(TIỂU LUẬN) hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần bibica đến năm 2020

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1.1Khái niệm chuỗi cung ứng

Ngày nay, các hoạt động trong chuỗi cung ứng ngày càng mang lại giá trị tăng thêm cho các doanh nghiệp Từ quá trình hoạt động thu mua nguyên vật liệu, quá trình sản xuất, quá trình phân phối, marketing và bán hàng đến dịch vụ khách hàng là hoạt động không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp Xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của chuỗi cung ứng càng thêm quan trọng Giờ đây chuỗi cung ứng được coi là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:

Theo Irwin và McGraw-Hill thì “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường” [5]

Theo Ganeshan và Harrison thì: “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những thành phẩm này tới tay khách hàng…”[6]

Như vậy, “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng ” Chopra và Meindl, [7] Nó là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng

1.1.1.2Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt kết quả mong muốn, trên thế giới có một số định nghĩa như sau:

Theo Martin Christopher “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”.[8]

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”[5]

Trong “Strategic Logistics Management”, James R Stock và Douglas M Lamber, định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông”.[9]

Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tóm lại có thể hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ưu hóa tất cả các hoạt động từ khâu đầu tiên là quá trình thu mua đến khâu cuối cùng là phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi Còn quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết này để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất có thể

1.1.2Các thành viên của chuỗi cung ứng

Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng Các doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặc đóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng

- Chuỗi cung ứng tổng quát [1]

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát

Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng mở rộng [1]

So với chuỗi cung ứng tổng quát thì chuỗi cung ứng mở rộng có thêm 2 khâu quan trọng đó là: Marketing và bán hàng; Dịch vụ khách hàng Hai khâu này có nhiệm vụ quan trọng là đẩy mạnh bán hàng ra thị trường và tiếp nhận xử lý những thông tin phản hồi từ khách hàng Điều này làm cho thông tin trong chuỗi cung ứng được thông suốt, các Doanh nghiệp nhận thấy ngay mình đang bị ách ở khâu nào, theo đó sẽ có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp

Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng

1.1.3Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp từ việc mua nguyên vật liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất ở đâu? Phân phối như thế nào? Tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó là một yêu cầu sống còn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:

Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:

Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp

Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị

Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối

Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm trễ

Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng

1.2.1Mục tiêu của chuỗi cung ứng

Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa

Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng

1.2.2Các cấp độ của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp

- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới Trong giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới

Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào Chuỗi cung ứng chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông tin được hữu dụng Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn

Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất định trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới [7]

- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải

Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian được cân nhắc là một quý cho đến một năm Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định Cấu trúc này thiết lập các giới hạn mà trong đó kế hoạch phải thực hiện Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dư của chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược

Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu, tỉ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này Với một giai đoạn thiết kế khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóa việc thực hiện Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn [7]

- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải… Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách kế hoạch được xác định Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất định và tối ưu hoạt động.

Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng

Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor, Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổchức được ứng dụng để đo hiệu suất chuỗi cung ứng…Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và đặc điểm riêng của từng chuỗi Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hình SCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR

1.3.1Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [10]

Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, có nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý Theo Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung vào đo lường, phân tích Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng, khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản [11]

Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR

Dịch vụ khách hàng Nội bộ Mục tiêu

Năng lực giao hàng Sự linh hoạt Khả năng đáp ứng Chi phí Tài sản

Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng (%)

Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo(%)

Sự linh hoạt của sản xuất (ngày)

Sự linh hoạt của sản phẩm (sp)

(phát triển sản phẩm mới)

3 Thời gian hoàn thành đơn hàng

(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng) V TTH

Chi phí quản lý hậu cần

Giá trị đưa vào sản phẩm

5 Chu kỳ từ tiền đến tiền

TTH TTH TĐH Với TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda [2]

1.3.1.1Phân tích các công cụ đo lường

- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:

Tỉlệgiaohàngđúnghẹn =Sốđơnhànggiaođúnghẹn

Tổngsốđơnhàng Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ nối theo hàng loạt các chậm trễ khác Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả chúng ta đều cần tiền của khách hàng” [12]

- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kết hợp rất nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi phí và tăng thông lượng Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả sản phẩm thường bị trễ hàng loạt Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng.

- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành và gửi đến khách hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và bảo đảm các giấy tờ thủ tục Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi Nó ngày càng được quan tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranh bằng khả năng vượt trội Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa là đơn hàng hoàn hảo Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác

- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không ảnh hưởng đến tình hình sản xuất chung

- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất

- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng hay còn gọi là thời gian đáp ứng

Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra quyết định lựa chọn nhà cung cấp Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển Vì vậy, các nhà quản lý luô luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những khoảng thời gian trống của quá trình Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng

- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra thành phẩm Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp

- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin

- Giá trị thêm vào VA (Value Added Productivity) được tính bằng:

VA =Tổngdoanhthubánhàng − Tổngchiphímuahàng

Chiphílaođộng + Chiphíkhác

Chỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá trình sản xuất

- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi sản phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại chi phí này [13]

- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua Tiền là một trong những yếu tố sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt

- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời

- Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt động

Quayvòngtàisản =Tổngdoanhthuthuầnbánhàng

Tổngtàisản 1.3.1.2Nhận xét mô hình SCOR Ưu điểm

- Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bên trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng Hiệu suất đã được phân tích thành những yếu tố riêng lẻ có thể định lượng được

- Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường hiệu suất trên các dòng quá trình Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân, nguồn gốc thực sự của nó

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG

Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.1Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc

Ta có bảng phân loại cơ cấu lao động như sau:

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012

Phân loại Số người Tỉ trọng

Trên đại học Đại học

Trung cấp, CNKT lành nghề

Theo tính chất công việc: 100%

Lao động trực tiếp sản xuất

Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất

Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc

40,53% 26,19% 33,28% Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013 Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên đội ngũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếm khoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34% Nếu phân theo tính chất công việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụ sản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28%

Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có tính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc Công ty có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương

Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện nay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy 2.1.2Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: 1.000 đồng

Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên 3 năm

Theo bảng số liệu tổng hợp trên cho thấy doanh thu năm 2011 tăng 27,34%; lợi nhuận sau thuế tăng: 10,99% so với năm 2010, nhưng năm 2012 doanh thu giảm 6,97% và kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 44,18% so với năm 2011 Nguyên nhân là trong năm 2012 nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng và giá hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty

Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so với doanh thu bán hàng

Năm 2012, trong khi doanh thu giảm và chi phí cũng giảm nhưng với tỉ lệ thấp hơn, thì chi phí bán hàng lại tăng 1,23%

Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012 doanh thu của công ty có tăng và giảm là do tác động khủng hoảng chung của nền kinh tế Thế giới, nhưng mặt khác là do chưa kiểm soát được chi phí nên lợi nhuận của công ty bị sụt giảm nhiều.

Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty

 Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013

- Tính toán kết hợp gửi hàng chung một lần để giảm chi phí, mục tiêu giảm 5% chi phí vận chuyển/doanh thu so với năm 2012 Tăng cường kiểm soát chi phí ở tất cả các bộ phận và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của công ty

- Xác định chính xác số lượng hàng hóa cần thiết trước khi đặt hàng giảm 10% số lượng hàng tồn kho Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không có yêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kế hoạch mua nguyên vật liệu, vật tư, bao bì…để sản xuất Các đơn hàng thu mua nguyên liệu lớn thì sẽ có giá thấp hơn, giảm chi phí, thời gian, công sức của cán bộ, công nhân của công ty

- Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách thu thập ý kiến của khách hàng liên tục thông qua lực lượng bán hàng toàn quốc

- Đầu tư nâng cấp nhà máy, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

- Nâng cấp và khai thác hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP R12

- Triển khai sử dụng hệ thống bán hàng với nhà phân phối phần mền DSM (online) 2.2.1Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng

Mặc dù, Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt động của công ty, đã bước đầu hoàn thiện chuỗi cung ứng nhưng vấn đề của công ty hiện nay không có mô hình mẫu và nhà lãnh đạo chỉ thực hiện cho các bộ phân riêng lẻ mà vẫn chưa có sự gắn kết cho mục tiêu chung của cả hệ thống Chưa có các chỉ tiêu đo lường, đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả của chuỗi

Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica Đầu vào của Công ty cổ phần Bibica gồm có: nhà cung cấp nguyên liệu, nhà cung cấp phụ liệu, nhà cung cấp máy móc thiết bị Hệ thống kênh phân phối gồm 3 kênh: Kênh GT (là kênh phân phối truyền thống gồm tất cả các nhà phân phối), kênh MT (là kênh phân phối vào các siêu thị) và kênh special (kênh phân phối vào trường học, bệnh viện, bán hàng tổ chức, xuất khẩu) Để thuận tiện trong việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng dựa trên mô hình SCOR đã đề cập ở Chương 1 Tuy nhiên, có một số chỉ tiêu đánh giá sẽ không được đề cập tới do tác giả không được cung cấp số liệu

Nhà cung cấp nguyên liệu

Nhà cung cấp phụ liệu

Nhà cung cấp máy móc, thiết bị

Quản trị MQH đầu vào QT SC nội bộ Quản trị MQH đầu ra

Hoạt động tồn kho rất quan trọng đối với các Doanh nghiệp nói chung và Bibica nói riêng Nếu tồn kho quá nhiều sẽ dẫn tới chi phí cao nhưng lại đáp ứng tốt cho khách hàng với những đơn hàng lớn và ngược lại Bảng dưới đây liệt kê giá trị tồn kho qua các năm:

Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm ĐVT: đồng

STT Năm Giá trị Chênh lệch

Nguồn: Báo cáo thường niên qua các năm Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng giá trị tồn kho năm 2011 tăng lên so với năm 2010 với số tiền tương đương 3,4 tỉ đồng Tuy nhiên bước quan năm 2012 giá trị hàng tồn kho giảm so với năm 2011 tương số tiền 748,76 triệu đồng Điều này cho thấy công ty đã có nỗ lực giảm giá trị hàng tồn kho để làm tăng lượng tiền mặt, tiết kiệm chi phí cho công ty

Hoạt động dự báo rất quan trọng, dự báo đúng sẽ làm giảm tồn kho, giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên, nếu dự báo sai thì phải đối mặt với việc phải xử lý những hàng tồn kho do dự báo sai, làm tăng chi phí cho công ty Dưới đây là bảng liệt kê sản lượng thực tế và dự báo thời hạn trước một năm của công ty:

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013 ĐVT: Tấn Chỉ tiêu Năm 2012 Tỉ trọng KH 2013 Tỉ trọng Sản lượng tiêu thụ (tấn)

Bánh tươi, mạch nha, socola

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013 Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng sản lượng tiêu trong năm 2012 là 14.150 tấn, trong đó sản lượng tiêu thụ của nhóm bánh các loại, kẹo các loại và bánh tươi, mạch nha và sô cô la chiếm tỉ trọng lần lượt là: 42,2%, 34,7% và 18,4% đây cũng là 3 nhóm sản phẩm mang về lợi nhuận cho công ty nhiều nhất chiếm tới 95,3% Các nhóm còn lại là sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới chỉ chiếm 4,7%

Kế hoạch năm 2013 đặt chỉ tiêu tổng sản lượng tiêu thụ lên 19.411 tấn tăng 37,23% so với năm 2012 Ba nhóm sản phẩm chủ lực không thay đổi nhiều, nhóm sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới đặt chỉ tiêu tăng lần lượt là: 4,7% và 5,9% Điều này cho thấy công ty rất chú trọng vào việc tiêu thụ sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới để nắm bắt kịp thời nhu cầu thay đổi của khách hàng

Hiện tại Bibica dự báo chủ yếu dự báo nhu cầu theo ngắn hạn theo các số liệu kinh doanh năm cũ và chủ yếu theo phương pháp định tính dựa kinh nghiệm của các cấp lãnh đạo bên cạnh đó việc dự báo nhu cầu cũng dựa theo chính sách Marketing và môi trường cạnh tranh theo từng thời điểm

Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đầu chu kỳ cũng được đưa ra chậm trễ làm cho hoạt động bán hàng của nhân viên sales gặp nhiều khó khăn

Như chúng ta đã biết hoạt động dự báo là hoạt động đi đầu trong chuỗi cung ứng nội bộ của công ty Hoạt động này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác như hoạt động kinh doanh, hoạt động mua nguyên liệu, hoạt động sản xuất, hoạt động phân phối … nên đây là một mắt xích khởi đầu rất quan trọng trong chuỗi cung ứng nội bộ Nếu công ty làm tốt công tác dự báo thì các công tác khác có thể tốt và ngược lại Nhưng công ty chưa thực hiện công tác dự báo một cách bài bản nên các hoạt động khác ít nhiều cũng bị ảnh hưởng

2.2.4Lập kế hoạch tổng hợp

Việc dự báo còn chưa được chú trọng một cách đúng mức nên việc lập kế hoạch trong công ty hiện tại mang tính chất rời rạc, các Khối tự làm kế hoạch cho mình sau đó Khối KH&DV mới tổng hợp lại mà các Khối chưa chú ý để lên kế hoạch liên chung với nhau Kế hoạch chỉ được xây dựng trong ngắn hạn, chưa xây dựng kế hoạch trung hạn, dài hạn và tổng hợp Kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới sẽ được đưa ra vào ngày cuối cùng chu kỳ kinh doanh (một chu kỳ kinh doanh tính theo 4 tuần), sau đó Khối KH&DV chuyển kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới cho các phòng ban có liên quan để lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch nguyên vật liệu cho chu kỳ sau Vì kế hoạch của các bộ phận khác phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh nên kế hoạch kinh doanh không chính xác và chỉ lập trong ngắn hạn (lập kế hoạch hàng tháng) nên công ty phải sử dụng chiến lược tăng ca cho hầu hết các tháng cao điểm trong năm Điều này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác cũng xảy ra tình hình bất ổn:

- Sản phẩm thường được sản xuất ra quá thừa hoặc quá thiếu so với nhu cầu thị trường

- Nguyên liệu cũng xảy ra tình hình tương tự là tồn kho quá mức hoặc thiếu nguyên liệu sản xuất

- Dịch vụ khách hàng thường xuyên gặp phàn nàn do thiếu hàng.

2.2.5Quản lý hoạt động lưu kho

- Hoạt động lưu kho: Công ty Cổ phần Bibica thực hiện hoạt động lưu kho tại kho chính ở Nhà máy Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội, các kho trung gian, và kiểm soát số lượng hàng hóa tại các nhà phân phối theo chu kỳ và theo nhu cầu của khách hàng Do hoạt động lưu kho phối hợp với hoạt động dự báo chưa thật tốt nên khi có những biến động thất thường của nhu cầu thị trường và các giai đoạn cao điểm đặt hàng chưa hiệu quả, vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng tạm thời những giai đoạn này

- Kiểm soát số liệu tồn kho: Toàn hệ thống công ty thực hiện việc nhập xuất kho trên phần mềm quản lý ERP, phần mềm này quản lý được số lượng hàng nhập vào và xuất ra nhưng chưa kiểm soát được hạn sử dụng của hàng tồn kho, công việc này vẫn thực hiện thủ công theo phương pháp nhập trước xuất trước

Đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng

2.3.1Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng

Giá trị trong các sản phẩm giúp đem lại sự thoả mãn cho người tiêu dùng luôn luôn là mục tiêu hàng đầu của các tổ chức Để tồn tại trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, yêu cầu của khách hàng thay đổi hàng ngày, các tổ chức phải luôn tự hoàn thiện, cải tiến phương pháp quản lý, nâng cao vị thế của mình trên thị trường nhằm đảm bảo uy tín của tổ chức đối với khách hàng, người tiêu dùng

Mục đích cơ bản của việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng là: Thu được những thông tin có giá trị và tin cậy về sự đánh giá, cảm nhận của khách hàng đối với hiệu quả hoạt động của một tổ chức Nói một cách khác, mục đích của hoạt động này là để biết được khách hàng nghĩ gì và vì sao lại có suy nghĩ như vậy về tổ chức Những thông tin này tạo ra mục tiêu cho việc bố trí một cách chiến lược các nguồn lực của tổ chức nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ cho là quan trọng nhất

Dưới đây là bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu:

Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng

Tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu 85% 86,5% 87%

Tỉ lệ giao hàng không đúng yêu cầu 15% 13,5% 13%

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV Theo số liệu được tổng hợp từ bảng trên thì trong năm 2012 tổng số đơn hàng được giao cho khách hàng chỉ có 13% số đơn hàng không đạt yêu cầu của khách hàng Giảm so với năm 2010 là 2% điều này cho thấy công ty đã có những thay đổi trong việc đảm bảo giao hàng đúng yêu cầu theo chiều hướng tốt hơn

2.3.1.2Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng

Trong hoạt động chuỗi cung ứng, chỉ tiêu giao hàng đúng hạn là một chỉ tiêu khá quan trọng đánh giá khả năng và tốc độ cung ứng hàng hóa của một doanh nghiệp Ta có số liệu ở bảng sau:

Bảng 2.12: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn

Tổng đơn hàng 26.840 Tổng đơn hàng 25.256

Tỉ lệ giao đúng hạn Tỉ lệ giao trễ Tỉ lệ giao đúng hạn Tỉ lệ giao trễ

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV

Theo số liệu được tổng hợp từ bảng trên thì năm 2011 tỉ lệ giao hàng đúng hạn của khách hàng khu vực miền Nam đạt cao nhất : 91% miền Bắc thấp nhất đạt: 82% Lý do là nhà máy Bibica Biên Hòa là nhà máy sản xuất chủ lực các mặt hàng bánh, kẹo nên việc giao hàng cho khách hàng ở các tỉnh miền Nam thì đạt tỉ lệ đúng hạn cao hơn so với miền Bắc (vì phải tốn thêm thời gian, tình trạng giao thông từ Nam ra Bắc…) Năm 2012 thì tỉ lệ giao hàng đúng hạn của miền Bắc và Trung tăng tương ứng 2% và 1%, trong khi đó thì tỉ lệ giao hàng đúng hạn của khu vực miền Nam vẫn như cũ là 91%

Bảng 2.13: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ

(Chỉ tính đơn hàng chính kênh GT) Nguyên nhân Số đơn hàng Tỉ lệ (%) Tần suất tích lũy (%)

Nhà kho sắp hàng chậm 106 11% 91%

Hàng không có trong kho 39 4% 95%

Hàng tồn kho được sắp xếp lại 29 3% 98%

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KH&DV

Theo bảng số liệu trên ta thấy nguyên nhân giao hàng trễ nhiều nhất vẫn là nhà xe vận chuyển trễ Theo thông tin phản hồi từ đội ngũ tài xế thì nguyên nhân này là khách quan do: tình hình giao thông trên tuyến đường vận chuyển, thời tiết, trục trặc, hư hỏng…Để khắc phục tình trạng này thì bộ phận điều vận cần tăng thêm thời gian giao hàng

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ

Theo nguyên tắc “điểm gãy” trong biểu đồ Pareto thì ta sẽ tập trung khắc phục nguyên nhân lỗi do vận chuyển và nhà kho sắp hàng chậm, hai nguyên nhân này đã chiếm tới 91% tỉ lệ đơn hàng giao trễ

Bảng 2.14: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại ĐVT: Đồng Loại khiếu nại

KN Giá trị Số ca

KN Giá trị Số ca

KN Giá trị Chất lượng sản phẩm 9 4.876.334 12 5.677.833 33,33% 16,44% Chất lượng bao gói 9 1.365.789 11 1.536.352 22,22% 12,49%

Nguồn: Tổng hợp số liệu Khối QA Theo số liệu bảng trên ta thấy số ca khiếu nại năm 2012 tăng 43,48% so với năm 2011tăng Nội dung khiếu nại chủ yếu là chất lượng sản phẩm và chất lượng bao gói, giá trị năm 2012 chỉ tăng 1,78% so với năm 2011 Tuy nhiên do số lượng

Vận chuyển giao trễ Nhà kho sắp hàng chậm Hàng không có trong kho Hàng tồn kho được sắp xếp lại Sản xuất giao trễ

Số đơn hàng bị lỗi đơn khiếu nại thấp và giá trị cũng rất nhỏ, khi nhận được đơn khiếu nại công ty cử người xuống giải quyết và khắc phục ngay nên có thể nói Công ty Bibica làm rất tốt trong việc giải quyết khiếu nại của khách hàng

Bảng số liệu thống kê về lỗi ở dưới sẽ cho chúng ta hiểu rõ hơn về các nguyên nhân Bảng 2.15: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại

STT Nguyên nhân 2011 2012 So sánh

1 Bánh, kẹo có mùi vị khác 9 15 66,66%

2 Bánh kẹo có dị vật 5 7 40%

3 Bao gói bị xì, xẹp 4 6 50%

4 Thiếu túi, hộp bánh, kẹo trong thùng 2 5 150%

(Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối QA) Theo Khối QA thống kê thì có 5 lỗi khiến khách hàng khiếu nại:

- Lỗi ngoại quan: Bao góp bị xì, xẹp mà nguyên nhân chủ yếu là quá trình vận chuyển chưa được đảm bảo

- Lỗi kỹ thuật: Bánh kẹo có mùi vị khác, có dị vật, thiếu hàng trong thùng, in sai date, tuy nhiên do được khách thông báo kịp thời nên công ty đã tiến hành thu hồi nhanh chóng

Trong các lỗi trên thì lỗi do kỹ thuật chiếm tới 80% và lỗi do ngoại quan chiếm 20%

2.3.1.3Sự linh hoạt của sản xuất

Công ty tiến hành sản xuất theo nhu cầu khách hàng và tồn kho dự trữ dựa trên chỉ tiêu của Khối KH&DV đưa ra Hoạt động sản xuất chỉ chú trọng vào việc đáp ứng nhu cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao chất lượng sản xuất, chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng Ta có bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính như sau:

Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính

Loại sản phẩm Công suất/

Bánh Layer cake các loại 100.000 cái 3 1 1 5

Bánh cookies các loại 3.600 kg 5 1 1 7

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối KĐ

Theo bảng số liệu trên cho thấy thời gian hoàn thành một chu kỳ sản xuất của bánh layer cake các loại và kẹo các loại là 5 ngày, mạch nha là 6 ngày và bánh cookies các loại là 7 ngày Bộ phận QA của các nhà máy kiểm tra các loại sản phẩm là 1 ngày, hàng hóa từ dây chuyền được nhập vào kho chờ xuất có chu kỳ là 1 ngày 2.3.1.4Sự linh hoạt của sản phẩm mới Để đo lường khả năng phản ứng linh hoạt ta có một số tiêu chí sau:

- Thời gian của chu kỳ hoạt động: Theo như bảng đo lường chỉ số chu kỳ thời gian đáp ứng đơn hàng ta có chu kỳ thời gian để thực hiện một chu trình chuỗi cung ứng (Bảng 2.20) từ tiếp nhận đơn hàng đến hoạt động giao hàng hiện tại khoảng

- Khả năng gia tăng độ linh hoạt: Đây là khả năng mà công ty có thể phản ứng nhanh chóng trước khối lượng đơn hàng tăng lên của những sản phẩm mà mình cung cấp Hiện tại theo ý kiến của Khối KH&DV thì sản phẩm tồn kho không thuộc kho chính Biên Hòa chỉ đủ cung cấp số lượng tăng đột ngột nhu cầu từ 5- 10% do tồn kho chỉ đáp ứng nhu cầu cố định theo dự báo Nên những đơn hàng khách đặt vượt trội quá 10% so với kế hoạch thì sẽ không đáp ứng kịp thời

Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020

3.1.1Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng

Sau quá trình khảo sát thực trạng, thông qua phân tích các cơ hội, các thách thức, các điểm mạnh điểm yếu cùng với chiến lược kinh doanh cốt lõi của Ban Giám Đốc công ty lựa chọn “Chiến lược chi phí thấp” với khả năng tăng trưởng bình quân 25% (trong khi mức tăng trưởng của ngành là 10%) thì Công ty cũng phải điều chỉnh chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh đã vạch ra

Xây dựng chuỗi cung ứng là một phần không thể thiếu trong chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Chuỗi cung ứng cần đáp ứng những nhu cầu thị trường đồng thời hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nhu cầu của đối tượng khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ đáp ứng Nếu thiết lập được một chuỗi cung ứng giúp mình phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty sẽ giành được thị phần của các đối thủ cạnh tranh

Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020

3 Mục tiêu về mua hàng - Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 15 ngày đối với NVL chính

- Giảm thời gian đặt hàng giảm xuống 5 ngày đối với NVL phụ

- Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90%

- Đối với những đối tác lớn tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt từ 95- 100%

5 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng

- Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của khách hàng

- Xử lý đơn hàng chỉ 1 lần duy nhất, nhanh chóng và chính xác

- Giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời

6 Mục tiêu giảm chi phí - Mục tiêu giảm 10% chi phí quản lý

- Chi phí vận chuyển giảm 5%

- Mục tiêu về doanh số

Trong bối cảnh khó khăn của chung của nền kinh tế thế giới và trong nước hiện nay và năng lực công ty, Bibica xác định mức tăng trưởng thận trọng trong giai đoạn (2013-2020) với doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20% năm Đi đôi với mức tăng trưởng về doanh thu, Công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế trung bình hàng năm tương ứng với mức tăng trưởng về doanh thu 20-22%

Trong tương lai gần Bibica cần tạo dựng thêm mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để có nhiều lợi ích trong thương thảo các hợp đồng cung cấp hàng hóa và các ưu đãi về giá cả và quan trọng là có thể đàm phán thương lượng để kéo dài thời hạn thanh toán

Thời gian đặt hàng và mua hàng được tính từ khi Công ty thông báo cho đối tác về việc mua hàng hóa của họ đến lúc nguyên vật liệu chính thức được nhập kho Hiện nay, đối với các loại nguyên vật liệu chính có thời gian đặt hàng và giao hàng khoảng 20-25 ngày, nguyên liệu phụ khoảng 7 ngày

Mục tiêu đặt hàng giảm xuống 15 ngày đối với nguyên vật liệu chính, 5 ngày đối với nguyên liệu phụ

- Mục tiêu giao hàng đúng thời hạn

Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân hiện nay mới chỉ đạt 87% Nguyên nhân của việc giao hàng trễ hẹn đã được xem xét Chính vì vậy, mục tiêu đến 2020, tỉ lệ giao hàng đúng hẹn bình quân phải đạt trên 90% Đặc biệt đối với những đối tác lớn, tỉ lệ giao hàng đúng hẹn phải đạt 95-100%

- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Hiểu rõ khách hàng: Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu khách hàng hơn

Xử lý đơn hàng một lần nhanh chóng và chính xác

Giải quyết khiếu nại khách hàng kịp thời

- Mục tiêu giảm chi phí

Hiện nay, chiến lược của Công ty đang áp dụng là “Giá thành thấp, chất lượng ổn định” nên giảm chi phí để giảm giá thành là một yêu cầu tất yếu

Trong chuỗi cung ứng Bibica đang thực hiện các biện pháp để giảm chi phí vận hành doanh nghiệp mục tiêu giảm 10%, giảm chi phí vận chuyển 5% và chi phí lưu kho Nếu trong tất cả các khâu của chuỗi cung ứng, công ty kiểm soát và tiết giảm một phần chi phí thì chi phí trên toàn hệ thống sẽ giảm đáng kể, và đây cũng là mục tiêu của công tác quản trị chuỗi cung ứng.

Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng

3.2.1Nhóm giải pháp về hoạch định

3.2.1.1 Giải pháp về thành lập chuỗi cung ứng

Hiện nay, Công ty Cổ phần Bibica chưa có một hệ thống chuỗi cung ứng cụ thể và không có ai chịu trách nhiệm chính Điều này gây rất nhiều khó khăn khi Ban lãnh đạo không kiểm soát được từng quy trình trong chuỗi cung ứng Vì quản trị chuỗi cung ứng là kiểm soát tối ưu hóa hoạt động của công ty từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng là phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng nên nó là một thể thống nhất hoàn chỉnh Các bộ phận và mắt xích trong chuỗi gắn kết nhịp nhàng và hỗ trợ cho nhau, vì vậy việc kết nối các mắt xích là một vấn đề quan trọng cần phải thực hiện để chuỗi có thể hoạt động một cách suôn sẻ Một số giải pháp cần có để kết nối các bộ phận như sau:[3]

- Chuỗi cung ứng cần có một người lãnh đạo chịu trách nhiệm chung toàn chuỗi Cần phải có một người chịu trách nhiệm đối với sự thành công của chuỗi và đảm bảo tất cả các công việc đều được thực hiện Người này phải có quyền ra quyết định và thực thi những quyết định đó Nếu không có ai giữ vai trò này thì quá trình thực hiện và chi phí thực hiện chuỗi sẽ phản ánh vấn đề cụ thể đó Hoạt động của chuỗi cung ứng sẽ không nhịp nhàng, hiệu quả thấp và chi phí phát sinh sẽ rất cao

- Xác định mục tiêu có thể lượng hóa và không chồng chéo lên nhau Điều này cần thiết để có thể hoàn thành mục đích hay sứ mạng của chuỗi

Nhất thiết phải xác định mục tiêu của Công ty một cách cụ thể để những người được giao trách nhiệm biết chúng ta kỳ vọng điều gì ở họ Cũng cần đảm bảo những mục tiêu không chồng chéo lên nhau vì điều đó sẽ gây ra sự mất kiểm soát và mâu thuẫn giữa các bộ phận tham gia khi được giao trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu chồng chéo này

Phải đảm bảo mỗi mục tiêu đều thực sự cần thiết để đạt được mục đích chung của công ty Đừng cố gắng đạt được một mục tiêu nào đó chỉ vì nó là một ý tưởng hay Cuối cùng, phải đảm bảo được rằng sau khi từng mục tiêu đã hoàn thành thì cũng đạt được mục đích hay sứ mạng của đơn vị Các mục tiêu cần phải gồm có tất cả những vấn đề cần thực hiện trong chuỗi

- Giao các mục tiêu của chuỗi cho các bộ phận trong đó Giám đốc khối phải chịu trách nhiệm chính

Một bộ phận là một tập hợp những người có kỹ năng, kinh nghiệm kinh doanh và kỹ thuật cần thiết, có thể tự tổ chức để tất cả các thành viên phát huy hết điểm mạnh, không để điểm yếu ảnh hưởng đến kết quả chung

Phân chia công việc thành những mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định Xác định những giá trị kinh doanh đạt được sau một thời gian làm việc đó 3.2.1.2 Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch

Bộ phận dự báo lập kế hoạch phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận Sales data, bộ phận Marketing và các bộ phận khác có liên quan để có được số liệu cho các hoạt động dự báo nhu cầu tiêu thụ từ đó có những dự báo và kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và sản xuất kịp thời Để công tác dự báo có hiệu quả, tác giả đề xuất mô hình dự báo như sau:

Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo Cần sự phối hợp chặt chẽ giữa Khối KH&DV, Khối Marketing và Khối Bán hàng trong công tác tiếp nhận dự báo và tự dự báo Nguồn để dự báo nhu cầu là dữ liệu quá khứ và các hoạt động marketing như khuyến mãi, trưng bày, giảm giá, các chiến dịch quảng cáo…cùng với các yếu tố tác động đến sản lượng bán như các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ xâm nhập thị trường, xu hướng và biến động thị trường… Công ty dùng kết hợp cả hai phương thức dự báo là dự báo theo mô hình chuỗi thời gian và mô hình nhân quả Có nghĩa công ty dựa vào dữ liệu bán hàng quá khứ chọn mô hình phù hợp dựa vào sự phân bố của dữ liệu và các yếu tố ảnh hưởng cùng với dự báo từ nhân viên kinh doanh (nhân viên kinh doanh sẽ dự báo nhu cầu theo từng chu kỳ) Sau đó, Công ty thực hiện so sánh dự báo của nhân viên kinh doanh với dự báo mà Công ty tự thực hiện để đưa ra dự báo cuối cùng Áp dụng chính sách thưởng cho nhân viên kinh doanh có dự báo chính xác về nhu cầu của sản phẩm trong thời gian tới Với những cách làm này, tác giả hy vọng có thể khuyến khích nhân viên kinh doanh làm việc có hiệu quả và tích cực hơn trong việc phản hồi thông tin, đóng góp ý kiến vào dự báo nhu cầu của khách hàng

Số liệu kinh doanh năm cũ

Số liệu bán hàng thực tế

Tăng cường sự phối hợp giữa nhân viên kinh doanh, khách hàng và bộ phận Sales Data trong việc cung cấp dữ liệu chính xác về số lượng hàng tồn kho, hàng đã bán để sớm có số liệu thực tế nhu cầu và từ đó có những biện pháp marketing thúc đẩy bán hàng và xây dựng kế hoạch bán hàng vào chu kỳ tiếp theo

Công ty nên xem xét việc xây dựng và thiết lập phần mềm hỗ trợ dự báo phù hợp với công ty như Eviews, ForcastX, SPSS, AMOS cung cấp các công cụ phân tích dữ liệu phức tạp, hồi qui và dự báo chạy trên Windows Với Eviews ta có thể nhanh chóng xây dựng một mối quan hệ kinh tế lượng từ dữ liệu có sẵn và sử dụng mối quan hệ này để dự báo các giá trị tương lai

Bộ phận kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận thu mua để theo dõi xu hướng giá cả nguyên vật liệu trên thị trường Nếu xu hướng giá giảm trong thời gian sắp tới thì chỉ nên đặt hàng với số lượng thấp để sản xuất trong thời gian ngắn nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để chờ giá giảm Ngược lại, nếu dự báo trong thời gian tới giá cả nguyên vật liệu tăng thì nên đặt hàng nhiều hơn dưới dạng ký gửi rồi chuyển dần về kho của công ty hoặc thỏa thuận với nhà cung cấp với mức giá cả chấp nhận được

Trên cơ sở các dự báo bộ phận kế hoạch có thể đặt mua nguyên vật liệu dài lâu hơn, với số lượng lớn hơn như nguyên liệu đường, bột mì… khi đó nhà cung cấp sẽ bán với giá ưu đãi hơn và có thể được hưởng một số chính sách chiết khấu nhất định và bộ phận kế hoạch có thể đưa ra các dự báo về nhu cầu tương đối sát với thực tế về nguyên vật liệu đầu vào, thời điểm, số lượng mua, số lượng tồn kho… để đạt được chi phí thấp nhất có thể

3.2.1.3 Một số giải pháp về hoạt động tồn kho

- Khai thác tối đa hệ thống quản lý lưu kho hiện tại

- Dự báo chính xác nhu cầu và dự đoán rủi ro có thể xảy ra để có mức lưu kho an toàn và cải thiện vòng quay hàng tồn kho đối với các kho của Công ty và kho ở khách hàng để tránh tình trạng thiếu hụt hàng hóa khi khách hàng đặt

- Tồn kho ở Bibica có hai dạng: Tồn kho ở các kho của Công ty và tồn kho ở các nhà phân phối, hiện tồn kho ở các nhà phân phối hầu như kiểm soát chưa chặt chẽ không kiểm soát được hạn sử dụng cũng như lượng đặt hàng, bộ phận Sales admin cần phải theo dõi kỹ hơn về vấn đề hàng hóa tồn kho ở nhà phân phối để có các dự báo và kế hoạch bán hàng hợp lý

Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng

Hiện tại công ty đang triển khai áp dụng hệ thống quản lý doanh nghiệp ERP R12 giai đoạn đầu nên mới chỉ kiểm soát và giảm thiểu thủ tục giấy tờ và quản lý hệ thống tồn kho bán hàng Để nâng cao chất lượng dịch vụ giải thiểu tối đa chi phí hệ thống và chi phí vận tải BIBICA nên nhanh chóng triển khai tiếp ERP R12 giai đoạn tiếp theo nhằm kiểm soát tốt hơn chi phí hệ thống (Hệ thống ERP tính luôn chi phí vận tải căn cứ vào khối lượng trên đơn hàng)

Hệ thống văn phòng điện tử M-Office của công ty đang áp dụng từ năm 2008 đến nay mà chưa được nâng cấp phiên bản cao hơn, gây bất tiện không ít cho nhân viên sử dụng M-Office vì:

- Bắt buộc phải sử dụng IE (Internet Explorer 8,9) của Microsoft (không tương thích trên trình duyệt Internet Explorer 10,11, Firefox, Chorme, Opera…)

- Không thể sử dụng nếu dùng trình duyệt trên thiết bị di động (Điện thoại, máy tính bảng) Công ty cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý bán hàng DMS (quản lý online) và hoàn thiện hệ thống đánh giá cho lực lượng bán hàng và nhà phân phối Ứng dụng công nghệ RFID (Phụ lục 1)vào quản lý kho và hoạt động chuỗi cung ứng, nó được ứng dụng vào việc theo dõi các kệ hàng, kiện hàng và thậm chí các món hàng riêng lẻ khi được luân chuyển trong chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Một bộ đọc RFID thông thường được bán với mức giá khoảng

1000 USD, trong khi các thẻ RFID có giá 0,2 USD/chiếc nếu mua số lượng nhiều và 1 USD nếu mua số lượng ít Con số đã nêu chưa bao gồm giá phần mềm (Microsoft đã có kế hoạch hỗ trợ công nghệ RFID bằng phần mềm Windows XP Embedded phục vụ các nhà bán lẻ) Hiện nay giá thành cho công nghệ RFID - đặc biệt là thẻ RFID đang giảm đáng kể

Trên đây tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty cổ phần Bibica Hoàn thiện chuỗi cung ứng là một việc làm khó khăn, đòi hỏi sự quyết tâm cao độ của Ban Tổng Giám đốc và sự cố gắng của toàn bộ nhân viên trong công ty nhằm tăng hiệu suất trong lao động, nâng cao giá trị của công ty với chi phí hoạt động tốt nhất có thể

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường vấn đề được đặt lên hàng đầu với mọi doanh nghiệp là hiệu quả kinh tế Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì mới đứng vững trên thị trường, đủ sức cạnh tranh với những doanh nghiệp khác vừa tích lũy được kinh nghiệp lại vừa mở rộng được sản xuất kinh doanh Để làm được điều đó công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá đầy đủ chính xác mọi diễn biến và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hiệu quả của hoạt động chuỗi cung ứng, các mặt mạnh, những mặt yếu của công ty trong mối quan hệ với môi trường vi mô và vĩ mô và tìm ra những giải pháp để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế

Quản trị chuỗi cung ứng tốt sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh Một chiến lược cạnh tranh tốt là một chiến lược có thể phát huy tối đa hiệu quả của chuỗi giá trị trong doanh nghiệp, bắt đầu từ việc phát triển sản phẩm mới, marketing/bán hàng, sản xuất, phân phối và dịch vụ Việc thực hiện đòi hỏi phải có sự tham gia, phối hợp đồng bộ của các bộ phận trong chuỗi, từ chiến lược phát triển sản phẩm mới nhằm đưa ra định hướng phát triển sản phẩm nào trong tương lai; chiến lược marketing và bán hàng xác định các phân khúc thị trường, cách thức định vị sản phẩm, định giá và các chính sách bán hàng đến chiến lược mua hàng, vận chuyển, tồn kho, phân phối, dịch vụ khách hàng… Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất to lớn, bởi nó giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nhờ có thể tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Có không ít doanh nghiệp đã gặt hái thành công lớn nhờ biết áp dụng giải pháp SCM thích hợp, ngược lại cũng có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm, như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo lên nhau…

Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến vào đúng thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất

[1] Nguyễn Công Bình (2008) Quản trị chuỗi cung ứng NXB Thống Kê

[2] Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006) Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda Khoa QTKD, ĐHBK TP.HCM

[3] Lê Thị Diệu Chi (2013) Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng NUTIFOOD Khoa QTKD, ĐHKT TP.HCM

[4] Đoàn Thị Hồng Vân (2002) Quản trị cung ứng NXB Thống kê

[5] Irwin and McGraw-Hill (1998) Nguyên tắc cơ bản của Quản Trị Logistics. Boston, MA

[6] Ganeshan và Harrison (1995) Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng Đại học Penn State, Đại học Park, PA

[7] Sunil Chopra, Peter Meindl (2007) Supply chain management Pearson Prentice Hall, New Jersey

[8] Martin Christopher (1992) – Logistics and Supply Chain Management

[9] James R Stock và Douglas M Lamber (2000).Strategic Logistics Management McGraw-Hill Higher Education, ISBN-10: 0256136874

[10] Katherine V.Schinasi (1998) Dod can helps contribute more to weapon system program

[11] Sumuel H Huang, Sunnil K Sheoran, Harshal Keskar Computer assisted SC Cofiguration based on SC Operation reference Model

[12] Karl May, BLV International, Information for the Members of BVL

International, [online], http://www.bvl.de/misc/filePush.php?id047&name=BVL+LOG.Letter+June+20 12.pdf

[13] Kate Vitasek (2005) Supply Chain Visions

[14] Debra Hofman, Sự thành công của 25 chuỗi cung ứng hàng đầu thế giới [online], VSCI, http://supplychaininsight.vn/home/component/k2/item/720.html

[15] David Taylor, Ph.D., (2003) Supply Chain A Manager's Guide, Addison Wesley Publisher

PHỤ LỤC 1: ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ RFID TRONG QUẢN LÝ LOGISTICS Tuyết Mai dịch từ Microsoft Small Business

Công nghệ nhận dạng đối tượng bằng sóng vô tuyến RFID được ứng dụng trong các lĩnh vực: Quản lý đối tượng, nhân sự; quản lý hàng hóa bán lẻ trong siêu thị; nghiên cứu động vật học; quản lý hàng hóa trong xí nghiệp, kho hàng…; quản lý các phương tiện giao thông qua trạm thu phí; lưu trữ thông tin bệnh nhân trong y khoa; làm thẻ hộ chiếu, chứng minh nhân dân…

Hoạt động kinh doanh của công ty bạn đang tiến triển tốt và có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Hiển nhiên, nhiệm vụ cấp bách của bạn lúc này là tìm kiếm các giải pháp mới nhằm tạo dựng một lợi thế cạnh tranh lớn Công nghệ RFID sẽ là một lựa chọn thích hợp

Chắc hẳn bạn đã từng nghe nhiều về công nghệ RFID - viết tắt của cụm từ Radio Frequency Identification (Nhận dạng tần số sóng vô tuyến) - trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh lớn, nhưng có lẽ bạn còn đang băn khoăn không biết liệu công nghệ mới này thích hợp với hoạt động kinh doanh của mình hay không?

Thời gian gần đây, một số tổ chức, hãng tư vấn nổi tiếng thế giới như Gartner Dataquest, Market Research, đã nghiên cứu và khuyến cáo các công ty ở mọi quy mô khác nhau nên ứng dụng các giải pháp nhận dạng không dây, trong đó RFID là một trong số các công nghệ mới

Các chuyên gia cho rằng những hệ thống nhận dạng dữ liệu tự động không dây như RFID hoàn toàn có thể giảm thiểu các sai sót về địa điểm, dây chuyền cung ứng và đánh cắp sản phẩm lên tới 90%, gia tăng hiệu suất từ 12 đến 15% và giảm thời gian kiểm đếm tồn kho từ 35 tới 40%, qua đó tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh rõ nét