CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Thảo luận kết quả
Kết quả nghiên cứu xác định được sáu thành phần trong thang đo động lực: (1) Công
việc, (2) Thương hiệu và văn hóa Cơng ty, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM. So sánh với các kết quả trước như sau:
Bảng 5.1 : Kết quả thang đo động lực qua các năm
Kovach (1995) Lê Thị Thùy Uyên
(2007)
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)
Nghiên cứu hiện tại (2011)
1. Công việc thú vị 1. Tiền lương cao 1.Chính sách đãi ngộ 1.Cơng việc
2. Được cơng nhận đầy đủ
thành tích cơng việc
2. Công việc lâu dài 2.Lãnh đạo 2.Thương hiệu và
văn hóa cơng ty 3. Cảm giác được tham gia 3. Điều kiện làm việc tốt 3.Sự phù hợp của công
việc 3.Cấp trên trực tiếp
4. Công việc ổn định 4. Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp 4.Thương hiệu và văn hóa Cơng ty 4.Đồng nghiệp
5. Lương cao 5. Cơng việc thú vị 5.Đồng nghiệp 5.Chính sách đãi
ngộ 6. Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp 6. Được tự chủ trong công việc 6.Thu nhập và phúc lợi
7. Điều kiện làm việc tốt 7. Được công nhận đầy
đủ trong công việc
8. Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên 8. Lãnh đạo công ty
9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế
nhị
10. Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
60
Nhìn vào bảng 5.1, các thành phần thang đo động lực qua các nghiên cứu về cơ bản
gồm có 5 yếu tố sau: 1) Yếu tố thuộc về đặc điểm cơng việc; 2) Yếu tố về chính sách
đãi ngộ; 3) Cấp trên trực tiếp (Lãnh đạo); 4) Mối quan hệ đồng nghiệp; 5) Nhóm yếu tố
về thu nhập và phúc lợi. Sự có mặt nhóm yếu tố “ Thương hiệu và văn hóa cơng ty” trong thành phần thang đo của nghiên cứu giúp cũng cố thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Hiện nay, tại Việt Nam nói chung và Tp.HCM nói riêng, chỉ có các doanh nghiệp lớn họ mới chú trọng đến vấn đề xây dựng thương hiệu và văn hóa cơng ty. Điều này đồng nghĩa với việc nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp “Có thương hiệu” họ cảm thấy tự hào . Ở các doanh nghiệp “Có thương hiệu” các chính sách về lương thưởng, phúc lợi, chính sách đãi ngộ, bố trí cơng việc tạo mơi trường thúc đẩy được các doanh nghiệp thực hiện tốt. Do đó, động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi yếu tố này. Một điểm nữa là khi nhân viên làm
việc tại các doanh nghiệp “Có thương hiệu” khi ra bên ngồi họ được “Chào đón”
nhiều hơn. Vì vậy, yếu tố thương hiệu và văn hóa cơng ty cũng là yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Trong các nghiên cứu về sau, ta nhận thấy rằng mối quan hệ trong công việc được mở rộng ra không chỉ là mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý, mà mối qua hệ giữa
đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Ngày nay, các
doanh nghiệp nâng cao hình thức làm việc nhóm, nhu cầu giao tiếp xã hội cũng nâng cao. Vì vậy, mối quan hệ và sự hỗ trợ của đồng nghiệp ảnh hưởng nhiều đến
động lực làm việc của nhân viên.
Về mức độ tác động của các yếu tố trong thành phần thang đo đến động lực làm
việc. Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố “Công việc” được đánh giá là yếu tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Động lực làm việc của
nhân viên với nhóm yếu tố về công việc đạt giá trị là 3.45, tương đối cao hơn những yếu tố khác, cao hơn so với mức độ động viên chung giá trị là 3.39. Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Động lực làm việc trung bình theo yếu tố thương hiệu và văn hóa đạt giá trị
61
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là “ Cấp trên trực tiếp” đạt giá trị trung bình là 3.66, cao nhất trong các yêu tố nghiên cứu. Yếu tố thứ tư là “ Đồng nghiệp” với giá trị trung bình đạt 3.25. Thấp nhất về giá trị trung bình là yếu tố “ Chính sách
đãi ngộ” và “ Thu nhập và phúc lợi” với giá trị đat 3.11 và 3.18, và được xếp mức
quan trọng thứ tư và thứ năm.
So sánh mức độ quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ở các ngành khác nhau, quốc gia khác nhau:
Hình 5.1 : Mức quan trọng yếu tố tạo động lực giữa ngành Khách sạn và ngành Công nghiệp
(Nguồn Simons & Enz, 1995; Kovach, 1995)
Ngành khách sạn
1.Lương cao 2.Công việc ổn định
3.Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 4.Điều kiện làm việc tốt
5.Công việc thú vị
6.Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc
7.Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 8.Cảm giác được tham gia
9.Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10.Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Ngành công nghiệp
1. Công việc thú vị
2. Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc
3. Cảm giác được tham gia 4. Công việc ổn định 5. Lương cao
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
7. Điều kiện làm việc tốt
8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10. Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Mỹ và Canada
1.Lương cao 2.Công việc ổn định
3.Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 4.Điều kiện làm việc tốt
5.Công việc thú vị
6.Được cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc
7.Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 8.Cảm giác được tham gia
9.Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10.Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Hồng Kông
1.Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 2. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 3. Lương cao
4. Công việc ổn định 5. Điều kiện làm việc tốt
6. Được công nhận đầy đủ thành tích cơng việc
7. Cơng việc thú vị 8. Cảm giác được tham gia 9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10. Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân
Hình 5.2 : Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực nhân viên ngành khách sạn Hồng Kơng và Mỹ, Canada
62
Qua hình 5.1 và hình 5.2 cũng như bảng 5.1, nhìn nhận được rằng mức độ qua trọng của các yếu tố đến động lực làm việc thay đổi theo thời gian, khơng gian và lĩnh vực ngành. Hay nói cách khác các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố vi mô và vĩ mô của nền kinh tế.
Ở hình 5.1, Có sự khác biệt về các yếu tố tạo động lực giữa nhân viên khách sạn và
nhân viên trong các ngành công nghiệp. Ba yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực của nhân viên công nghiệp là: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ thành tích cơng việc và cảm giác được tham gia vào công việc. Để lý giải cho sự khác biệt này, Simons & Enz cho rằng nhân viên ngành công nghiệp thường được trả lương dựa
vào kỹ năng công việc, kỹ năng càng cao mức lương nhận được càng tăng. Còn
nhân viên khách sạn với đặt thù công việc là ngành dịch vụ và lương thấp thì mức lương tốt là quan trọng, hơn nữa công việc ổn định và sự thăng tiến và phát triển là nỗi thất vọng mà họ đang gặp phải. Những nhân viên trẻ của ngành công nghiệp và khách sạn có sự tương đồng nhau trong việc xếp hạng các yếu tố tạo động lực,
Nhưng có sự lựa chọn khác nhau giữa hai ngành với những nhân viên lớn tuổi. Ở
ngành công nghiệp nhân viên lớn tuổi chọn công việc thú vị là quan trọng nhất trong khi ngành khách sạn lương cao là yếu tố quan trọng nhất. Lý giải cho sự khác biệt này là vì đối với nhân viên ngành công nghiệp ở tuổi càng cao thâm niên công việc càng cao và công việc càng ổn định. Nhưng đối với nhân viên ngành khách sạn khi tuổi càng cao thì sự ổn định trong cơng việc là điều khó khăn. (Simons & Enz,
1995).
Ở hình 5.2, trong kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, & Tsang (1999) các nhân viên ở Hồng Kông , ba yếu tố tác động quan trọng nhất đến động lực: cơ hội phát triển và
thăng tiến, Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và mức lương tốt. Theo các tác giả kết quả này liên quan đến truyền thống của Trung Quốc đó là xây dựng các mối
quan hệ, trọng tình cảm.
So sánh hai kết quả nghiên cứu của tác giả với kết quả của Lê Thị Thùy Uyên (2007) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) ta thấy, nhân viên ngày càng xem trọng yếu tố công việc, dường như với nền kinh tế ngày càng phát triển nhân viên càng quan
63
tâm đến sự phát triển công việc ( Bảng 5.1). Kết quả này cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu của Wang, Siu, Tsang (1999) và của Kovach ( 1995) cũng cho rằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp và công việc thú vị là quan trọng nhất. Nhân viên tìm kiếm mơi trường làm việc có cơ hội phát triển cơng việc họ u thích hơn là tìm một cơng ty tốt mà ở đó họ khơng có cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.
Điều đó cũng phù hợp với thực tế hiện này, trong quá trình phỏng vấn, tuyển dụng
kinh nghiệm thực tế và năng lực của nhân viên đối với công việc được xem xét
trong việc đưa ra mức lương cao hơn là thâm niên họ đã làm tại một cơng ty nào đó mà khơng có kinh nghiệm đối với cơng việc. Vì vậy, với cơng ty tạo được sự phát triển về các yếu tố nghề nghiệp sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên nhiều hơn. Từ những kết quả nghiên cứu trên, tác giả đưa ra các kiến nghị để tạo động lực làm việc cho nhân viên nhu sau:
5.2 Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Giải pháp 1: Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố cơng việc
Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc áp dụng các yếu tố công việc:
Đặc điểm cơng
việc
Cơng việc phù hợp với tính cách, năng lực của nhân viên Công việc thú vị
Công việc có nhiều thách thức
Nhân viên được khẳng định,
được thể hiện
mình thơng qua cơng việc
Làm cho nhân viên hiểu được cơng việc của họ đóng góp vào mục tiêu và
chiến lược phát triển của công ty như thế nào?
Nhân viên được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến cơng việc của họ Khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp Giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc
Phân công công việc hợp lý: Trước khi giao việc cho nhân viên, doanh nghiệp
64
phù hợp theo vị trí cơng việc, đúng người đúng việc và công việc được giao rõ ràng, cụ thể. Giao việc cũng là một nghệ thuật trong quản trị không quá áp lực nhưng cũng không quá đơn giản tạo sự nhàm chán làm cho nhân viên không nỗ lực trong cơng việc của mình.
Làm cho cơng việc thú vị hơn: Công việc thú vị là khi nhân viên có một cảm giác
đam mê, u thích cơng việc của mình. Khi nhân viên đã thành thạo cơng việc của
mình, hãy giao cho họ những cơng việc có độ khó hơn với trách nhiệm rõ ràng. Ví dụ: lập kế hoạch làm việc, phối hợp với các phòng ban khác và hồn thành các cơng việc khác,… Có thể thay đổi vị trí cơng việc, nếu họ có năng khiếu ở một lĩnh vực nào đó. Ví dụ, một kỹ sư có năng lực nhưng lại quan tâm sâu sắc đến việc hướng
dẫn và cố vấn có thể được yêu cầu lập kế hoạch và quản lý việc định hướng của các kỹ sư mới tuyển dụng. Một nhân viên bán hàng quan tâm đến việc phân tích số liệu có thể được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên phân tích thị trường của công ty. Tuy nhiên, việc thiết kế cơng việc chỉ có thể hiệu quả khi một nhà quản lý biết đặt câu hỏi và tập trung lắng nghe những mối quan tâm thật sự của nhân viên.
Xây dựng mục tiêu mang tính thách thức: Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn. Họ thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân. Doanh nghiệp nên tạo cơ hội cho nhân viên tiếp cận với những công việc mới mẻ và đầy thách thức nhằm khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo, xây dựng lòng tự tin và đồng thời đem lại
nhiều giá trị hơn cho cơng ty. Mục tiêu cần phải đạt được tính thách thức và khả thi.
Mục tiêu cá nhân phải gắn với mục tiêu của phòng ban và của tồn cơng ty:
Mục tiêu cần được thông báo rõ ràng, nhân viên thường làm việc tốt hơn là không
được thơng báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để được khen thưởng. Doanh nghiệp nên truyền đạt thẳng thắn với nhân viên và giải
thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của chúng đối với tổ chức và mỗi cá nhân. Hãy đảm bảo là nhân viên thấy được lợi ích cá nhân trong việc đạt được mục tiêu đó.
65
Giao cho nhân viên quyền quyết định: Nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn khi
họ cảm thấy được làm chủ cơng việc của mình. Sự làm chủ ấy được thể hiện dưới nhiều hình thức: quyền sở hữu pháp lý, sự kiểm sốt thơng tin và quyết định liên
quan đến công việc.
Đào tạo nhân viên: Nhân viên có đầy đủ kiến thức, kỹ năng và năng lực để sử dụng
thông tin, phương pháp, kỹ thuật hoặc thiết bị trong việc thực hiên các trách nhiệm cụ thể. Nhân viên được đào tạo để phát triển chuyên môn làm cho họ cảm thấy tự hào hơn và có cảm giác thành đạt cũng như được nhìn nhận trong cơng việc.
Giao quyền: Việc trao quyền - ủy quyền cho nhân viên trách nhiệm và quyền hạn
thực hiện công việc theo cách của họ có thể giúp tận dụng năng lực nhân viên và làm cho nhân viên thấy họ được tín nhiệm và có giá trị đối với tổ chức. Rủi ro do
những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi doanh nghiệp có
chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi hiệu quả từ việc ủy quyền là rất lớn: làm cho nhân viên làm việc hưng phấn hơn, muốn đóng góp nhiều hơn cho
cơng ty và nhà quản lý cũng có thời gian tập trung vào việc khác quan trọng hơn
Giải Pháp 2: Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng xây dựng thương hiệu và văn hóa cơng ty
Các tiêu chí đánh giá trong kết quả nghiên cứu:
Thương hiệu
Cơng ty ln tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao. Nhân viên tự hào về thương hiệu cơng ty
Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững
Văn hóa cơng ty Nhân viên tự hào là cán bộ nhân viên của công ty Nhân viên vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác
đánh giá cao văn hóa cơng ty
Làm nên sức sống cho doanh nhiệp chính là đội ngũ nhân sự. Tinh thần, động lực và cách thức làm việc của họ phải được nuôi dưỡng trong môi trường văn hóa doanh
nghiệp. Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu là trọng tâm để phát triển bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theo hướng hỗ trợ cho thương
66
chính là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của cơng ty. Cịn khách hàng sẽ là