Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Kinh nghiệm thực tế về quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là không giống nhau Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và ưu thế nguồn lực của doanh nghiệp mình Thực tế đã chỉ rõ, sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh của yếu tố văn hoá của doanh nghiệp mình Có 2 doanh nghiệp mà tôi phân tích ở đây, tương ứng với hai kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực khác nhau:
1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam Địa chỉ: 167 Tây Sơn – Đống Đa – Hà Nội
Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam tiền thân là Xưởng in Báo Lao Động được thành lập ngày 22/8/1945 tại 51 Hàng Bồ - Hà Nội trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao Động Việt Nam Từ ngày 01/09/2008 Công ty In Công Đoàn Việt Nam được chuyển thành Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam.
Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực: Chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam được xây dựng với mục đích đưa NNL trở thành một ưu thế cạnh tranh của Công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương - thưởng - phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với Công ty Việc tuyển dụng được thông báo công khai trong toàn hệ thống, trên website của Công ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thông tin đại chúng Bên cạnh đó, cách thu hút nhân sự tối ưu tại Công ty là Công ty tìm kiếm NNL tại các trường đại học Công ty thường xuyên đến các trường Đại học tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp và lựa chọn đơn vị tuyển dụng.
Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ được trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt Các công việc được thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng, nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.
Bài học kinh nghiệm: Thu hút ứng viên tiềm năng từ các trường Đại học khá hiệu quả, không mất quá nhiều chi phí, ngược lại còn xây dựng được hình ảnh đẹp cho Công ty trong mắt các bạn sinh viên và các thầy cô trong trường Đại học Đồng thời, công ty cũng đã kết hợp các phương pháp khác để tăng hiệu quả tuyển dụng, giúp mang lại nguồn ứng viên phong phú và hiệu quả hơn.
1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Tổng Công ty Sông Đà
Công ty cổ phần sông Đà là một công ty lớn, hoạt động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực.
Từ một đơn vị chỉ chuyên về thi công xây lắp thủy điện, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã trở thành nhà thầu chuyên nghiệp với nhiều công trình dự án và trở thành nhà đầu tư lớn các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đầu tư kinh doanh bất động sản và dịch vụ khác…là một trong những Tổng công ty hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam, hoạt động trên khắp mọi miền của đất nước và nước ngoài.
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Sông Đà lần thứ IX đã nêu rõ: “Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người Sông Đà mạnh về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao hơn”.
+ Tổng công ty kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty.
+ Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện hoc tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của Tổng công ty.
+ Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc.
Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp.
+ Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ tay nghề Đầy mạnh phòng trào kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Tổng Công ty.
Bài học rút ra cho công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
Trên cơ sở kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại một số tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước, một số bài học có thể áp dụng được cho công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội để tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Viglacera Hà Nn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Vài nét khái quát về công ty
- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội
- Trụ sở chính: Tầng 15, Viglacera Tower, số 1, Đại lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm,
- Vốn điều lệ của Công ty là 28.000.000.000 VNĐ, tương đương 2.800.000 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10.000 VNĐ.
- Hoạt động chính của công ty là: Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét và sản xuất sản phẩm gốm sứ khác.
- Website: http://viglacerahanoi.com.vn
Doanh nghiệp có quy mô còn nhỏ Tuy nhiên, với thay đổi cơ cấu tổ chức trong thời gian gần đây, công ty đã có những phát triển về quy mô với tốc độ tăng trưởng vượt bậc cả chất lượng sản phẩm lẫn doanh thu, doanh thu kỉ lục năm 2017 trên 370 tỷ đồng, thu nhập bình quân trên 9.000.000 đ/ người/ tháng, đảm bảo việc làm cho 420 cán bộ công nhân viên.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội tiền thân là Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội Tháng 2 năm 1994, Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội khởi công xây dựng lắp đặt thiết bị để sản xuất gạch ốp lát tráng men cao cấp với số vốn đầu tư trên 60 tỷ đồng, công suất 1.000.000 m 2 /năm tại xã Mễ Trì – Huyện Từ Liêm – Hà Nội.
Ngày 19/5/1998 Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội đổi tên thành Công ty gạch ốp lát HàNội Tháng 9 năm 2002, Công ty tiếp nhận nhà mát gạch Hải Dương theo quyết định số 3790/QĐ-UB của Uỷ ban Nhân dân tỉnh Hải Dương Ngày 18/4/2008 Công ty gạch ốp lát Vigalacera Hà Nội được đổi tên thành Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội. Đến thời điểm này, Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội có hai nhà máy: Nhà máy Viglacera Yên Phong, Nhà máy Viglacera Hải Dương và đầu tư nâng công suất lên 6.800.000m 2 / năm Từ khi thành lập đến nay vừa sản xuất và phát triển công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, trong những năm gần đây công ty đã và đang phát triển mạnh mẽ trong việc sản xuất và kinh doanh Các sản phẩm của Công ty đã được khách hàng trong nước và nhiều nước trên thế giới tín nhiệm, ưa chuộng nâng doanh thu sản xuất, tổng thu nhập của người lao động luôn luôn được tăng trưởng.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty
*Chức năng của Công ty quy định tr ng điều lệ:
+ Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch Ceramic từ đầu tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm, nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ kiện, phụ liệu, thiết bị, sản xuất gạch ốp lát, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.
+ Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do Nhà nước giao cho.
*Nhiệm vụ của Công ty: Để hoàn thành được những mục tiêu đặt ra là sản xuất kinh doanh có lãi, đóng góp tích cực vào ngân sách Nhà nước, đảm bảo và nâng cao đời sống cho người lao động trong Công ty, không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường Do vậy, công ty đã đề ra các nhiêm vụ sau:
- Sử dụng và khai thác một cách có hiệu quả các nguồn lực nhằm phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo định hướng mà nhà nước giao cho.
- Công ty phải thực hiện đúng, đầy đủ các cam kết đã ghi trong hợp đồng.
- Công ty phải có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tài nguyên đất đai,nguồn lực.
- Công ty có nghĩa vụ phải thực hiện đúng các chế độ và quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, hoạch toán, kiếm toán mà nhà nước quy định …
*Quy mô của Công ty:
- Vốn điều lệ: 28.000.000.000 đồng ( hai mươi tám tỷ đồng)
Trong đó: - Lao động có trình độ đại học và trên đại học: 42
- Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: 60
- Lao động công nhân, phổ thông: 318
*Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của Công ty:
Công ty CP Viglacera Hà Nội có các sản phẩm rất đa dạng và phong phú Các sản phẩm chính của Công ty hiện nay là các sản phẩm gạch ốp lát Chúng được chia làm 2 nhóm:
Hình 2.1: Gạch lát nền Ceramic+ Gạch lát nền Cotto: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH & ĐẦU TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
Hình 2.2: Gạch lát nền Cotto
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
A Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Viglacera Hà Nội
(Nguồn Phòng Tổ chức hành chính)
Do đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty mang tính sản xuất công nghiệp ổn định nên Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội xây dựng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng.
Phân quyền để chỉ huy kịp thời truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các thủ lĩnh ở các phân hệ chức năng (theo tuyến) vẫn phát huy được tài năng của mình đóng góp cho người lãnh đạo cấp cao của hệ thống Đảm bảo chuyên sâu nghiệp vụ: đảm bảo cơ sở, căn cứ ra quyết định, hướng dẫn thực hiện các quyết định.
Dễ phát sinh ý kiến tham mưu, đề xuất khác nhau, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng dẫn đến xung đột giữa các đơn vị.
Khó phối hợp được các hoạt động của những lĩnh vực chức năng khác nhau đặc biệt là nếu tổ chức phải luôn điều chỉnh với các điều kiện bên ngoài đang thay đổi.
B Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có quyền quyết định những vẫn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.
Là cơ quan điều hành cao nhất của Công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của công ty, quyết định giải pháp phát triển thị trường, quyết định nội dung tài liệu phục vụ họp hội đồng cổ đông, triệu tập họp đại hội đồng cổ đông, cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty.
Thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát mọi hoạt động của hội đồng quản trị.
Ban giám đốc điều hành là người đại diện theo pháp luật của Công ty, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Gồm 2 nhà máy gạch có chức năng tổ chức, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị tổ chức thực hiện sản xuất theo kế hoạch của Công ty nhằm đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế kĩ thuật và chất lượng sản phẩm.
- Phòng kế hoạch và đầu tư.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội
Số lượng và chất lượng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét, vạch ra kế hoạch cho từng nhiệm vụ hàng năm vì vậy đánh giá đúng chất lượng và số lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty Do vậy, việc đánh giá số lượng và chất lượng phải chính xác và công bằng. Đội ngũ cán bộ của công ty được tuyển chọn từ các trường đại học và cơ sở sản xuất vừa giỏi về lý thuyết, vừa giỏi về thực tế đã đáp ứng được mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển của công ty Do đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty mang tính sản xuất công nghiệp ổn định nên số lượng lao động làm việc tại công ty thường là lao động dài hạn.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại công ty năm 2015-2017 Đơn vị: Người
Cơ cấu theo loại HĐLĐ
Nguồn: phòng tổ chức hành chính từ 30÷40 53,10% trên 50 1,42 % dưới 30 29,29% từ 41÷50 16,19%
Dưới 30 Từ 30 đến Từ 41 đến Trên 50
Nhận xét: Từ số liệu bảng trên ta thấy,về cơ cấu theo loại hợp đồng tình hình lao động dài hạn trong công ty 3 năm qua chiếm tỷ trọng khá lớn Công ty đã ký hợp đồng dài hạn với nhiều người giúp công ty ổn định số lao động, động viên họ làm việc và gắn bó với công ty Do đặc thù môi trường của sản xuất tại công ty tương đối khắc nghiệt, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt; sản xuất 3 ca phải đi làm việc vào ban đêm đi lại khó khăn vì vậy số lượng lao động nam gấp xấp xỉ 2,5 lần nữ Tuy nhiên, cơ cấu lao động theo giới tính nữ của công ty cũng không ngừng tăng lên rất nhanh, cùng với quá tình phát triển của xã hội số lượng lao động nữ tham gia vào thị trường lao động ngày càng nhiều, tư tưởng “ trọng nam khinh nữ” ngày càng mất dần, lao động nữ cũng tham gia vào tất cả các lĩnh vực lao động, họ ngày càng khẳng định chỗ đứng của mình Tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội số lượng lao động nữ tăng lên rất nhanh, năm 2015 có 111 người đến năm 2016 là 114 người tăng 3 người tương ứng với mức tăng 2,7% Đến năm 2016 tăng 10 người tương ứng với mức tăng 8,8%.
Bảng 2.5: Thống kê về tuổi lao động đến 2017
Stt Độ tuổi Số la động Tỷ lệ %
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Hình 2.5: Biểu đồ thống kê về tuổi lao động đến 2017
Số liệu thống kê năm 2017 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 tuổi có 123 người chiếm 29,29% (đây là những lực lượng trẻ, ít kinh nghiệm nhưng có tính năng động cao, học hỏi được kinh nghiệm của thế hệ đi trước và sẽ là lực lượng kế thừa trong tương lai của công ty), từ 30 đến 40 tuổi có 223 người chiếm 53,10% (đây là lực lượng lao động có chuyên môn cao, không ngại khó, không ngại khổ, có sức khoẻ và luôn có tinh thần cầu thị Lực lượng lao động này quyết định sự phát triển của công ty), từ 41 đến 50 tuổi có 68 người chiếm 16,19% (lực lượng này có sức lao động bền bỉ có kiến thức, lòng yêu nghề nghiệp, am hiểu tình hình thực tế và có kinh nghiệm trong sản xuất Đây chính là lực lượng các cán bộ, công nhân lâu năm đã tạo nên một bí quyết thành công luôn khẳng định vị thế uy tín của công ty), còn lại trên 50 tuổi chỉ
6 người chiếm 1,42% Nhìn chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẻ kinh nghiệm của họ.
- Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2017
Bảng 2.6: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2017
Stt Số năm công tác Số la động Tỷ lệ %
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Dưới 2 Từ 2 đến 4Từ 4 đến 6 Trên 6
Hình 2.6: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến 2017
Từ số liệu thống kê ta có số người có thâm niên công tác trên 6 năm tại công ty là 245 người, chiếm 58,33%; kế tiếp số người có thâm niên công tác tại công ty từ 4 đến 6 năm là 91 người, chiếm 21,67%; từ 2 đến 4 năm là 33 người, chiếm 7,86%; còn lại dưới 2 năm là 51 người, chiếm 12,14% Do tính chất công việc của công nhân dưới nhà máy tương đối nặng nhọc, môi trường lao động khắc nghiệt (vào mùa hè, nhiệt độ trong xưởng rất cao) nên có một số bộ phận công nhân đến làm việc một thời gian rồi lại nghỉ, người mới tuyển dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh.
Về bố trí sử dụng lao động.
Bố trí sử dụng lao động là sự sắp đặt, sắp xếp các công việc, các lĩnh vực phù hợp với từng chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề của đối tượng lao động.
Thực trạng ở công ty cổ phần Viglacera Hà Nội theo thực tế và căn cứ vào những chỉ tiêu của công ty thì việc bố trí lao động khá hợp lý Người lao động được sắp xếp, phân bổ làm việc theo đúng trình độ, đúng tay nghề mà mình đã được đào tạo Tùy thuộc vào tay nghề của người lao động công ty bố trí họ vào những công việc phù hợp, tùy thuộc vào các lĩnh vực sản xuất của công ty chia làm nhiều nhóm, mỗi nhóm chịu trách nhiệm về các lĩnh vực của mình theo yêu cầu và kế hoạch của công ty.
Có thể xem xét cụ thể hơn việc sử dụng lao động ở các phòng ban qua bảng so sánh sau:
Bảng 2.7: Số lao động ở các phòng ban năm 2017 Đơn vị: Người
Các bộ phận Nhu cầu Hiện có Thừa Thiếu
2 Phòng kế hoạch đầu tư 6 6 0 0
3 Phòng tổ chức hành chính 7 8 1 0
4 Phòng tài chính kế toán 6 7 1 0
5 Nhà máy Viglacera Hải Dương 228 225 0 3
6 Nhà máy Viglacera Yên Phong 170 172 2 0
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Như vậy, việc sử dụng lao động ở các phòng ban vẫn còn một số điểm chưa hợp lý, chưa cân đối Tổng số lao động thực tế so với nhu cầu công việc thừa 2 người ở khối văn phòng và thừa 2 người ở nhà máy Viglacera Yên Phong, trong khi lại thiếu 3 người ở nhà máy Viglacera Hải Dương.
Tóm lại, việc tuyển chọn và bố trí người lao động trong doanh nghiệp hợp lý là nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, nó là một hoạt động phức tạp và vô cùng quan trọng, nó quyết định thành công hay thất bại của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên được đặt ra nó không đơn thuần có ý nghĩa chỉ là tuyển dụng nhân viên mới là việc đặt đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc để họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hữu hiệu nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu đặt ra.
2.2.2 Tình hình tuyển dụng và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội công tác kế hoạch nguồn nhân lực được đánh giá thông qua khảo sát bằng phiếu điều tra đối với theo số liệu trong Bảng 2.8 dưới đây:
Bảng 2.8 - Đánh giá về công tác KHNL tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm trung bình
XDNC 1 Công tác dự báo nhu cầu98 nguồn nhân lực được thực hiện tốt 3,12
XDNC 2 Quyết định tăng, giảm nhân sự tại các đơn vị (phòng ,
Nhà máy) của Công ty là phù hợp 3,08 nhân lực XDNC 3 Hoạch định nhân sự ngắn hạn có hiệu quả 3,60
XDNC 4 Kế hoạch sử dụng nhân sự được triển khai vào các thời điểm hợp lý 3,16
Nguồn: Số liệu điều tra thu thập
Theo kết quả khảo sát về tiêu chí xác định nhu cầu nhân lực trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty năm 2017 (bảng 2.8), giá trị trung bình từ số liệu khảo sát, phỏng vấn của 4 tiêu chí xác định nhu cầu nguồn nhân lực là 3,24/5, trong đó cao nhất là tiêu chí XDNC 3 với mức bình quân là 3,60 và thấp nhất là XDNC 2 (3,08).
Từ bảng trên cho thấy, Kế hoạch nhân sự ngắn hạn của công ty cơ bản là có hiệu quả và kế hoạch sử dụng nhân sự được triển khai vào các thời điểm hợp lý (3,60/5) Tuy nhiên, công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đặc biệt là quyết định, tăng giảm nhân sự tại các đơn vị của công ty còn ở mức trung bình Thực tế này ở công ty cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng nói riêng cũng như là ở vùng Đồng bằng sông Hồng nói chung.
Kết quả khảo sát cho thấy đánh giá của cán bộ, công nhân của công ty đối với các tiêu chí về xác định nhu cầu nhân lực của công ty ở mức độ tương đối khá Như vậy, có thể thấy là trong công tác quản trị nguồn nhân lực, việc xác định nhu cầu nhân lực ở công ty đã và đang triển khai thực hiện, tuy nhiên mức độ còn ở mức chưa cao và hiệu quả như mong đợi.
Bảng số liệu dưới đây cho thấy kết quả đánh giá về công tác phân tích công việc tại công ty.
Bảng 2.9 - Đánh giá về công tác phân tích công việc tại Công ty
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm TB
PTCV 1 Anh/Chị được cung cấp các thông tin về các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc đang làm
PTCV 2 Anh/Chị được cung cấp các thông tin về các trang thiết bị, máy móc, thiết bị văn phòng cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công 3,03 việc
PTCV 3 Anh/chị được cung cấp thông tin về các điều kiện làm việc như điều 2,82
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm TB kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc
Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viglacera Hà Nội
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Hàng năm, công ty đã tổ chức phúc lợi như sau:
- Tổ chức khám sức khỏe hàng năm cho công nhân viên trong công ty.
- Giúp đỡ tài chính cho những người lao động muốn mua nhà, mua xe bằng cách cho họ vay và khấu trừ dần vào số lương hàng tháng của họ, công ty còn bán nhà trả góp cho nhân viên.
- Tổ chức xe đưa đón nhân viên.
- Tặng quà trong những dịp lễ, tết.
- Tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng cho cán bộ công nhân viên tại các đia điểm nghỉ mát, du lịch trong nước.
- Đề ra quỹ hỗ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm đau.
- Khuyến khích, khen thưởng các cán bộ công nhân viên tham gia các công tác Đảng, công tác Đoàn…
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân l c tại Công ty Viglacera Hà Nội
2.3.1 Kết quả và ưu điểm
Bước sang năm 2016, nền kinh tế Việt Nam đã thoát khỏi giai đoạn suy giảm và bắt đầu vào chu kỳ tăng trưởng mới Đồng thời, Việt Nam tham gia vào quá trình hội nhập sẽ phải thực hiện các cam kết Các cam kết này sẽ tác động mạnh đến các ngành trong đó có ngành sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) nói chung, gạch ốp lát nói riêng. Trong khi những ngành sản xuất công nghiệp khác đang tăng trưởng khiêm tốn hoặc dậm chân tại chỗ thì sản xuất gạch ốp lát đã vươn lên tầm cỡ khu vực và thế giới Tổng công suất hiện đạt tới 500 triệu m2/năm, đứng đầu Đông Nam Á và thứ 6 thế giới Tốc độ đô thị hóa ở mức 31% hiện nay sẽ tăng lên khoảng 45% vào năm 2025 Như vậy, nhu cầu về nhà ở để đáp ứng cho khoảng 30 triệu dân hiện tại sẽ tăng lên khoảng 46 triệu dân đến 2025 Dựa vào những phân tích trên cơ sở này, dự báo nhu cầu gạch ốp lát tới năm 2020 vào khoảng 570 triệu m2 Nắm bắt được nhu cầu trên, Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội cũng đã đầu tư rất mạnh, tăng công suất nhằm đón đầu sự phục hồi của thị trường bất động sản.
- Với bề dày 24 năm kinh nghiệm, là thương hiệu mạnh công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý có bản lĩnh, kinh nghiệm nắm bắt với xu thế thị trường.
- Có cơ sở vật chất và vị trí tương đối tốt, quy mô đáp ứng được nhu cầu kinh doanh. Được sự hỗ trợ của Tổng Công ty Viglacera - CTCP cùng sự quan tâm giúp đỡ lãnh đạo tỉnh Bắc Ninh và Hải Dương.
- Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước Hiện nay công ty đã tạo cho mình chỗ đứng trên thị trường, là một trong những công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng.
- Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong công ty ngày càng phát huy tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn được đánh giá cao.
- Ban lãnh đạo quan tâm tới đời sống tinh thần của nhân viên tạo môi trường làm việc lành mạnh, tạo được sự gắn bó của người lao động với công ty.
- Ngoài ra, nguồn lao động trong công ty hàng năm được thường xuyên kiện toàn từ công tác tập huấn bồi dưỡng nâng cao trình độ cho công nhân kết hợp với việc cử các cán bộ công nhân viên các bộ phận đi học bồi dưỡng kiến thức về chuyên môn, lý luận chính trị, vi tính, kỹ thuật công nghệ về sản xuất gạch ốp lát hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật, cụ thể:
Bảng 2.19: Tổng hợp số lượng đào tạo nhân lực của Công ty từ năm 2015-2017
Số người được cử đi học 10 18 22
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
- Công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao trình độ Từ bảng 2.18 cho thấy số người được cử đi đào tạo nâng cao trình độ tăng theo hàng năm từ 10 người năm
2015 lên 22 người năm 2017 Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, công ty đã có chuyển biến rõ rệt về công tác tăng cường đầu tư cho công tác phát triển nguồn nhân lực Khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập nghiên cứu nâng cao trình độ chuyên môn.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty cũng không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở những điểm sau:
- Công tác bố trí lao động còn chưa hợp lý có bộ phận thừa lao động, có bộ phận thiếu lao động (Tổng số lao động thực tế so với nhu cầu công việc thừa 2 người ở khối văn phòng và thừa 2 người ở nhà máy Viglacera Yên Phong, trong khi lại thiếu 3 người ở nhà máy Viglacera Hải Dương) Vì vậy mà có người thì phụ trách quá nhiều công việc, người thì lại không có việc Công tác tuyển dụng lao động trong công ty hàng năm chưa chủ động; chủ yếu bổ sung một vài vị trí khi có thay đổi nhân sự do nghỉ hưu, chuyển công tác, thôi việc
- Phân công và hợp tác trong từng bộ phận còn thiếu chặt chẽ, do chưa xây dựng được cơ chế làm việc và phân công lao động một cách khoa học và hợp lý.
- Hệ thống kỉ luật của công ty chưa được chú trọng nên cũng có không ít nhân viên cố ý phạm lỗi.
- Lực lượng cán bộ làm công tác quản lý chất lượng nhân lực trong công ty còn yếu và thiếu, đội ngũ quản lý nhân lực lại thường xuyên phải thay đổi nên thiếu kinh nghiệm,chưa đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn phát triển của công ty Ứng dụng cộng nghệ thông tin trong công tác quản trị nhân sự còn yếu, thiếu về nhiều mặt như:trình độ chuyên môn về sử dụng công nghệ ở các bộ phận, đơn vị còn kém; đầu tư máy móc và trang thiết bị còn hạn chế, một số bộ phận chưa có mạng để tìm hiểu học hỏi Điều này làm giảm đi đáng kể công tác quản trị của công ty, cần đầu tư thiết bị máy móc có chiến lược
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI
Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới
Căn cứ vào kết quả đã đạt được trong thời gian qua, cùng với những điều kiện mà công ty đang có, công ty đã đưa ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới như sau:
- Công ty sẽ tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất gạch ốp lát và đầu tư thêm các công nghệ mới tiên tiến để cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng tốt nhất.
- Công ty sẽ sắp xếp lại cán bộ, sắp xếp lại bộ máy quản lý nhằm giúp công ty quản trị tốt hơn nữa trong công tác sản xuất kinh doanh.
- Kiểm soát các chi phí sản xuất kinh doanh theo kế hoạch, xây dựng các phương án ứng phó kịp thời với thị trường giá nhiên liệu.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn, tập trung chủ yếu vào đào tạo nhân lực trình độ cao Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo.
- Nâng cao doanh thu, lợi nhuận của công ty, nâng cao thu nhập của người lao động.
- Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, nâng cao chất lượng lao động.
- Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của công nhân, tránh tình trạng dư thừa công nhân Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với công việc thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ và nhân viên ở các phòng ban khác nhau.
- Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số thiết bị máy móc hiện đại, đổi mới khoa học kĩ thuật nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.
- Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.
- Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ lao động và an toàn lao động.
- Là một doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, mục tiêu trước mắt của công ty là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh trên thị trường, xây dựng công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt.
- Tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp, bố trí, bổ sung những cán bộ, nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.
- Do yêu cầu của công ty trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp nên việc tuyển dụng cần những người có năng lực, trình độ, coi trọng chất lượng hơn số lượng để đảm bảo việc làm và mức lương thỏa đáng cho người lao động, khắc phục tình trạng thừa lao động của công ty Trước khi kí hợp đồng dài hạn với cán bộ, công nhân cần xem xét kỹ càng, giảm bớt những người không có năng lực trong công việc.
- Duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội chọn ra những nhân viên giỏi trong công ty.
3.1.3 Những thách thức và cơ hội phát triển
Trong những năm tới, khó khăn và thách thức từ môi trường bên ngoài Công ty tập trung chủ yếu vào những yếu tố sau:
* Gạch ốp lát nhập khẩu từ Trung Quốc:
- Với vị thế là nước sản xuất, tiêu thụ và xuất khẩu gạch ốp lát lớn nhất thế giới trong suốt 15 năm qua, các động thái của ngành gạch ốp lát Trung Quốc đều có tác động mạnh tới tăng trưởng sản xuất, tiêu thụ và xuất khẩu của toàn thế giới nói chung, Việt
Nam nói riêng Theo tạp chí Ceramic World Review dựa trên việc tính toán công suất các dây chuyền sản xuất của Trung Quốc đưa ra con số tổng sản lượng của ngành gạch ốp lát nước này trong năm 2014 đạt khoảng 6 tỷ m2, tương đương 48,4% tổng sản lượng toàn thế giới Tuy nhiên, theo các nguồn chính thức từ phía Trung Quốc thì nước này đã đạt sản lượng trên 10 tỷ m2 chia cho khoảng 1.400 công ty với 3.500 dây chuyền sản xuất Tiêu thụ nội địa ước tính đạt khoảng 4,9 tỷ m2, chiếm tới 40,4% trong tổng tiêu thụ toàn thế giới Số còn lại, Trung Quốc xuất khẩu đi hầu hết các quốc gia trên thế giới;
- Xét về quan hệ thượng mại hai nước Việt Nam và Trung Quốc, Việt Nam liên tục nhập siêu từ Trung Quốc với xu hướng ngày càng tăng Cụ thể, nhập siêu của Việt Nam từ Trung Quốc năm 2002 là 1,03 tỉ USD (gấp hơn 5 lần so với khoảng 0,2 tỉ USD của năm 2001), năm 2005 lên 3,0 tỉ USD (gấp 25 lần), năm 2010 lên 16,1 tỉ USD (gấp hơn
80 lần), năm 2014 lên 28,8 tỷ USD (gấp 144 lần) và năm 2015 đạt tới mức kỷ lục 32,4 tỷ USD, tăng 12,5% so với năm 2014, và gấp 161,2 lần năm 2001.
Theo Hiệp hội gốm sứ xây dựng Việt Nam, (VIBCA) từ năm 2012, kim ngạch nhập khẩu chính ngạch gạch Trung Quốc vào thị trường Việt Nam đã vượt 100 triệu USD.
Số liệu này chưa tính đến nhập khẩu tiểu ngạch và nhập lậu biên giới.
* Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tr ng nước: Như đề cập ở trên, từ năm 2016 và các năm tới, mức độ cạnh tranh trong ngành gạch ốp lát sẽ là rất khốc liệt, đặc biệt là ở phân khúc gạch ceramic Vì các lý do sau:
Các giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viglacera Hà Nội
Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực và tích cực tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn Bởi hội nhập kinh tế là quá trình hướng tới một thị trường chung và thống nhất Mở rộng phạm vi hoạt động đồng nghĩa với tăng mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh.
Vì vậy, yêu cầu tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ Trong mỗi doanh nghiệp, quản trị nhân lực sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng, không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụn g hiệu quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm mà còn giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế tương đối và lợi thế cạnh tranh bằng nguồn lực mà nếu trở thành lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước Do đó, Công ty CP Viglacera Hà Nội phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao năng lực quản lý, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của Tổng công ty giao và tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi cho mình.
Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2015-2017 như phân tích ở Chương 2 cũng như yêu cầu về nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty để đảm bảo phát triển trong thời gian tới, tôi đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hà Nội giai đoạn
3.2.1 Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của Công ty đã từng bước phát triển, số lao động tuyển được qua các năm đều tăng lên tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo của công ty Bởi vậy, công ty cần phải đổi mới công tác tuyển dụng nhân sự để phù hợp với nhu cầu phát triển trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay Việc tuyển dụng cần căn cứ vào nhu cầu thực tế công việc, để rồi đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng từ những nhu cầu đó Đối tượng tuyển dụng phải đảm bảo các tiêu chuẩn về trình độ, sức khỏe, đúng ngành đúng nghề mà công ty đang cần tuyển dụng.
3.2.1.1 Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực a Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Xác định nhu cầu hàng năm: căn cứ định mức lao động, khối lượng công việc được giao, nhu cầu bổ sung để thay thế lực lượng nghỉ hưu mất sức của công ty, phòng tổ chức hành chính cân đối tổng hợp nhu cầu tuyển dụng lao động hàng năm toàn công ty (chi tiết cho các nhà máy, phòng, ban) báo cáo Ban lãnh đạo công ty xem xét đồng thời trình duyệt kế hoạch lao động hàng năm.
- Xác định nhu cầu dài hạn (từ 3-5 năm): Để chuẩn bị nguồn lực lao động trong tương lai, phòng Tổ chức hành chính phối hợp với nhà máy có nhu cầu tuyển dụng xác lập nhu cầu, kế hoạch báo cáo Ban lãnh đạo công ty.
- Trong trường hợp phát sinh nhu cầu nhân sự đột xuất do: công việc phát sinh, nhân sự thôi việc, điều chuyển, cử đi học hoặc thăng tiến … thì phòng Tổ chức hành chính phối hợp với đơn vị có biến động nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng đột xuất.
Việc xây dựng kế hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng chủ động hơn, bài bản hơn và đạt được các mục tiêu tuyển dụng của công ty, tổ chức luôn chuẩn bị tốt kỹ năng tìm kiếm nhân sự khi có nhu cầu tuyển dụng Để thực hiện tốt được công tác tuyển dụng cần có sự phối hợp của các phòng ban chức năng, phòng ban chuyên môn Đặc biệt, cần có sự quan tâm đúng đắn của ban lãnh đạo công ty trong việc tuyển dụng nhân sự, đào tạo nâng cao năng lực của nhân sự. b Cải tiến quy trình tuyển dụng
Công tác tuyển dụng cần được đầu tư, tổ chức, triển khai thực hiện một cách chuyên nghiệp để mang lại hiệu quả, đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tùy theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh Các tiêu chí lựa chọn được đưa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, ngoại hình và khả năng giao tiếp Trong đó thái độ, phẩm chất, nhân cách của nhân sự (tố chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực nhiệt tình) là tiêu chí không thể thiếu được cho mỗi chức danh.
- Sơ tuyển: Sau khi kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, Phòng Tổ chức hành chính xem xét hồ sơ, tiếp xúc người tham gia tuyển dụng, và thông báo thi tuyển đối với những trường hợp thí sinh có đủ điều kiện về sức khỏe và hồ sơ hợp lệ.
- Thi tuyển: Cần nghiên cứu, đổi mới việc tổ chức thi cạnh tranh, phương thức thi, ra đề thi, đáp án chấm thi và việc tổ chức chấm thi để bảo đảm đánh giá đúng, khách quan, nâng cao chất lượng của các kỳ thi Việc lựa chọn những người công tâm, công bằng và khách quan vào Hội đồng tuyển dụng, đóng vai trò rất quan trọng Danh sách trúng tuyển, kết quả xét tuyển được công bố một cách công khai và minh bạch, rõ ràng.
- Đào tạo, thử việc và ký hợp đồng lao động: Đào tạo lực lượng lao động mới được tuyển dụng là khâu không thể bỏ qua Công tác đào tạo cần được chú trọng đổi mới như phân tích ở phần trên Sau khi trải qua quá trình đào tạo, người lao động sẽ được tham gia thử việc như quy định Chỉ có những người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, đảm bảo hoàn thành công việc, có ý thức kỷ luật tốt thì mới được kí hợp đồng lao động chính thức Các trường hợp không qua thử việc, sẽ bị cho thôi việc.
Tuyển dụng hiệu quả là bước quan trọng, giúp công ty tìm được nhân sự chất lượng,tiếp thu công việc và hòa nhập với môi trường một cách nhanh chóng sẽ giảm thời gian học việc và chi phí đào tạo lại Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ giúp công ty dần đi vào ổn định, đỡ tốn chi phí thời gian cho công tác tuyển dụng, hiệu quả công việc sẽ tốt hơn.
3.2.1.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
Thực trạng công tác tuyển dụng ở công ty cũng giống như ở nhiều đơn vị khác đang diễn ra phổ biến ở các doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước ở Việt Nam là công tác tuyển dụng bị ảnh hưởng nặng nề bởi mối quan hệ thân quen, họ hàng Bởi vậy, để khai thác được nguồn nhân lực tốt, hiệu quả một các tối đa, cần thiết phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng.
Thứ nhất, khai thác tối đa nguồn nhân lực sẵn có trong công ty, thường là cán bộ, công nhân lao động có thành tích xuất sắc, được lựa chọn cho những vị trí cao hơn Với nguồn nhân lực này, việc lựa chọn dễ hơn, chính xác hơn và kích thích được tinh thần cũng như khả năng làm việc của nhân viên.
