Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm, phân loại nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuổi có khả năng lao động, là một trong ba yếu tố của tái sản xuất xã hội (công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động) Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ dùng để chỉ tất cả người làm việc trong một tổ chức hay tất cả lao động của xã hội.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động trở lên.
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau với những đặc điểm cá nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm khác nhau và được sắp xếp, đảm bảo những vị trí khác nhau theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên kết với nhau theo những mục tiêu chung, chiến lược chung và với các nguồn lực khác của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào môi trường sống, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính Trí lực bao gồm năng khiếu, khả năng trí nhớ, khả năng quan sát, óc tưởng tượng, sức sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, mặt này còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt và đây là kho tàng nhiều bí ẩn trong mỗi con người.
Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
Nguồn nhân lực xã hội: là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nguồn nhân lực được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau tuy theo quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau Căn cứ vào nguồn gốc hình thành nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:
Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động Việc quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau. Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp.
Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kính tế. Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.
Nguồn nhân lực dự trữ: Nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng vì nhiều lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có thể huy động được.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
Các nguyên tắc cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Một số nguyên tắc quản trị nguồn nhân lưc bao gồm :
Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp của chính phủ, thị trường vốn…).
Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) cần phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một.
Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định.
Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động.
Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao…
Giải quyết các vấn đề về kinh tế và kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (có nghĩa là yếu tố con người).
Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực.
Nhà quản lý phải có đầu óc chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với con người, động viên, phát huy được khả năng của con người.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực của bản thân Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực Môi trường ở đây được đề cập thành 2 loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài [5].
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là chủ yếu nghiên cứu, xem xét những thuận lợi và khó khăn do môi trrờng bên ngoài tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp Các tác động đến môi trường vĩ mô như các yếu tố về kinh tế, pháp luật của Nhà nước, yếu tố văn hoá – xã hội, tự nhiên, môi trường công nghệ.
Yếu tố kinh tế: Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đến môi trường vĩ mô bao gồm: chu kỳ kinh tế chung, nguồn cung cấp tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính, tiền tệ, cán cân thanh toán Môi trường công nghệ: Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa.
Do đó, công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Môi trường văn hoá – xã hội: Văn hoá xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hoá gây ảnh hưởng về dân số…
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: sự ô nhiễm môi trường, năng lượng, tài nguyên… Các yếu tố này có thể làm đảo lộn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do vậy nó có vị trí rất quan trọng trong các quyết sách của các nhà quản trị.
Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.
Môi trường quốc tế: Khu vực hoá, toàn cầu hoá đang là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành đều phải hướng tới theo chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế. Phân tích môi trường quốc tế để chỉ ra được các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hoá, chính trị, kinh tế.
Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp là môi trường kinh doanh của một ngành, một lĩnh vực cụ thể nào đó mà ở đó doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đổi thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.
Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) bao gồm tất cả các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp như: bầu không khí không khí văn hoá, nguồn nhân lực, yếu tố tài chính, marketing, trình độ công nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển Phân tích kỹ môi trường bên trong giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp thấy dược những ưu điểm cũng như nhược điểm của mình.
Mục tiêu của tổ chức: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Chính sách chiến lược của tổ chức: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân lực như cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
Văn hoá của tổ chức: à một hệ thống các giá trị, niềm tin, thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo trong mỗi nhân viên [5].
Con người: Con người là các nhân viên làm việc trong tổ chức Trong tổ chức mỗi người khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Phân tích công việc cung cấp các thông tin, đặc điểm của công việc, là tài liệu cơ cở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Được thể hiện cụ thể ở hình 1.1 sau [7,8]:
Tuyển dụng lựa chọn Đào tạo huẩn luyện Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị của công việc
Hình 1.1 Lợi ích của việc phân tích công việc
1.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
1.4.2.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người Nói cách khác hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự. Vậy, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Ý nghĩa của quá trình hoạch định nguồn
Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc
Phân tích công việc nhân lực là giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự tránh rủi ro trong sử dụng lao động, giúp cho nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp[7,9]
1.4.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp;
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.4.2.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự.
Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cần thiết với số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác.
Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính.
Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực: tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp[7,8,9].
Nội dung của tuyển dụng nhân sự:
Hình 1.2 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định
1.4.3 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động trong học tập được tổ chức bởi DN, do DN cung cấp cho người lao động Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ
Có nhiều lí do nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 3 lý do chủ yếu là[5]. Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.4 Đánh giá thành tích công việc Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là việc cần thiết bởi khi đánh giá được công việc của người lao động ta sẽ biết được làm công việc của mình tốt hay chưa tốt Nếu tốt thì sẽ có sự khen thưởng còn chưa tốt thì sẽ trao đổi với họ, nhắc nhở họ để họ thực hiện tốt hơn.
Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của Nhà nước, còn môi trường bên trong chính là văn hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức…[3]
Việc đánh giá sự thực hiện này có nhiều phương pháp song tuỳ từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp khác nhau Các phương pháp đánh giá mà các tổ chức thường sử dụng như: phương pháp thang điểm (nhân viên trong tổ chức được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá); phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng (ghi chép lại các vụ việc xấu nhất hoặc tốt nhất của nhân viên để đánh giá); phương pháp văn bản tường thuật (phương pháp này chính là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự hoàn thành công việc của nhân viên);…
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế - xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động giúp cho doanh nghiệp đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) = (1.1)
Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở Việt
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở Việt Nam hiện nay có những đặc điểm như sau [16]: ực lượng lao động đông: Công tác đầu tư xây dựng cơ bản trên phạm vi rộng của cả nước đòi hỏi một lực lượng lớn lao động tham gia Thành phần lao động cũng rất đa dạng.
Trình độ chuyên môn thấp: ao động trong ngành xây dựng có trình độ chuyên môn thấp, lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn, chủ yếu là lao động trực tiếp. Điều kiện làm việc vất vả: Đặc điểm của hoạt động xây dựng cơ bản là hoạt động sản xuất ngoài trời, chịu tác động trực tiếp của điều kiện thời tiết, khí hậu; sức khoẻ không đảm bảo, tỷ lệ mắc bệnh nghề ngiệp cao.
Thu nhập thấp: Nhìn chung hoạt động xây dựng cơ bản đang là ngành khó khăn, có mức thu nhập thấp nhất trong tất cả các ngành.
Công tác đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tiễn: Với số lượng lao động đông nhưng trình độ chuyên môn thấp như vậy nhưng công tác đào tạo lại chưa được quan tâm đúng mức.
Kinh nghiệm trong nước
Các nước đều có sự quan tâm đặc biệt đối với sự phát triển nguồn nhân lực và thấy rõ vai trò quan trong của vấn đề này trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội.Mục tiêu công nghiệp hó, hiện đại hóa ở VN đến năm 2020 là đưa đất nước cơ bản trở thành một nước công nghiệp hóa theo hướng hiện đại.Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quá trình công nghiệp hóa,phải tạo ra lực lượng lao động thúc đẩy mạnh mẽ quá trình này Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực ở VN thấp và rất thiếu ổn định Nguyên nhân chủ yếu là cách quản trị của công ty không đáp ứng được nhu cầu của người lao động: công việc phù hợp với khả năng, phân công sao cho hợp lí, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến Do đó, DN không có những quản trị viên có năng lực, nhiều nhân viên xin thôi việc và lung túng trong vấn đề bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc. Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là kiếm thêm thu nhập để đảm bảo cuộc sống,làm việc không nhiệt huyết, ít sáng tạo trong công việc Nhân viên không hiểu hết các định hướng, chiến lược phát triển của công ty Mức độ gắn bó giữa cấp trên với nhân viên cũng rất thấp, họ cũng chỉ quan tâm về sự thăng tiến của bản thân hơn là
DN Vì vậy, công tác quản trị nhân lực ở VN còn gặp nhiều khó khăn.
Các bài học rút ra cho doanh nghiệp:
Trong đào tạo nguồn nhân lực, rất chú ý đến đào tạo kỹ năng lao động và phẩm chất của người lao động Thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động.Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám” Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo.Khuyến khích các mô hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp.
Về sử dụng và quản lý nhân lực: Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp (hoạt động theo hình thức “Công đoàn trong nhà’’ như tại Nhật Bản),nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động.
Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn QL
NN , cũng như các vấn đề liên quan Điển hình là những công trình nghiên cứu như của Nguyễn Việt Hà (2012), Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài, Luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp như: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL hay nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina Từ đó, luận văn đưa ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014- 2015, và đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng ong, uận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa Tác giả chỉ ra thực trạng công tác
QL NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển NNL, cụ thể như: Hoạch định NNL, tuyển dụng,đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người tài; Công tác phát triển NNL chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chưa có kế hoạch trong dài hạn Tác giả đưa ra nhiều giải pháp nhưng thể hiện mục tiêu chiến lược, hoạch định dự báo NN chưa thực sự rõ ràng.
Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, uận án tiến sỹ , Trường Đại học inh tế quốc dân uận án đã giải quyết những vấn đề: Hệ thống hoá lý luận về quản trị NNL trong DN và vận dụng vào DN của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty Điện lực ào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị NNL của Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích, làm rõ những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến công tác quản trị NNL của Tổng công ty Đ ; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020; Đinh Văn Toàn (2012), “ Phát triển NNL của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015”, uận án tiến sỹ, Trường Đại học inh tế quốc dân Luận án đã: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL, từ đó bổ sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực ; Đưa ra phương hướng phát triển NN đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Những công trình nghiên cứu về QL NNL và những vấn đề liên quan đã được công bố trong các Hội thảo khoa học Điển hình như: Đề tài : “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giảTrần Thị Thủy thực hiện năm 2010, tại Điện Lực Thái Bình Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng NNL củaCông ty Điện Lực Thái Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tỉnh.Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu DN theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà
Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cho thấy vai trò và vị trí quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong chương 1 tác giả cũng trình bày những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp tương tự Đồng thời chương 1 cũng đã tóm lược một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh (Công ty)
2.1.1 Tên địa chỉ, quy mô của Công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ONG THỊNH
Địa chỉ: Hoàng Tân, Hoàng Đồng, Thành phố ạng Sơn, Tỉnh ạng Sơn
GIÁM ĐỐC : Nguyễn Xuân Hậu
Vốn điều lệ : 50 tỷ đồng
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TMCP ong Thịnh được thành lập theo giấy đăng ký kinh doanh ngày 15 tháng 03 năm 2006 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh ạng Sơn cấp Tuy mới được thành lập nhưng công ty đã có những bước phát triển vượt bậc trên thị trường cạnh tranh Nhờ năng lực hoạt động chặt chẽ với các khách hàng truyền thống, Công ty thương mại cổ phần ong Thịnh hiện là một trong những đơn vị có chỗ đứng vững chắc về thương hiệu của mình tại quê hương và các tỉnh lân cận trong khu vực miền Bắc [2].
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Xây dựng các công trình công nghiệp, Xây dựng các công trình công cộng, Xây dựng các công trình nhà ở, xây dựng khác.
Xây dựng các dự án đầu tư, liên doanh liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để thực hiện các dự án.
Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng, các công trình giao thông vừa và nhỏ; Thi công và xây lắp công trình: Điện lực (đường dây và trạm biến áp) đến 35KV, hệ thống điều hoà trung tâm.
Thi công xây lắp các công trình: Giao thông, thể dục thể thao và vui chơi giải trí, cấp - thoát nước, thủy lợi, cầu cảng, kè sông, hồ và kênh mương.
Sản xuất và gia công cấu kiện bê tông, sản xuất gạch nung
Trang trí nội thất, mộc xây dựng. inh doanh và làm đại lý bán vật liệu xây dựng, thiết bị văn phòng
2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty
Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ ; Mua bán vật tư thiết bị và dịch vụ kỹ thuật xây dựng ; Xây dựng dân dụng, giao thông, thủy lợi, các công trình hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và dân cư.
Gia công lắp đặt cơ khí cho xây dựng, trang trí nội ngoại thất công trình Đầu tư kinh doanh bất động sản, vật liệu xây dựng, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê. inh doanh vận tải đường bộ và thiết bị xây dựng, dịch vụ lao động và thương mại, xuất nhập khẩu thiết bị và sản phẩm xây dựng.
2.1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Ban Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty Ban Giám đốc trực tiếp theo dõi sự hoạt động của các phòng ban trong công ty bao gồm:
Phòng tổ chức hành chính
Phòng kế hoạch và đầu tư
Phòng Tài chính – Kế toán
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ Đội Xây dựng
Phòng Tài chính- kế toán, Phòng tổ chức- hành chính, Phòng kế hoạch kinh doanh và đầu tư, Phòng vật tư thiết bị và công nghệ, Đội xây dựng.
Phòng Tài chính- kế toán có chức năng tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế, hạch toán kế toán theo đúng điều lệ tổ chức kế toán, pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước và những quy định cụ thể của công ty về công tác tài chính [2].
Phòng tổ chức- hành chính có chức năng tiếp nhận thông tin, truyền tin truyền mệnh lệnh giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới, khách hàng.
Phòng kế hoạch kinh doanh và đầu tư có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch tổng hợp báo cáo thống kê công tác hợp đồng kinh tế.
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ có chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật quản lý chất lượng công trình an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật
Kết quả kinh doanh của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh từ năm 2014-
Là công ty xây dựng nên HĐSX D chủ yếu của công ty là thi công xây dựng mới, nâng cấp cải tạo, hoàn thiện, trang trí nội ngoại nội thất, thiết kế tổng mặt bằng kiến trúc, khảo sát địa chất công trình kỹ thuật, tư vấn kiểm định chất lượng Các công trình dân dụng và công nghiệp[2].
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016, 2017, 2018 có sự biến động khá lớn Ta có thể thấy rõ sự biến động qua bảng sau:
Bảng 2.1 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 5 năm 2014– 2018 ĐVT : vnđ
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
3 LN gộp về BH và
4 DT hoạt động tài chính 26.235.227,48 30.864.973,5 34.294.415 25.523.655 13.331.705 -8.770.760 -25,57 -12.191.950 -47,77
5 Chi phí quản lí kinh doanh 4.370.201.738 5.141.413.810 5.712.682.011 4.659.431.133 5.061.812.873 -1.053.250.878 -18,44 402.381.740 8,64
9 Tổng LN kế toán trước thuế 161.837.117,8 190.396.609,2 211.551.788 184.246.116 125.228.480 -27.265.672 -12,89 -59.017.636 -32,03
10 CP thuế TNDN hiện hành 40.459.280,22 47.599.153,2 52.887.948 32.243.070 21.914.984 -20.644.878 -39,04 -10.328.086 -32,03
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
Doanh thu thuần qua các năm có sự biến động lớn, năm 2014 đạt trên 31 tỷ dồng, năm
2015 đạt 36 tỷ và năm 2016 đạt trên 40 tỷ, tăng gần 130% so với năm 2014 Đến năm
2017 doanh thu thuần có hơn 43 tỷ đồng, nhưng đến năm 2017 doanh thu thuần đạt hơn 43 tỷ đồng, tăng hơn 7% Sang năm 2018 doanh thu thuần giảm mạnh so với năm
2017, Giảm hơn 8 tỷ đồng tương ứng giảm 18,32% Nguyên làm doanh thu thuần tăng giảm mạnh như vậy là do toàn ngành nói chung và ngành xây dựng nói riêng chịu ảnh hưởng của khủng hoảng, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn và rơi và đình trệ Công ty phải đối mặt với sự sụt giảm mạnh về nhu cầu nhà ở, văn phòng, các công trình dân dụng bên cạnh đó giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao. Làm cho các công trình không thể thu hồi vốn, các dự án khác phải dãn tiến độ và buộc phải ký hợp đồng từng giai đoạn để chia sẻ rủi ro.
Tương ứng với sự biến động của doanh thu thuần thì lợi nhuận gộp cũng Công ty cũng biến động theo Cụ thể năm 2014 chỉ đạt trên 4.5 tỷ nhưng đến năm 2016 đã đạt trên 5.8 tỷ, tăng đến 128% so với năm 2014 và năm 2018 lợi nhuận giảm mạnh 18,22% tương ứng giảm hơn 1 tỷ đồng so với năm 2017 Năm 2018 lợi nhuận tăng nhẹ so với năm 2017 tăng gân 700 triệu đồng Sự biến động của lợi nhuận là do chịu ảnh hưởng của giá vốn hàng bán Cụ thế giá hàng năm 2017 tăng mạnh so với năm 2016, tăng hơn
4 tỷ Năm 2018 giá vốn hàng bán giảm mạnh so với năm 2017, giảm hơn 8 tỷ đồng Sở dĩ có sự tăng mạnh của giá vốn hàng bán là do giá nguyên vật liệu trong ngành xây dựng ngày càng tăng cao và Công ty cũng phải tăng lương cho công nhân Tuy nhiên, mức lợi nhuận gộp của Công ty đã tăng nhẹ, đây là một điều đáng mừng cho Công ty.
Lợi nhuần thuần từ HĐSX D của Công ty hàng năm biến đổi tỷ lệ thuận với lợi nhuận gộp nhưng tỷ lệ biến động thấp hơn rất nhiều Do Công ty không có chi phí tài chính,chi phí bán hàng nên sự biến động của lợi nhuận thuần chịu ảnh hưởng của lợi nhuận gộp, doanh thu từ hoạt động tài chính và chi phí quản lí Năm 2014 đạt 121.3 triệu đồng, đến năm 2016 tăng lên là 158.6 triệu đồng, tức tăng đến 130% và năm 2017 lợi nhuận thuần giảm mạnh so với năm 2016, giảm hơn 13,66% tương ứng với hơn 28 triệu đồng Nguyên nhân là do trong giai đoạn này tốc độ giảm của lợi nhuận gộp cao hơn rất nhiều lần so tốc độ giảm của chi phí quả lí Sang năm 2018 lợi nhuận thuần tăng gần hơn 277 triệu đồng (tương ứng với 152,12%) so với năm 2017 Nguyên nhân là do sự tăng lên của lợi nhuận gộp.
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế có xu hướng giảm mạnh từ năm 2014 điến năm
2018 Cụ thể năm 2014 đạt 161.8 triệu nhưng đến năm 2016 đạt 211 triệu đồng và năm
2018 lại giảm hơn 27 triệu so với năm 2017, năm 2018 tiếp tục giảm hơn 59 triệu so với năm 2018 Nguyên nhân là do tốc độ giảm mạnh của lợi nhuận Mặt khác các khoản thu khác và lợi nhuận khác là không đáng kể, thậm chí còn bị âm (năm 2012 lợi nhuận khác âm hơn 300 triệu) Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế giảm mạnh làm cho lợi nhuận sau thuế TNDN cũng giảm theo và luôn rơi vào trạng thái âm Đây là một dấu hiệu xấu, không tốt cho Công ty Công ty cần có chiến lược, chính sách thiêt thực để thoát khỏi tình khỏi tình trạng như hiện nay.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh từ năm 2014- 2018
2.3.1 Các nhân tố khách quan
Bối cảnh hội nhập kinh tế Việt Nam tiếp tục hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo cơ hội cho công ty và đội ngũ nhân lực tiếp cận nhanh và tận dụng triệt để những thành tựu tiên tiến nhất của khoa học công nghệ thế giới đối với lĩnh vực cơ khí, xây dựng và bất động sản Đây là tiền đề cơ bản giúp đội ngũ nhân lực nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ tiến bộ nhất vào lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Tuy nhiên, kỹ thuật công nghệ khoa học phát triển nhanh cũng chính là một thách thức đối với nguồn nhân lực của công ty Đội ngũ kỹ sư, công nhân có thể không làm chủ được công nghệ tiên tiến do không được đào tạo đúng mức và kịp thời Đồng thời, việc hội nhập sâu giúp công ty có cơ hội tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực của các nước phát triển, tạo tiền đề và kinh nghiệm trong việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực của công ty[2] Chính sách của nhà nước Do tác động của chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ đối với các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, nhiều khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được xây dựng dẫn đến yêu cầu về xây dựng Ngoài ra, nhu cầu nhà ở của con người là tối thiểu, đặc biệt là nhu cầu nhà ở tương đối cao Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, tốc độ tăng trưởng cao và phát triển nhanh theo diện rộng về xây dựng, bất động sản làm cho nhu cầu nhân lực tăng mạnh cả về chất lượng và số lượng, trong lúc đó việc thu hút, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực không theo kịp Điều này sẽ tạo áp lực lớn cho công tác quản lý, phát triển NN thời gian tới.
2.3.2 Các nhân tố chủ quan
Trang thiết bị văn phòng: ãnh đạo công ty quan tâm đặc biệt đến việc đầu tư trang thiết bị văn phòng; đối với lao động trực tiếp tại công trường, bằng việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại đã thay thế người lao động làm những công việc nặng nhọc nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho lao động hoan thành nhiệm vụ và năng suất lao động tăng lên.
Môi trường làm việc: Công ty thực hiện đầy đủ theo quy định tại Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế ãnh đạo công ty phối hợp cùng ban chấp hành Công đoàn thường xuyên quan tâm, động viên khuyến khích kịp thời, tháo gỡ những khó khăn phát sinh trong sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính sách đãi ngộ Các cán bộ nhân viên có thành tích trong sản xuất kinh doanh, lao động vượt chỉ tiêu đã đề ra thì công ty còn có các chính sách cho những lao động trong công ty:
Chính sách hỗ trợ về nhà ở và phương tiện đi lại: Công ty tổ chức xây dựng nhà ở tại các công trình đang thi công đảm bảo đúng quy định về tiêu chuẩn nhà ở công nhân được thiết kế tối thiểu là 5m2/ người theo Thông tư số 14/2009/TT-BSD ngày 30/6/2009 của Bộ xây dựng Công ty có xe đưa đón cán bộ, công nhân làm việc tại các công trường đang thi công, công ty cũng hỗ trợ xe riêng cho cán bộ, lãnh đạo cấp cao đi thị sát công trình, đi tiếp khách…
Việc chi trả lương vẫn con nhiều bất cập tại công ty, tình trang nợ lương và trả lương vẫn đang xảy ra do công ty hoạt động về lĩnh vực kinh doanh, xây lắp nên nhiều khi các nhà thầu chỉ chi trả tiền; do đặc thù hoạt động kinh doanh bất động sản trong lĩnh vực môi giới bất động sản, việc ký kết hợp đồng với các chủ đầu tư thoả thuận chi phí hoa hồng sẽ chi trả vào một thời điểm nhất định Mức lương hiện tại đủ chi trả cho cuộc sống hàng ngày của lao động Công ty cũng coi trọng sự cống hiến và sức lao động của nhân viên nhưng đây vẫn còn thấp so với mong muốn của công ty.
Trong cơ cấu tiền lương người lao động nhận sẽ gồm 2 phần: ương cứng bao gồm các loại phụ cấp, lương cơ bản và thưởng ương cứng là lương cơ bản ổn định dựa trên hệ số lương thực tế của từng người, ngày công làm việc thực tế trong tháng ( mỗi tháng trung bình là 22 ngày công đối với lao động văn phòng và 26 ngày công đối với lao động trực tiếp tại công trường), các khoản phụ cấp lương theo chế độ và tiền lương làm thêm giờ (nếu có) Thưởng là khoản kích thích năng suất làm việc thực tế đối với từng lao động, người nào có năng suất làm việc cao thì hưởng lương cao và ngược lại, được tính theo ngày công làm việc thực tế và năng suất làm việc của từng người, từng nhóm.
Bầu không khí làm việc: là trạng thái tâm lý của tập thể người lao động trong quá trình cùng họ lao động, thể hiện thái độ của người lao động với tổ chức, công việc của bản thân và được thể hiện ra ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ với đồng nghiệp, lãnh đạo, công việc Điều này có sự ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực cho lao động.
Do đó, công ty đề cao việc xây dựng bầu không khí bình đẳng, thân thiện trong giao tiếp công việc, sinh hoạt hàng ngày, đồng thời cũng tôn trọng những ý kiến, kiến nghị của lao động đối với lãnh đạo trong việc điều hành công việc, biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động.
Sự quan tâm của lãnh đạo: ãnh đạo luôn là đi đầu trong việc điều hành triển khai công tác sản xuất kinh doanh, luôn quan tâm ghi nhận những ý kiến các nhân mà lao động phản ánh, kiến nghị trong quá trình sản xuất cũng như sinh hoạt tập thể Đặc thù của công ty làm việc tại công trường xây dựng vì vậy sự quan tâm của lãnh đạo là động lực nhằm động viên và khuyến khích lao động trong đơn vị hăng say cống hiến cho sự phát triển bền vững của công ty.
Cơ hội thăng tiến: Công ty luôn tạo điều kiện cho lực lượng lao động trẻ có cơ hội thể hiện bản thân và phát triên thông qua các hình thức bổ nhiệm, luân chuyển hay quy hoạch cán bộ Tuy vậy, công ty vẫn chưa ban hành cụ thể quy định, tiêu chuẩn cụ thể cho lao động biết, phấn đấu học tập nâng cao trình độ.
Chiến lược phát triển công ty
Hiện nay, các doanh nghiệp về xây dựng, cơ khí đang đứng trước sự cạnh tranh lớn bởi các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong lính vực xây dựng và ngay trọng các doanh nghiệp nội bộ của công ty Do vậy, công ty đã xây dựng chiến lược phù hợp, cơ cấu lại ngành nghề sản xuất kinh doanh, xác định ngành nghề kinh doanh chính Chiến lược phát triển trung và dài hạn của công ty: Tiếp tục duy trì ổn định và đẩy mạnh công tác đấu thầu và tìm kiếm việc làm Chủ động tiếp cận dự án lớn, đặc biệt các dự án tốt.; Tăng cường công tác quản lý, xây dựng biện pháp thi công tối ưu để đạt hiệu quả kinh tế cao Triển khai thi công một số dự án bất động sản có tiềm năng và đang thi công dở dang Tập trung nguồn lực để hoàn thành dự án đúng tiến độ, chất lượng và an toàn.
Cơ cấu lại lực lượng lao động của công ty phù hợp với chiến lược phát triển chung của công ty và chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty Xây dựng bộ máy có trình độ, tiếp thu tri thức quản lý và kinh doanh hiện đại, nâng cao năng lực quản trị trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chính sách thu hút và đào tạo.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần
Việc phân tích công việc ở Công ty được tiến hành tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó: mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc Việc phân tích công việc ở công ty chỉ được tiên hành ở khối cơ quan và do cán bộ phòng nhân sự phối hợp với cán bộ phòng ban thực hiện, sau đó trình ban giám đốc xem xét và kiểm duyệt.
Tiến hành phân tích công việc chủ yếu sử dụng phương pháp quan sát phỏng vấn Sau khi thu thập được thông tin phân tích công việc cần thiết, ban phân tích tiến hành kiểm tra thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn mô tat công việc Bản mô tả công việc sẽ giúp ban phân tích công việc quyết định chính xác mình đang càn tìm loại người nào.Bản mô tả công việc này giống như một trương chình làm việc cho một nhân viên, nó nêu nhiệm vụ, yêu cầu đối với nhân viên đó là những kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình Mỗi bản mô tả công việc gồm có những nội dung sau
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức Các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực các nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng cơ bản và các đặc điểm, cá nhân thích hợp nhất trong công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tácQTNL nhằm giúp công ty xác định được nhu cầu nhân lực trong thời kỳ sắp tới đồng thời dự đoán được khả năng cung ứng nhân sự từ thị trường lao động Do vậy hoạch định nguồn nhân lực là việc mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện Việc lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch SXKD của công ty, chiến lược kinh doanh dài hạn hay ngắn hạn Để xác định nhu cầu nhân lực một cách chính xác và hiệu quả công ty phải căn cứ vào chiến lược chung của tổ chức, kết hợp với tình hình thực tế tại từng phòng ban, bộ phận Tuy vậy, việc hoạch định nhu cầu nhân lực của Công ty vẫn còn là một vấn đề khá mới mẻ Cho đến nay công ty hầu như chỉ xây dựng kế hoạch SX D trong đó có kế hoạch về nhân lực trong một năm Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực thường được xác định vào cuối năm, khi tổng kết cho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thường dựa vào kế hoạch SXKD của năm tới trên cơ sở cân đối lại lực lượng lao động sẵn có, xác định xem thiếu thừa bao nhiêu để điều chỉnh cho phù hợp với công ty.
Thông thường, số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban ít có sự thay đổi Do đó công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầu nhân sự cho bộ phận này, chỉ khi nào có ai đó ốm đau do một việc gì đó không thể tiếp tục làm việc được thì công ty mới tuyển thêm người thay thế vị trí đó. hông đạt Ứng viên bị loại bỏ
Khám sức khỏe Làm bài kiểm tra (thi tuyển)
Phỏng vấn Thu nhận và xét hồ sơ xin việc
2.4.3 Tuyển dụng Đạt Đạt hông đạt hông đạt
Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong Công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính- Nhân sự) Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng Đạt hông đạt
Thử việc 2 tháng Đạt hông đạt
Kiến thức về chuyên ngành Điều kiện sức khoẻ
Tính ổn định: duy trì một công việc và sở thích
Sự trung thực: mức thành thật trong thái độ sẵn sàng làm việc
Tính trách nhiệm: hoàn thành những công việc được giao
Năng lực: khả năng thích nghi và hoà đồng với người khác
Sự trung thành: trung thành với chủ lao động
Tính tự lập: tự đứng trên đôi chân của mình, tự đưa ra được các quyết định.
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của Công ty và kế hoạch, mục tiêu của năm kế hoạch để quyết định tuyển dụng nhân sự mới cho Công ty nhằm mục đích bù đắp vào những vị trí thiếu hụt để ổn định tổ chức Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của công việc Từ đó xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty và Công ty sẽ đề ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe… Với từng vị trí Công ty lại đưa ra những tiêu chí tuyển dụng riêng phù hợp với lĩnh vực, đặc thù của Công việc
Bảng 2.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019
Chỉ tiêu Đại học – Trên đại học Cao đẳng – Trung cấp Lao động phổ thông (người) SL CC
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ 2 50 2 16,67 0 0,00
Phòng tổ chức hành chính 1 25 4 33,33 0 0,00
Phòng tài chính kế toán 1 25 2 16,67 0 0,00
Phòng kế hoạch và đầu tư 0 00 1 8,33 1 100,00
Qua bảng trên ta thấy, kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019 ở các phòng ban của công ty hầu như không tuyển lao động phổ thông mà cần tuyển lao động có bằng cấp chuyên môn bậc đại học cao đẳng hay trên đại học.
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và tông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo, wesite của công ty Công ty tổ chức tuyển dụng thành 2 đợt vào tháng 6 và tháng 11 hằng năm.
Bước 3: Thu nhận và xét hồ sơ xin việc
Thứ nhất: Giai đoạn chuẩn bị
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm công ty cần có những chuẩn bị sau:
Các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật).
Bản mô tả công việc.
Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
Thứ 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc so sánh với bản Tiêu chuẩn công việc để đảm bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu Nghĩa là giúp ta loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:
Hồ sơ loại bỏ ngay ( hông đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin).
Hồ sơ còn nghi ngờ.
Hồ sơ tạm chấp nhận.
Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn
Tổng công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
Bước 5: Làm bài kiểm tra (thi tuyển)
Các ứng viên sau khi phỏng vấn đạt tiêu chuẩn sẽ được tham gia làm bài kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tùy thuộc vào vị trí cần tuyển sẽ quyết định người ra đề kiểm tra Ví dụ: tuyển nhân viên kinh doanh sẽ do trưởng phòng kinh doanh ra đề, tuyển kế toán sẽ do trưởng phòng kế toán ra đề Đề kiểm tra sẽ được ban giám đốc kiểm duyệt Nếu ứng viên đạt yêu cầu về làm bài kiểm tra sẽ được kiểm tra sức khỏe.
Bước 6: Tổ chức khám sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại, nếu đạt sẽ được thử việc trong 2 tháng.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN LONG THỊNH
Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh
3.1.1 Mục tiêu của Công ty trong giai đoạn 2020- 2022
Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước Thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt[2]
Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2020 -2022
STT Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những công trình lớn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn.
Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.
Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm.
Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng.
Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có những tư tưởng rã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xấu tới công việc kinh doanh của Công ty Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động vầ một điểm quan trọng.
Hiện nay phần lớn công việc nhân viên của Công ty đều hăng hái nhiệt tình công tác, song bên cạnh đó vẫn còn một số kém Bởi vậy Công ty cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời, tháo gỡ những khúc mắc nhỏ.
Là một doanh nghiệp xây dựng mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công trình để cạnh tranh thị trường, xây dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiêu quả tốt cho công tác của Công ty.
Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty, Công ty sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động.
Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước, tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước. Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề, chuyên môn.
3.1.2 Định hướng phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2020- 2022 Để nâng cao chất lượng những công tác của Công ty trong những năm sắp tới và nâng cao, tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người, có năng lực và trình độ là công việc luôn cấp thiết của Công ty.
Lựa chọn được những nhân tài cho công ty, phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ, Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Do yêu cầu của Công ty trong lĩnh vực xây dựng và trang trí nội thât, nên việc tuyển dụng chỉ cần những người có năng lực, trình độ là chủ yếu do vậy mà cần chất lượng chứ không cần số lượng, để đảm bảo việc làm cho người lao động, khắc phục tình trạng dư thừa lao động tại Công ty, Công ty xem xét khả năng kỹ càng, trước khi ký hợp đồng dài hạn những cán bộ, công nhân lành nghề, đồng thời tinh giảm những người không có năng lực trong công việc.
Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi cho Công ty, những nhân tài cho đất nước.
Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải đó phải phát huy được vai trò lãnh đạo Hội đồng quản trị, Công ty đã đổi mới hoàn toàn cơ cấu quản lý gọn, nhẹ, chất lượng, từ đó giúp Công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiểu quả, lãnh đạo đưa Công ty thực hiện tốt những mục tiêu vừa qua và sắp tới của Công ty. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của Công ty qua các hình thức sau.
Cử những cán bộ có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo.
Tạo điều kiện cho các công nhân viên có tay nghề cao, mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, nghiên cứu, thợ kỹ thuật v.v nâng cao trình độ nghiệp vụ để thực hiện những công tác của Công ty trong những năm tới, tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của Công ty.
Thực hiện các công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức, để họ cảm thấy như sống trong một gia đình lớn đó là Công ty do vậy họ sẽ chia sẻ gắn bó với công việc mình làm.