CHƯƠNG II MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA CHƯƠNG II MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC I BẢN CHẤT MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm mơ hình quản trị nhân lực Mơ hình quản trị nhân lực hình mẫu thực Quản trị nhân lực tổ chức, bảo đảm phản ánh quan điểm phong cách chiến lược Quản trị nhân lực, qua đạt mục tiêu định tổ chức Mơ hình Quản trị nhân lực biểu thơng qua hệ thống sách quan điểm Quản trị nhân lực, biểu cụ thể trường phái Quản trị nhân lực Mỗi mơ hình thể quan điểm Quản trị nhân lực Ví dụ, mơ hình Quản trị nhân lực Honda hay Canon thể quan điểm Quản trị nhân lực theo lý thuyết Quản trị nhân lực Nhật Bản, coi người lao động làm việc công ty người gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt đời Trong đó, mơ hình Quản trị nhân lực công ty Mỹ lại mang đậm nét “ thị trường”, người lao động chuyển từ công ty sang công ty khác cách tự trả lương cao Nhìn chung, mơ hình thể đầy đủ nội dung Quản trị nhân lực, dựa cân nhắc có chọn lọc vấn đề đặt lý thuyết Quản trị nhân lực Mỗi mơ hình có đặc điểm riêng, đặc thù cho trường phải quản trị riêng Tuy nhiên, theo Elsik, dù mơ hình Quản trị nhân lực có đa dạng phức tạp song mơ hình phải số điểm yếu: -1- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA  Đa số mơ hình khơng ý đến khác biệt hoàn cảnh điều kiện để ứng dụng  Đa số sách lược đơn điệu hướng vào nhà quản trị cao cấp, quên nhóm nhân lực cấp thấp  Phần lớn cơng trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo mô thức hoạch định chiến lược cách máy móc  Đa số mơ hình Quản trị nhân lực bị giới hạn vào việc nâng cao lợi ích cổ đông lãng quên quyền lợi nhóm đồng hưởng lợi ích khác tổ chức Việc nghiên cứu mơ hình Quản trị nhân lực giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực thực tiễn, sở lựa chọn điểm thích hợp mơ hình tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục số điểm yếu thực tiễn Quản trị nhân lực mà tổ chức thường hay mắc phải:  Cấp Quản trị nhân lực chưa trang bị đầy đủ kiến thức nhóm hưởng lợi ích cách tổng thể phạm vi tổ chức  Thiếu phối hợp chặt chẽ chức quan trọng Quản trị nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng phát triển nhân lực )  Thiếu phối hợp chặt chẽ cấp phụ trách phận chức nhân viên việc phát triển ứng dụng mơ hình Quản trị nhân lực  Thành hoạt động Quản trị nhân lực chưa đánh giá khách quan Phân loại mơ hình Quản trị nhân lực - Xét theo nơi đề xuất mơ hình, ta có mơ hình Quản trị nhân lực Havard, mơ hình Quản trị nhân lực Michigan, mơ hình Quản trị nhân lực, mơ hình Quản trị nhân lực Cornell, mơ hình Quản trị nhân lực Nhật Bản… - Xét theo đặc tính quan điểm quản trị mơ hình -2- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA Theo Figen Cakar có mơ hình Quản trị nhân lực sau:  Mơ hình chuẩn mực  Mơ hình mơ tả - chức  Mơ hình phê bình – đánh giá  Mơ hình mơ tả hành vi Theo Tyson có mơ hình: mơ hình mơ tả, mơ hình phân tích, mơ hình quy chuẩn Cịn theo Storey lại chia thành mơ hình khác: mơ hình khái niệm, mơ hình mơ tả, mơ hình phong tục Theo PGS.TS Phạm Thanh Nghị, phân loại mơ hình quản lú nguồn nhân lực thành: mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo thành tố q trình (Mơ hình Fombrun, Tichy Devanna, Mơ hình Harvard, Mơ hình Warwick, Mơ hình Bratton Gold); mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo tính chất mối quan hệ tổ chức vai trò yếu tố người tổ chức: Mơ hình hành chính, Mơ hình đồng nghiệp, Mơ hình mở; mơ hình quản lý nguồn nhân lực chế kế hoạch hóa tập trung chế thị trường - Xét theo đối tượng quản lý, có mơ hình Quản trị nhân lực đa văn hóa (đa chủng tộc) mơ hình Quản trị nhân lực đơn - Xét theo đặc điểm quản lý chiến lược nguồn nhân lực, chia mơ hình Quản trị nhân lực thành nhóm chính: nhóm mơ hình tổng hợp, mơ hình tổ chức mơ hình cụ thể hóa Trong nhóm mơ hình tổng hợp, mơ hình Quản trị nhân lực tiêu biểu mơ hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mill & Walton, 1985) mơ hình Colins (1994) Mơ hình Harvard đưa phương án xây dựng sách: (1) ảnh hưởng tới nhân lực, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng / phạt (4) hệ thơng cơng việc Mơ hình địi hỏi có tham gia tất bên liên quan người có quyền lợi liên quan đến q trình thực kết sách nhân Tuy nhiên chưa nêu bật quy trình xây dựng thực -3- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA sách Quản trị nhân lực Trong mơ hình Colins (1994) xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách Quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh tổ chức, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mơ hình chưa trả lời câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngồi ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách Quản trị nhân lực với tổ chức chiến lược khác tổ chức Đại diện cho nhóm mơ hình tổ chức mơ hình 5Ps Schuler (1992) Nó tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lược tổ chức năm hoạt động nhân hình thành từ năm từ tiếng Anh: Philosophy (quan điểm), Policies (chính sách), Programs (chương trình), Practices (hoạt động), Process (quy trình) Mơ hình cụ thể hóa mối quan hệ, đại điện mơ hình Dowling Schuler (1990) Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp khơng sâu - Huy động nguồn lực bên ngồi - Nhiều hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí dài hạn - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm -4- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA - Áp dụng số sách bảo hiểm lao động - Áp dụng nhiều sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp khơng sâu - Huy động số người lực bên ngồi - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng số sách ưu đãi - Tiền lương qn bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược giảm giá thành hoạt động Quản trị nhân lực chính: - Cần tham gia người lao động - Phân tích nghề nghiệp sâu - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết -5- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân - Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động - Ít sách ưu đãi - Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo - Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống Tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời tổ chức Vịng đời chia thành giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao xuống, (3) giai đoạn phục hồi Những bậc phát triển mô hình Quản trị nhân lực  Bậc Quản trị nhân lực đơn nhiệm vụ hành  Bậc Hoạt động Quản trị nhân lực hoạt động tham mưu  Bậc Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho cấp phụ trách phận chức  Bậc Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh Vai trị việc lựa chọn đắn mơ hình Quản trị nhân lực Xét từ góc độ người sử dụng lao động - Việc lựa chọn đăn mơ hình Quản trị nhân lực giúp cho tổ chức có hệ thống sách đồng bộ, quán, điều kiện tiên phát triển - Lựa chọn đắn mơ hình Quản trị nhân lực tạo quan hệ lao động lành mạnh tổ chức, thúc đẩy phát triển toàn điện nguồn nhân lực -6- Chương 2: Mô hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA - Việc lựa chọn đắn mơ hình Quản trị nhân lực giúp cho tổ chức tạo động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển - Việc lựa chọn đăn mơ hình Quản trị nhân lực giúp cho tổ chức thu hút giữ nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi Tính cạnh tranh tổ chức thị trường cao Xét từ phía người lao động - Người lao động có mơi trường phấn đấu vươn lên phát triển - Người lao động có điều kiện để đạt mức sống cao thơng qua việc có điều kiện khả có thu nhập cao - Người lao động tin tưởng vào việc có tương lai tốt đẹp - Người lao động có hài lịng cơng việc II/ MỘT SỐ MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI 1.Mơ hình quản trị nhân lực Michigan - Mơ hình cịn gọi mơ hình liên kết Devanna/Fombrun/Tychi thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan (Mỹ) - Chức năng: + Tuyển dụng nhân lực + Đánh giá nhân lực => Có tác động qua lại lẫn + Định mức lương bổng + Phát triển nhân lực - Cơ sở: + Thành tích cơng việc (có tác động qua lại với chức trên) + Kiểm tra chiến lược, hệ thống cấu tổ chức để quản lý người -7- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA Sơ đồ: Mơ hình quản trị nhân lực Michigan Khen thưởng Tuyển dụng Hiệu công tác Đánh giá hiệu Phát triển nhân lực + Trong trình tuyển chọn nhân lực, đáp ứng yêu cầu tổ chức tuyển dụng + Thành lao động nhân viên ghi nhận kiểm nghiệm trình đánh gia nhân lực + Kết đánh giá sở xác định mức tiền lương, khen thưởng phát triển nhân lực - Điểm yếu: công tác quản trị thụ động; tầm nhìn tổ chức khơng quan tâm Mơ hình quản trị nhân lực Harvard - Đề xuất Beer HW DO năm 1984, người lao động chịu tác động yếu tố chính: + Chế độ làm việc + Các dòng di chuyển nhân lực + Mức lương bổng - Sơ đồ mơ hình quản trị nhân lực theo trường phái Harvard : -8- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA Chung quyền lợi: - Cổ đông - Quản lý - Các nhóm người làm th - Chính phủ - Cộng đồng - Cơng đồn Nhân tố tính huống: - Các đặc điểm người lao động - Chiến lược điều kiện kinh doanh - Triết học quản lý - Thị trương lao động - Các tổ chức cơng đồn - Nhiệm vụ cơng nghệ, luật pháp giá trị xã hội Các lực chọn sách quản trị nhân lực: - Ảnh hưởng người lao động - Dòng di chuyển nhân lực - Chế độ làm việc - Hệ thống lương bổng - Hệ thống công việc Tác động nguồn nhân lực: - Sự cam kết - Khả năng, lực - Sự phù hợp - Hiệu quả, giá trị Tầm quan trọng hệ dài hạn: - Cá nhân cảm thấy thoải mái - Hiệu tổ chức - Sự hài lịng hội - Mơ hình tập trung chủ yếu vào mối quan hệ người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực vai trị lãnh đạo - Mơ hình lấy người làm trung tâm, coi hài lòng người tảng, dựa ảnh hưởng cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng dòng di chuyển lao động Mơ hình quản trị nhân lực Nhật Bản Có nhân tố sở cho việc quản trị nhân lực tổ chức sản xuất Nhật Bản: - Công nhân đa kỹ với cấp bậc trình độ định -9- Chương 2: Mơ hình QTNL - Quản trị nhân lực – ULSA - Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm - Tạo thống người lao động doanh nghiệp Nội dung mơ hình biểu lĩnh vực sau : ● Chính sách tuyển dụng - Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa cơng ty ứng viên → có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài hai bên - Với công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng ứng viên nội có chỗ làm việc trống tạo thăng tiến → Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc nhiệm vụ cụ thể - Với công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết cơng ty, sách tuyển dụng đặc biệt ý tới việc đẩy mạnh thống nhằm tạo khơng khí gia đình sở tin cậy lẫn - Việc tuyển dụng thống đẩy mạnh tinh thần đồng đội giải số vấn đề giao tiếp tiền quản lý - Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá kỹ xã hội quan trọng kiến thức ứng viên ● Thăng tiến thù lao - Sự thăng tiến nghề nghiệp chậm dựa sở đánh giá giai đoạn dài, khơng mang tính thức với người lao động - Hệ thống NENKO thăng tiến: + Dựa thâm niên sử dụng rộng rãi Nhật Bản + Lương khởi điểm thấp, lương cao thâm niên cao + Làm giảm sức ép công nhân xuất công ty + Hướng tới việc thực thay đổi bên thịu trường lao động hấp dẫn mức lương xuất phát thấp + Chấp nhận tách rời trách nhiệm bảng lương, thiên vị việc đề sáng kiến tham gia vào trình sáng tạo - 10 -