PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Trước sự biến động của nền kinh tế toàn cầu, các công ty phải điều chỉnh chiến lược tổ chức và củng cố năng lực nội tại để vượt qua thử thách và đạt được mục tiêu Khi công cụ cạnh tranh truyền thống trở nên lạc hậu, lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến nguồn nhân lực - tài nguyên đặc biệt có thể mang lại giá trị tối đa nếu được khai thác hiệu quả.
Nhân viên có động lực làm việc đạt hiệu suất 80 - 90% và có tỷ lệ nghỉ việc thấp (Farhaan Arman, 2009), nhưng việc duy trì động lực cho nhân viên là thách thức lớn đối với các nhà quản trị nhân sự Nhiều nhân viên không phát huy hết tiềm năng của mình, thường làm việc với tâm lý chán nản, thiếu sáng tạo và không đóng góp tích cực Người quản lý thường không nhận diện được những thách thức và cơ hội cần thiết để khuyến khích hành vi làm việc tích cực Một cuộc khảo sát lớn đã chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1995) Kết quả này cũng được xác nhận qua hai cuộc khảo sát gần đây của Navigos Search.
Nghiên cứu “Chiến lược nhân sự trong bối cảnh lạm phát” cho thấy 54% công ty đã quyết định tăng lương nhân viên từ 11 – 15% trong năm 2011, tăng so với 40% năm 2010 Đồng thời, một khảo sát của Navigos Search trên 4.800 nhân sự cao cấp tại các công ty trong và ngoài nước cho biết bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn bao gồm chế độ lương thưởng.
Nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM” cho thấy đội ngũ lãnh đạo tốt, đào tạo thăng tiến, lương và thưởng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Việc hiểu rõ các yếu tố này và mức độ tác động của chúng là cần thiết trong chiến lược nhân sự của công ty, nhằm phát huy tối đa nguồn lực nội tại và tạo lợi thế cạnh tranh Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp tài liệu tham khảo khách quan cho các nhà quản trị nguồn nhân lực, giúp họ xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả và tạo ra môi trường làm việc tối ưu, nơi nhân viên có thể phát huy tiềm năng và đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức.
- Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên?
- Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào?
Mục tiêu nghiên cứu
Các nghiên cứu toàn cầu về động lực làm việc cho thấy rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên thay đổi theo thời gian, không gian và ngành nghề Do đó, nghiên cứu này nhằm mục tiêu đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở TP.HCM Để đạt được mục tiêu này, đề tài sẽ thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.
- Thứ nhất, xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
- Thứ hai, đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc
- Thứ ba, đề nghị những giải pháp nhằm tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc,
Nghiên cứu này tập trung vào nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp ở TP.HCM, không mở rộng ra các tỉnh thành khác Đề tài chỉ khảo sát động lực của nhân viên liên quan đến các vấn đề công việc Thời gian thực hiện khảo sát diễn ra từ tháng 9 đến tháng 11 năm 2011.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện qua phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của các yếu tố tạo động lực theo Kovach (1987), từ đó điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp hơn.
Nghiên cứu chính thức này nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở T.HCM.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp và gửi thư điện tử (Email) dựa trên bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn.
Nghiên cứu áp dụng các phương pháp phân tích trên SPSS 16, bao gồm Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính, nhằm xây dựng mô hình và kiểm định độ tin cậy của thang đo.
Ý nghĩa của đề tài
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm lạm phát cao, lãi suất ngân hàng tăng và giá nguyên vật liệu leo thang Điều này khiến cho việc duy trì và phát triển trở thành một nhiệm vụ khó khăn Khi tiềm lực tài chính bị ảnh hưởng, các chiến lược tăng lương và phúc lợi không còn là giải pháp bền vững Nghiên cứu này, thông qua khảo sát thực tế, sẽ giúp các nhà quản trị nhân sự và tổ chức nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, các chiến lược nhân sự phù hợp và toàn diện sẽ được đề xuất, tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đống góp và củng cố lý thuyết về động lục làm việc, tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn
Trong quá trình khảo sát nghiên cứu, tác giả nhận thấy nhiều doanh nghiệp quan tâm đến kết quả nghiên cứu Sự quan tâm này cho thấy tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu đối với các doanh nghiệp.
Cấu trúc của luận văn
Luận văn được chia làm năm chương:
Chương 1: Mở đầu sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này
Chương 4: Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo
Chương 5: Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được bao gồm kết luận về động lực làm việc, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
Động lực làm việc được hiểu là sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân (Robbins, 1998) Nó là quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì trong các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu (Mitchell, 1982) Động lực là lý do mà nhân viên làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ có thể đạt được, cần khuyến khích và có sự cam kết nhiệt tình Động lực giúp chuyển từ trạng thái chán nản sang hứng thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy khác với sự thoả mãn; động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực đạt được mục tiêu, trong khi sự thoả mãn là cảm giác thỏa mãn khi mong muốn được đáp ứng (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
2.1.2 Các lý thuyết về động lực
Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory)
Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý
2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu
Lý thuyết nhu cầu giúp nhận diện các yếu tố tạo động lực cho con người thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu Những lý thuyết tiêu biểu bao gồm Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) Những lý thuyết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về động lực và hành vi con người trong các bối cảnh khác nhau.
Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:
Maslow (1943) đề xuất rằng con người có năm nhu cầu cơ bản cần thực hiện trong cuộc sống, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Lý thuyết này được áp dụng rộng rãi trong giai đoạn trưởng thành của con người Theo Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự tăng dần, nghĩa là một nhu cầu chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Con người thường hành động dựa trên nhu cầu của mình, và việc thỏa mãn những nhu cầu này mang lại sự hài lòng, từ đó khuyến khích họ tiếp tục hành động Nói cách khác, mục đích chính của hành động con người là để thỏa mãn nhu cầu một cách tối đa.
Bảy thành động lực quan trọng ảnh hưởng đến hành vi con người, từ đó các nhà quản lý cần xác định vị trí nhu cầu của nhân viên để có thể động viên hiệu quả Sự nhận thức này giúp họ đưa ra giải pháp thỏa mãn nhu cầu nhân viên, đồng thời đạt được mục tiêu tổ chức Trong nghiên cứu, các nhu cầu theo lý thuyết Maslow được thể hiện qua các biến khác nhau; chẳng hạn, nhu cầu sinh lý và an toàn liên quan đến thu nhập và phúc lợi, trong khi nhu cầu xã hội và tôn trọng thể hiện qua môi trường làm việc cùng chính sách khen thưởng.
Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg bắt đầu nghiên cứu về động lực làm việc từ giữa thập niên 1950 và vào năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố dựa trên các nghiên cứu của Mayo và Coch & French Thuyết này phân chia các yếu tố thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Herzberg cũng chỉ ra rằng giữa hai yếu tố này còn tồn tại một khoảng trung tâm, nơi mà người công nhân không cảm thấy thỏa mãn cũng như không cảm thấy không thỏa mãn.
Các yếu tố nội tại thúc đẩy sự thành đạt bao gồm sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn góp phần vào sự hài lòng và thành công trong sự nghiệp.
Các yếu tố bên ngoài như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn đều ảnh hưởng đến sự duy trì trong môi trường làm việc.
Nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, trong khi nhóm thứ hai đề cập đến môi trường làm việc Theo Hezberg, sự hài lòng đến từ nội dung công việc, trong khi bất mãn xuất phát từ điều kiện làm việc.
Các nhân tố thúc đẩy, khi được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, chúng chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn mà không nhất thiết dẫn đến bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết thỏa đáng, sẽ dẫn đến bất mãn, trong khi nếu được xử lý tốt, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn Sự bất mãn xảy ra khi các yếu tố duy trì như lương, an toàn lao động, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát không được hiện diện trong công việc.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phân chia các nhân tố thành hai nhóm theo lý thuyết của Herzberg không hoàn toàn chính xác, và các nhân tố duy trì cũng có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Mặc dù các nhân tố thúc đẩy đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự thỏa mãn, nhưng các nhân tố duy trì cũng có thể dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Điều này cho thấy rằng cả hai nhóm nhân tố đều có tác động đáng kể đến mức độ thỏa mãn trong công việc.
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Yếu tố duy trì, mặc dù không tạo ra động lực mạnh mẽ để đạt được sự hài lòng cao hơn, vẫn là điều kiện cần thiết mà công ty phải chú trọng Để đảm bảo môi trường làm việc an toàn và thoải mái, doanh nghiệp cần tạo ra không gian làm việc yên tĩnh và xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên Trong khi đó, yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để nâng cao hiệu suất công việc, giúp nhân viên có thêm động lực hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực
Công ty nên tận dụng các yếu tố để đáp ứng nhu cầu cao hơn và khuyến khích nhân viên đạt thành tích cùng sự thỏa mãn tốt hơn Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều nhất trí rằng động lực xuất phát từ sự khao khát của cá nhân trong việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
Thuyết nhận thức bao gồm các lý thuyết như Thuyết mong đợi của Vroom, Thuyết công bằng và Thuyết xếp đặt mục tiêu Lý thuyết này tập trung vào việc động viên và khuyến khích cá nhân thông qua việc cung cấp các phần thưởng dựa trên mong đợi và cảm nhận về sự công bằng.
Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức về kỳ vọng tương lai Khác với các nhà tâm lý học như Maslow và Herzberg, Vroom tập trung vào kết quả thay vì nhu cầu của con người Lý thuyết của ông xoay quanh ba khái niệm cơ bản, hay ba mối quan hệ quan trọng, liên quan đến động lực làm việc.
Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach
(1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công vi ệ c thú v ị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Recognizing and appreciating the completion of tasks is essential, as it highlights the importance of acknowledging the hard work put in by employees This recognition not only boosts morale but also contributes significantly to the overall success of the company.
Sự tự chủ trong công việc mang lại cho nhân viên cảm giác được kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến, điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo trong môi trường làm việc.
(4) Công vi ệ c ổ n đị nh (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm
Lương cao là yếu tố quan trọng thể hiện sự công bằng trong việc trả lương cho nhân viên, đảm bảo họ nhận được mức lương tương xứng với kết quả làm việc Điều này không chỉ giúp nhân viên duy trì cuộc sống cá nhân mà còn khuyến khích họ phấn đấu hơn nữa thông qua các hình thức thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
(6) S ự th ă ng ti ế n và phát tri ể n ngh ề nghi ệ p (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Đ i ề u ki ệ n làm vi ệ c t ố t (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) S ự g ắ n bó c ủ a c ấ p trên v ớ i nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty
(9) X ử lý k ỷ lu ậ t khéo léo, t ế nh ị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên
Sự hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân thể hiện sự quan tâm và chăm sóc đối với nhân viên, giúp họ vượt qua những khó khăn trong cuộc sống Điều này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao tinh thần và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Mô hình mười yếu tố này đã được công bố và lan rộng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong việc kiểm định các yếu tố động viên nhân viên làm việc hiệu quả ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
Nghiên cứu tại Caribean nhằm mục tiêu xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn, so sánh sự khác biệt trong động lực giữa các đặc điểm cá nhân và khám phá ý nghĩa nghiên cứu để hỗ trợ các nhà quản lý Mẫu nghiên cứu bao gồm 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở Bahamas, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu nghiên cứu bao gồm việc xác định các yếu tố tác động đến động lực, phát hiện sự khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn và nhân viên trong các ngành khác, cũng như xem xét sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi Ngoài ra, nghiên cứu còn khảo sát sự khác biệt trong động lực làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn Để thực hiện nghiên cứu, các tác giả đã sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach làm công cụ điều tra, tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên từ mười khách sạn khác nhau, trong đó nhân viên xếp hạng mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất.
15 ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh
Nghiên cứu của Wong, Siu và Tsang (1999) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục tiêu chính là xác định mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên trong ngành khách sạn Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các phương pháp nhằm nâng cao động lực làm việc dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Để thực hiện nghiên cứu, tác giả đã sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach (1987) và yêu cầu người tham gia xếp hạng các yếu tố này từ 1 đến 10.
Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của nghiên cứu bao gồm việc xác định các yếu tố động lực cho nhân viên thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố kiểm định (CFA) Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát 482 cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả cho thấy thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong các doanh nghiệp tại TP HCM, với mục tiêu xác định và kiểm định thang đo các yếu tố này Nghiên cứu đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên, từ đó đề xuất chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach, trong đó thang đo động lực được điều chỉnh gồm năm thành phần: chính sách đãi ngộ, lãnh đạo, sự phù hợp của công việc, thương hiệu và văn hóa công ty, cùng với đồng nghiệp Đặc biệt, yếu tố "thương hiệu và văn hóa công ty" đã được bổ sung vào thang đo động lực làm việc.
Mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau Các nghiên cứu cho thấy rằng mười yếu tố này, bao gồm cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ từ quản lý, công việc thú vị, cơ hội thăng tiến, sự gắn bó của cấp trên, công nhận thành tích, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo và điều kiện làm việc tốt, đều có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Điều này nhấn mạnh rằng động lực làm việc phụ thuộc vào những yếu tố chính này, tạo nền tảng cho mô hình nghiên cứu trong đề tài này.
Thanh đo các yếu tố tạo động lực làm việc
Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)
2.4.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần
Tác giả đã chọn mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm nền tảng cho nghiên cứu Để phù hợp với thực tế hiện nay, tác giả tổ chức thảo luận nhóm nhằm xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên một cách đầy đủ hơn.
Dựa trên lý thuyết nền tảng, tác giả đã thực hiện khảo sát định tính với 37 nhân viên từ bốn công ty khác nhau Tám biến độc lập được xác định dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) cùng với kết quả nghiên cứu định tính Mặc dù tên gọi có sự khác biệt, nhưng nội dung của các yếu tố này tương đối giống nhau Việc đặt tên lại cho các nhân tố và xác định các khía cạnh cấu thành sẽ được xem xét dựa trên định nghĩa của từng nhân tố và các nghiên cứu liên quan.
17 nghiên cứu của đề tài này Tám biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
Một công việc thú vị và thách thức không chỉ mang đến sự đa dạng và sáng tạo mà còn tạo cơ hội để phát huy các kỹ năng và năng lực cá nhân.
Theo Hackman và Oldham (1976), việc thiết kế mô hình công việc hợp lý có thể tạo động lực nội tại cho nhân viên, từ đó nâng cao sự thỏa mãn và hiệu quả công việc Công việc cần phải sử dụng đa dạng kỹ năng, mang lại sự thú vị và thách thức, đồng thời nhân viên cần có quyền hạn tương xứng Mol (1991) nhấn mạnh rằng thiếu quyền hạn phù hợp với trách nhiệm sẽ làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
Quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Một nhà quản lý giỏi, được nể trọng và có mối quan hệ tốt với nhân viên, có thể tạo ra động lực tự nhiên cho họ Dù công ty có chính sách lương bổng và phúc lợi hấp dẫn, cùng với môi trường làm việc thân thiện, nhưng nếu nhà quản lý kém, những ưu điểm này sẽ bị vô hiệu hóa, dẫn đến việc mất đi động lực làm việc của nhân viên.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc nhiều vào hành động của nhà quản lý, có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào thâm niên của họ Elton Mayo (1933) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát viên có tác động lớn hơn đến động lực làm việc so với các yếu tố môi trường Hagemann (1992) nhấn mạnh rằng thiếu thông tin phản hồi là "sát thủ" lớn nhất của động lực làm việc, vì nhân viên cần nhận được phản hồi để phát huy hoặc điều chỉnh hiệu suất Nelson (1996) và Richer (1996) đồng tình rằng giao tiếp kém giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực, dẫn đến việc nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm và từ đó không còn hứng thú với công việc.
Một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu phòng ban mà còn cần sự nể trọng và tin tưởng từ nhân viên Để làm được điều này, họ phải cung cấp phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất, lắng nghe và ghi nhận đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi của họ, tôn trọng cấp dưới cùng với mục tiêu cá nhân, và hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên một cách khéo léo, đặc biệt trong việc phê bình.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp giữa các đồng nghiệp trong doanh nghiệp Đồng nghiệp, những người thường xuyên trao đổi và làm việc cùng nhau, chiếm phần lớn thời gian làm việc của mỗi nhân viên, thường nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do đó, việc xây dựng một môi trường công ty cởi mở, trung thực, và sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhân viên cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để cảm thấy thoải mái và thân thiện trong công việc (Hill, 2008) Họ cũng phải nhận thấy sự tận tâm của đồng nghiệp đối với công việc nhằm đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy để xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả (Chami & Fullenkamp, 2002).
(4) Thu nhập và phúc lợi:
Thu nhập là tổng số tiền mà cá nhân, tổ chức, hoặc quốc gia nhận được từ công việc, đầu tư, và kinh doanh Nó bao gồm lương cơ bản, trợ cấp, thưởng định kỳ và không định kỳ, hoa hồng, cùng các lợi ích tài chính khác phát sinh từ công việc chính hiện tại.
Tại Việt Nam, nhân viên đặc biệt chú trọng đến các phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, quyền nghỉ phép theo quy định pháp luật, cũng như quyền nghỉ bệnh và giải quyết việc riêng khi cần thiết Ngoài ra, công đoàn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ các lợi ích hợp pháp của người lao động.
19 được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v
Thu nhập và phúc lợi, theo thuyết nhu cầu của Maslow (1943), phản ánh nhu cầu sinh lý và an toàn, là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn Nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ và Canada, cùng với nghiên cứu của Charles & Marshall, đã khẳng định vai trò thiết yếu của những yếu tố này trong sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn.
Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Phúc lợi không chỉ là một phần của thù lao mà công ty trả cho nhân viên, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc Đặc biệt, phúc lợi có thể thay thế một phần tiền lương, góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động.
Chính sách thu nhập và phúc lợi hiệu quả cần đảm bảo mức lương hợp lý tương xứng với năng lực và đóng góp của nhân viên Ngoài ra, việc thưởng phải phản ánh thành tích làm việc, cùng với một hệ thống phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng mà còn nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Đào tạo không chỉ nhằm mục đích thăng tiến mà còn giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của người lao động Khi nhân viên quen với vị trí hiện tại, cảm giác về địa vị trở nên ít quan trọng hơn trong việc thúc đẩy họ làm việc Tuy nhiên, sự nhận thức về việc giảm sút địa vị có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Dựa trên phân tích các yếu tố tác động đến động lực, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh.
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu
Thu nhập và phúc lợi
Môi trường làm việc Đào tạo & thăng tiến
Công việc thú vị & thách thức Được tham gia lập kế hoạch
Chính sách khen thưởng, công nhận
Thương hiệu & văn hóa công ty Động lực làm việc
Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu
Giả thuyết H1: Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc chung của nhân viên
Thu nhập và phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên, trong khi môi trường làm việc cũng góp phần không nhỏ vào sự hứng khởi trong công việc Bên cạnh đó, việc đào tạo và cơ hội thăng tiến giúp nhân viên cảm thấy được phát triển và khuyến khích họ cống hiến hơn Cuối cùng, những công việc thú vị và thách thức không chỉ kích thích sự sáng tạo mà còn làm tăng động lực làm việc, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Giả thuyết H6: Được tham gia lập kế hoạch ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Giả thuyết H8: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động lực Qua phân tích, đã xác định được có 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc, bao gồm: (1) Nhà quản lý trực tiếp (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng và công nhận; (8) Thương hiệu và văn hóa công ty Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra, thông qua hai giai đoạn chính: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và giai đoạn nghiên cứu chính thức.
Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Bước Nghiên cứu Mục đích Phương pháp Kỹ thuật Thời gian Địa điểm
Bài viết này nhằm đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của 10 yếu tố tạo động lực trong công việc theo Kovach, từ đó điều chỉnh các yếu tố này cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là định tính thông qua thảo luận nhóm diễn ra vào tháng này.
+ Công ty Cổ phần Truyền thông và Giáo dục Châu Á – Bình Thạnh + Ngân hàng ACB – Tân Phong
+ Quỷ tín dụng CEP- Nhà Bè + CT Cổ phần Đào tạo ứng dụng Aprotrain – Quận 3
Kiểm định những giả thuyết và sự phù hợp của thang đo đã hiệu chỉnh phù hợp và có ý nghĩa Định lượng
Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và nhận kết quả; Phát bảng câu hỏi gián tiếp
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ( Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang , 2007) [4]
Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp Thảo luận nhóm
Thang đo chính Điều chỉnh
Loại các biến có tương quan biến tổng thấp
Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha
Để cải thiện độ tin cậy của thang đo, cần loại bỏ các biến có hệ số tương quan thấp với nhân tố Sau đó, tiến hành kiểm tra các nhân tố đã được trích xuất và thực hiện phân tích nhân tố EFA để đánh giá sơ bộ thang đo Cuối cùng, sử dụng chỉ số Cronbach’s alpha để xác định độ tin cậy của thang đo.
Phân tích tương quan tuyến tính
Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Thảo luận kết quả xử lý số liệu? nguyên nhân? So sánh với các nghiên cứu trước đây
Thực hiện nghiên cứu
Tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, dựa trên mô hình lý thuyết của Kovach (1987) với 10 yếu tố đã được nêu trong chương 2 Mục tiêu của nghiên cứu là hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài và xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện Việt Nam Từ cơ sở lý thuyết, tác giả đã tạo ra bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp) và tiến hành thảo luận nhóm với 37 nhân viên từ bốn công ty để điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Chi tiết về quá trình thảo luận nhóm được trình bày trong Phụ lục 1b.
Kết quả nghiên cứu sơ bộ cho thấy nhiều yếu tố trong thang đo nháp đã bị loại bỏ do không tạo động lực cho nhân viên, sự không quan tâm hoặc trùng lặp giữa các yếu tố Cuộc khảo sát xác định 8 nhóm tiêu chí chính thức với 38 biến quan sát ảnh hưởng đến nhân viên trong tổ chức Những phát hiện này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu chính thức, với việc tham khảo ý kiến chuyên gia và thử nghiệm trước khi phát hành để đảm bảo tính hiệu quả và ngôn ngữ rõ ràng.
Nghiên cứu này nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp ở TP.HCM Mục tiêu là đo lường những yếu tố này từ góc nhìn của người lao động đang làm việc tại thành phố.
Vào tháng 11/2011, Hồ Chí Minh đã tiến hành thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn, đồng thời cũng gửi bảng khảo sát trực tuyến để thu thập ý kiến.
Vào tháng 7/2011, một cuộc thảo luận đã được tiến hành với 37 nhân viên từ bốn công ty khác nhau, bao gồm 10 nhân viên từ Công ty Cổ phần Truyền thông và Giáo dục Châu Á, 10 nhân viên từ Công ty Cổ phần Đào tạo và Ứng dụng Aprotrain, 7 nhân viên Ngân hàng ACB và 10 nhân viên từ tổ chức tín dụng CEP.
Dựa trên các thông tin và dữ liệu thu thập, chúng tôi tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach’s Alpha, thực hiện phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình và xác định mối tương quan Tất cả các bước này được thực hiện bằng phần mềm SPSS 16.0.
Phân tích kết quả sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về động lực làm việc của nhân viên và khám phá mối liên hệ giữa các yếu tố công việc ảnh hưởng đến động lực này.
3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi thảo luận nhóm và xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đã điều chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc Kết quả cho thấy thang đo các yếu tố động viên nhân viên tại Việt Nam bao gồm 8 thành phần với 38 biến quan sát Trong đó, có sáu biến quan sát được sử dụng để đo lường mức độ động viên chung Tất cả các biến quan sát đều áp dụng thang đo Likert 5 bậc, với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 không đồng ý, mức 3 bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý.
Kết quả của giai đoạn này là b ả ng câu h ỏ i chính th ứ c (xem Phụ lục 1c) dùng cho nghiên cứu chính thức
3.2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo
Các yếu tố tạo động lực làm việc trong nghiên cứu chính thức bao gồm tám thành phần chính: (1) Quản lý trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, và (3) Môi trường làm việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng giúp nhân viên phát triển sự nghiệp Một công việc thú vị và thách thức không chỉ tạo động lực làm việc mà còn khuyến khích sáng tạo Nhân viên cũng được tham gia lập kế hoạch, góp phần vào sự phát triển của công ty Chính sách khen thưởng và công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc Cuối cùng, thương hiệu và văn hóa công ty là những yếu tố quyết định sự hấp dẫn của môi trường làm việc.
Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng 3.2 sau:
Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo
Các thang đo Mã hóa
Quản lý trực tiếp: g ồ m 7 bi ế n quan sát
1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc ql1
2 Bất cứ vần đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình ql2
3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty ql3
4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi ql4
5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi ql5
6 Tôi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết ql6
7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi ql7
Thu nhập và phúc lợi: g ồ m 5 bi ế n quan sát
1 Mức lương của tôi hiện nay phù hợp vơi năng lực và đóng góp của tôi vào công ty tnpl1
2 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp tnpl2
3 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú tnpl3
4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên tnpl4
5 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty tnpl5
Môi trường làm việc: g ồ m 4 bi ế n quan sát
1 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau mt1
2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt mt2
3 Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm mt3
4 Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc mt4 Đào tạo và thăng tiến: g ồ m 3 bi ế n quan sát
1 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân dttt1
2 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực dttt2
3 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng dttt3
Công việc thú vị và thách thức: g ồ m 6 bi ế n quan sát
1 Công việc của tôi rất thú vị cv1
2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc cv2
3 Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp cv3
4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi cv4
5 Công việc của tôi có nhiều thách thức cv5
6 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý cv6
30 Được tham gia lập kế hoạch: g ồ m 3 bi ế n quan sát
1 Tôi hiểu được công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty như thế nào? tg1
2 Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty Ví dụ: công ty đang thuận lợi hay khó khăn tg2
3 Tôi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi tg3
Chính sách khen thưởng, công nhận: g ồ m 5 bi ế n quan sát
1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc cs1
2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai cs2
3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi cs3
4 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của Công ty cs4
5 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận cs5
Thương hiệu và văn hóa công ty: g ồ m 5 bi ế n quan sát
1 Tôi tự hào về thương hiệu công ty thvh1
2 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao thvn2
3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững thvh3
4 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty thvh4
5 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa công ty thvh5
Tạo động lực chung: g ồ m 6 bi ế n quan sát
1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc dl1
2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn dl2
3 Tôi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc dl3
4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất dl4
5 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại dl5 6.Tôi thấy có động lực trong công việc dl6
3.2.2.3 Mã hóa lại biến Để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu, thành phần các biến được mã hóa lại như bảng sau:
Bảng 3.3: Bảng mã hóa các biến
Biến Thành phần Mã hóa
Từ trung cấp trở xuống 1 Cao đẳng, đại học 2 Sau đại học 3
3.2.2.4 Phương pháp chọn mẫu Để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự
Theo nghiên cứu của năm 1998, kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố (EFA) cần đạt N ≥ 5*x, trong đó x là tổng số biến quan sát Tabachnick & Fidell (1996) cho rằng để thực hiện phân tích hồi quy hiệu quả, kích thước mẫu tối thiểu phải đạt N ≥ 50 + 8m, với m là số biến độc lập Trong nghiên cứu này, tác giả đã chọn kích thước mẫu đủ lớn để đáp ứng cả hai tiêu chí này.
Nghiên cứu sử dụng 32 phương pháp hồi quy bội với yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu là N ≥ max (5*38; 50 + 8*8) = 190 mẫu, dựa trên thang đo lý thuyết gồm 38 biến quan sát và 8 biến độc lập Tác giả đã gửi 1000 email khảo sát online cho khách hàng của Viện FMIT 2 và những người tham dự hội thảo, sử dụng công cụ Google Docs để thiết kế bảng câu hỏi Bảng câu hỏi bao gồm các câu hỏi lọc đối tượng phù hợp với mục tiêu nghiên cứu (chi tiết tại phụ lục 1c) Ngoài ra, tác giả cũng phát 50 bảng phỏng vấn trực tiếp cho nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp ở Tp HCM Kết quả thu được là 48 bảng từ phỏng vấn trực tiếp và 167 bảng từ khảo sát online, tổng cộng 215 bảng Sau khi kiểm tra, 14 bảng không đạt yêu cầu do thiếu thông tin, dẫn đến 201 bảng hợp lệ (quá trình thu thập dữ liệu chi tiết tại phụ lục 1a).
Phương pháp phân tích dữ liệu
Để trả lời cho câu hỏi: Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên?
Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào? Các phương pháp phân tích dữ liệu sau được áp dụng:
3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Trong phần này, độ tin cậy của các thang đo sẽ được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha sử dụng phần mềm SPSS 16.0 Mục tiêu là xác định các câu hỏi cần giữ lại và loại bỏ những câu hỏi không phù hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), nhằm loại bỏ các biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) dưới 0,3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally &).
2 Viện FMIT: Viện công nghệ thông tin và quản trị tài chính Đào tạo các chuyên ngành như Giám đốc điều hành,
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường tốt, trong khi từ 0,7 đến gần 0,8 là có thể sử dụng Một số nhà nghiên cứu cũng đề xuất rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm đang đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng, 2008).
3.3.1.2 Phân tích nhân tố (EFA)
Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt
Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) là một chỉ số quan trọng để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Ngược lại, nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5, điều này có thể chỉ ra rằng phân tích nhân tố không thích hợp với dữ liệu Ngoài ra, kiểm định Bartlett’s được sử dụng để kiểm tra giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát, với kết quả có ý nghĩa khi Sig < 0,05.
0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Hệ số tải nhân tố (factor loadings) là các hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, với giá trị lớn hơn 0,5 (Hair & ctg, 1998).
Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%
(Gerbing & Anderson, 1988) Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập
Thứ tư, hệ số eigenvalue 4 (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1
Theo Jabnoun và Al-Tamimi (2003), để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố, hệ số tải nhân tố của một biến quan sát cần phải khác biệt và đạt mức tối thiểu là 0,3.
3 Factor loadings là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiế t thực của EFA (ensuring practical significance)
Factor loadings > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factor loadings > 0.4 được xem là quan trọng và factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
4 Eigenvalue: chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích
Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗ i biến
3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Hệ số tương quan Pearson sẽ được phân tích để đánh giá mối liên hệ giữa động lực làm việc chung và các yếu tố tạo động lực Tiếp theo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) sẽ được thực hiện, trong đó động lực làm việc chung là biến phụ thuộc, còn các biến độc lập bao gồm động lực làm việc với quản lý trực tiếp, thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, công việc thú vị và thách thức, chính sách khen thưởng và công nhận, cùng với sự tham gia vào việc lập kế hoạch, thương hiệu và văn hóa công ty.
Phương pháp lựa chọn biến Enter được thực hiện để xác định độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số xác định R² điều chỉnh Kiểm định F được sử dụng để khẳng định tính khả thi của mô hình áp dụng cho toàn bộ tổng thể, trong khi kiểm định t giúp bác bỏ giả thuyết rằng các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.
Để đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy, một loạt các kiểm tra giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính đã được thực hiện Các giả định này bao gồm kiểm tra mối liên hệ tuyến tính thông qua biểu đồ phân tán (Scatterplot), xác định phương sai của phần dư không đổi bằng hệ số tương quan hạng Spearman, kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư qua Histogram và P-P plot, đánh giá tính độc lập của phần dư bằng thống kê Durbin-Watson, và phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến thông qua độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF.
Trong chương này, tác giả trình bày quy trình nghiên cứu và các biến quan sát mã hóa trong 8 thành phần của thang đo động lực, dựa trên hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và chính thức Kích thước mẫu được xác định là 201 mẫu theo yêu cầu của Hair & cộng sự (1998) và Tabachnick & Fidell (1996) Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo các yếu tố động viên nhân viên cũng như thang đo mức độ động viên chung.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả kiểm định thang đo
Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thang đo “Môi trường làm việc” cho thấy hệ số tin cậy đạt 0.853, vượt mức tối thiểu 0.6 Thang đo này bao gồm 4 biến quan sát từ mt1 đến mt4, với hệ số tương quan giữa biến tổng đều lớn hơn 0.3 Đặc biệt, nếu loại bỏ biến mt4 (Được cung cấp đầy đủ phương tiện, thiết bị và máy móc làm việc), hệ số Cronbach's Alpha sẽ tăng lên 0.914, cho thấy biến này có ảnh hưởng đáng kể đến độ tin cậy của thang đo.
Sau khi loại bỏ biến mt4 với hệ số 0.879, tác giả đã giữ lại 3 biến quan sát cho thành phần "Yếu tố môi trường" (Bảng 2A – 13) Các hệ số tương quan giữa biến tổng (Corrected item – Total Correlation) đều vượt mức cho phép 0.3, cho thấy tính hợp lệ cao của các biến này.
( Bảng 2A – 14) Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo cuối cùng thể hiện bảng 4.8
Bảng 4.8 : Hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha của các thang đo
Số biến quan sát (N of
Hệ số tương quan biến tổng
(Corrected Item- Total Correlation) thấp nhất
Thang đo quản lý trực tiếp ế
1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi 620
2 Bất cứ vần đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý 617
3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp 715
4 Quản lý hỏi ý kiến của tôi 671
5 Quản lý bảo vệ quyền lợi 727
6 Quản lý giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn 760
7 Quản lý phê bình khéo léo và tế nhị 636
Thang đo Thu nhập và phúc lợi 5 879
1 Mức lương phù hợp vơi năng lực và đóng góp 657
2 Thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 723
3 Chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú 758
4 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm 660
5 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi 755
Thang đo Môi trường làm việc 3 914
1 Đồng nghiệp cởi mở và trung thực 809
2 đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 875
3 Đồng nghiệp giúp đỡ và chia sẻ kinh nghiệm
811 Đào tạo và thăng tiến 3 915
1 Công ty tạo cơ hội phát triển cá nhân
2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 839
3 Chính sách thăng tiến công bằng 830
Thang đo Công việc thú vị và thách thức 6 890
2 Được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm 740
3 Được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp 752
4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực 753
5 Công việc nhiều thách thức 621
6 Phân chia công việc hợp lý 620
Thang đo Được tham gia lập kế hoạch 3 704
1 Tôi hiểu được công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 482
2 Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty 469
3 Tôi tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi 621
Thang đo Chính sách khen thưởng công nh ận 5 676 888
1 Chính sách khen thưở ng theo kết quả làm việc 728
2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai 820
3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực 676
4 Đóng góp của tôi được mọi người ghi nhận 680
5 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận 743
The evaluation results of the Cronbach’s Alpha reliability coefficient for the observed variables show that the Corrected Item-Total Correlation coefficients are all above 0.3, indicating a strong correlation among the variables.
Cronbach’s Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0,6, cho thấy độ tin cậy của chúng (chi tiết tại Phụ lục 2a) Vì vậy, tất cả 8 thang đo với 37 biến quan sát sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo.
4.2.2 Phân tích nhân tố EFA
Trong phân tích nhân tố các biến có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị loại (Othman &
Phương pháp tính hệ số sử dụng Principal Components với phép quay promax được áp dụng trong nghiên cứu của Owen (2002), với tiêu chí dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1 Để đảm bảo độ chính xác của phân tích yếu tố khám phá (EFA), chỉ số Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO) cần phải lớn hơn 0.5.
Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm 8 thang đo với 38 biến quan sát Sau khi kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha, thang đo đạt độ tin cậy cao.
Thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty 5 929
1 Tôi tự hào về thương hiệ u công ty 832
2 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao 883
3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững 809
4 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 856
5 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa công ty 696
Thang đo động lực làm việc chung 6 905
1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi 690
2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc 724
3 Tôi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân 666
4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 792
5 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc 812
6 Tôi có động lực làm công việc 758
Trong nghiên cứu này, 42 biến được xem xét, trong đó có 5 biến không đủ điều kiện và 37 biến còn lại được đưa vào phân tích nhân tố EFA Phân tích nhân tố được thực hiện qua 4 lần để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Trong nghiên cứu, 37 biến quan sát đã được kiểm tra độ tin cậy và đưa vào phân tích nhân tố (EFA) Kết quả cho thấy hệ số KMO đạt 0,916, cho thấy EFA phù hợp với dữ liệu, và kiểm định Bartlett's có giá trị Chi-Square là 7039.455 với mức ý nghĩa Sig = 0,000, xác nhận các biến có tương quan Phân tích cho thấy 6 nhân tố được trích ra giải thích 71,955% biến thiên của dữ liệu, vượt mức 50%, đây là kết quả chấp nhận được Điểm dừng trích các yếu tố là nhân tố thứ 6 với eigenvalue 1.194 Hầu hết các biến quan sát có hệ số tải đạt yêu cầu (>0,5), trừ các biến dttt1, dttt2, cs3, cs4 và cv6 với hệ số tải < 0,5 Ngoài ra, sự khác biệt hệ số tải giữa các nhân tố là ≥ 0,3.
=> lo ạ i 1 bi ế n cs3 có h ệ s ố factor loading nh ỏ nh ấ t
Lần 2: Tập hợp 36 biến quan sát tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (EFA)
Bảng số liệu chi tiết có tại phụ lục 2b cho thấy hệ số KMO đạt 0,917, chứng tỏ EFA phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett's với thống kê Chi – Square đạt 6761.175 và mức ý nghĩa Sig = 0,000 cho thấy các biến quan sát có mối tương quan trong tổng thể Phân tích nhân tố chỉ ra rằng phương sai giải thích đạt 72.212%, cho thấy 6 nhân tố trích ra có khả năng giải thích 72.212% biến thiên của dữ liệu Điểm dừng trong việc trích yếu tố là ở nhân tố thứ 6 với eigenvalue là 1.193.
Phân tích nhân tố cho thấy 43 biến là phù hợp, với các hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5) ngoại trừ dttt1 (0,482), dttt2 (0,485), cs4 (0,448) và cv6 (0,485), tất cả đều dưới 0,5 Ngoài ra, sự khác biệt giữa hệ số tải của các biến quan sát giữa các nhân tố cần đạt ≥ 0,3.
=> lo ạ i 1 bi ế n cs4 có h ệ s ố factor loading nh ỏ nh ấ t
Trong lần phân tích thứ ba, 35 biến còn lại sau khi loại bỏ biến cs4 đã được đưa vào phân tích nhân tố (EFA) Chi tiết kết quả được trình bày trong phụ lục 2b Kết quả thu được cho thấy có hai biến không đạt yêu cầu, cụ thể là dttt2 với factor loading là 0.496 và cv6.
=>Ti ế p t ụ c lo ạ i bi ế n cv6 có h ệ s ố factor loading nh ỏ nh ấ t
Trong lần phân tích thứ 4, 34 biến còn lại sau khi loại biến cv6 được đưa vào phân tích nhân tố (EFA) Kết quả cho thấy hệ số KMO đạt 0.911, chứng tỏ EFA phù hợp với dữ liệu, trong khi thống kê Chi-Square của kiểm định Bartlett's đạt 6344.777 với mức ý nghĩa Sig = 0,000, cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau Phân tích cũng cho biết phương sai được giải thích đạt 73.062%, cho thấy 6 nhân tố trích ra có khả năng giải thích trên 73,062% biến thiên của dữ liệu, điều này là chấp nhận được Điểm dừng khi trích các yếu tố là ở nhân tố thứ 6 với eigenvalue là 1.148, và các biến quan sát có hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5) cùng với khác biệt hệ số tải giữa các nhân tố ≥ 0,3.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy 34 biến quan sát đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chí cần thiết Do đó, thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, sau khi trải qua đánh giá sơ bộ, đã được điều chỉnh và hiện bao gồm 34 biến quan sát để đo lường 6 nhân tố khác nhau.
Bảng 4.9 : Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên
1 Công ty tạo sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao 864
2 Tôi tự hào về thương hiệu công ty 857
3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng bền vững 795
4 Tôi tự hào là nhân viên của công ty 790
5 Tôi vui mừng khi khách hàng, đối tác đánh giá cao văn hóa công ty 645
6 Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty 554
7 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực 777
9 Công việc nhiều thách thức 700
10 Tôi hiểu công việc đóng góp vào mục tiêu và chiến lược công ty 650
11 Tôi tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi 639
12 Được khuyến khích phát triển nghề nghiệp chuyên nghiệp 595
13 Được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm 592
14 Quản lý phê bình khéo léo và tế nhị 692
15 Quản lý bảo vệ quyền lợi 683
16 Quản lý giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn 680
17 Bất cứ vấn đề gì có thể thảo luận với quản lý 645
18 Quản lý cung cấp thông tin phản hồi 610
19 Quản lý ghi nhận sự đóng góp 608
20 Quản lý hỏi ý kiến của tôi 550
21 Chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 727
22 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai 702
23 Chính sách thăng tiến công bằng 597
24 Thưởng tương xứng với thành tích đósang góp 576
25 Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận 569
26 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 514
27 Công ty tạo cơ hội phát triển cá nhân 508
28 chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú 817
29 Tôi hài lòng với chế độ phúc lợi 768
30 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm 711
31 Mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp 504
32 Đồng nghiệp cởi mở và trung thực 833
33 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 828
34 Đồng nghiệp giúp đỡ và chia sẽ kinh nghiệm 766
4.2.2.2 Đặt tên và giải thích nhân tố
Giải thích các nhân tố dựa trên việc nhận diện các biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn, cho phép nhóm chúng lại trong cùng một nhân tố Nhân tố này có thể được giải thích thông qua các biến có hệ số nằm trong nó.
Nhân tố đầu tiên bao gồm 6 biến quan sát, trong đó có 5 biến từ nhân tố "Thương hiệu và văn hóa công ty" và 1 biến từ nhân tố "Được tham gia vào việc lập kế hoạch" Các biến quan sát này được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp, như thể hiện trong bảng 4.10.
Kiểm định sự phù hợp của Mô hình
Sau khi hoàn thành giai đoạn phân tích nhân tố (EFA), 6 nhân tố đã được lựa chọn để kiểm định mô hình Giá trị của mỗi nhân tố được xác định dựa trên giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó.
Phân tích tương quan Pearson được áp dụng nhằm đánh giá sự phù hợp của các thành phần trong mô hình hồi quy Kết quả từ phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết từ H1’ đến H6’.
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy, tác giả áp dụng hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ liên kết tuyến tính giữa hai biến định lượng Trong phương pháp này, không phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc, mà tất cả các biến đều được xem xét đồng đều Tuy nhiên, nếu các biến có mối tương quan mạnh, cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến trong quá trình phân tích hồi quy.
Kết quả phân tích tương quan tóm tắt được nêu tại bảng 4.17 như sau (chi tiết xem thêm phụ lục 2c):
Bảng 4.17 : Kết quả phân tích tương quan
Thương hiệu và văn hóa công ty
Thu nhập và phúc lợi Đồng nghiệp Động lực làm việc
Thương hiệu và văn hóa công ty
Cấp trên trực tiếp Pearson
Thu nhập và phúc lợi
Correlation 000 000 000 000 000 1 189 ** Động lực làm việc
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Bảng 4.17 cho thấy ma trận tương quan giữa các biến, trong đó nhân tố động lực làm việc có sự tương quan tuyến tính dương với các nhân tố khác, với hệ số tương quan thấp nhất đạt 0.136, phản ánh mối quan hệ giữa thu nhập, phúc lợi và động lực làm việc.
Mối tương quan giữa thu nhập và phúc lợi với động lực làm việc cho thấy không có ý nghĩa thống kê với Sig = 0.052, lớn hơn 0.05 ở mức độ tin cậy 95% Tuy nhiên, trong nghiên cứu lĩnh vực nhân sự, mức độ tin cậy 90% vẫn có thể áp dụng, do đó nhân tố này vẫn được sử dụng để thực hiện phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập: thương hiệu và văn hóa công ty, công việc, cấp trên trực tiếp, chính sách đãi ngộ, thu nhập và phúc lợi, cùng với đồng nghiệp Để đảm bảo độ tin cậy của kết quả phân tích hồi quy, cần kiểm định các giả định và chẩn đoán sự vi phạm của chúng Kết quả kiểm tra cho thấy hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến là không đáng kể, với hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập bằng 1 và nhỏ hơn 10 Ngoài ra, các phần dư có phân phối chuẩn và không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư, đảm bảo không vi phạm các giả định cần thiết.
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, phương trình hồi quy có dạng như sau:
- Y là giá trị động lực làm việc chung
- X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần thương hiệu và văn hóa công ty
- X2, B2 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần công việc
- X3, B3 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần cấp trên trực tiếp
- X4, B4 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần chính sách đãi ngộ
- X5, B5 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần thu nhập và phúc lợi
- X6, B6 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần đồng nghiệp
Tác giả đã tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp Enter, đưa vào cùng lúc 06 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình đạt hệ số xác định R² là 0,723 và R² điều chỉnh là 0,715, cho thấy mô hình giải thích được 71,5% tác động của các yếu tố đến động lực của nhân viên.
Bảng4.18: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình
Hệ số R 2 điều chỉnh Adjusted R Square
Kiểm định F đối với mức độ thay đổi của
R 2 Std Error of the Estimate
1 851 a 723 715 53377603 1.820 a Predictors: (Constant), đồng nghiệp, thu nhập và phúc lợi, chính sách đãi ngộ, cấp trên trực tiếp, công việc, thương hiệu và văn hóa công ty
Model Tổng các độ lệch bình phương Sum of Squares df Giá trị trung bình các độ lệch bình phương Mean Square
Nghiên cứu này xem xét 204.000 mẫu và xác định các yếu tố dự đoán như đồng nghiệp, thu nhập và phúc lợi, chính sách đãi ngộ, cấp trên trực tiếp, công việc, thương hiệu và văn hóa công ty Kết quả cho thấy những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên.
Hệ số Beta là chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Những yếu tố có hệ số Beta cao sẽ có tác động lớn hơn đến động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 4.20: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình
Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t
Thống kê đa cộng tuyến Collinearity Statistics
Beta Độ chấp nhận của biến Tolerance
Hệ số phóng đại phương sai VIF
Thương hiệu và văn hóa công ty 453 037 453 12.135 000 1.000 1.000
Thu nhập và phúc lợi 136 037 136 3.632 000 1.000 1.000 Đồng nghiệp 189 037 189 5.062 000 1.000 1.000 a Dependent Variable: Dong luc lam viec
Với kết quả được trình bày ở bảng 4.20, tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê Sig 0.000 < 0.05
Quan sát các hệ số Beta (hệ số chưa chuẩn hóa), có thể thấy trong 6 thành phần gồm:
Các yếu tố như thương hiệu và văn hóa công ty, công việc, cấp trên trực tiếp, chính sách đãi ngộ, thu nhập và phúc lợi, cùng với đồng nghiệp đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong số này, yếu tố công việc có hệ số Beta cao nhất là 0,591, cho thấy đây là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc Điều này có nghĩa là nếu các yếu tố khác không thay đổi, khi yếu tố công việc tăng thêm 1 đơn vị, động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng thêm 0,591 đơn vị Do đó, các doanh nghiệp nên ưu tiên cải thiện yếu tố công việc để nâng cao động lực làm việc Yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty đứng thứ hai với hệ số hồi quy 0,453, cũng đóng góp quan trọng vào việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Hệ số Beta cho thấy mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Cụ thể, khi thương hiệu và văn hóa công ty được cải thiện 1 đơn vị, động lực làm việc sẽ tăng 0,453 đơn vị Cấp trên trực tiếp cũng có ảnh hưởng quan trọng; nếu cách quản lý của họ được nâng cao 1 đơn vị, động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng 0,306 đơn vị Sự hỗ trợ và thân thiện từ đồng nghiệp cũng góp phần không nhỏ, với mức tăng 0,198 đơn vị cho mỗi 1 đơn vị cải thiện Chính sách đãi ngộ có hệ số hồi quy 0,145, cho thấy sự tăng cường trong chính sách này sẽ nâng cao động lực làm việc Cuối cùng, thu nhập và phúc lợi, mặc dù có hệ số thấp nhất là 0,136, vẫn có tác động tích cực đến động lực làm việc khi được cải thiện.
Phương trình hồi quy được trình bày với các biến được sắp xếp theo thứ tự từ biến có hệ số Beta lớn nhất đến biến có hệ số Beta nhỏ nhất, dựa trên giá trị của hệ số Beta chưa chuẩn hóa.
Y = -1.657+0.591*X2+0.453*X1+0.306*X3+0.198*X6+0.145*X4+0.136*X5 Động lực làm việc = - 1.657 + 0.591 * Công việc
+ 0.453 * Thương hiệu và văn hóa công ty + 0.306 * cấp trên trực tiếp
+ 0.198 * đồng nghiệp + 0.145 * chính sách đãi ngộ + 0.136 * Thu nhập và phúc lợi Hình 4.2: Phương trình hồi quy
Để kiểm tra sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dư, chúng ta sử dụng hai công cụ từ phần mềm SPSS là biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot Biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần 0 và độ lệch chuẩn khoảng 0.985 Đồng thời, đồ thị P-P plot cho thấy các điểm quan sát thực tế tập trung gần đường chéo của các giá trị kỳ vọng, khẳng định rằng dữ liệu phần dư tuân theo phân phối chuẩn.
Để kiểm định giả định về tính độc lập của phần dư, chúng ta sử dụng đại lượng thống kê Durbin-Watson (d) Kết quả kiểm định cho thấy nếu 1