vào những quy định pháp lk, người xây dựng s• thiết kế sơ đồ cơ cấu tổng quát Công việc này nhằm xác định rõ các tính chất định tính cơ bản nhất của công tác xây dựng cơ cấu tổ chức (mục tiêu, nguyên tắc hoạt động, phân hệ chức năng, phân cấp trách nhiệm và quyền hạn, nhu cầu nhân sự,…)
Phân cấp thành phần cơ cấu của tổ chức và xác lập mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận Nội dung cơ bản của bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến và phân hệ chức năng Xây dựng dựa trên cơ sở chuyên môn hóa, và cần đặc biệt ch| k phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lk.
Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và quyết định số lượng nhân sự cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức Trên cơ sở đó, quy định điều lệ, quy chế, nguyên tắc hoạt động, nhằm đảm bảo tổ chức vận hành trôi chảy, hiệu quả. Để xây dựng cơ cấu tổ chức quản lk ph{ hợp và hiệu quả, các doanh nghiệp không ch€ cần thường xuyên chủ động tự đánh giá, không ngừng đổi mới, mà còn nên lắng nghe những lời khuyên quk giá từ các chuyên gia tư vấn quản lk, chiến lược Kết hợp cả nội lực và ngoại lực, doanh nghiệp s• nhanh chóng xây dựng được một bộ máy quản lk hiệu quả – nền tảng th|c đẩy cho mọi sự phát triển và nhảy vọt.
TIN TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MY
1.6.1 Bước 1: Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức
- Xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức: công tác tổ chức nhằm đạt được mục tiêu Vì vậy, công tác tổ chức triển khai luôn gắn với mục tiêu.
- Phân tích và xác định các mối liên hệ giữa các mục tiêu, là tiêu đề để phân chia và nhóm gộp các hoạt động thành các đơn vị, bộ phận.
- Định hướng các nhiệm vụ thực hiện mục tiêu.
1.6.2 Bước 2: Xác định những hoạt động cần thực hiện
- Liệt kê những hoạt động cần thiết
- Mô tả những nhiệm vụ liên quan.
- Phân loại và phân chia các hoạt động.
- Xác định tính quan trọng của từng loại hoạt động.
1.6.3 Bước 3: Phân chia các hoạt động theo phương pháp cụ thể.
- Phân tích các hoạt động quan trọng thành những nhiệm vụ chủ yếu.
- Hệ thống hóa nhiệm vụ: t{y theo ngành nghề hoạt động của tổ chức, quy mô và chiến lược mà s• nhóm các công việc theo tiêu thức (chức năng, khách hàng, sản phẩm, địa lk, …)
1.6.4 Bước 4: Thiết lập phòng ban, bộ phận
- Dựa trên năng lực nội tại của tổ chức.
- Xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ.
- Xây dựng mô hình tổ chức theo tiêu thức đã chọn ở trên.
- Thiết lập khung (Sơ đồ bộ máy tổ chức) với các đơn vị, bộ phận, phòng ban chức năng cụ thể
1.6.5 Bước 5: Xây dựng quy chế hoạt động
- Phân định nhiệm vụ theo từng đơn vị, bộ phận, phòng ban chức năng
- Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận
- Ch€ rõ mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ: thể hiện đường truyền ch€ đạo công việc xây dựng cơ cấu quản trị
- Thiết lập văn bản qui chế hoạt động cho bộ máy tổ chức
1.6.6 Bước 6: Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự
- Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động
- Xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân sự với mối quan hệ giữa quyền và ngh~a vụ.
- Quy định các chế độ đãi ngộ, thưởng phạt.
- Sử dụng bảng mô tả nhiệm vụ.
- Xác định nhu cầu nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận.
- Xem xét tính chất của từng loại nhiệm vụ.
- Đánh giá khả năng nhân sự.
- Xác định tầm hạn quản trị: Xác định số lượng nhân sự cần thiết cho từng phòng ban, bộ phận.
1.6.8 Bước 8: Thẩm định và tái tổ chức
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá.
- Đo lường kết quả hoạt động của từng phòng ban, bộ phận với tiêu chuẩn.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức.
- Xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
- Xác định biện pháp điều ch€nh bộ máy tổ chức.
Công tác tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận, các khâu khác nhau được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo chức năng phục vụ mục tiêu chung đã xác định Cơ cấu bộ máy ngày càng hoàn thiện có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy gi|p cho tổ chức phản ứng nhanh trước mọi biến động xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức Để công tác tổ chức bộ máy của tổ chức được khoa học, hiệu quả nhà quản trị phải căn cứ vào mục tiêu, phương pháp và nội dung bao gồm nguyên tắc và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN V CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU THI LINH
GIỚI THIỆU V CÔNG TY
Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh là công ty tư nhân được cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 15/03/2010 và chính thức hoạt động vào ngày 12/03/2010, giấy chứng nhận đăng kk số 0309849046 Công ty hoạt động trong l~nh vực mua, bán các mặt hàng thiết bị, máy móc, phụ t{ng công nghiệp trong và ngoài nước.
Tên công ty : Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh.
Tên giao dịch : THAI LINH IMPORT EXPORT TRADING PRODUCE
Tên viết tắt : CÔNG TY TNHH SX-TM-XNK THÁI LINH
- Xây dựng nhà các loại: công trình kỹ thuật, dân dụng, công trình công ích.
- Thi công các công trình đường bộ.
- Thi công san lấp mặt bằng.
- Kinh doanh vật liệu dây dựng.
Trụ sở : 159/40/13 Đường TX14, Phường Thạnh Xuân, Quận 12, Thành phố Hồ
Số điện thoại : (08) 22165782 Đại diện pháp luật: Nguyễn Thanh Đoài
Vốn điều lệ : 70.000.000.000 đồng ( Bày mươi tỷ đồng chẵn ).
2.1.2 Quá trình phát triển của công ty
Nhận thấy nhu cầu về thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, giao thông (cầu; đường bộ), nông nghiệp và phát triển thủy lợi rất cao ở thời điểm bấy giờ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các v{ng lân cận, Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh đã được thành lập dựa trên những điều kiện thuận lợi trên Cho tới thời điểm hiện nay thì công ty đã hoạt động trong l~nh vực xây dựng đã hơn 11 năm Từ những ngày đầu thành lập thành lập, công ty hướng tới ngành kinh doanh thi công xây dựng các dự án nhỏ như lắp đặt cửa nhựa lõi thép của các công trình chung cư cao tầng,… Thời điểm đầu gặp rất nhiều khó khăn trong tìm kiếm nguồn lực, tư liệu sản xuất, các mối quan hệ và các dự án đầu tư Bên cạnh đó, với tuổi đời còn non trẻ, vừa mới bước chân vào thị trường, việc tìm chỗ đứng là cực kì khó khăn khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh sở hữu nhiều điều kiện thuận lợi. Sau thời gian dài nỗ lực ổn định các nguồn lực, và hoạt động vận hành c{ng với bộ máy tổ chức làm việc hiệu quả, các dự án thành công, công ty đã từng bước khẳng định vị thế của mình trong thị trường thi công xây dựng Và c{ng với sự phát triển của công ty, trình độ, kinh nghiệm của đội ngh~ nhân viên cũng từ đó mà tăng, đồng thời uy tín của công ty cũng theo đó mà được cải thiện, tìm được chỗ đứng trong thị trường và sự tín nhiệm của các chủ đầu tư Vào thời điểm thuận lợi, công ty quyết định lấn sân sang thi công thủy lợi và hệ thống chiếu sáng của các dự án lớn hơn. Đồng hành với sự phát triển của công ty cho tới hôm nay, không thể không kể tới đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có trách nhiệm, đoàn kết, nhiệt tình và k€ luật,công ty đã và đang thực hiện tái cấu tr|c nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời góp phần cải thiện thu nhập cho cán bộ công nhân viên Trải qua nhiều năm hoạt động, công ty cũng đã gặt hái được một số thành tựu nhất định, nhưng đồng thời cũng phải trải qua nhiều biến động của thị trường, điển hình là đại dịchCovid-19 vừa qua ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của công ty D{ khó khăn nhưng công ty luôn có những hoạt động đào tạo, tập huấn cho các cán bộ công nhân viên thích ứng với các biến động của thị trường, có những chính sách hợp lk, đa dạng Bên cạnh đó luôn tạo điều kiện cho nhân viên có môi trường làm việc tốt nhất, hiệu quả nhất Từ đó sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty ngày một gia tăng, để hướng tới mục tiêu chung của công ty đã đề ra, gia tăng sức cạnh tranh với các doanh nghiệp, công ty khác trên thị trường.
Sắp tới là nửa cuối năm 2021 và đầu năm 2022, với những gì mà công ty đã đạt được trong thời gian qua và những thách thức trong thời gian tới, đòi hỏi Giám đốc, các phòng ban s• có sự nỗ lực hơn và không ngừng cải tiến “bộ máy” nhân sự và tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra và hoàn thành các dự án sắp tới.
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty
Ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã xác định rõ mô hình và nhiệm vụ kinh doanh là cần phải luôn gắn liền với cơ cấu tổ chức Hướng tới trở thành công ty cung cấp dịch vụ về xây dựng có uy tín, sứ mệnh của công ty là lấy chất lượng làm nền tảng phát triển, cam kết mang lại cho khách hàng các công trình, sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao, góp phần làm đẹp lên diện mạo xã hội qua những công trình.
Thị trường luôn biến đổi, môi trường kinh doanh cũng vậy, s• kéo theo sự thay đổi của nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty Sự thay đổi cần phải được xem xét cực kì k~ lư}ng để tối ưu hóa, ph{ hợp nhất với nhu cầu của thị trường và năng lực của công ty, hướng tới nhu cầu hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.4 Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị
Công ty hiê ln tại tọa lạc tại 159/40/13 Đường TX14, Phường Thạnh Xuân, Quận
12, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Bảng 2 1: Danh mục máy móc thiết bị tính đến 2020
STT Loại máy móc thiết bị Đơn vị Số lượng Tình trạng
1 Máy thủy bình Cái 3 Tốt
3 Máy cắt uốn thép Cái 2 Tốt
4 Máy trộn bê tông Cái 5 Tốt
5 Máy bơm nước Cái 3 Tốt
6 Máy đầm cóc Cái 2 Tốt
8 Máy hàn 15KW Cái 6 Tốt
9 Máy lu rung Chiếc 1 Hoạt động tốt
10 Máy đào bánh xích 0.5 m 3 Chiếc 1 Hoạt động tốt
11 Máy đào 1,6m3 Chiếc 1 Hoạt động tốt
12 B|a đục bê tông theo xe 07 m 3 Chiếc 1 Hoạt động tốt
13 Máy ủi D50 Chiếc 1 Hoạt động tốt
14 Máy lu t~nh 8-10 tấn Chiếc 1 Hoạt động tốt
16 Ván khuôn dầm bê tông các loại m 2 5000 Tốt
Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty Thái Linh
Qua bảng thống kê trên, cho thấy công ty trang bị đầu tư tương đối tốt các công nghê l hiê ln đại cung cấp đầy đủ về mặt thiết bị cho hoạt động kinh doanh, nhưng bên cạnh đó vnn còn mô lt số thiết bị chưa được sử dụng hiệu quả vào công viê lc và hoạt đô lng của công ty.
Vốn điều lệ được thông qua ghi vào điều lệ khi điều ch€nh được xác định là 70.000.000.000 đồng (bảy mươi tỷ đồng) Vốn điều lệ của công ty có thể thay đổi theo từng thời điểm để ph{ hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và đảm bảo quyền lợi của công ty Mọi trường hợp tăng giảm vốn điều lệ đều tiến hành theo quy định của pháp luật Bên cạnh đó, công ty chủ động về mặt tài chính, có trách nhiệm cân bằng giữa doanh thu và chi phí Ngoài ra còn có các vốn khác như vốn huy động, vốn đi vay, vốn tích lũy.
Như đã nêu, Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh được thành lập dựa trên nền tảng kinh doanh về thi công các dự án xây dựng Hơn nữa, công ty còn mở rộng ngành sang thi công các hệ thống phụ trong các công trình xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng, vì vậy thị trường công ty hướng đến là:
Các dự án thi công, công trình trên địa bàn và các khu vực lân cận.
Các công ty, văn phòng, trường học.
Các các gói thầu công trình nhà ở, công ty, xí nghiệp.
Các dự án công trình thủy lợi công cộng ở các địa bàn.
Các công trình cần thi công hệ thống chiếu sáng, nước.
Vì thị trường hoạt động của công ty khá rộng và đã có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành nên đối thủ cạnh tranh có nhiều đặc điểm tính chất khác nhau Đối với ngành xây dựng, sau nhiều năm hoạt động công ty đã có chỗ đứng nhất định trong địa bàn hoạt động, đánh bại nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng luôn tồn tại các đối thủ tiềm ẩn lấn sân vào ngành Đối với ngành thi công các hệ thống tiện ích và kinh doanh vật liệu xây dựng, công ty có phần yếu thế hơn vì số lượng dự án còn chưa được nhiều,kinh nghiệm và uy tín còn chưa bằng các đối thủ c{ng ngành trong địa bàn Bên cạnh đó, cũng là lợi thế của công ty khi công ty có thể tích hợp các ngành để trở thành dịch vụ mới cung cấp từ nguyên vật liệu, thi công công trình cho tới cả các hệ thống tiện ích kèm theo Điều này gia tăng sức cạnh tranh cho công ty khi có thể đáp ứng được các yêu cầu của một số dự án yêu cầu tính đồng bộ cao.
2.1.8 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây
Bảng 2 2: Doanh thu bán hàng của công ty giai đọan 2018 – 2020 Đơn vị: đồng
Nguồn: Báo cáo kế toán của Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh năm 2020
Qua báo cáo kết khỏa hoạt động kinh doanh trên ta có thể thấy được rằng:
- So với năm 2018 thì năm 2019 có sự tăng trưởng rất lớn, lên tới 10000%. Đó là một con số khó tưởng.
- So với năm 2019, năm 2020 có sự sụt giảm nhẹ trong doanh thu và lợi nhuận nhưng không thực sự quá lớn, vnn giữ ở mức tạm ổn cho thấy sự được “phong độ” của công ty rất ổn định.
Từ đó ta thấy được rằng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh là rất tốt, cực kì ổn định trước nhiều sự biến đổi lớn của thị trường và đặc biệt là sự ảnh hưởng nặng nề của đại dịch Covid-19 Để đạt được sự ổn định này thì ban giám đốc và toàn thể nhân viên đã có sự chuẩn bị k~ càng và kế hoạch hành động kịp thời ứng phó với những sự thay đổi này Và những con số đã chứng minh năng lực của công tác tổ chức bộ máy của công ty hiện nay.
THC TRẠNG CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY CỦA CÔNG TY
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Hình 2 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty công ty TNHH Sản xuất thương mại
Xuất nhập khẩu Thái Linh
Phòng k~ thuật Đội xây lắp công trình thủy lợi Đội xây lắp công trình hạ tầng Đội xây lắp công trình giao thông
Ban điều hành Đội xây lắp công trình dân dụng
Có sự phân công việc rõ ràng, cụ thể, tính chuyên môn hóa cao, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được khả năng của bản thân trong công việc tốt hơn, tạo ra năng suất cao cho công ty, bộ máy nhân lực hoạt động hiệu quả.
Mỗi đội, mỗi phòng ban đều chịu sự quản lk của ban điều hành Vì thế cấp dưới dễ dàng trong việc báo cáo tiến độ công việc, đề xuất k kiến lên cấp trên thông qua ban điều hành, và đồng thời cấp trên cũng dễ dàng nắm được các thông tin một cách có chọn lọc và có hệ thống.
Dưới giám đốc còn có Ban kiểm soát, Phó giám đốc và ban điều hành vì thế việc quản lk, kiểm soát công việc s• hiệu quả và dễ dàng hơn.
Với cơ cấu bộ máy tổ chức không quá nhiều cấp bậc, gọn nhẹ, mức độ chuyên môn hóa cao nên việc thích nghi với sự biến đổi của thị trường và môi trường là không quá khó khăn Các phòng ban, các đội có quyền và trách nhiệm riêng, từ đó tạo được sự ổn định và cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận.
Trong quá trình hoạt động và phát triển, công ty luôn thực hiện công tác thẩm định và tái tổ chức lại nhằm hướng tới việc hoàn thiện dần cơ cấu tổ chức trong công ty và nhiệm vụ cho từng bộ phận để thực hiện mục tiêu tối ưu hóa hệ thống vận hành của công ty.
Việc còn phân nhánh nhiều cấp bậc từ giám đốc xuống các phòng ban, các đội thi công còn phải qua nhiều cấp khác nên s• gây ra khó khăn trong việc truyền đạt mệnh lệnh, có thể gây sai lệch trong thông tin khi được truyền xuống Bên cạnh đó, ban điều hành và giám đốc cũng khó khăn trong việc quản lk hoạt động thực tế của nhân viên phục vụ cho hoạt động ra quyết định
2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
Giám đốc công ty là người lãnh đạo, chịu trách nhiệm quản lk và điều hành mọi hoạt động của công ty theo pháp luật, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, các chủ trương, chính sách, chiến lược của công ty đạt hiệu quả cao, giám sát, kiểm tra các hoạt động kinh doanh và toàn bộ hệ thống trong công ty.
Giám đốc có quyền phân công nhân viên cấp dưới, quyết định lương, thưởng hoặc kỷ luật đối với tất cả nhân viên trong công ty, phê duyệt các quy định áp dụng trong nội bộ công ty.
Bên cạnh đó, giám đốc cần quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên nhiệt huyết trong công việc,… phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân, tận tâm phục vụ cho công ty, đồng thời ổn định, nâng cao đời sống của nhân viên.
Cụ thể o Quản lk hoạt động chung của công ty o Phối hợp với Ban kiểm soát và xây dựng kế hoạch thi công o Tổ chức công tác quản lk dự án: đánh giá công trình, thiết kế kỹ thuật, kết th|c công trình đưa vào sử dụng o Nghiệm thu chất lượng công trình, kiểm tra hồ sơ khối lượng. o Điều hành hoạt động thi công xây lắp, quản lk k~ thuật, các loại hồ sơ, tài liệu kỹ thuật. o Làm việc trực tiếp với các cơ quan chức năng về thủ tục pháp lk.
Ban kiểm soát là hội đồng hỗ trợ giám đốc trong việc ra quyết định, hoạch định, tổ chức và kiểm tra việc thực hiện, là hội đồng đôn đốc, tiếp nhận và xử lk thông tin báo lại cho Giám đốc.
Báo cáo kết quả hoạt động công ty cho giám đốc.
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và hỗ trợ cho ban kiểm soát trong việc quản lk hoạt động hàng ngày tại công ty: về tài sản/ hàng hóa, về tiền, về nhân sự.
Hỗ trợ Ban kiểm soát và ban điều hành nắm bắt các hoạt động của các phòng ban trong công ty, định kỳ đánh giá hiệu quả công việc của các bộ phận, đề xuất tuyển dụng, nhận thử việc, nhận chính thức, bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các công nhân viên.
Chịu trách nhiệm liên quan tới ngoại giao của công ty Đại diện Công ty khi Giám đốc vắng mặt để tiếp đón các đoàn thanh tra, quản lk thị trường khi tới công ty thực hiện công tác kiểm tra; tạo mối quan hệ và làm việc với các cơ quan quản lk địa phương.
Phòng hành chính nhân sự
Phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên
Hoạch định nhân sự và chiến lược, thực hiện triển khai thành kế hoạch, hành động cụ thể.
Xây dựng các chính sách về nguồn nhân lực cho công ty và hệ thống thông tin về nhân sự.
Quản lk, triển khai công tác tuyển dụng và sử dụng lao động.
Quản lk, triển khai công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Quản lk các quan hệ lao động ( kỷ luật, đề bạt, tranh chấp, bổ nhiệm, đề bạt, v.v… )
Quản lí hệ thống lương bổng, các chính sách đãi ngộ, khen thưởng đối với người lao động.
Giải quyết các vấn đề phát sinh về mặt nhân sự.
Phòng kế toán tài chính
Quản lí hệ thống kế toán của công ty.
Tham mưu cho giám đốc các vấn đề có liên quan đến hoạt động tài chính và đầu tư của công ty.
Quản lí tiền mặt, dòng tiền, tiền gửi ngân hàng và các khoản tương đương tiền.
Quản lí tài sản cố định.
Quản lí công cụ nợ, tiền lương và các khoản liên quan.
Quản lí các loại quỹ ( đầu tư phát triển, khen thưởng, ph|c lợi, dự phòng).
Quản lí các khoản chi phí.
Thực hiện các quyết toán tháng, quk, năm theo các quy định về chế độ kế toán.
Quản lí các chứng từ liên quan đến b|t toán.
Hạch toán toàn bộ các nghiệp vụ phát sinh tại công ty.
Lập kế hoạch tài chính, triển khai và theo dõi các hoạt động tài chính, kiểm soát ngân quỹ.
Xây dựng chính sách phân chia lợi nhuận.
Hoạch định và phân bổ các ch€ tiêu tài chính cho các đơn vị.
Quản trị các rủi ro về mặt tài chính.
Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty dựa trên các ch€ tiêu tài chính.
Lập báo cáo tài chính định kỳ và theo yêu cầu của cấp trên.
Quản trị toàn bộ các hoạt động tài chính - kế toán của công ty.
Phòng kinh tế tổng hợp
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh định kì và theo yêu cầu của ban lãnh đạo.
Lên kế hoạch và triển khai các hoạt động Marketing cho công ty.
Tổ chức triển khai các công việc kinh doanh tại công ty về x|c tiến bán hàng, chăm sóc khách hàng, thăm dò k kiến khách hàng…
Xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh, đẩy mạnh doanh thu, tìm kiếm các dự án đầu tư công trình.
Thiết lập và duy trì các quan hệ kinh doanh thương mại với khách hàng, đối tác, và các ban ngành địa phương.
Lập hồ sơ thiết kế dự toán, quản lk, giám sát kỹ thuật các công trình xây dựng mới, bảo đảm an toàn thi công Thẩm định các hồ sơ thiết kế kỹ thuật được giao trong phạm vi được phân cấp.
THC TRẠNG CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY TẠI CÔNG TY
Quá trình tổ chức bộ máy của Chi nhánh Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh đã phân tích các tính chất và yếu tố của công việc.
Mục tiêu chiến lược hoạt động của mỗi công ty phụ thuộc vào nhận thức cũng như tầm nhìn của ban lãnh đạo và giám đốc Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh đã đặt ra mục tiêu trong năm 2020 đạt doanh thu hơn 12% so với năm 2019 Mặc d{ chưa thể đạt được tăng trưởng nhưng công ty đã giữ ổn định được doanh thu của mình trước sự khó khăn của đại dịch, để làm được điều này ngoài khả năng hoạch định hiệu quả các chiến lược và vận hành tốt bộ máy tổ chức còn có sự nỗ lực và cố gắng của đội ngũ công nhân viên của công ty.
2.3.2 Công tác phân tích công việc tại công ty
Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng để tiến hành các đề ra các dự thảo công ty như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo phát triển, đánh giá thực hiện công việc,…
Thực tế cho thấy, công tác phân tích công việc của công ty đã tiến hành tốt Ban lãnh đạo công ty đã dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu chiến lược được hoạch định đồng thời kết hợp với các yếu tố về hoàn cảnh thực tiễn môi trường kinh doanh trong công việc gi|p cho công việc diễn ra thuận lợi, từ đó tạo nên tiền đề, cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức.
Trong hệ thống tổ chức của công ty, Giám đốc là người chịu trách nhiệm về tất cả các thông tin hay quyết định quan trọng Sự thành công hay thất bại của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của Giám đốc quyết định Vì thế, Giám Đốc có vai trò cực kì quan trọng và mang tính quyết định nhất trong công ty trong viê lc ra chiến lược, kiểm soát các hoạt đô lng của công ty, lãnh đạo, điều phối hoạt đô lng chung của công ty để hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra.
Các Ban và phòng ban cũng cực kì quan trọng trong mọi hoạt động của công ty, là nhân tố tham mưu cho quyết định của giám đốc, đưa ra những phương án cải thiện bộ máy tổ chức hoạt động tối ưu và hiệu quả Bên cạnh đó, các ban và phòng ban cũng chịu trách nhiệm trong việc phân tích các hoạt động thuộc về chuyên môn, nhằm cung cấp những thông tin hữu ích nhất, ph{ hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty phục vụ trong việc ra quyết định của giám đốc.
Công nhân viên phải được đào tạo, rèn luyện và huấn luyện k~ càng để đáp ứng nhu cầu của ban lãnh đạo và cả khách hàng của công ty.
Công tác phân tích công việc tại công ty do ban lãnh đạo quyết định, đồng thời kết hợp với k kiến tham mưu từ phòng kế toán c{ng các thành viên khác, đã tạo sự đồng bộ chặt ch•, đi đ|ng hướng khiến cho mối quan hệ giữa các phòng ban ngày càng tốt hơn, làm việc có hiệu quả hơn và tối ưu hơn trong hoạt động kinh doanh.
2.3.3 Công tác thiết lập phòng ban tại công ty
Phòng ban công ty gồm có Ban Giám đốc, phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán tài chính, phòng kinh tế tổng hợp, phòng kỹ thuật Các phòng ban được phân chia dựa trên tính chất hoạt động của công ty, Ban giám đốc đã đề ra các phòng ban cụ thể để đảm bảo được yêu cầu trên qua các cuộc họp nội bộ
Có thể thấy được sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty phân bố khá rõ ràng, sự chuyên môn hóa cao và đảm nhận nhiệm vụ cụ thể.
Các phòng ban có sự rõ ràng trong trách nhiệm và nhiệm vụ chuyên biệt để có thể hoàn thành tốt nhất các nhiệm vụ cụ thể được giao.
Nhìn chung bộ máy tổ chức phòng ban tại Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh được thiết lập tốt và tương đối hoàn ch€nh, đáp ứng được mục tiêu chung.
2.3.4 Công tác định biên nhân viên tại công ty
Quá trình định biên của Công ty Thái Linh như sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn lực Các phòng ban s• dựa vào nhu cầu công việc và thực tế hoạt động để đưa ra các dự báo về nhân lực cần thiết sắp tới.
- Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Xác định được ưu nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại công ty để có thể đưa ra các căn cứ đề xuất ph{ hợp.
- Bước 3: Quyết định tăng hoặc cắt giảm nhân lực Sau khi phân tích các dự báo và đề xuất ph{ hợp, phòng hành chính nhân sự đề xuất và lấy k kiến từ ban giám đốc để lựa chọn giải pháp khắc phục thực trạng hiện tại.
- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện Phòng hành chính nhân sự s• lập kế hoạch và thực hiện tăng giảm nhân sự theo đề xuất đã được ban giám đốc kí duyệt.
- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch Ban giám đốc và phòng hành chính nhân sự đánh giá lại sai lệch giữa mục tiêu đã đề ra quá trình thực hiện kế hoạch từ đó đề ra các giải pháp chiều ch€nh sai lệch và hoàn thiện.
NHẬN XÉT ĐNH GI V CÔNG TC TỔ CHỨC BỘ MY TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU THI LINH
TY SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU THI LINH
Qua quá trình đánh giá phân tích thì ta có thể nhận thấy được một số điểm trong công tác tổ chức bộ máy tại công ty như sau: Ưu điểm:
- Công ty đã xác định được rõ ràng mục tiêu của mình, có định hướng, chiến lược đ|ng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Khả năng hoạch định hiệu quả các chiến lược và vận hành tốt bộ máy tổ chức.
Sự nỗ lực và cố gắng của đội ngũ công nhân viên của công ty.
- Công ty đã thực hiện phân tích mục tiêu chiến lược được hoạch định đồng thời kết hợp với các yếu tố về hoàn cảnh thực tiễn môi trường kinh doanh trong công việc gi|p cho công việc diễn ra thuận lợi, từ đó tạo nên tiền đề, cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức.
- Các phòng ban được phân công ph{ hợp với năng lực và khả năng của từng thành viên Có các nhiệm vụ rõ ràng thích hợp với tính chuyên môn hóa của nhân viên.
- Ban Giám đốc nêu ra những điểm mạnh cũng như những điểm yếu của công ty trong thời gian hoạt đô lng và quyết định đưa ra công tác đánh giá và tái tổ chức lại công ty khi cần thiết.
- Còn chưa ch| trọng nhiều vào công tác quan hệ khách hàng, chăm sóc khách hàng và tri ân khách hàng.
- Số lượng nhân viên hiện tại trong công ty còn hạn chế so với tốc độ phát triển, quy mô và uy tín tăng dần của công ty.
- Bên cạnh việc giao nhiệm vụ cho nhân viên thì chưa thực sự có động lực để các nhân viên thực hiện nhiệm vụ một cách tốt hơn và nâng cao tinh thần trách nhiệm.
- Quy mô hoạt động của công ty càng ngày càng được mở rộng, sự phối hợp giữa các phòng ban chưa thực sự được thể hiện rõ ràng và cần có sự nâng cao.
Đ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
3.2.1 Thành lập phòng quan hệ khách hàng Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất vì đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì hiệu quả hoạt động bán hàng s• được gia tăng Hoạt động thiết lập Phòng quan hệ khách hàng có ưu điểm làm cho hoạt động của công ty có chuyên môn hóa tốt hơn Cụ thể là những hoạt động như:
- Tiếp nhận các thông tin phản ánh của khách hàng về các vấn đề liên quan đến sản phẩm và dịch vụ của công ty.
- Phối hợp c{ng với các phòng ban, bộ phận khác và các đội thi công để xử lk và giải quyết kịp thời các vấn đề được phản hồi trong thời gian ngắn nhất.
- Đề ra các chiến lược để hài lòng nhất tập khách hàng hiện tại nhằm giữ chân các khách hàng cũ đồng thời mở rộng, thu h|t khách hàng tiềm năng. Với tập khách hàng của công ty là các mối quan hệ cực kì quan trọng, cần có đội ngũ chăm sóc ân cần, chu đáo và đội tư vấn hỗ trợ nhiệt tình.
3.2.2 Tuyển dụng thêm các nhân viên phòng ban
Sau thời gian 11 năm hoạt động và phát triển, quy mô và chất lượng của công ty ngày càng được nâng cao Để có thể đáp ứng cho sự phát triển này công ty cần tuyển dụng thêm các nhân viên cho các phòng ban để các nhân viên có thể nâng cao sự chuyên môn hóa, gia tăng hiệu quả và hiệu suất công việc Bên cạnh đó cũng có thể đảm bảo được chất lượng của công ty không bị đi xuống mà còn có thể phát triển hơn nữa trong cả tương lai gần và tương lai xa Đồng thời gi|p công ty có thể giữ vững kết quả hoạt động kinh doanh và phát triển mạnh m• trong thời gian tới.
3.2.3 Mở rộng sự phân quyền trong tổ chức
Trong thời gian hoạt động và phát triển, mỗi tổ chức phải đưa ra nhiều quyết định, thực hiện nhiều chiến lược, chính sách nhằm đáp ứng được những thay đổi của môi trường kinh doanh, thay đổi của khoa học k~ thuật và xu thế của thời đại Do đó, việc mở rộng sự phân quyền trong công ty là cực kỳ cần thiết Điều đó s• gi|p cho các phòng ban, nhân viên nâng cao k thức trách nhiệm của bản thân vào công việc của mình, hoàn thành tốt hơn, hiệu quả hơn
Tuy nhiên để đảm bảo cho sự phát triển ổn định của tổ chức thì việc phân quyền ch€ nên ở một vài mắt xích nhằm hỗ trợ giám đốc giảm tải khối lượng công việc và những trường hợp cấp bách Đồng thời, Ban giám đốc nên có các hình thức kiểm tra ph{ hợp để đảm bảo sự phân quyền đáp ứng đ|ng mục đích và có tính hiệu quả.
3.2.4 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận
Với mọi tổ chức, để đạt được kết quả tốt, hiệu quả cao thì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các phòng ban là cực kì quan trọng Để đạt được điều này thì các phòng ban phải có sự phối hợp thật nhịp nhàng và có tính liên kết, hiệu quả cao Để có thể có được một chiến lược kinh doanh ph{ hợp, Giám đốc cần sự kết hợp nhịp nhàng với các phòng ban nhằm đưa ra các giải pháp, chiến lược và mục tiêu kinh doanh ph{ hợp hơn với sự phối hợp của các bộ phận để có thể tận dụng tối đa hóa nguồn lực, triển khai một cách toàn diện.
Hình 3 1: Sơ đồ giải pháp cho cơ cấu nhân sự Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh
Phòng k~ thuật Đội xây lắp công trình thủy lợi Đội xây lắp hạ tầng Đội xây lắp công trình giao thông
Ban điều hành Đội xây lắp công trình dân dụng
Việc phân tích hoạt động các phòng ban dựa trên việc tổ chức bộ máy đã giúp chỉ ra được những ưu và nhược điểm còn tồn tại trong khâu tổ chức công ty Từ việc phân tích đó, tôi rút ra và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức tạo công ty như trên.
Thông qua việc phân tích bộ máy tổ chức của công ty… tôi đã nhận thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác tổ chức tại công ty Và từ đó đề xuất một vài giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động công tác tổ chức bộ máy
Qua quá trình học môn Quản Trị Học trên lk thuyết và quá trình thực tế ở doanh nghiệp cho thấy để thực hiện được những mục tiêu chiến lược và các kế hoạch kinh doanh đạt kết quả kinh doanh cao, nhất thiết phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy được thiết kế hiệu quả, ph{ hợp với mục tiêu mà Công ty đã đặt ra, và phải có một hệ thống nhân sự giỏi có khả năng đáp ứng được những yêu cầu của công việc ở bất kỳ thời điểm nào, bất kì giai đoạn thị trường ra sao.
Trong quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức của Công ty, các nhà quản trị cần phải tuân thủ của nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức cũng như các phương pháp phân chia bộ phận, lập kế hoạch một cách đ|ng đắn, ph{ hợp và khoa học, từ đó tạo ra một môi trường thuận lợi cho các nhân viên làm việc, thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong suốt thời gian thực tập tại Công ty TNHH Sản xuất thương mại Xuất nhập khẩu Thái Linh, công ty đã gi|p đ} tôi có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm phân tích tình hình, thực trạng cơ cấu tổ chức và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Hy vọng những giải pháp này s• đóng góp một phần vào sự phát triển của công ty trong thời gian tới.
