TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN LƯỢC

TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 4: TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ THIẾT LẬP HỆ THỐNG TRỢ LỰC CHIẾN

LƯỢC

Giảng viên: PGS.TS Hoàng Văn Hải

NHÓM 7 : NHÓM G7+ 1.2. Nguyễn Thùy Trang ( NT)Trần Thị Huyền Trang

3 Nguyễn Việt Trung

4 Nguyễn Anh Tuấn

5 Trần Anh Tuấn

6 Vũ Tuấn

7 Nguyễn Thanh Tú

8 Lưu Tố Uyên

9 Nguyễn Thị Vân

Tiến trình triển khai thực hiện

chiến lược

Tái cấu trúc tổ chức

Phân bổ nguồn lực chiến lược

Xây dựng quy trình hỗ trợ thực thi chiến lược

Thiết lập hệ thống hỗ trợ khuyến khích nhân viên

Cải biến văn hóa theo hướng chiến lược

TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Tái cấu trúc tổ chức

Tái cấu trúc là quá trình tổ chức xắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra ‘ trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề

ra

THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

 Nếu cấu trúc tổ chức của một công

ty phù hợp với kế hoạch chiến lược, thì công ty này sẽ đạt được mục tiêu của họ một cách có hiểu quả hơn

 Việc xây dựng các chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức của công ty và ngược lại , cơ cấu tổ chức của công ty cũng có thể bị thay đổi để đảm bảo việc thực hiện các chiến lược

Chiến lược mới được hình thành

Thành tích của tổ chức được cải tiến

Một cơ cấu tổ chức mới được thiết lập

Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện

Thành tích của tổ chức bị sụt giảm

Các bước cần thực hiện để thay đổi

cơ cấu

 Xác định những hoạt động chiến

lược cốt lõi

 Những mối quan hệ và sự phối

hợp chức năng chéo

 Xác định mức độ quyền hành và

tính độc lập cho từng đơn vị.

 Thuê ngoài những hoạt động

không quan trọng

 Sử dụng cơ cấu tổ chức không

chính thức

Nhóm bổ sung cho cơ cấu tổ

chức chính thức

Các đội dự án đặc biệt Các đội đặc nhiệm chức năng chéo

Các đội mạo hiểm Các đội làm việc tự chủ

Các đội quá trình Các nhà quản trị liên hệ

Những chính sách và quy trình hoạt động hỗ trợ nhiệm vụ thực

thi chiến lược

vừa được sửa đổi cung cấp sự hướng dẫn

từ trên xuống dưới tới các nhà quản trị hoạt động, nhân viên giám sát và nhân viên

hành động và hành vi chiến lược xuyên suốt

tổ chức, đặt ra những giới hạn vào hành động độc lập và hướng những nỗ lực cá nhân, nhóm theo quy trình xác định.

được chuẩn hóa giúp duy trì sự thống nhất trong cách mà những hoạt động quan trọng tới chiến lược đặc biệt được thực hiện trong những đơn vị hoạt động được phân bố rời rạc về địa lý

Căn cứ để thiết kế hệ thống khuyến khích gắn với thực thi

chiến lược

quả làm việc với khen thưởng đối với thực thi chiến lược

Khen thưởng và động cơ thúc

đẩy

cả các nhà quản trị và nhân viên

với việc hoàn thành những mục tiêu hoạt động trong kế hoạch chiến lược

kỳ vọng đạt được nên bao gồm những kết

Vai trò của mối liên kết giữa kết quả làm việc với khen thưởng đối

với thực thi chiến lược

chiến lược và cơ cấu khen thưởng nói chung được hoàn thiện tốt nhất bằng việc chấp thuận các mục đích hoạt động quan trọng tới chiến lược

hỏng những phương pháp trả công theo kết quả trong quá trình thực thi chiến lược, các công ty phải hết sức công bằng trong

Những kinh nghiệm thiết kế hệ thống khuyến khích nhằm thực

thi chiến lược

không phải nhỏ, của toàn bộ thu nhập

những nhà quản trị và nhân viên, không chỉ nên giới hạn tới cấp quản trị cao

một sự cẩn thận, tỉ mỉ mà không thiên vị

việc hoàn thành chỉ những mục tiêu hoạt động được nêu ra trong kế hoạch chiến lược

đạt được nên bao gồm những kết quả mà cá nhân

đó có thể tác động đến.

Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự Của Các Công Ty Nhật Bản

trong quá trình ra quyết định

quản lý tại chi nhánh ngoài

Sự khác biệt về đầu công tác nhân sự

giữa công ty của Nhật và Mỹ

 Công ty của Nhật lại thiên về tính ổn định hơn

 Về hình thức tăng lương, thưởng

 Hình thức quản trị

 Môi trường làm việc

 Tính cộng đồng

Thank You