Tình hình của công ty Mai Linh và các vấn đề mà đơn vị này gặp phải
- Là doanh nghiệp vận tải mới thành lập, chịu sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ lâu năm là Tân Hoa và Văn Huy.
- Thị phần bị đối thủ chiếm lĩnh.
- Thu nhập của nhân viên thấp hơn mặt bằng chung.
- Doanh số năm 2006 là 2 tỷ đồng nhưng tổng chi phí hiện hành là 3.1 tỷ.
- Đội ngũ nhân viên còn thiếu nhìu vị trí quan trọng đồng thời việc tuyển mộ gặp nhiều khó khăn Cụ thể là thiếu một nhân viên kinh doanh - tiếp thị, một nhân viên checker, một nhân viên xử lý tai nạn, một nhân viên điều hành taxi và 3 tài xế.
- Giám đốc công ty chưa có trình độ và kinh nghiệm quản lý phù hợp.
- Nhân viên pháp chế không biết quy trình và cách thức xử lý tai nạn
- Điều kiện bến bãi không đãm bảo, xe tập trung một chổ dẫn đến khó khăn điều phối và làm khách hàng đợi quá lâu.
- Không chú trọng văn hoá của doanh nghiệp: hơn một nữa lái xe chưa được tham gia khoá học văn hoá Mai Linh,“ lái xe không mặc đồng phục và không phục vụ khách theo đúng phong cách chuẩn của Mai Linh”.
- Không có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, phần mềm quản lý nhân sự chưa được áp dụng, hồ sơ đều quản lý thủ công Quy tắc 5S trong văn phòng cũng chưa được áp dụng.
- Nội bộ công ty chia rẽ, không làm đúng chức vụ quyền hạn:
“Thủ quỹ là người nhà của một các bộ quản lý khu vực, dựa trên mối quan hệ này nên hay hách dịch, la lối người khác Khi kế toán trưởng cần đối chiếu công nợ, phải năn nỉ thì thủ quỹ mới chịu làm Tôi thấy dường như ở đây, thủ quỹ có quyền to hơn giám đốc”.
Cô Lan, một nhân viên của phòng Kế toán nói: “Thủ quỹ là nguồn gốc của mọi bất đồng ở đây Mọi người cảm thấy rất khó để làm việc chung với chị thủ quỹ”. xii
Các yếu tố về QTNNL ảnh hưởng đến tình hình của công ty Mai Linh Gia Lai
- Hoạch định nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Cơ sở lý thuyết của những yếu tố về quản trị nguồn nhân lực nêu ở Câu I
Cơ sở lý thuyết của phân tích công việc
a Khái niệm về phân tích công việc
- Phân tích và thiết kế công việc
Là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra có hệ thống về những nhiệm vụ của một công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp; cũng như điều tra về kiến thức, kỹ năng và yêu cầu thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc một cách thoả đáng, để xây dựng bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc.
- Bảng mô tả công việc ( job description)
Là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại, người giữ vị trí công việc làm gì, làm như thế nào và với điều kiện ra sao.
- Yêu cầu công việc ( job specification)
Là tài liệu trình bày các thông tin liên quan đến kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, kỹ năng, khả năng, kiến thức và những yêu cầu đặc biệt khác mà một người cần có để hoàn thành một công việc. b Lợi ích của phân tích công việc
- Tạo được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
- Đánh giá chính xác yêu cầu của công việc xiii
- Đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên
- Hỗ trợ thông tin nhằm cơ cấu lại tổ chức, tinh giảm biên chế và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. c Ý nghĩa của phân tích công việc
- Đối với nhà quản trị
Làm căn cứ để hoạch định nguồn nhân lực Để tuyển dụng nhân viên Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Đào tạo và phát triển
Bố trí đúng người và đúng việc
Nhân viên nhanh chóng nắm bắt được các yêu cầu của công việc Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn
Cơ sở lý thuyết của hoạch định nguồn nhân lực
a Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:
Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra chính sách và các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng hiệu quả cao. d Ý nghĩa:
- Tránh tình trạng vừa thừa vừa thiếu nguồn nhân lực
- Doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự
- Tránh rủi ro trong sử dụng lao động xiv
- Giúp các nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghệp.
Cơ sở lý thuyết của tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những ứng viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động: tuyển mộ và tuyển chọn (tuyển dụng) b Những lợi ích của việc tuyển đúng người
- NV làm việc với hiệu suất cao hơn so với 1 nv kém năng lực
- Tiếp nhận công việc nhanh hơn
- Ít cần sự giám sát và đào tạo
- Mức độ cam kết làm việc cao hơn
- Giúp cho người quản lý / tuyển dụng có nhiều thời gian cho công việc của mình. c Những rắc rối thường gặp trong việc tuyển dụng nhân sự
- Sự biến động của nhân viên
- Hao phí thời gian hoặc chi phí cao
- Ảnh hưởng không tốt đến việc động viên nhân viên
- Ứng viên là bạn bè, người thân
Cơ sở lý thuyết của đào tạo và phát triển
a Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển NNL là hoạt động nhằm trang bị kiến thức từ căn bản hay nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên. Đào tạo là những hoạt động nhằm trang bị, bổ sung, phát huy năng lực của NV liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất và thái độ để giúp họ thực hiện tốt công
Phát triển là những hoạt động nhằm tích lũy, mở rộng, nâng cao năng lực của nhân viên liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất và thái độ của nhân viên xv việc hiện tại, góp phần vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức trong tương lai b Phân biệt đào tạo và phát triển
Đào tạo: là một hành động thực hiện nhằm gia tăng kiến thức và kỹ năng cho người lao động để thực hiện một công việc cụ thể (hiện tại).
- Đào tạo mang tính định hướng theo công việc
- Áp dụng cho cả lao động cũ và mới
Phát triển: là một hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng, năng lực và cả tài năng cho người lao động để có thể đảm đương một công việc nhiều thách thức hơn (vị trí cao hơn). ĐÀO TẠO NNL
Sử dụng hiệu quả NNL hiện có cho những mục tiêu hiện tại
Thực hiện ở phạm vi cá nhân Thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của CBVN trong hiện tại Đào tạo NNL có phạm vi hẹp hơn, nó chính là 1 nội dung trong ptr NNL c Mục đích đào tạo và phát triển
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời
- Giải quyết các vấn đề tổ chức
- Hướng dẫn công việc cho nv mới
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên xvi d Lợi ích của đào tạo
Lợi ích cho doanh nghiệp
Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc
Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra
Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hang
Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi
Lợi ích cho cá nhân
Thỏa mãn với công việc hiện tại
Tăng lòng tự hào bản thân
Có thái độ tích cực và có động lực làm việc e Quy trình đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Thiết kế chương trình đào tạo
- Đánh giá và kiểm tra f Xác định nhu cầu đào tạo
- Phân tích nhu cầu đào tạo
Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá các chỉ số
Hiệu quả về mặt tổ chức
Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận
Nhân viên và môi trường tổ chức
Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cho công việc
Phân tích nhân viên xvii
Loại phân tích này chú trọng đến các kỹ năng và các đặc tính của nhân viên Phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ để xác định ai là người cần thiết được đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo
Dựa vào chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp
Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực và thành tích của người lao động
Nguyện vọng của ng lao động
Khả năng tài chính của doanh nghiệp (ngân sách cho hoạt động đào tạo) g Thiết kế nội dung chương trình và tài liệu đào tạo
- Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu đã đặt ra Mục tiêu đó có thể là năng lực, kỹ năng… được thể hiện ra bằng công việc cụ thể.
- Chọn một chương trình đào tạo phù hợp
- Thiết kế nội dung chương trình sát thực với mục đích, yêu cầu của doanh nghi
- Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và các bài tập tình huống h Đặc trưng của một chương trình đào tạo tốt
- Phải xác định được các nhu cầu của đào tạo
- Thích ứng với nhu cầu công việc của ng lao động
- Tôn trọng và chấp nhận sự khác biệt của các cá nhân
- Chương trình đào tạo cần định hướng theo kết quả
- Cần có những khuyến khích tài chính cho người học để họ nghiêm túc thực hiện việc học tập
- Nhà quản trị cấp cao cần có những hỗ trợ mạnh cho chương trình đào tạo i Tiến hành đào tạo
Yêu cầu khi thực hiện đào tạo:
- Phải đạt được kết quả, mục tiêu đặt ra cho khóa đào tạo và cho từng học phần
- Trong một khóa đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện xviii
- Người thực hiện đào tạo (trainer) phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo j Đánh giá hiệu quả đào tạo
Dựa trên mục tiêu đã đặt ra trước đó để đánh giá
- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào
Có 2 phương pháp đánh giá: định tính và định lượng
Cơ sở lý thuyết của đánh giá kết quả thực hiện công việc
việc a Khái niệm Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn b Lợi ích
- Ghi nhận thành tích đóng góp
- Động viên nhân viên kịp thời
- Trả lương thưởng hợp lý
- Đưa ra kế hoạch đào tạo và định hướng phát triển nghề nghiệp
- Đánh giá khả năng phát triển của nhân viên (phải xét 3 đối tượng: người quản lý, người được đánh giá, lợi ích công ty)
- Hoạch định nhân lực kế thừa
- Loại bỏ những nhân viên không hiệu quả c Những khó khăn thường gặp trong việc đánh giá kết quả công việc
Con người: Cách nhìn nhận vấn đề khác nhau từ hai phía
Sợ ảnh hưởng xấu tới quan hệ xix
Không muốn gây không khí căng thẳng
Cho rằng luôn làm tốt
Không thích bị phê bình
Thường đổ lỗi cho khách quan
Hệ thống: Những khó khăn từ hệ thống đánh giá
- Thiếu sự hợp tác giữa hai bên
- Chưa xây dựng hoặc tiêu chí đánh giá chưa hiệu quả
- Thiếu chứng cứ, thông tin, kết quả công việc khi đánh giá
- Khó thoát khỏi suy nghĩ theo quán tính
- Cho rằng chỉ cần thực hiện 1 lần trong năm
- Hiểu lầm mục đích chỉ để tăng lương, khen thưởng cho nhân viên d Trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc
- Xác định mục tiêu cơ bản cần đánh giá (3 cơ sở thiết lập mục tiêu)
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
- Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thảo luận kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên e Thiết lập mục tiêu & tiêu chuẩn kết quả công việc
Các nguyên tắc thiết lập mục tiêu:
- Mỗi vị trí công việc hoặc nhóm phải được mô tả rõ phạm vi trách nhiệm/nhiệm vụ để thiết lập mục tiêu phù hợp
- Cấp quản lý phải sẵn sang trao đổi những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của bộ phận mình để làm cơ sở chính cho việc thiết lập mục tiêu của cá nhân / nhóm
- Phải có sự phân tích kỹ lưỡng, toàn diện để hiểu những yếu tố có ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu của cá nhân / nhóm xx f Cần làm gì để hệ thống đánh giá kết quả công việc tại doanh nghiệp đạt hiệu quả
- Quan tâm và tạo điều kiện từ chủ doanh nghiệp
- Nhận thức đúng và đánh giá công tâm từ cấp quản lý
- Hỗ trợ chuyên môn từ phòng nhân sự g Những điều cần tránh khi thực hiện đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng
- Có sự đối đầu giữa nhà quản lý và đối tượng được đánh giá
- Không có thông tin phản hổi và chứng cứ đầy đủ
- Mặc cả về số điểm h Những lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả công việc
Không có sai sót; nếu có cũng là nhỏ, nhất thời
Sự can thiệp của tổ chức
Theo ý muốn của tổ chức
Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân
Chủ quan của người đánh giá
Chỉ dựa vào một yếu tố (tích cực hoặc tiêu cực để đánh giá)
Định kiến về sự khác biệt giữa các cá nhân (kể cả tuổi tác, quê quán…)
Sự tác động của sự kiện mới xảy ra
Thiếu xem xét toàn diện trong chu kỳ đánh giá, dễ ấn tượng từ sự việc mới xảy ra ảnh hưởng đến sự đánh giá
Dễ dãi, tiêu chí thấp: gây cho nhân viên sự chủ quan, tự mãn
Đòi hỏi cao, khắt khe: đưa đến sự bi quan, nản chí
Khuynh hướng đánh giá trung bình
Bình quân chủ nghĩa, ai cũng ở mức trung bình xxi
Không thức tỉnh nhân viên yếu
Không động viên thúc đẩy nhân viên giỏi
Chú ý đến vị trí làm việc, phân biệt chức vụ cao thấp trong đánh giá, “nương nhẹ hoặc bỏ sót” đối với người chức vụ cao hơn hoặc có học vị cao hơn hoặc người thân quen…
Làm cho có lệ, qua loa; không thúc đẩy sự phấn đấu
Không nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá
Không nhất quán, không thống nhất các tiêu chí, mức độ trong phạm vi khu vực liên quan hoặc trong toàn công ty
Tác động bởi lần đánh giá trước
Ấn tượng tốt hoặc không tốt của người đánh giá về nhân viên từ lần đánh giá trước
Không phát hiện những thay đổi (tích cực, tiêu cực trong chu kỳ đánh giá)
Thiếu cam kết, thiếu hướng dẫn
Không hỗ trợ / cung cấp nguồn lực cần thiết hoặc tạo điều kiện phù hợp
Tự so sáng với bản thân
Lấy bản thân mình làm thước đo để đánh giá người khác i Phỏng vấn đánh giá (mục đích, hình thức)
Mục đích của phỏng vấn
Thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện
Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên khi thực hiện công việc trong tương lai
Thỏa mãn – Thăng tiến: Áp dụng đối với nhân viên có tiềm năng, được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc tốt.
Thỏa mãn – Không thăng tiến: áp dụng đối với nhân viên đã hoàn thành tốt công việc nhưng không có khả năng / điều kiện thăng tiến.
Không thỏa mãn – Thay đổi: Áp dụng đối với nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. xxii
Cơ sở lý thuyết của trả công lao động
a Khái niệm tiền lương & tiền lương tối thiểu
Theo luật Lao động VN 2012 (khoản 1, điều 90, chương 6), tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.
Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do chính phủ quy định.
Mức lương tối thiểu là mức thấp nhất trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất, trong điều kiện lao động bình thường và phải đảm bảo nhu cầu sống tối thiểu của người lao động và gia đình họ. b Cơ cấu thu nhập
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm:
- Phúc lợi c Cơ cấu hệ thống trả công trong tổ chức xxiii
PHI VẬT CHẤT d Cơ cấu thu nhập (lương phụ cấp thưởng phúc lợi)
- Tiền lương theo chức danh / vị trí:
Định nghĩa: Được trả cố định cho nlđ do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể
Lương cơ bản được tính theo thơi gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả them như lương ngoài giờ, lương khuyến khích…
Lương cơ bản được ghi trong hợp đồng lao động
Ý nghĩa: Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của nlđ và giá thị trường Là phần thu nhập chính trong tổng thu nhập của nlđ, nhằm thu hút và duy trì nhân viên.
Trong các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam (gồm các doanh nghiệp quốc doanh và các tổ chức hành chính sự nghiệp), lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
Định nghĩa: Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc chưa tính đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh (như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ…) xxiv
Ý nghĩa: Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Lưu ý: có một số loại phụ cấp không phải là phụ cấp lương như phụ cấp điện thoại, phụ cấp xăng… là chi phí hoạt động của doanh nghiệp.
Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn
Thưởng dựa trên kết quả công việc: Được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp
Thưởng năng suất, chất lượng
Thưởng cho nhân viên tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới.
Thưởng dựa theo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty:
Loại thưởng này được hội đồng quản trị doanh nghiệp và Giám đốc điều hành ấn định trước thông báo cho toàn nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn.
Thưởng theo thâm niên và chuyên cần: Được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích
Thưởng đảm bảo ngày công
Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc và nhiều yếu tố như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Định nghĩa: Phúc lợi là phần gián tiếp trong tổng thu nhập của người lao động, nhằm giúp nlđ có đủ khả năng tài chính cho cuộc sống, hoặc có cuộc sống tốt hơn để yên tâm làm việc.
Ý nghĩa: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi trên được tính theo quy định của pháp luật và theo mức lương của người lao động.
Ăn trưa do doanh nghiệp trả
Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn
Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…
Các loại phúc lợi trên thường được tính đồng hạng hoặc theo cấp bậc, chức vụ e Mục tiêu của hệ thống tiền lương
- Thu hút người lao động khi xây dựng chính sách tiền lương nhằm đáp ứng mục tiêu thu hút nguồn lao động bên ngoài thì cty cần thực hiện khảo sát lương trên thị trường để có được mức lương cạnh tranh, có như vậy doanh nghiệp mới thu hút được nlđ giỏi.
- Duy trì những nhân viên giỏi: khi xây dựng chính sách nhằm đáp ứng mục tiêu này, công ty cần phải đa dạng hóa các hình thức phúc lợi, đồng thời cần thực hiện tang lương theo chức danh công việc hợp lý.
- Kích thích, động viên nhân viên: doanh nghiệp cần đa dạng hóa các hình thức thưởng, có như vậy mới tạo được động lực cho nhân viên nỗ lực làm việc.
- Hiệu quả về mặt chi phí: doanh nghiệp cần tham khảo về mức lương trên thị trường để có cơ sở đưa ra mức lương hợp lý để tranh tình trạng trả lương cao hơn so với thị trường và năng lực của nhân viên Bên cạnh đó, công ty sẵn sàng trả mức lương cao hơn so với thị trường nhưng đồng thời yêu cầu nlđ phải làm nhiều hơn so với mức lương trả cho người lao động.
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: công ty cần tuần thủ các quy định lao động. f Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
- Yếu tố từ bên ngoài:
Cung cầu sức lao động
Các định chế về giáo dục và đào tạo
Sự thay đổi trong cơ cấu đội ngũ lao động xxvi
Tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường
Điều kiện kinh tế trong nước và quốc tế
Các tổ chức công đoàn
Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý
Các quy định và luật pháp của chính phủ
Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán
- Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp:
Tổ chức, doanh nghiệp thuộc về ngành loặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào
Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không
Lợi nhuận và khả năng trả lương
Quy mô của doanh nghiệp
Trình độ trang bị kỹ thuật
Quan điểm, triết lý của doanh nghiệp:
DN đặt mức lương hay theo các mức lương trên thị trường
Cơ cấu hỗn hợp giữa tiền lương và phúc lợi
Các mối quan hệ công việc sẵn có
Các chính sách, thực tiễn, thủ tục trả lương
Nhân viên làm việc đầy đủ hoặc một phần thời gian
- Yếu tố thuộc về công việc:
Yêu cầu lao động trí óc
Mức độ phức tạp của công việc
Các phẩm chất cá nhân cần thiết
Khả năng ra quyết định
Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc
Các kỹ năng xã hội
Khả năng hòa đồng với người khác
Khả năng thực hiện những công việc chi tiết
Khả năng thực hiện công việc đơn điệu
Sự khéo léo tay chân
Khả năng bẩm sinh xxvii
Tính linh hoạt / tháo vát
Trách nhiệm về các vấn đề:
Tiền bạc, khen thưởng tài chính
Quan hệ với cộng đồng, khách hàng và các đối tượng khác
Vật liệu, dụng cụ, tài sản
Yêu cầu về thể lực
Yeu cầu về trí óc
Quan tâm đến những điều chi tiết
Áp lực của công việc
Những yêu cầu cần quan tâm khác
Các rủi ro khó tránh
- Yếu tố thuộc về cá nhân:
Kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng
Sự ưa thích cá nhân:
Thích vị trí xã hội, tên gọi, điều kiện đòi hỏi
Mức độ an toàn trong trả lương
Mức độ đơn điệu trong công việc Ưa thích được đi làm việc, du lịch ngoài thành phố
BI Phân tích thực trạng và đánh giá tình hình của công ty Mai Linh Gia Lai trên cương vị của ông Lê Văn xxviii
Các giải pháp được đề ra
1 Thực hiện đào tạo cho cán bộ quản lý, bằng cách để các cán bộ quản lý làm việc song song với đội Dự Án Mới và nhận sử hướng dẫn từ đội Dự Án Mới.
2 Yêu cầu tổng công ty điều phối thêm nhân lực tạm thời để bổ sung vào các vị trí còn thiếu đặt biệt là nhân viên kinh doanh – tiếp thị và nhân điều hành taxi và song song với đó là tuyển dụng các vị trí này từ nguồn lao động tại địa phương.
3 Yêu cầu bộ phận nhân sự gấp rút triển khai áp dụng phần mềm quản lý nhân sự và tiến hành làm các bảng mô tả công việc cho từng vị trí Và thiết lập hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể.
4 Tiến hành phổ biến văn hoá Mai Linh cho các nhân viên, đặt biệt là các tài xế phải tham gia khoá học hội nhập văn hoá Mai Linh.
5 Thành lập bộ phận tiếp nhận và xử lý các ý kiến đóng góp của khách hàng
6 Xây dụng các trạm dừng chân Mai Linh phân bố ở các vị trí trọng yếu trên các tuyến đường 14, 19 và 25 đồng thời phân bổ taxi đến các điểm này.
7 Tiến hành đàm phán để mở rộng thị trường đến các vị trí trọng yếu như sân bay, bến xe hay các nhà hàng khách sạn lớn trong trung tâm Đẩy mạnh quảng bá thương hiệu tại địa phương
8 Xây dựng đội ngũ kỹ thuật riêng cho công ty nhằm tiết kiệm chi phí và đáp ứng nhanh các nhu cầu sửa chữa.
9 Xem xét lại các chế độ đãi ngộ sao cho phù hợp với từng vị trí và áp dụng đầy đủ các chế độ phúc lợi. xxx