Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của Công ty TNHH ABB tại thị trường Việt Nam Trình bày lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ABB. Đề xuất chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm MBA của Công ty TNHH ABB giai đoạn 20112015.
Chi ến lượ c kinh doanh
1.1.1.1 Khái ni m chi ệ ến lượ c
Chiến lược phát triển lãnh thổ quân sự cần xác định rõ các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn dựa trên khả năng của đối phương Từ đó, chiến lược kinh doanh được hình thành, với mục tiêu dài hạn của tổ chức là xác định các mục tiêu cơ bản Điều này giúp xây dựng các chương trình hành động cụ thể và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler, chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức để thực hiện các hoạt động cần thiết, phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Theo William J Glueck, chiến lược là một kế hoạch tổng thể, có tính toàn diện và tính khả thi, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.
Chiến lược là phương tiện đạt được mục tiêu dài hạn, theo Fred R David Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều khía cạnh như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E Porter: “Chiến lược là ngh thu t xây d ng các l i th ệ ậ ự ợ ế c nh tranh v ng chạ ữ ắc để phòng th ” ủ
Trong quản trị chiến lược, quy trình thực hiện bao gồm ba cấp độ cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Quy trình này có hình thức giống nhau, với các giai đoạn cơ bản như phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược Tuy nhiên, nội dung của từng giai đoạn và quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.1.1.2 Khái ni m chi ệ ến lượ c kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong một công ty là yếu tố quan trọng để định hướng phát triển ngành nghề hoặc sản phẩm Chiến lược này cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ để phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ, các chiến lược có thể bao gồm chiến lược khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, và chiến lược tấn công để mở rộng thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, chiến lược marketing trở thành chiến lược cốt lõi của các đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
1.1.1.3 Các lo i chiạ ến lược kinh doanh
Ba chiến lược kinh doanh tổng quát giúp tối ưu hóa hoạt động trung bình trong ngành của công ty bao gồm: chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Chiến lược c nh tranh v giá ạ ề
Doanh nghi p dệ ự định s tr thành nhà s n xu t có chi phí th p nh t ẽ ở ả ấ ấ ấ trong ngành ho c trên thặ ị trường để ạ t o ra l i th c nh tranh v giá ợ ế ạ ề
Chiến lược này tập trung vào việc thâm nhập thị trường bằng cách nhắm đến các phân khúc khách hàng có giá trị cao Các sản phẩm và dịch vụ được phát triển dựa trên nhu cầu cụ thể của từng đoạn thị trường, với thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả Để đạt được thành công, doanh nghiệp cần tích lũy nhiều kinh nghiệm, có sự phân tích kỹ lưỡng, và sản xuất theo mô hình cơ bản với chi phí sản xuất thấp.
Chiến lược khác bi t hóa s n ph m ệ ả ẩ
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty trở nên nổi bật và hấp dẫn hơn so với sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, thông qua việc cải thiện các yếu tố như hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, và hình ảnh thương hiệu.
Chiến lược này tập trung vào việc phân tích toàn bộ thị trường và nhu cầu cụ thể của từng phân khúc Các sản phẩm và dịch vụ thường có đặc thù riêng và chất lượng cao Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhu cầu và xu hướng của thị trường, đồng thời có các giải pháp phù hợp để xây dựng thương hiệu mạnh.
Chiến lược tập trung giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này sẽ chọn một phân khúc hoặc nhóm phân khúc cụ thể và điều chỉnh các chiến lược của mình phù hợp với nhu cầu của phân khúc đó, mà không chú trọng đến các mục tiêu khác.
Ho ạch đị nh chi ến lượ c kinh doanh
1.1.2.1 Khái ni m ho ệ ạch đị nh chi ến lượ c
Hoạch định chiến lược là một quy trình hệ thống nhằm xác định hướng đi cơ bản dài hạn của công ty, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu và mục đích một cách bền vững.
1.1.2.2 L i ích c a ho ợ ủ ạch đị nh chi ến lượ c kinh doanh
L i ích c a vi c hoợ ủ ệ ạch định chiến lược kinh doanh là nâng cao v th ị ế c nh tranh và xây d ng ti m l c thành công lâu dài c a công ty ạ ự ề ự ủ
Để đạt được thành công bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào ba yếu tố chính Thứ nhất, xây dựng các yếu tố nổi bật trong chiến lược thị trường, bao gồm cải thiện đáng kể trong các thị trường phù hợp Thứ hai, phát triển lợi thế cạnh tranh dài hạn thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cùng với chiến lược quảng cáo hiệu quả Cuối cùng, doanh nghiệp cần chú trọng vào các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh dài hạn và nguồn lực, như công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, khả năng đổi mới, hợp tác và khả năng thích ứng với thay đổi.
Quy trình ho ạch đị nh chi ến lượ c kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định v th thị ế ị trường
Xác định v th thị ế ị trường c a doanh nghi p trong toàn b ngành Có th là ủ ệ ộ ể v th v chị ế ề ất lượng, doanh thu, giá dẫn đầu thị trường
Bước 2: Xác định các lợi th c nh tranh trong ph i th c thế ạ ố ứ ị trường
Phí thực hiện thỏa ước được hiểu theo nghĩa rộng, không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ chính mà còn các dịch vụ bổ sung đi kèm Điều này bao gồm các điều kiện và giá trị liên quan cũng như các yếu tố khác ảnh hưởng đến thỏa thuận.
Bước 3: Xác định các lợi th c nh tranh v ngu n l c ế ạ ề ồ ự
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực là các yếu tố quan trọng mà công ty sở hữu, giúp họ nổi bật hơn so với đối thủ Những yếu tố này bao gồm thiết bị đầu tư, kỹ năng của nhân viên, bản quyền công nghệ, nguồn lực vật chất và tài chính, cũng như nguồn lực cán bộ quản lý.
Bước 4: Xác định chiến lược kinh doanh là quá trình đánh giá tổng thể các tiềm năng thành công của công ty Điều này giúp lựa chọn một trong ba chiến lược kinh doanh chính: chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Bước 5: Đề xu t các bi n pháp th c hi n chiấ ệ ự ệ ến lược
Dựa vào đánh giá nguồ ựn l c, l i th c a công ty và chiợ ế ủ ến lược kinh doanh c ụ th ể ở bước 4 để đề xu t các bi n pháp th c hi n tùy t ng doanh nghi p ấ ệ ự ệ ừ ệ
NĂNG LỰ C C NH TRANH S N PH M C A DOANH NGHI P 14 Ạ Ả Ẩ Ủ Ệ 1 Năng lự c c nh tranh 14ạ 2 Ch ỉ tiêu đánh giá năng lự c c nh tranh s n ph mạảẩ
1.2.1.1 Khái ni m ệ năng lự c c nh tranh ạ
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh giữa các hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt theo các cấp độ khác nhau, bao gồm năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp, và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ.
Năng lực cạnh tranh của quốc gia là khả năng của một đất nước trong việc đạt được mục tiêu chính sách kinh tế, đặc biệt là tăng trưởng thu nhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Điều này phụ thuộc vào khả năng khai thác các cơ hội trên thị trường quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của ngành và doanh nghiệp được xác định bởi khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và thể hiện qua thị phần sản phẩm và dịch vụ trên thị trường Doanh nghiệp có chi phí thấp, lợi nhuận cao và thị phần lớn thì năng lực cạnh tranh sẽ mạnh mẽ hơn Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp đang chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như công nghệ, đào tạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, cũng như các chính sách hỗ trợ từ Nhà nước Bên cạnh chi phí thấp và giá thành cạnh tranh, năng lực cạnh tranh còn phụ thuộc vào các yếu tố quyết định như đánh giá đối thủ, sự thâm nhập ngành, sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của nhà cung cấp và người mua, trình độ đội ngũ nhân viên, và kỹ năng quản lý.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được xác định bởi khả năng bán nhanh với giá tốt, ngay cả khi có nhiều người cùng cung cấp sản phẩm đó trên thị trường Yếu tố này phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán và chính sách hậu mãi.
1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực c nh tranh s n ph m ạ ả ẩ
Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng duy trì vị trí của sản phẩm trên thị trường lâu dài Để đạt được điều này, sản phẩm cần đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính tiện dụng, tính độc đáo, thiết kế, bao bì và thương hiệu, cùng với dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Doanh nghiệp cần xác định rõ các đặc tính, ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm để đánh giá năng lực cạnh tranh Những yếu tố quan trọng bao gồm thị phần, bí quyết công nghệ, chế độ chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, bảo hành, giá cả cạnh tranh, chi phí hoạt động thấp và năng suất sản phẩm.
Sản phẩm phô mai ẩm đã trở nên phổ biến trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng biết đến và sử dụng Sự ưa chuộng của sản phẩm này đến từ khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm cùng loại khác Sự đa dạng về các loại sản phẩm phô mai ẩm cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường Đồng thời, thị phần của sản phẩm này ngày càng lớn so với các sản phẩm khác Doanh nghiệp nào cung cấp nhiều loại sản phẩm phô mai ẩm sẽ có khả năng chiếm lĩnh thị trường tốt hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh.
1.2.2.2 Ch ất lượ ng s n ph m ả ẩ u ki n kinh t h i nh p, t u ngày càng có ý ngh a
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm trở thành yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm và trách nhiệm doanh nghiệp Sản phẩm có thương hiệu mạnh thường có lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các sản phẩm cùng loại Vì vậy, việc tạo dựng thương hiệu cho sản phẩm là vấn đề được quan tâm đáng kể để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Ngày nay, giá cả không còn là yếu tố chính mà người tiêu dùng quan tâm, do sự phong phú và đa dạng của sản phẩm ngày càng cao Người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn những sản phẩm có độ bền cao và chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu của mình Chất lượng hàng hóa không chỉ ảnh hưởng đến thời gian sử dụng mà còn đảm bảo sự an toàn khi tiêu dùng Vì vậy, chất lượng sản phẩm trở thành một tiêu chí quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của hàng hóa so với các sản phẩm cùng loại.
1.2.2.3 D ch v sau bán hàng và b o hành ị ụ ả
Trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, số lượng nhà sản xuất trong nước và quốc tế ngày càng gia tăng, mang đến sự phong phú và đa dạng cho thị trường Chất lượng sản phẩm cũng ngày càng được cải thiện và đồng đều giữa các doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn sản phẩm của nhà sản xuất không chỉ phụ thuộc vào chất lượng mà còn vào các dịch vụ hậu mãi đi kèm Doanh nghiệp nào cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt hơn sẽ thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, từ đó sản phẩm của họ sẽ bán chạy hơn.
Do v y vi c phát tri n các d ch v h tr bên c nh vi c bán s n ph m c a ậ ệ ể ị ụ ỗ ợ ạ ệ ả ẩ ủ mình c ng góp phũ ần tăng năng lực c nh tranh c a s n ph m.ạ ủ ả ẩ
Giá cả là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào giá sản phẩm, người ta có thể đánh giá được thị phần của doanh nghiệp ra sao và đối tượng sử dụng dịch vụ như thế nào Trên thị trường MBA hiện nay, có sự cạnh tranh rất gay gắt về giá cả sản phẩm Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp cần có những chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp.
1.2.2.5 Các chi phí ho ạt độ ng th p (giá thành) ấ
Chi phí sản xuất bao gồm chi phí nguyên liệu đầu vào, nhân công và các chi phí khác, ảnh hưởng trực tiếp đến cấu thành giá bán sản phẩm Giá bán của sản phẩm trên thị trường còn chịu tác động từ các yếu tố như quan hệ cung cầu, mức độ cạnh tranh và các quy định của chính phủ Nếu các điều kiện khác không đổi, sản phẩm có giá thành sản xuất thấp do doanh nghiệp áp dụng công nghệ tiên tiến, tận dụng nguồn nhân lực và quản lý tốt khâu nguyên vật liệu sẽ có sức cạnh tranh cao hơn so với sản phẩm của đối thủ.
1.2.2.6 Tính đa ụng và đa dạ d ng c a s n ph m ủ ả ẩ
Là chìa khóa phản ánh mục tiêu cạnh tranh của sản phẩm, một doanh nghiệp cần thâm nhập thị trường với một sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm đa dạng Cơ cấu sản phẩm hợp lý giúp doanh nghiệp dễ dàng đáp ứng rộng rãi nhu cầu, từ đó được biết đến nhiều hơn Sản phẩm theo xu hướng hiện nay thường là những sản phẩm đa năng, có khả năng đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng cùng một lúc Những sản phẩm như vậy có năng lực cạnh tranh rất cao.
CÁC Y U T Ế Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰ C C NH TRANH S N Ạ Ả
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh bao gồm các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Thông qua việc phân tích môi trường ngành, chúng ta có thể xác định được lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.
Việc xác định và tìm hiểu thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay, doanh nghiệp đang phải đối phó với vấn đề gì? Môi trường vĩ mô bao gồm hai bối cảnh chính: môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân.
Môi trường quốc tế không ô nhiễm là một vấn đề quan trọng không chỉ đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nước ngoài mà còn với những doanh nghiệp trong nước Việc nghiên cứu về môi trường quốc tế có sự khác biệt tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp có quan hệ trực tiếp với thị trường quốc tế, cần đánh giá tổng quát tác động của các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp và công nghệ quốc tế đến cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
- Môi trường kinh t qu c dân: ế ố
Hình 1.1 Các y u t cế ố ủa môi trường kinh t qu c dân ế ố (Ngu n: Philip Kotler, Qu n tr Marketing, NXB Th ng kê, 2001) ồ ả ị ố
Môi trường kinh tế quốc dân là yếu tố tổng quát và ổn định, ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp khó có khả năng kiểm soát hay điều chỉnh các yếu tố của môi trường này, do đó phụ thuộc vào nó Mức độ tác động của môi trường kinh tế quốc dân khác nhau theo từng ngành và từng doanh nghiệp, thậm chí còn khác biệt theo từng hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Sự thay đổi trong môi trường kinh tế quốc dân có thể làm thay đổi cấu trúc của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ Các yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách gián tiếp thông qua mối liên kết với các yếu tố khác.
Các n i dung phân tích và dộ ự báo môi trường kinh t qu c dân bao ế ố g m: ồ
Xu hướng tăng trưởng của GDP và GNP đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ sự gia tăng chi tiêu của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển và thu lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu của người tiêu dùng, gây áp lực cạnh tranh gia tăng Trong các ngành bão hòa, tình trạng suy giảm kinh tế thường kích thích các cuộc chiến tranh giá cả.
Lãi suất có ảnh hưởng lớn đến xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng kinh doanh sẽ giảm, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời, lãi suất cao cũng khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, dẫn đến việc nhu cầu tiêu dùng giảm sút.
Cán cân thanh toán qu c t do quan h xu t nh p kh u quyố ế ệ ấ ậ ẩ ết định Cán cân thanh toán l nh d n tệ ẫ ới các căn bệnh trong n n kinh t ề ế
Sự biến động của giá hối đoái có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp Sự thay đổi này là một phần của thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích nghi và ứng phó kịp thời để duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.
Xu hướng tăng giảm c a thu nh p bình quân ủ ậ đầu người tác động t i ớ quy mô c a thủ ị trường
Mức độ lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định đầu tư trong nền kinh tế Khi lạm phát cao, người tiêu dùng ít có xu hướng tiết kiệm, dẫn đến rủi ro gia tăng cho các doanh nghiệp Điều này có thể gây ra sự sụt giảm trong sức mua của xã hội và làm cho nền kinh tế trở nên bất ổn Ngược lại, lạm phát thấp có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự ổn định và phát triển kinh tế.
Hệ thống thuế và các mức thuế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình ưu tiên và hạn chế của chính phủ đối với các ngành nghề Sự thay đổi trong hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và thu nhập của họ.
Biến động trên thị trường chứng khoán và giá cả phiếu ổn định tạo ra cơ hội cũng như rủi ro cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp Hệ thống luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh và bảo vệ các giao dịch tài chính này.
Môi trường kinh doanh hiện nay yêu cầu các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định Do đó, mọi doanh nghiệp muốn hoạt động bền vững cần nghiên cứu kỹ lưỡng về chính sách của chính phủ, các xu hướng chính trị và mối quan hệ đối ngoại của Nhà nước.
+ Môi trường văn hóa – xã hội: Đây là những chu n m c và giá tr ẩ ự ị được xã h i ch p nh n và tôn tr ng ộ ấ ậ ọ
Văn hóa vùng và văn hóa làng xóm có ảnh hưởng sâu sắc đến thói quen tiêu dùng trong khu vực Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường bền vững và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, đôi khi khó nhận biết và có phạm vi tác động rộng lớn Những yếu tố này xác định cách thức con người sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ.
Môi trường dân số là yếu tố quan trọng cần chú ý, bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng trưởng, cơ cấu và xu hướng thay đổi về độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Cần xem xét tuổi thọ và tỷ lệ sinh, cũng như xu hướng di chuyển dân cư giữa các vùng.
Doanh nghiệp cần phân tích môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng để đánh giá vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển và các nguồn tài nguyên khoáng sản Điều này bao gồm việc xem xét chất lượng môi trường nước và không khí, cũng như hệ thống giao thông, thông tin liên lạc và cung cấp điện, ga, nước Việc so sánh tác động của các yếu tố này đến doanh nghiệp là rất quan trọng để đưa ra quyết định chiến lược.
Môi trường công nghệ ngày càng quan trọng trong sản xuất và sinh hoạt xã hội Doanh nghiệp cần phân tích và dự báo trình phát triển chung của quốc gia và thế giới, đồng thời nắm bắt áp lực từ những thay đổi công nghệ mới Các chính sách phát triển công nghệ của quốc gia và tỷ lệ chi ngân sách cho hoạt động R&D cũng cần được xem xét để định hướng phát triển công nghệ hiệu quả.
CÁC CÔNG C HO Ụ ẠCH ĐỊ NH CHI ẾN LƯỢ C KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰ C C NH TRANH S N PH M 31ẠẢẨ
VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC C NH TRANH S N PH M Ạ Ả Ẩ
1.4.1 Các công c hoụ ạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1.1 Ma tr ận đánh giá các yế u t ngo i vi ố ạ
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận này bao gồm năm bước chính để đánh giá các yếu tố bên ngoài một cách hiệu quả.
Bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, vì chúng đóng vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp Việc này đã được xác nhận trong quá trình kiểm tra các yếu tố tác động bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này giúp xác định tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 để xác định sự thành công của doanh nghiệp dựa trên cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Sự phân loại ở bước này phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, trong khi sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u tầ ọ ủ ừ ế ố đối v i lo i cớ ạ ủa nó để xác nh sđị ố điểm v t m quan tr ng c a t ng y u t ề ầ ọ ủ ừ ế ố
Bước 5: C ng t t c các sộ ấ ả ố điểm v t m quan tr ng các y u tề ầ ọ ế ố để xác định t ng sổ ố điểm quan tr ng c a ma tr n cho doanh nghi p ọ ủ ậ ệ
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và điểm thấp nhất là 1.
Doanh nghiệp phụ năng có thể gặp cả cơ hội lẫn nguy cơ Nếu tổng số điểm đạt 2,5, doanh nghiệp phụ năng sẽ ở mức trung bình với nhiều cơ hội và nguy cơ Trong khi đó, nếu tổng số điểm chỉ đạt 1, doanh nghiệp phụ năng sẽ yếu và phải đối mặt với nhiều thách thức hơn trong việc khai thác cơ hội và quản lý nguy cơ.
1.4.1.2 Ma tr ận đánh giá các yế u t n i vi ố ộ
Công cụ hình thành chiến lược giúp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh Nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Ma tr n các y u t bên trong có thậ ế ố ể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: L p danh m c tậ ụ ừ 10 đến 20 y u t bao g m nhế ố ồ ững điểm m nh ạ và m y u điể ế ảnh hưởng lớn đến s phát tri n c a doanh nghi p ự ể ủ ệ
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng này sẽ được xác định cho mỗi yếu tố nhất định nhằm thể hiện tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kém phần chú ý là việc đánh giá điểm mạnh hay điểm yếu bên trong; các yếu tố này được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức Tổng cộng của tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 dựa trên mức độ quan trọng của từng yếu tố có ảnh hưởng đến điểm yếu nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhì (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhất (phân loại bằng 3), và điểm mạnh nhì (phân loại bằng 4) Phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 được xác định dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân m i mỗ ức độ quan tr ng c a t ng y u t v i lo i c a nó ọ ủ ừ ế ố ớ ạ ủ để xác định số điểm quan tr ng c a t ng y u t ọ ủ ừ ế ố
Bước 5: C ng t t c sộ ấ ả ố điểm quan tr ng c a t t c các y u tọ ủ ấ ả ế ố để xác định t ng sổ ố điểm quan tr ng c a ma tr n ọ ủ ậ
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5, doanh nghiệp yếu và ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2,5, doanh nghiệp mạnh.
Ma trận SWOT là công cụ hữu ích để phân tích các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, giúp xác định vị trí thích hợp Để xây dựng một ma trận SWOT, chúng ta cần thực hiện bốn bước cơ bản.
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài c a công ty ủ
2) Liệt kê các mối đe doạ quan tr ng bên ngoài công ty ọ
3) Liệt kê các điểm m nh ch y u bên trong công ty ạ ủ ế
4) Liệt kê những điểm y u bên trong công ty ế
1.4.1.4 Ma tr n các ti m l c thành công ậ ề ự
Xây d ng ma tr n ti m l c thành công bự ậ ề ự ằng cách xác định:
- Xác định v th thị ế ị trường c a doanh nghi p ủ ệ
- Xác định ti m l c ngu n l c doanh nghi p ề ự ồ ự ệ
- Xác định ti m l c ph i th c trong thề ự ố ứ ị trường
Các ti m l c ngu n l c và ti m l c ph i th c có ề ự ồ ự ề ự ố ứ ảnh hưởng quy t ế định lên v th thị ế ị trường c a doanh nghi p ủ ệ
1.4.2 Công cụ đánh giá năng lực c nh tranh s n ph m c a doanh ạ ả ẩ ủ nghi p: Ma tr n hình nh c nh tranh ệ ậ ả ạ c c nh tranh gi a doanh nghi p v i th Để xác định năng lự ạ ữ ệ ới các đố ủ c nh tranh ch y u ta l p ma tr n c nh tranh d a trên các y u t ạ ủ ế ậ ậ ạ ự ế ố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh c a doanh nghi p trong ngành bao g m các y u t ủ ệ ồ ế ố 1.2.2.1 đến y u tế ố 1.2.2.6 như phân tích ở trên, qua đó giúp nhà quản tr ị chiến lược nh n diậ ện được nh ng ữ điểm mạnh, điểm y u c a doanh nghi p ế ủ ệ cùng những điểm mạnh, điểm y u cế ủa các đối th củ ạnh tranh, xác định l i ợ th c nh tranh cho doanh nghiế ạ ệp và các điểm y u mà doanh nghi p c n ế ệ ầ kh c phắ ục Để xây d ng ma tr n c n th c hiự ậ ầ ự ện 5 bước sau:
Bước 1: L p danh m c t các y u t tậ ụ ừ ế ố ừ 1.2.2.1 đến 1.2.2.6 trên ở
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này giúp xác định tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Sự phân loại này được thực hiện theo quy mô doanh nghiệp, trong khi phân loại ở bước 2 được thực hiện theo ngành.
Bước 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u tầ ọ ủ ừ ế ố đối v i lo i cớ ạ ủa nó để xác nh sđị ố điểm v t m quan tr ng c a t ng y u t ề ầ ọ ủ ừ ế ố
Bước 5: C ng t t c các sộ ấ ả ố điểm v t m quan tr ng các y u tề ầ ọ ế ố để xác định t ng sổ ố điểm quan tr ng c a ma tr n cho doanh nghi p ọ ủ ậ ệ
So sánh t ng sổ ố điểm c a doanh nghi p vủ ệ ới đối th c nh tranh ch y u ủ ạ ủ ế trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh c a doanh nghi p ủ ệ
TÓM T ẮT CHƯƠNG I
ã trình bày c các khái ni m v chi c kinh doanh,
Chương I đ đượ ệ ề ến lượ hoạch định chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Đồng thời, chương này cũng trình bày khái ni m v c nh tranh, ệ ề ạ năng lực c nh tranh doanh nghi p, các mô hình phân tích các y u t nh ạ ệ ế ố ả hưởng đến năng lực c nh tranh c a doanh nghi p và các chạ ủ ệ ỉ tiêu đánh giá năng lực c nh tranh c a doanh nghi p, các công c hoạ ủ ệ ụ ạch định chiến lược kinh doanh và đánh giá năng lực c nh tranh s n ph m c a doanh nghi p ạ ả ẩ ủ ệ
Mục đích của việc xác định các chỉ tiêu đánh giá là nhằm nhận diện những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Qua đó, các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sẽ được đề xuất, giúp doanh nghiệp cải thiện vị thế trên thị trường.
Chương 2 sẽ đi sâu phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh và đánh giá thực tr ngạ năng lực c nh tranh c a công ty TNHH ABB ạ ủ v m t hàng máy bi n áp t i VN ề ặ ế ạ
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG BÊN NGOÀI
Hòa bình hợp tác phát triển kinh tế đang trở thành xu hướng chính của các quốc gia trên thế giới Việc lưu chuyển lao động và công nghệ diễn ra toàn cầu Vào ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 151 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong nền kinh tế.
Vi t Nam th c s h i nh p kinh t th gi i, t o ra thệ ự ự ộ ậ ế ế ớ ạ ời cơ lớn để các doanh nghi p cùng n n kinh tệ ề ế nước nhà phát tri n ể
Cạnh tranh trong ngành hình ảnh ngày càng gia tăng, ảnh hưởng đến cả thị trường đầu ra và đầu vào của các nhà sản xuất máy Về thị trường đầu vào, các công ty có cơ hội tiếp cận nhiều nhà cung cấp hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong khi đó, thị trường đầu ra chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ quốc tế, bao gồm cả các nhà sản xuất nội địa tại Trung Quốc và các công ty lớn khác từ Đông Nam Á Điều này đặt ra nhiều thách thức cho việc ổn định và gia tăng thị phần tiêu thụ máy ảnh tại thị trường Việt Nam.
Hội nhập kinh tế tạo điều kiện thu hút vốn đầu tư và đổi mới công nghệ cho các doanh nghiệp sản xuất máy biến áp.
2.3.2 Môi trường kinh t qu c dân ế ố
2.3.2.1 Môi trườ ng kinh t : ế Đố ớ ấ ỳi v i b t k qu c gia nào, h th ng k t c u h t ng c ng có vai trò vô ố ệ ố ế ấ ạ ầ ũ cùng quan tr ng trong ti n trình phát tri n kinh tọ ế ể ế đất nước H th ng k t c u ệ ố ế ấ h t ng tạ ầ ạo cơ ở ền đềs ti cho phát tri n t t c các ngành kinh t Trong h ể ấ ả ế ệ th ng k t c u h t ng thì nố ế ấ ạ ầ ăng lượng, đặc biệt là điện, đó là nguồn năng lượng không th thiể ếu đối v i các ngành s n xu t: Công nghi p, nông nghi p, d ch ớ ả ấ ệ ệ ị v , s d ng cho nghiên c u khoa h c k thu t, an ninh qu c phòng, cho i ụ ử ụ ứ ọ ỹ ậ ố đờ sống con người
Mặc dù chịu tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam luôn dương, đạt mức cao từ 6-7% Năm 2010, Việt Nam thu hút 18,59 tỷ USD vốn đầu tư nước ngoài đăng ký, chiếm 25,8% tổng vốn đầu tư toàn xã hội Giá trị sản xuất công nghiệp tăng 17,2% so với năm 2009.
Sự phát triển kinh tế mạnh mẽ đã dẫn đến nhu cầu điện năng tăng nhanh chóng ở Việt Nam, tạo ra nhiều thách thức cho ngành điện lực Theo số liệu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, sản lượng điện tiêu thụ năm 2010 đạt 95,48 tỷ kWh Nhu cầu điện năng của nước ta trong những năm qua luôn tăng từ 11-18%, với dự báo giai đoạn 2012-2020 sẽ tăng bình quân từ 12-16%.
B ng 2.11 Nhu c u tiêu thả ầ ụ điện của VN năm 2008-2010
T ng sổ ản lượng ( T kWh) ỷ 74,77 84,75 95,48
(Ngu n: Viồ ện năng lượng Vi t Nam) ệ
B ng 2.12 D báo nhu c u tiêu thả ự ầ ụ điệ ại VN năm 2011n t -2015
T ng sổ ản lượng ( T ỷ kWh) 109 121.7 158.2 205.6 263.7
(Ngu n: Viồ ện năng lượng Vi t Nam) ệ
Nhu cầu điện năng tăng cao nhanh chóng đang thúc đẩy việc mở rộng và lắp đặt thêm các trạm biến áp Bên cạnh việc lắp đặt các trạm biến áp truyền thống, các công ty điện lực cũng đang triển khai nhiều dự án cải tạo lưới điện, đồng thời lắp đặt mới các trạm biến áp cho các nhà máy xi măng, sắt thép và khu công nghiệp lân cận.
Trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát tại Việt Nam đã tăng cao, đạt 11,75% vào năm 2010, khiến giá trị đồng tiền nước ta bị ảnh hưởng nghiêm trọng Điều này tác động lớn đến các doanh nghiệp, đặc biệt là những đơn vị sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu để phục vụ tiêu thụ trong nước, trong đó có ABB.
Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện dự án do lạm phát cao, dẫn đến tình trạng vượt dự toán và chậm tiến độ Điều này gây ra không ít khó khăn cho cả chủ đầu tư và nhà sản xuất.
Việc sử dụng dầu khoáng trong máy biến áp cần được xử lý đúng quy trình để tránh ảnh hưởng xấu đến môi trường, phù hợp với quy định của pháp luật Việt Nam.
2.3.1.3 Điề u ki ện cơ sở ạ ầ h t ng
Vùng miền núi nước ta chiếm 3/4 diện tích, do đó có nhiều dự án xây dựng nhà máy thủy điện và trạm biến áp Các đường dây truyền tải điện phải được xây dựng ở những nơi vùng sâu, vùng xa, nơi có cơ sở hạ tầng chưa phát triển Điều này gây khó khăn cho việc vận chuyển các máy biến áp lớn đến nơi lắp đặt.
Việt Nam có dân số khoảng 80 triệu người và hiện đang ở giai đoạn cơ cấu dân số vàng Thời điểm này tạo điều kiện cho sự tích lũy xã hội, dẫn đến nhu cầu đầu tư gia tăng, từ đó nhu cầu về điện năng cũng tăng nhanh chóng.
2.3.1.5 Môi trườ ng công ngh ệ Đố ới v i m t doanh nghi p ch t o s n xuộ ệ ế ạ ả ất, đặc bi t là ch t o s n xu t ệ ế ạ ả ấ máy điện có giá tr s d ng và giá trị ử ụ ị cao như máy biến áp thì công nghệ ả s n xuất là tiêu chí đầu tiên để đánh giá khả năng của doanh nghi p, nó nh ệ ả hưởng tr c tiự ếp đến thị trường c a doanh nghi p ủ ệ Để nâng cao chất lượng s n ph m và d ch vả ẩ ị ụ, đa dạng hóa s n phả ẩm, đáp ứng m t cách t t nh t mộ ố ấ ọi yêu c u c a khách hàng thì nầ ủ ăng lực công ngh là ệ một trong nh ng y u t vô cùng quan tr ng Công ngh không nh ng t o ra ữ ế ố ọ ệ ữ ạ nh ng s n ph m d ch v mữ ả ẩ ị ụ ới mà còn góp ph n bi n nh ng s n ph m d ch v ầ ế ữ ả ẩ ị ụ đó có tính năng độc đáo, mới mẻ và ngày càng đem lại nhi u tiề ện ích hơn cho khách hàng Công ngh s n xu t máy bi n áp Việ ả ấ ế ở ệt Nam đang ngày càng phát triển Trước đây các nhà sản xuất trong nước ch s n xuỉ ả ất được nh ng ữ máy bi n áp phân ph i nhế ố ỏ nhưng từ năm 1993 nhà máy chế ạ t o thi t bế ị điện Đông Anh đã s n xuả ất được MBA điện áp cao 110kV đầu tiên Hi n nay r t ệ ấ nhiều nhà s n xuả ất trong nước có khả năng cung cấp MBA này như cơ điện
Năng lực công nghệ của nhà máy chế tạo biến tần ABB bao gồm các công cụ, thiết bị hiện đại như dây chuyền công nghệ lắp ráp, máy cuốn dây, hệ thống lò sấy, thiết bị thử nghiệm, và thiết bị nâng hạ Những thiết bị này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm MBA và là nguồn lực mạnh mẽ giúp nhà máy sản xuất ra sản phẩm khác biệt, chiếm ưu thế hơn so với các công ty trong và ngoài nước.
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Đồng thời, nó cũng giúp doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống quản lý và tính toán hiệu quả, nâng cao năng suất Hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất trong nước đều đầu tư vào việc xây dựng dây chuyền, nhà xưởng và các thiết bị hiện đại để nâng cao năng lực cung cấp.
2.3.2 Môi trường vi mô (môi trường c nh tranh ngành) ạ
Các ti m l c thành công v ph i th c trên th ề ự ề ố ứ ị trườ ng
Xác định nguồn lực thông qua việc phân tích các yếu tố của môi trường bên trong công ty, như nguồn lao động, quản lý chất lượng, công nghệ và thương hiệu, là rất quan trọng Những yếu tố này tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sản phẩm mang nhãn hiệu ABB đã trở thành một tên tuổi quen thuộc trong ngành công nghiệp năng lượng Đây là một tài sản vô hình có giá trị lớn đối với công ty trên thị trường trong nước Công ty đã xây dựng được uy tín của tập đoàn ABB tại Việt Nam cũng như trên thế giới Vì vậy, danh tiếng của công ty trên thị trường tương đối cao, được khách hàng tin tưởng chấp nhận Đây là một điểm mạnh lớn của công ty, giúp họ mở rộng và phát triển thị trường đầy tiềm năng cả trong nước và xuất khẩu.
Công ty ABB đã khẳng định vị thế của mình trong thị trường MBA tại Việt Nam, cung cấp chương trình MBA đầu tiên vào năm 1997 Sau 15 năm hoạt động, ABB không gặp bất kỳ sự cố nghiêm trọng nào liên quan đến chất lượng của các chương trình MBA Với uy tín và hình ảnh chủ đạo, ABB tiếp tục là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất MBA tại Việt Nam.
Sản phẩm của công ty VN được nhiều người tiêu dùng công nhận về tính ổn định trong hoạt động hệ thống cũng như chất lượng MBA Đây là một ưu thế nổi bật của công ty trong bối cảnh thị trường hiện nay, nơi xuất hiện nhiều nhà sản xuất khác nhau.
3.2.2.3 Ch ất lượ ng nguyên v t li u ậ ệ
Lợi thế cạnh tranh của ABB là kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào để đảm bảo chất lượng máy biến áp (MBA) Chất lượng MBA phụ thuộc vào nguyên liệu như lớp cách điện, đồng, tôn trong cuộn dây và lõi thép, cũng như chất lượng lớp sơn bề mặt để máy hoạt động hiệu quả trong các điều kiện môi trường khác nhau Như đã phân tích, ABB yêu cầu nhà sản xuất cung cấp các thông số kỹ thuật chi tiết và quy trình sản xuất rõ ràng, tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu.
3.2.2.4 Giá cao m b o ch ng nguyên v t liKhi đả ả ất lượ ậ ệu đầu vào c ng vộ ới m t quá ộ trình s n xuả ất với nhi u thi t b hiề ế ị ện đại, tiên ti n thì giá cế ả đầu ra c a MBA ủ
ABB thường có giá cao hơn so với sản phẩm của các nhà sản xuất nội địa khác, đặc biệt là từ Trung Quốc Hiện nay, công ty đang gặp áp lực về giá cả từ thị trường, do đó cần xem xét lại chính sách giá để tăng sức cạnh tranh Đồng thời, ABB cũng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chí và thương hiệu của mình.
Hiện nay, ABB có một số công ty tham gia phân phối các máy biến áp Các công ty này thường là những đơn vị thương mại lớn, có khả năng thanh toán tốt và ký hợp đồng lâu dài với ABB Những công ty này mua máy biến áp với số lượng lớn và sau đó phân phối ra thị trường Thị trường này có doanh số ổn định hàng tháng, giúp các công ty chủ động lên kế hoạch sản xuất hợp lý và khoa học.
3.2.2.5 Sơ đồ ạng lướ ề m i ti m l c thành công c a MBA ABB ự ủ
Dựa vào các yếu tố thành công đã được phân tích, chúng ta có thể xây dựng sơ đồ mạng lưới các yếu tố ảnh hưởng đến thành công Sơ đồ này sẽ giúp hình dung mối quan hệ giữa các yếu tố và cách chúng tương tác với nhau.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ mạng lướ ềi ti m l c thành công c a công ty ABB ự ủ
V ị th ế th ị trườ ng V trí d ị ẫn đầ u trong th ị trườ ng MBA t i VN ạ
Các l ợ i th ế c nh tranh ạ trong ph i ố th c ứ
Giá cao Nhãn hi ệ u n i ti ng ổ ế
Nguyên v ật li u ch ệ ấ t lượ ng
Các l ợ i th ế c nh tranh ạ v ề ngu n ồ l c ự
Các nhà cung c p ấ ch n l c, ọ ọ nhi ề u nhà cung c p n i ấ ộ b ộ
Nhân viên bán hàng kinh nghi ệ m, trung thành v i ABB ớ
Bí quy ế t công ngh ệ hi ện đạ i, độc đáo
Quy trình qu n lý ch t ả ấ lượ ng Đáp ứ ng tiêu chu n qu c ẩ ố gia, qu ố c t ế
ĐỀ XU T CHI Ấ ẾN LƯỢ C KINH DOANH NH ẮM NÂNG CAO NĂNG
L C C NH TRANH CHO S N PH M MBA CÔNG TYỰ Ạ Ả Ẩ ABB ĐẾN NĂM
Theo phân tích trong chương 2, tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh của máy biến áp ABB chủ yếu nằm ở chất lượng, thương hiệu sản phẩm và dịch vụ hậu mãi Nguồn lực cốt lõi của công ty bao gồm công nghệ tiên tiến, nguồn lực con người, uy tín sản phẩm và mối quan hệ với khách hàng Trong ba chiến lược kinh doanh: chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, tác giả nhận thấy chiến lược khác biệt hóa là phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh của ABB Chiến lược giá gặp khó khăn vì yêu cầu chất lượng cao và quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt, dẫn đến chi phí nguyên liệu đầu vào không thể giảm Nếu công ty hạ giá, sẽ phải đối mặt với cạnh tranh từ các nhà sản xuất giá rẻ, đặc biệt là từ Trung Quốc, điều này có thể tạo ra tình trạng bất lợi cho ABB.
Tác giả khuyến nghị công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm như một chiến lược chính để nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm MBA của công ty ABB Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm MBA độc đáo, đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đối thủ không thể làm được Khác biệt hóa có thể thể hiện qua chính sản phẩm, hệ thống phân phối và phương pháp marketing sản phẩm.
M t sộ ố phương thức để ạ t o ra s n ph m máy bi n áp khác bi t so v i ả ẩ ế ệ ớ các nhà cung c p khác: ấ
Để tạo điểm khác biệt cho sản phẩm MBA, ABB cung cấp cho khách hàng những máy biến áp chất lượng vượt trội so với đối thủ, bao gồm nâng cao tuổi thọ máy, tăng cường độ tin cậy, thiết kế đảm bảo dễ dàng vận hành và bảo trì Bên cạnh đó, ABB còn cung cấp những máy biến áp thân thiện với môi trường, như máy biến áp sử dụng vật liệu Amorphous có tổn hao siêu thấp và hiệu suất cao nhất, cùng với máy biến áp dùng dầu Biotemp, loại dầu cách điện ưu việt của ABB có khả năng phân hủy sinh học tới 99%.
- Tạo điểm khác bi t cho d ch v h tr sau bán hàng ệ ị ụ ỗ ợ
- Tạo điểm khác bi t v hình nh c a công ty b ng việ ề ả ủ ằ ệc marketing phát triển thương hiệu
Tác giả xin đề xu t m t s chiấ ộ ố ến lược khác bi t hóa s n phệ ả ẩm sau:
3.2.1 Chiến lược nâng cao chất lượng máy bi n áp ế
3.2.1.1 Đặc điể m c a chi ủ ến lượ c
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong mọi lĩnh vực hàng hóa Đối với ngành sản xuất máy biến áp và ngành điện, yếu tố chế độ chất lượng lại càng trở nên cần thiết để đảm bảo một hệ thống điện ổn định và hiệu quả Các công ty cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo dựng uy tín.
Để đáp ứng yêu cầu thông số kỹ thuật của khách hàng, các thông số kỹ thuật này được hiển thị trong quá trình thử nghiệm định kỳ trước khi xuất xưởng Công ty cần nâng cao tỷ lệ máy thử nghiệm thành công, đặc biệt là các máy bơm áp truyền thống có công nghệ hiện đại, nhằm đảm bảo áp suất ổn định Đồng thời, công ty cũng cam kết cung cấp các vật liệu, phụ kiện trong quá trình sản xuất máy có chất lượng tốt nhất Đây là yếu tố then chốt để tạo nên một máy bơm áp chất lượng cao.
Công ty hiện đang áp dụng các biện pháp sản xuất chất lượng để đạt được các mục tiêu chất lượng Chất lượng máy biến áp phụ thuộc vào công nghệ sản xuất và việc kiểm soát chất lượng quy trình công nghệ Biện pháp hiệu quả để kiểm soát các khâu sản xuất là thực hiện nghiêm chỉnh quy trình ISO đã đăng ký Đây là chiến lược phát triển mà công ty dựa vào để tập trung vào hoạt động, nâng cao chất lượng máy biến áp và đạt được các mục tiêu phát triển thông qua việc tăng cường hoạt động cung cấp máy biến áp Lợi thế của chiến lược này là công ty có thể tập trung toàn bộ nguồn lực vào những hoạt động sở trường, khai thác điểm mạnh của mình, hiểu rõ khách hàng, ngành hoạt động và đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này yêu cầu công ty đầu tư lớn vào quy trình sản xuất, bao gồm việc mua sắm máy móc hiện đại, dẫn đến chi phí sản xuất cao mà không cải thiện được giá bán Do đó, công ty tập trung vào việc tiết kiệm chi phí ở tất cả các bước, từ giai đoạn thiết kế, mua vật tư, đến quá trình sản xuất và đóng gói.
Tri n khai các công nghể ệ ới để đồ m ng nh t v thi t k , gi m khấ ề ế ế ả ối lượng máy, ti t ki m nguyên v t li u ế ệ ậ ệ
Dùng công ngh thi t k SPT thay cho công ngh Transfor cho máy bi n ệ ế ế ệ ế áp truy n t i ề ả
Dùng công ngh thi t k CDS thay cho công ngh LPT cho máy bi n áp ệ ế ế ệ ế phân ph i ố
- Các gi i pháp v s n xu t ả ề ả ấ Đầu tư đổi mới công ngh s n xu t: ệ ả ấ
Công nghệ thiết kế hiện đại phải đi đôi với công nghệ sản xuất tương ứng Nếu chúng ta sử dụng phần mềm thiết kế mà không đổi mới công nghệ sản xuất, hiệu quả sẽ không cao và gây khó khăn trong việc tìm kiếm và chế tạo những sản phẩm theo thiết kế mới trên công nghệ cũ, dẫn đến lãng phí thời gian và tài nguyên.
Khi người dùng cần nâng cao quy trình sản xuất, việc đầu tư vào máy ghép tôn tự động là điều cần thiết Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn giảm thiểu sai sót trong khâu ghép tôn bằng tay.
Thay thế dây chuyền sơn hiện tại bằng một dây chuyền sơn mới đáp ứng tiêu chuẩn cao nhất về môi trường, tiêu chuẩn C5-M, là cần thiết Hiện nay, hệ thống sơn của công ty đã sử dụng được 10 năm và tương đối lạc hậu Quy trình sơn vỏ máy biến áp hiện tại chỉ đáp ứng tiêu chuẩn C5-I, chưa phải là tiêu chuẩn cao nhất về môi trường Vị trí đặt phòng sơn cũng không hợp lý, khi quá xa vị trí lắp ráp, dẫn đến việc phải di chuyển vỏ máy nhiều.
- Các gi i pháp nâng cao h th ng qu n lý chả ệ ố ả ất lượng hi n hành:ệ
Hoàn thi n h thệ ệ ống văn bản qu n lý chả ất lượng.
Hệ thống văn bản và chất lượng là tài liệu mô tả chức năng, nhiệm vụ và quy trình của từng phòng ban, cá nhân; hướng dẫn thực hiện các công việc cụ thể Đây là căn cứ đánh giá sự tuân thủ trong quá trình sản xuất, với mục tiêu cao nhất là sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của nhà máy.
Việc xây dựng các tài liệu này cần tuân theo một quy trình thống nhất để tránh những xung đột về nội dung giữa các tài liệu khác nhau.
C n ch c ch n t t c tài liầ ắ ắ ấ ả ệu được ban hành được phân ph i tố ới đúng đối tượng mô t ả
Vi c s a ch a hay lo i b nh ng tài liệ ử ữ ạ ỏ ữ ệu không phù h p ph i tuân th ợ ả ủ đúng quy trình và m b o t t c nhđả ả ấ ả ững đối tượng liên quan bi t v s thay ế ề ự đổi đó.
ABB Việt Nam có hai trung tâm sản xuất, bao gồm trung tâm biên truyền và trung tâm phân phối Chúng tôi cần thiết lập cơ chế kiểm tra để phát hiện những trường hợp sử dụng sai tài liệu giữa hai trung tâm này.
Xây d ng mô hình ki m soát chự ể ất lượng nh gỏ ọn, hướng hi u qu ệ ả
Nhà máy lớn với hơn 500 nhân viên hoạt động trong nhiều phòng ban khác nhau, mỗi phòng ban đảm nhận nhiều khâu trong quá trình sản xuất Việc kiểm soát chất lượng tại từng khâu là một thách thức lớn Để nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng quản lý chất lượng, cần xây dựng một mô hình hoạt động gọn nhẹ nhưng hiệu quả, nhằm tối đa hóa chi phí phát sinh.
M i phòng ban s có mỗ ẽ ột người là đại di n cho phòng ban v hoệ ề ạt động kiểm soát chất lượng;
Người đại di n ch u trách nhi m trong ph m vi cệ ị ệ ạ ủa mình, b ph n c a ộ ậ ủ mình cho quá trình làm việc theo hướng d n c a phòng qu n lý chẫ ủ ả ất lượng
3.2.2 Chiến lược phát tri n máy bi n áp phân ph i thân thi n môi ể ế ố ệ trường
Máy biến áp tản hao thấp có thể giúp tiết kiệm điện năng đáng kể Thực tế, nếu tất cả các loại máy biến áp hiện tại được thay thế bằng loại máy biến áp sử dụng thép kỹ thuật Amorphous, một công nghệ mới của ABB, thì tiết kiệm cho mạng lưới phân phối điện ở Việt Nam có thể đạt tới 70% Khoản tiết kiệm này đồng nghĩa với việc giảm chi phí vận hành và giảm thiểu tác động đến môi trường.
KI N NGH 113 Ế Ị 1 Ki n ngh vế ị ới Nhà nướ c
3.4.1 Ki n ngh vế ị ới Nhà nước
Công ty ABB đã đạt được thành công đáng kể trong ngành công nghiệp trong những năm gần đây bằng cách khai thác hiệu quả các yếu tố từ tập đoàn toàn cầu để thực hiện phân phối sản phẩm trong khu vực Để tiếp tục phát huy hiệu quả trong tương lai, công ty cần tận dụng triệt để tiềm năng của thị trường, đặc biệt là thị trường nội địa Từ đó, tác giả xin đề xuất một số kiến nghị với nhà nước nhằm hỗ trợ sự phát triển bền vững của công ty.
Xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh tại Việt Nam là yếu tố quan trọng giúp công ty phát huy tối đa khả năng của mình Đặc biệt, việc giám sát và thực hiện các vấn đề liên quan đến "Đạo đức kinh doanh" không chỉ cần thiết ở phạm vi quốc gia mà còn trên toàn cầu.
Xây dựng và nâng cao hệ thống tiêu chuẩn cho máy biến áp là rất quan trọng để cải thiện thị trường trong nước Điều này không chỉ giúp giảm chi phí vận hành và tổn thất điện năng trong ngành điện, mà còn giảm đầu tư cho hệ thống cải tiến Hệ thống điện được nâng cấp sẽ giúp các doanh nghiệp quản lý chất lượng hoạt động hiệu quả hơn.
- Gi m thi u các th t c gi y t , th c hi n công khai minh bả ể ủ ụ ấ ờ ự ệ ạch hơn trong công tác đấu th u các dầ ự án điện mà nhà nước làm chủ đầu tư.
Để khuyến khích xuất khẩu thiết bị điện, đặc biệt là máy biến áp, các biện pháp như hỗ trợ thủ tục hải quan và giảm thuế suất xuất khẩu cần được áp dụng Những chính sách này sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường quốc tế.
Các chiến lược hiện tại đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc huy động vốn, đổi mới công nghệ, tuyển dụng và đào tạo nguồn lực chất lượng cao nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Đồng thời, cần chú trọng đến vấn đề tái cơ cấu tổ chức bộ máy Do đó, lãnh đạo công ty cần sớm quan tâm đến các vấn đề này để xây dựng các phương án triển khai hiệu quả.
Trong chương này, luận văn xác định chiến lược kinh doanh cho công ty là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Dựa trên phân tích lợi thế cạnh tranh trên thị trường MBA và nguồn lực của công ty, luận văn đề xuất các phương án thực hiện chiến lược này.
Chiến lược nâng cao chất lượng máy bi n áp tập trung vào việc hoàn thiện toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Điều này bao gồm cải tiến thiết kế ban đầu, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, và tối ưu hóa quy trình sản xuất Công ty cần đầu tư vào thiết bị mới và đổi mới công nghệ phù hợp Đồng thời, việc nâng cao hệ thống quản lý chất lượng thông qua các văn bản quy định và xây dựng các mô hình kiểm soát chất lượng là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong từng bộ phận sản xuất.
Chiến lược phát triển máy biến áp thân thiện với môi trường của ABB tập trung vào việc giới thiệu và cung cấp các loại máy biến áp sử dụng công nghệ tiên tiến Những sản phẩm này bao gồm máy biến áp có tổn hao siêu thấp và máy biến áp có dầu cách điện, giúp nâng cao độ bền cách điện và cải thiện tuổi thọ của thiết bị.
Chiến lược nâng cao dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng là rất quan trọng để đảm bảo khách hàng hoàn toàn hài lòng và tiện lợi khi sử dụng các sản phẩm của ABB Để thực hiện hiệu quả các chiến lược này, công ty cần kết hợp chặt chẽ với chiến lược phát triển thương hiệu, nhằm quảng bá rộng rãi sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng.
Tóm lại, các chiến lược cung cấp sản phẩm MBA của ABB khác biệt so với các sản phẩm của công ty khác, với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và chất lượng sản phẩm, cũng như dịch vụ sau bán hàng Mục đích cuối cùng là tăng thị phần và doanh thu cho ABB Để thực hiện tốt chiến lược đề ra, tất cả mọi người trong công ty phải nhất quán và quyết tâm thực hiện Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của công ty, do đó yêu cầu năng lực của nhà quản trị phải cao và dự đoán thời điểm thích hợp để thực hiện Tuy nhiên, cần có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước thì chiến lược mới có thể thành công.
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay Các doanh nghiệp cần áp dụng những biện pháp khác nhau để thúc đẩy năng lực cạnh tranh và tăng doanh thu, đồng thời linh hoạt điều chỉnh theo biến động của nền kinh tế Để tồn tại trước sức ép cạnh tranh, doanh nghiệp sản xuất máy biến áp ABB cần xác định rõ phương hướng phát triển, đồng thời xây dựng chiến lược hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm so với các sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất trong nước cũng như hàng nhập khẩu.
Với đề tài “ Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực c nh tranh v ạ ề s n ph m máy bi n áp cả ẩ ế ủa công ty trách nhi m h u h n ABB t i thệ ữ ạ ạ ị trường
Bài viết đã phân tích tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty điện cơ ABB tại Việt Nam Nó chỉ ra những thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp trên thị trường.
Mặc dù có nhiều khó khăn trong việc tìm hiểu và nghiên cứu tài liệu, nhưng đề tài nghiên cứu vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Do đó, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và bổ sung từ các thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn.
1 PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguy n Ng c Huy n ( 2001):ễ ọ ề Qu n ả tr kinh doanh t ng h pị ổ ợ , Nxb Th ng kê, Hà N i ố ộ
2 PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguy n Ng c Huy n (2002): ễ ọ ề Chi n ế lược kinh doanh và phát tri n doanh nghi pể ệ , Nxb Lao động – Xã h i, ộ
3 Hương Huy (lược dịch) ( 2007): Phương pháp hoạch định chiến lược,
4 PGS.TS Lê Văn Tâm (2000): Qu n tr chiả ị ến lược, Nxb Thống kê, Hà
5 Rudolf (2003)TS Ph m Ng c Thuý, TS Lê Thành Long, TS Võ Vạ ọ ăn Huy (d ch): ị Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb KHKT, Hà N i ộ
6 Fred David( 2006), B n d ch khái lu n v qu n tr chiả ị ậ ề ả ị ến lược, Nhà xu t ấ b n thả ống kê năm 2006
7 Philip Kotler (2001), Qu n tr Marketingả ị , NXB Th ng kê, Hà N i ố ộ
8 Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell ( 1997):Chi n ế lược và sách lược kinh doanh, NXB Th ng kê, Hà N i ố ộ
B ng tham kh o ý ki n khách hàng v nhà cung c p MBA t i Vi t Nam ả ả ế ề ấ ạ ệ Xin Anh/ Ch vui lòng cho bi t ý ki n c a các anh/ch vị ế ế ủ ị ề nh ng câu h i ữ ỏ sau đây:
- Mức độ quan tr ng: t 0,0 (không quan trọ ừ ọng) đến 1,0 (r t quan tr ng) ấ ọ cho m i y u t , t ng s t t c các y u t ph i b ng 1,0 ỗ ế ố ổ ố ấ ả ế ố ả ằ
Phân loại tần suất từ 1 đến 4 cho từng yếu tố của môi trường doanh nghiệp, trong đó 4 là mức rất tốt, 3 là mức khá tốt, 2 là mức trung bình và 1 là mức thấp, giúp đánh giá đặc điểm của máy biến áp trong từng doanh nghiệp.
Các y u tế ố môi trường bên ngoài
Mức độ quan tr ng cọ ủa y u t ế ố
1 Tốc độ tăng trưởng kinh t cao ế
2 Hội nh p kinh t th giậ ế ế ới làm tăng cơ hội và thách th c ứ
3 Vốn đầu tư vào ngành thuậ ợn l i
5 Sự suy y u c a tiế ủ ền VNĐ
5 Tình hình chính tr ị ổn định
6 Nhu c u xã hầ ội ngày càng tăng cao
9 Sự phát tri n c a công ngh s n xu t máy ể ủ ệ ả ấ biến áp
12 Khách hàng m i có vớ ốn đầu tư nước ngoài
13 Nhà cung c p trong tấ ập đoàn
14 Nhà cung c p toàn c u ký hấ ầ ợp đồng v i t p ớ ậ đoàn và do tập đoàn chỉ định
15 Nhà cung cấp trong nước
17 Nhiều công ty trong nước tham gia c nh ạ tranh
18 Liên doanh liên k t giế ữa công ty trong nước và nhà s n xuả ất nước ngoài
STT Các y u tế ố môi trường bên trong
Mức độ quan tr ng c a ọ ủ y u t ế ố
2 Đầu tư mua sắm nhi u các thi t b mề ế ị ới
3 Nhập kh u ph n l n các nguyên li u chính ẩ ầ ớ ệ
4 Nhiều nhà cung c p nguyên v t li u t t ấ ậ ệ ố
5 Công ngh s n xu t hiệ ả ấ ện đại, tiên ti n ế
6 Dùng nhi u lo i công ngh ch t o cùng ề ạ ệ ế ạ dòng máy bi n th ế ế
7 Đội ng cung c p d ch v h tr sau bán ũ ấ ị ụ ỗ ợ hàng
8 Có hệ th ng nhố ận ph n hả ồi và giải quy t ế khiếu n i khách hàng qua website ạ
9 Ban lãnh o có trình chuyên môn cao và đạ độ năng lực qu n lý t t ả ố
10 Đội ng nhân viên có kinh nghiũ ệm lâu năm và trình chuyên môn cao độ
11 Tài chính rõ ràng, minh b chạ
12 Có khả năng huy động vốn để đầu tư công ngh m i ệ ớ
13 Có h th ng qu n lý chệ ố ả ất lượng
14 B máy qu n lý c ng k nh, sộ ả ồ ề ố người tham gia công tác qu n lý caoả
15 Nhiều chuyên gia nước ngoài nên chi phí điều hành nhà máy cao
16 S n ph m MBA c a ABB có tính h p pháp ả ẩ ủ ợ và danh ti ng caoế
17 Quy định bán hàng ph c tứ ạp, rườm rà không linh động
18 Chiến lược marketing và bán hàng nâng cao thị phần chưa tốt
19 Phong cách lãnh o t p trung dân ch đạ ậ ủ
20 Tinh th n làm vi c cầ ệ ủa nhân viên t t ố
21 Nguyên t c tuân th , ch ng h i l c a t p ắ ủ ố ố ộ ủ ậ đoàn
Công ty ABB Công ty TBĐ Đông Anh Công ty TKV
D ch v sau bán hàng và ị ụ b o hành ả
Các chi phí hoạt động th p ấ
Cám ơn các Anh/Chị đã tr l i các câu h i trên ả ờ ỏ
Danh sách các khách hàng và nhân viên ABB được m iờ đóng góp ý ki n cho các y u t i v i ế ế ố đố ớ công ty
Th ứ t ự Họ và tên Đơn vị công tác
1 Phan Lương Thiệ Giám đốn- c NPPMB
2 V Ng c Minh-ũ ọ Giám đốc PTC-1
3 Nguyễn Văn Hoàn Giám đố- c PTC-1
4 Hoàng Chí Cường- Kỹ sư Vinaincon
5 Ph m Anh Tu n- kạ ấ ỹ sư PECC1
6 Hu nh H i Khánh - Bán hàng ỳ ả LS-VINA
7 Tô Bích Ng c ọ Franco Pacific
9 Phùng Mạnh Đức- Qu n lý d án CominAsia ả ự
10 Nguy n Anh D ng- Qu n lý d ánễ ũ ả ự AME
11 H Minh Ti n-ồ ế Giám đốc TOJI
12 V Minh Nhân-ũ Phó giám đốc Sai Gon Ban Mai
13 Hoàng Minh Tu n- TP k thu t ấ ỹ ậ Nothern Grid
14 Mai Văn Thành Nhà máy điện PM
Sau đó, tác giả tính giá tr bình quân c a t t c các b n tham kh o ý ki n c a ị ủ ấ ả ả ả ế ủ
