Mục tiêu của đề tài
Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO đến năm 2020 trên cơ sở:
- Hệ thống hóa các lý thuyết về marketing dịch vụ và
- Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại VASCO từ năm 2010 đến
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 10 chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá và điều chỉnh mô hình marketing dịch vụ trong ngành hàng không, đồng thời xác định các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của Công ty Nghiên cứu cũng đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến hoạt động marketing của VASCO.
Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng về các tiêu chí
Bài viết này phân tích 7 yếu tố của Marketing dịch vụ của VASCO, được đánh giá trên thang điểm từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (hoàn toàn đồng ý) Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu đã được xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán trung bình cộng, từ đó so sánh với quy ước nhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí.
Trung bình: 3,0 – 4,4 điểm Kém: Dưới 3,0 điểm
Mẫu nghiên cứu được thực hiện trên các hành khách của VASCO từ TP.HCM đến Côn Đảo, Cà Mau, Tuy Hòa và Chu Lai Phiếu khảo sát được phát qua tiếp viên trên các chuyến bay Kích thước mẫu ban đầu là n(0), nhưng sau khi thu thập, chỉ có 255 mẫu hợp lệ được lựa chọn cho phân tích, do các mẫu không trả lời đầy đủ câu hỏi không được tính.
Kết quả nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích và đánh giá, từ đó tổng hợp những kết luận có tính khoa học và thực tiễn Điều này tạo cơ sở vững chắc để xác định các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động marketing của VASCO.
Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu nội bộ của Công ty và Tổng công ty Hàng không Việt Nam, cũng như từ internet và các nghiên cứu liên quan.
Chúng tôi đã thu thập ý kiến từ khách hàng trên các chuyến bay của Công ty xuất phát từ sân bay Tân Sơn Nhất, cùng với những nhận định từ các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực hàng không.
Bố cục đề tài nghiên cứu
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing dịch vụ Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Bay dịch vụ hàng không
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Bay dịch vụ hàng không đến năm 2020
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
Khái niệm
Nói về marketing, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau tùy theo cách tiếp cận
Theo Philip Kotler, người sáng lập Marketing hiện đại, Marketing được định nghĩa là hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua quá trình trao đổi.
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA), marketing được định nghĩa là một hệ thống hoạt động của tổ chức nhằm lên kế hoạch, định giá, quảng bá và phân phối sản phẩm, dịch vụ, và ý tưởng Mục tiêu của marketing là đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo giáo trình Marketing dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân:
Marketing là quá trình tổ chức và quản lý, kết hợp lý thuyết hệ thống với các quy luật kinh tế, xã hội và tự nhiên Mục tiêu của marketing là đáp ứng nhu cầu và mong muốn của các thành viên, đồng thời thực hiện các mục tiêu đã được xác định, phù hợp với sự phát triển thực tế và nguồn lực của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm Marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là quá trình áp dụng lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, nhằm thu nhận và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu Điều này bao gồm việc tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua việc phân phối các nguồn lực của tổ chức Marketing hoạt động trong mối quan hệ năng động giữa sản phẩm dịch vụ, nhu cầu người tiêu dùng và các hoạt động cạnh tranh, với mục tiêu cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
(Lưu Văn Nghiêm, 2008 Marketing dịch vụ, Trang 17)
- Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chi phối thị trường mục tiêu
- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tất cả các nguồn lực của tổ chức
- Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng
- Cân bằng ba lợi ích: lợi ích của doanh nghiệp, của người tiêu dùng và của xã hội trong sự phát triển bền vững.
Các thành phần của marketing dịch vụ
Một trong những quan điểm cơ bản của marketing là marketing hỗn hợp, được hiểu là việc kiểm soát các yếu tố để đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong khi marketing hàng hóa chủ yếu tập trung vào 4P (sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối), marketing dịch vụ lại phức tạp hơn với 3 thành phần bổ sung là Con người, quy trình và phương tiện hữu hình.
Sản phẩm là khái niệm rộng, bao gồm các sự vật và hoạt động mang lại giá trị cho khách hàng (Lưu Văn Nghiêm, 2008).
Sản phẩm dịch vụ bao gồm các hoạt động với cả yếu tố hữu hình và vô hình, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng thể cho khách hàng Trong lĩnh vực dịch vụ, có thể phân chia thành hai cấp độ: dịch vụ cốt lõi, tức là dịch vụ cơ bản, và các dịch vụ bổ trợ xung quanh.
Dịch vụ cơ bản đóng vai trò then chốt trong hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng Nó mang lại giá trị lợi ích rõ ràng, giúp khách hàng phân biệt dịch vụ này với các dịch vụ khác.
Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ phụ, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và nâng cao trải nghiệm với dịch vụ chính Tập trung vào phát triển dịch vụ bao quanh sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và nổi bật hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ là số tiền mà người mua cần chi trả cho người bán để có quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ đó.
Giá dịch vụ giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tác động tới sự nhận biết dịch vụ của người tiêu dùng
Một số phương pháp định giá dịch vụ:
Phương pháp định giá dựa vào chi phí tập trung vào mục tiêu chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp, được ưa chuộng nhờ tính đơn giản và dễ hiểu Người bán thường có nhiều thông tin về chi phí hơn là nhu cầu, giúp tạo ra sự công bằng cho cả người mua và người bán mà không cần điều chỉnh theo biến động nhu cầu Tuy nhiên, phương pháp này gặp khó khăn trong việc xác định giá tối ưu, vì không chú ý đến nhu cầu và cạnh tranh, dẫn đến giá đề xuất có thể chênh lệch lớn so với giá thị trường, mang tính chủ quan cao.
Phương pháp định giá theo thị trường cho phép doanh nghiệp xác định giá sản phẩm dựa trên mức giá hiện có trên thị trường Doanh nghiệp sẽ áp dụng các chiến lược định giá phù hợp để tối ưu hóa giá trị sản phẩm của mình.
Định giá xâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng bằng cách định giá sản phẩm ở mức thấp ngay từ đầu, nhằm thu hút một lượng lớn khách hàng và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường.
Định giá hớt váng là chiến lược xác định mức giá cao nhất cho sản phẩm mới, nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên mỗi đơn vị bán ra Chiến lược này giúp bù đắp cho việc khai thác thị trường hạn chế, đồng thời có thể điều chỉnh giá bán để mở rộng sang các phân khúc thị trường khác.
Định giá theo thời gian giá là phương pháp mà doanh nghiệp chủ yếu dựa vào giá cả của đối thủ cạnh tranh để xác định giá sản phẩm, ít chú trọng đến chi phí hay nhu cầu riêng Doanh nghiệp có thể chọn mức giá bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với đối thủ chính Trong các ngành độc quyền, doanh nghiệp thường đề ra mức giá cao hơn hoặc thấp hơn, nhưng vẫn duy trì được chênh lệch giá.
Phương pháp định giá dựa trên người mua tập trung vào giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm Doanh nghiệp xác định giá cả không chỉ từ chi phí sản xuất mà còn từ sự đánh giá và mong muốn của người mua Giá được thiết lập nhằm mang lại lợi ích tối ưu cho khách hàng, khuyến khích họ sẵn sàng chi tiền để nhận lại giá trị mà họ cảm nhận từ hàng hóa.
Từ việc sở hữu và sử dụng sản phẩm
Phương pháp định giá theo thời vụ là hình thức điều chỉnh giá sản phẩm dịch vụ dựa trên mùa vụ, phản ánh sự biến động của nhu cầu trong từng thời điểm trong năm Mỗi mùa sẽ có mức giá khác nhau, giúp nhà sản xuất linh hoạt trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa Bằng cách điều chỉnh mức giá cao hoặc thấp, nhà sản xuất có thể kích thích và duy trì hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Kênh phân phối dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối khách hàng với dịch vụ, giúp đưa dịch vụ đến tay người tiêu dùng ở các khu vực thị trường khác nhau.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nhờ có kênh phân phối, những rào cản về thời gian, không gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm và người tiêu dùng được khắc phục, đảm bảo rằng hàng hóa và dịch vụ đến được với những người cần sử dụng chúng.
Kênh phân phối trong dịch vụ thường là những kênh ngắn, kênh trực tiếp
Thành viên trong kênh phân phối gồm: người cung ứng dịch vụ, các trung gian (văn phòng, chi nhánh hay đại lý) và người tiêu dùng
Các hình thức kênh phân phối:
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing dịch vụ
1.3.1.1 Năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động marketing dịch vụ của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ năng lực sản xuất kinh doanh, bao gồm cơ sở vật chất, hạ tầng, khoa học công nghệ và quản trị Năng lực này không chỉ quyết định khả năng sẵn sàng cung cấp dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng.
1.3.1.2 Tình hình tài chính của công ty
Vốn là yếu tố thiết yếu trong mọi hoạt động, đặc biệt là marketing dịch vụ Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược marketing phù hợp với khả năng tài chính của mình Do nguồn lực có hạn, doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ lưỡng về khả năng tài chính trước khi đưa ra quyết định marketing Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, họ có thể áp dụng nhiều giải pháp marketing đồng thời Ngược lại, với nguồn tài chính hạn chế, doanh nghiệp nên tập trung vào một chiến lược hiệu quả nhất.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty, và quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu chính là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty Để thực hiện các chiến lược marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng về nguồn nhân lực, sử dụng những người có năng lực và chuyên môn đúng Việc quản lý nhân sự không hiệu quả có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả sản xuất kinh doanh, dẫn đến sự kém hiệu quả trong các giải pháp marketing.
1.3.1.4 Hệ thống công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp hiện nay Hệ thống công nghệ thông tin bao gồm cơ sở hạ tầng như máy móc, phần cứng và phần mềm quản lý như phần mềm bán hàng, quản lý kho và tài chính kế toán, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh Một hệ thống công nghệ thông tin ổn định và an toàn không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo năng lực cho các hoạt động marketing và kinh doanh của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp, vì thiếu yếu tố văn hoá và tri thức, doanh nghiệp khó có thể tồn tại Trong bối cảnh xã hội hiện đại, con người là nguồn lực chủ chốt, và văn hoá doanh nghiệp là yếu tố kết nối và gia tăng giá trị của từng cá nhân Văn hoá doanh nghiệp được coi là tài sản vô hình, giúp giảm xung đột, nâng cao khả năng điều phối và kiểm soát, tạo động lực cho nhân viên, và mang lại lợi thế cạnh tranh Do đó, văn hoá doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô Đây là các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được Nghiên cứu các yếu tố này không nhằm để điều khiển nó theo ý muốn của doanh nghiệp mà nhằm tìm kiếm các cơ hội hay xác định trước các nguy cơ xuất hiện trên thị trường để có thể đưa ra giải pháp marketing có khả năng thích ứng với xu hướng vận động chung của toàn nền kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm:
Môi trường dân số bao gồm các yếu tố nhân khẩu học và lao động như quy mô, tốc độ tăng dân số, mật độ và phân bố dân cư, cùng với nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính và trình độ học vấn Đây là một yếu tố quan trọng trong việc hình thành thị trường cho các doanh nghiệp, đồng thời cung cấp nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của họ.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố vĩ mô như quy mô, tốc độ tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái và lãi suất Những biến động trong môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ của người tiêu dùng, từ đó tác động mạnh mẽ đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của nhiều ngành dịch vụ Việc hiểu biết về văn hóa xã hội giúp các nhà quản trị marketing nắm bắt hành vi tiêu dùng và sở thích của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp Đặc biệt, đối với doanh nghiệp hoạt động ở các vùng, miền hoặc quốc gia khác nhau, việc nghiên cứu kỹ lưỡng văn hóa địa phương là rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh.
Trong thời đại công nghệ phát triển nhanh chóng, doanh nghiệp dịch vụ phải đối mặt với cả cơ hội và thách thức Sự thay đổi liên tục của công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh và marketing của các công ty.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống con người và là yếu tố đầu vào thiết yếu cho nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp, du lịch và vận tải Các điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nước và không khí không chỉ hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị, pháp luật
Nhân tố chính trị pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các tác động của nhà nước Nhà nước sử dụng các công cụ vĩ mô, bao gồm chính sách kinh tế và pháp luật, để điều tiết nền kinh tế thị trường Môi trường chính trị pháp luật không chỉ tạo ra hành lang pháp lý mà còn định hình các chính sách hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh và marketing của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing dịch vụ và khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế và các trung gian marketing.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho cả sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nếu có vấn đề trong quá trình cung cấp, doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng đến khả năng sản xuất và kinh doanh Nhà cung cấp có thể tạo áp lực về giá cả và chất lượng sản phẩm, từ đó tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp là một chỉ số quan trọng thể hiện mức độ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt.
+ Quy mô của nhà cung cấp + Tầm quan trọng của nhà cung cấp đối với công ty + Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành thị trường và thị phần của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của họ Khi khách hàng nắm giữ quyền lực thị trường cao, họ có khả năng tạo áp lực lên chất lượng và giá cả sản phẩm của công ty.
Quyền lực đàm phán của khách hàng được thể hiện qua các yếu tố:
+ Quy mô tương đối của khách hàng
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ CỦA VASCO
Giới thiệu chung về VASCO
Công ty bay dịch vụ hàng không, tiền thân là Xí nghiệp bay phục vụ kinh tế quốc dân, được thành lập vào ngày 26/02/1987 theo Quyết định số 64/TCHK của Tổng cục trưởng Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam Ban đầu, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp là bay chụp ảnh địa hình và khảo sát địa chất Đến năm 1990, Xí nghiệp đã tiếp nhận toàn bộ đội tàu bay AN-2 và AN-30, cùng với cơ sở vật chất hạ tầng và lực lượng lao động từ Đoàn bay 919, mở rộng thêm nhiệm vụ chở hàng nội địa và huấn luyện bay cho ngành hàng không.
Vào ngày 19/04/1993, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO) Đến ngày 27/5/1996, Tổng công ty hàng không Việt Nam được thành lập theo mô hình Tổng công ty 91, và VASCO trở thành một đơn vị thành viên của Tổng công ty này.
Khi chuyển sang mô hình Công ty, VASCO không chỉ duy trì các hoạt động truyền thống như bay chụp ảnh địa hình và khảo sát địa chất, mà còn mở rộng sang lĩnh vực bay airtaxi du lịch, phục vụ dầu khí, tìm kiếm cứu nạn, cấp cứu y tế, bảo dưỡng đường điện 500 KV và gieo hạt trồng rừng Trong giai đoạn 1993-2001, VASCO đã hợp tác với nhiều đối tác quốc tế như Helijet, Region Air, Seoul Air, Tex Air và Helicopter New Zealand Từ 2001-2006, VASCO đã thực hiện vận tải hàng hóa cho Vietnam Airlines và FedEx, đồng thời được Cục HKVN cấp chứng chỉ nhà khai thác vào năm 2001 và tổ chức bảo dưỡng cho tàu bay King Air B200 vào năm 2002.
Kể từ tháng 5/2004, VASCO đã mở rộng hoạt động vận chuyển hành khách từ TP HCM đến các địa phương phía Nam, đóng vai trò là hãng hàng không gom tụ cho Vietnam Airlines Hiện nay, mạng đường bay của VASCO đã mở rộng đến Cà Mau, Côn Đảo, Tuy Hòa, Chu Lai và Cần Thơ Ngoài dịch vụ bay và vận tải hàng không, VASCO còn cung cấp dịch vụ khai thác và bảo dưỡng máy bay tư nhân, khẳng định vị thế là một hãng hàng không đa lĩnh vực.
Theo phân công của Tổng công ty hàng không Việt Nam, VASCO có nhiệm vụ kinh doanh các lĩnh vực sau:
Kinh doanh vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ nền kinh tế, bao gồm các dịch vụ bay chung và vận chuyển hành khách, hàng hóa, bưu kiện theo sự phân công của Tổng công ty Hàng không Việt Nam.
Kinh doanh dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và bảo trì tàu bay, bao gồm cả bảo dưỡng nhẹ; cho thuê và thuê tàu bay, thiết bị hàng không cùng nhân viên; hoạt động trong lĩnh vực khách sạn du lịch; và cung cấp dịch vụ đại lý bán vé máy bay.
Cơ cấu tổ chức của VASCO được thiết kế theo mô hình trực tuyến chức năng, với ban giám đốc đứng đầu và các cơ quan tham mưu tổng hợp như Phòng kế hoạch - tổ chức, Phòng tài chính - kế toán và văn phòng công ty Các đơn vị chức năng chuyên ngành bao gồm Phòng đảm bảo chất lượng, Phòng kỹ thuật - vật tư, Phòng khai thác, Phòng kinh doanh thương mại, Đội bay và tiếp viên, Đội máy, cùng với các chi nhánh tại Hà Nội, Cà Mau, Côn Đảo và các đại diện tại Chu Lai, Tuy Hòa, Cần Thơ.
Mặc dù đã có một số điều chỉnh cục bộ, bộ máy tổ chức của VASCO vẫn chủ yếu dựa trên mô hình ban đầu với nhiệm vụ chính là cung cấp dịch vụ bay Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm chưa hợp lý, vì vậy cần thiết phải cấu trúc lại và điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của một số cơ quan, đơn vị để phù hợp hơn trong thời gian tới.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2010- 2012
Trong giai đoạn 2010-2012, VASCO chỉ khai thác trên các đường bay tầm ngắn ở khu vực phía Nam, cụ thể là các đường bay TP.HCM - Côn Đảo, TP.HCM -
Cà Mau, TP.HCM, Chu Lai, TP.HCM, Tuy Hòa, Côn Đảo và Cần Thơ là những tuyến đường bay có dung lượng thị trường thấp Hiện tại, chỉ có VASCO khai thác các chuyến bay này, ngoại trừ một số tuyến khác.
TP HCM – Côn Đảo có sự cạnh tranh của Air Mekong từ năm 2010 (đến cuối năm
2012 thì Air mekong cũng đã ngừng bay) Nhìn chung tốc độ tăng trưởng hàng năm trên các đường bay VASCO khai thác trong giai đoạn 2010-2012 tương đối cao
Việc duy trì khai thác các đường bay nội địa ngắn, đặc biệt là các đường bay của VASCO, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế và xã hội địa phương Mặc dù nhu cầu sử dụng dịch vụ còn thấp và mức chi trả hạn chế, khả năng sinh lợi trên các đường bay này gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, nhờ sự hỗ trợ từ Tổng công ty hàng không Việt Nam, hệ thống thương mại, khai thác và quản lý của VASCO đã hoạt động hiệu quả, tạo dựng hình ảnh tích cực trong lòng khách hàng Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của VASCO giai đoạn 2010-2012 được thể hiện rõ trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 196,1 280,5 315,1
Tổng chi phí (tỷ đồng) 204,7 277,1 312,8
Chênh lệch thu – chi (tỷ đồng) -8,6 3,4 2,3
Hoạt động sản xuất kinh doanh của VASCO trong giai đoạn 2010-2012 đã có sự phát triển đáng kể về quy mô, sản lượng và doanh thu so với những năm trước Tuy nhiên, mức tăng trưởng không cao do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2012 Giai đoạn này cũng ghi nhận nỗ lực vượt bậc của VASCO trong việc giảm lỗ, và năm 2011, công ty đã đạt được lợi nhuận, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO
VASCO, theo định hướng của Tổng công ty HKVN, tập trung khai thác các thị trường có đường bay tầm ngắn dưới 500km, chủ yếu phục vụ cho Vietnam Airlines Hiện tại, hãng đang vận hành 5 đường bay bao gồm TP.HCM - Côn Đảo, TP.HCM - Cà Mau, TP.HCM - Chu Lai, TP.HCM - Tuy Hòa và Côn Đảo - Cần Thơ.
Hình 2.1: Mạng đường bay của VASCO
Thị trường lớn nhất của Công ty đường bay là tuyến TP.HCM- Côn Đảo, với dung lượng thị trường cao vượt trội.
Cần Thơ đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của du lịch tâm linh tại Côn Đảo Trước đây, hãng hàng không Air Mekong đã tham gia vào thị trường này nhưng đã ngừng hoạt động từ cuối năm 2012 Đường bay từ Sài Gòn đến Côn Đảo (SGN-VCS) hiện có sản lượng vượt trội so với các đường bay khác, điều này được thể hiện rõ trong các số liệu thống kê.
Bảng 2.2: Thị trường và sản lượng trên các đường bay thường lệ
Thời gian Hành khách vận chuyển
Nguồn: Quản trị RMS, Công ty bay dịch vụ hàng không
Trong giai đoạn 2010-2012, VASCO đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hành khách vận chuyển là 8,04% Mặc dù sản lượng năm 2012 giảm so với năm 2011 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng kết quả của VASCO trong năm 2012 vẫn đáng ghi nhận, khi mà tất cả các hãng hàng không trong nước đều gặp khó khăn và sụt giảm doanh thu nghiêm trọng.
Thị phần của VASCO trên các đường bay này từ năm 2010 trở về trước là 100%
Đến năm 2011, tỷ lệ vận chuyển chỉ đạt 93% và năm 2012 là 96% do sự cạnh tranh từ hãng hàng không Air Mekong trên đường bay SGN-VCS Mặc dù phải đối mặt với cạnh tranh trực tiếp trên tuyến đường này, sản lượng vận chuyển của SGN-VCS vẫn cao hơn nhiều so với các đường bay khác không có sự cạnh tranh.
Hình 2.2: Tỷ trọng sản lượng vận chuyển theo thị trường của VASCO năm
Nguồn: tác giả tự xây dựng trên sản lượng vận chuyển
Đường bay SGN-VCS nổi bật với sản lượng vận chuyển 103.640 lượt hành khách vào năm 2012, chiếm 45% tổng sản lượng của VASCO Với dung lượng thị trường lớn, lãnh đạo Công ty đã triển khai nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả khai thác đường bay này Trong tương lai, SGN-VCS sẽ tiếp tục là một trong những tuyến bay quan trọng.
Tỷ trọng sản lượng vận chuyển theo thị trường của VASCO năm 2012
SGNCAH SGNVCS SGNTBB SGNVCL VCAVCS là trường số một, nơi Công ty chú trọng thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải thiện năng lực cạnh tranh.
2.3.2 Thực trạng hoạt động marketing tại VASCO
2.3.2.1 Chính sách sản phẩm (Product)
VASCO chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, tương tự như các hãng hàng không trong và ngoài nước Chính sách sản phẩm dịch vụ của công ty được phân chia theo các đặc trưng cơ bản của ngành hàng không, bao gồm sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung.
Các sản phẩm và dịch vụ trong ngành hàng không bao gồm mạng đường bay, lịch bay, chất lượng máy bay, dịch vụ trên chuyến bay, dịch vụ tại sân bay, và dịch vụ đặt chỗ bán vé.
Các dịch vụ bổ sung như dịch vụ đóng gói lưu kho hàng hóa, dịch vụ liên kết du lịch, khách sạn, bảo hiểm…
VASCO sử dụng máy bay ATR72 cho mạng đường bay tầm ngắn nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh ATR72 là loại máy bay cánh quạt, có sức chứa từ 65 đến 68 ghế và tốc độ bay trung bình đạt 350 km/giờ.
VASCO xây dựng lịch bay linh hoạt để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, với tần suất bay cố định như SGN-VCS-SGN 3 chuyến/ngày và các đường bay khác từ 1 đến 4 chuyến/ngày Trong mùa cao điểm, VASCO tăng cường tần suất khai thác, ví dụ như từ tháng 4 đến tháng 8, chặng bay SGN-VCS-SGN tăng từ 4 lên 8-9 chuyến/ngày Công ty cam kết bay đúng giờ và giảm tình trạng chậm, hủy chuyến, coi đây là mục tiêu quan trọng, theo ông Vũ Đức Biên, P.GĐ phụ trách kinh doanh, thương mại của VASCO.
VASCO là một trong những hãng hàng không hàng đầu thế giới với tỉ lệ hủy chuyến thấp chỉ 5% và tỉ lệ chuyến bay đúng giờ cao đạt 95% trong năm 2012 Điểm mạnh này được cho là nhờ vào sự chú trọng của lãnh đạo công ty đối với mục tiêu vận hành hiệu quả Thêm vào đó, việc khai thác chỉ 5 đường bay với 3 tàu bay giúp VASCO dễ dàng trong việc điều hành và quản lý lịch bay.
Nguyên nhân hủy chuyến bay thường gặp bao gồm thời tiết, sự điều hành chuyến bay linh hoạt và lỗi kỹ thuật của tàu bay Dù có những yếu tố bất khả kháng như thời tiết hay lỗi kỹ thuật, VASCO luôn nỗ lực giảm thiểu tối đa các nguyên nhân gây chậm chuyến Trong trường hợp chuyến bay bị chậm, VASCO cam kết tìm kiếm giải pháp khắc phục kịp thời cho khách hàng Dữ liệu về tỷ lệ chuyến bay trễ của VASCO theo từng mạng đường bay cũng được công bố để khách hàng nắm rõ.
Bảng 2.3: Tỉ lệ các chuyến bay trễ theo từng nhóm đường bay: ĐVT: %
Nguồn: Phòng Khai thác, VASCO
VASCO chỉ cung cấp một hạng ghế chính là hạng phổ thông trên các chuyến bay, khác với nhiều hãng hàng không khác có cả hạng thương gia Tàu bay ATR72 của VASCO, là loại máy bay nhỏ và cũ, không có tiện nghi tốt và không có dịch vụ giải trí Do mạng đường bay chủ yếu là các chuyến bay tầm ngắn, VASCO cũng không phục vụ dịch vụ ăn nhẹ trên máy bay.
Để nâng cao tính chuyên nghiệp và khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực trong việc làm thủ tục cho hành khách tại sân bay, VASCO đã hợp tác với Xí nghiệp mặt đất Tân Sơn Nhất (TIAGS) cùng các công ty cảng hàng không để thực hiện quy trình này VASCO chỉ cử đại diện giám sát nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ hành khách tốt nhất.
Những tác động của môi trường tới hoạt động marketing của Công ty
Hoạt động marketing của doanh nghiệp vận tải hàng không bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố môi trường, tương tự như các doanh nghiệp trong ngành vận tải hàng không khác.
2.4.1.1 Cơ sở vật chất, hạ tầng Đội tàu bay đang khai thác của VASCO hiện nay có 04 chiếc, bao gồm: 01 tàu bay sở hữu là King Air B200 (9 chỗ ngồi) của Mỹ sản xuất năm 1989 dùng để bay airtaxi, cấp cứu y tế, chụp ảnh hàng không, hiệu chuẩn thiết bị dẫn đường hàng không… và 03 tàu bay thuê ướt của VNA là ATR-72, đây là loại máy bay tầm ngắn do Pháp sản xuất, được thiết kế từ 66-68 ghế để bay vận chuyển hành khách đến các sân bay địa phương
VASCO sở hữu hangar số 6 cùng với hạ tầng xung quanh để thực hiện bảo dưỡng các tàu bay nhỏ, phục vụ cho hoạt động hàng không chung và hỗ trợ khai thác tàu bay nhỏ.
VASCO có trụ sở chính và nhà nghỉ cho lái xe tại TP Hồ Chí Minh, cùng với chi nhánh tại Hà Nội, nơi được giao đất để xây dựng các công trình phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty đang lên kế hoạch xây dựng Trung tâm điều hành phía Bắc tại trụ sở Hà Nội Đối với các văn phòng tại Côn Đảo, Cà Mau và đại diện tại Chu Lai, Tuy Hòa, Cần Thơ, VASCO hiện đang thuê địa điểm tại các địa phương này.
VASCO trang bị cho hoạt động kinh doanh của mình một hệ thống trang thiết bị đa dạng, bao gồm 7 xe ôtô (1 xe 4 chỗ, 2 xe 7 chỗ, 3 xe 15 chỗ và 1 xe bán tải), 5 máy chủ, 114 bộ máy tính, và mạng nội bộ với 112 nốt Ngoài ra, công ty còn sở hữu 1 xe kéo đẩy tàu bay và 2 máy phát điện, giúp tối ưu hóa quy trình vận hành.
VASCO, một đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Hàng không Việt Nam, có vốn chủ sở hữu đạt 48,39 tỷ đồng vào cuối năm 2011 Tuy nhiên, giá trị thực tế của VASCO cao hơn nhiều, được xác định trên 495,5 tỷ đồng vào ngày 30/9/2008 bởi Công ty chứng khoán Sài Gòn Để tăng cường tính chủ động tài chính cho VASCO trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng công ty HKVN đã không áp dụng quản lý tài chính tập trung và cho phép VASCO tự quản lý doanh thu, thực hiện thanh toán bù trừ với Tổng công ty VASCO cũng lập báo cáo tài chính định kỳ theo quy định, trình Tổng công ty như một đơn vị hạch toán độc lập Theo thông tri phê duyệt quyết toán năm 2011, các số liệu tài chính chủ yếu của VASCO đã được quyết toán theo quy định.
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu phản ánh tài chính của VASCO Đơn vị tính: VNĐ
3 Giá trị tài sản cố định còn lại 5.610.667.864
Phải thu từ Tổng công ty 27.808.378.621
5 Chi phí chờ phân bổ và đầu tư dở dang 4.664.835.175
Chi phí chờ phân bổ 4.544.797.937
Xây dựng cơ bản dở dang 120.037.238
Nguồn: Thông tri quyết toán VASCO năm 2011
Như vậy với việc tự quản trị thu chi và có nguồn tài chính khá lớn thì VASCO có thể đầu tư cho hoạt động marketing của mình
Tính đến ngày 31/12/2012, lực lượng lao động của VASCO gồm 214 người, bao gồm 6 lái xe, 20 tiếp viên, 24 nhân viên kỹ thuật, 19 nhân viên khai thác và 22 nhân viên thương mại Về trình độ đào tạo, 2,8% có trình độ sau đại học, 42,1% có trình độ đại học và tương đương, 28,5% có trình độ cao đẳng và trung cấp, 22,4% là công nhân kỹ thuật và sơ cấp, trong khi 4,2% còn lại là lao động phổ thông.
Bảng 2.15: Trình độ nguồn nhân lực VASCO Đơn vị tính: Người
Loại lao động Tổng số
Trong đó, theo trình độ đào tạo
Trên đại học Đại học
Cao đẳng và Trung cấp
Sơ cấp và công nhân kỹ thuật
Thợ kỹ thuật, bảo dưỡng 18 8 6 4
Nguồn: Báo cáo nguồn nhân lực VASCO, Phòng Kế hoạch – Tổ chức
Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học tại VASCO tương đối cao; tuy nhiên, đội ngũ phi công hiện tại không được bổ sung, dẫn đến tình trạng thiếu hụt Đặc biệt, độ tuổi của phi công đều trên 50, chỉ đủ khả năng khai thác máy bay King Air B200 Ngoài ra, lực lượng nhân viên kỹ thuật và bảo dưỡng hiện chỉ tập trung vào việc bảo trì máy bay B200, chưa thể thực hiện bảo dưỡng cho máy bay ATR.
72 Lực lượng khai thác chủ yếu mới đảm nhiệm điều hành khai thác bay của B200 và giám sát khai thác mặt đất của ATR-72 Lực lượng lao động của VASCO được huấn luyện, đào tạo thường xuyên để đảm bảo cho hiệu quả công việc được cao nhất
2.4.1.4 Hệ thống công nghệ thông tin
Trong lĩnh vực vận tải hàng không, Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng, và VASCO đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống này Công ty sở hữu cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, bao gồm internet quang, wifi và các phần mềm quan trọng như kế toán, quản lý đặt chỗ, nhân sự, quản lý kho và nhắn tin SMS Đội ngũ 4 kỹ sư công nghệ thông tin của VASCO đảm bảo hệ thống luôn hoạt động hiệu quả, hỗ trợ tốt cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Văn hóa ứng xử doanh nghiệp là một trong những điểm mạnh của VASCO
Lãnh đạo Công ty luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa giao tiếp và ứng xử lịch sự, chuyên nghiệp trong nội bộ và với khách hàng Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên tạo ra mối quan hệ thân thiết, là động lực cho nhân viên phấn đấu Văn hóa doanh nghiệp tốt chính là yếu tố then chốt đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty.
2.4.2 Các yếu tố bên ngoài
2.4.2.1 Các yếu tố vĩ mô
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các hãng hàng không, đặc biệt là marketing của VASCO Hoạt động vận tải hàng không nhạy cảm với biến động của các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất Tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người tác động trực tiếp đến nhu cầu và sức mua dịch vụ hàng không của tổ chức, doanh nghiệp và người dân Ngược lại, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất không chỉ ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ mà còn tác động đến chi phí đầu vào của ngành hàng không.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam đã trải qua giai đoạn trì trệ nghiêm trọng, dẫn đến sự giảm sút nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của khách hàng, đồng thời ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động marketing của các công ty hàng không.
Trong những năm tới, nền kinh tế Việt Nam dự kiến sẽ phục hồi sau giai đoạn trì trệ, với nhu cầu và sức mua của tổ chức, doanh nghiệp và người dân tăng lên, mặc dù tốc độ không cao Thị trường vận tải hàng không được dự báo sẽ tăng trưởng chậm, khoảng 10% mỗi năm cho đến năm 2016, sau đó sẽ có sự bùng nổ mạnh mẽ trong giai đoạn 2016-2020.
Trong bối cảnh hiện nay, chính phủ đang nỗ lực ổn định kinh tế và kiểm soát lạm phát ở mức thấp nhất có thể Lạm phát thấp không chỉ giúp kiềm chế sự gia tăng chi phí đầu vào mà còn tạo cơ hội cho hoạt động marketing của các công ty Hơn nữa, với tỷ lệ lãi suất duy trì ở mức thấp, người dân sẽ giảm bớt việc tiết kiệm, từ đó thúc đẩy tiêu dùng nói chung và nhu cầu đi lại bằng đường hàng không nói riêng.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VASCO
Mục tiêu phát triển của VASCO đến năm 2020
Theo định hướng phát triển của Tổng công ty HKVN được Chính phủ thông qua vào tháng 5/2003, VASCO sẽ trở thành công ty vận tải hàng không của Vietnam Airlines, hoạt động theo mô hình công ty TNHH 1 thành viên với 100% vốn góp từ Tổng công ty HKVN Tổng công ty HKVN sẽ dần chuyển giao mạng đường bay nội địa và đội tàu bay tầm ngắn cho VASCO Quyết định 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009 của Thủ tướng Chính phủ đã khẳng định định hướng này, cho phép VASCO được đầu tư phát triển để phục vụ nền kinh tế và kinh doanh vận chuyển hàng không trên các đường bay ngắn nội địa và khu vực.
3.1.2 Mục tiêu hoạt động marketing của VASCO
Công ty sẽ chủ động nghiên cứu và mở rộng các đường bay mới có tiềm năng, đồng thời tiếp nhận các đường bay của VNA với dung lượng thị trường và hạ tầng phù hợp để khai thác đội tàu bay cánh quạt như ATR-72 và Focker Đến năm 2015, công ty sẽ đề nghị chuyển giao các đường bay có dung lượng thị trường thấp, độc lập với mạng đường bay chính của Tổng công ty HKVN và không có cạnh tranh trực tiếp, như các tuyến Chu Lai - Hà Nội và Sài Gòn - Kiên Giang - Phú Quốc.
Mục tiêu đến năm 2020, VASCO sẽ tiếp quản khai thác toàn bộ mạng đường bay nội địa sử dụng đội tàu bay cánh quạt của Tổng công ty HKVN
- Tập trung vào các giải pháp marketing mix để nâng cao chất lượng dịch vụ trên các đường bay đang khai thác
- Sử dụng chiến lược tập trung, trong đó ưu tiên cho chiến lược chi phí thấp
- Chú trọng nâng cao hình ảnh, thương hiệu của Công ty
Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại VASCO
3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
Dựa trên ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), tác giả đã phát triển ma trận SWOT để phân tích tình hình hiện tại.
Bảng 3.1: Bảng phân tích ma trận SWOT
1 Môi trường chính trị, xã hội ổn định
2 Được sự hỗ trợ của Nhà nước và đặc biệt là từ Tổng công ty hàng không Việt Nam
3 Nền kinh tế tăng trưởng trở lại, nhu cầu thị trường tăng cao
4 Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ
1 Cạnh tranh giữa các hãng hàng không ngày càng gay gắt
2 Cạnh tranh lớn từ các sản phẩm thay thế
3 Sự thay đổi bất thường của thời tiết
4 Yêu cầu về chất lượng và tính chuyên nghiệp của khách hàng ngày càng cao
5 Bị lệ thuộc vào các nhà cung ứng
6 Sự biến động của tỷ giá USD
1 Đội tàu bay đủ đáp ứng năng lực sản xuất kinh doanh
2 Tỷ lệ hủy, chậm chuyến thấp
3 Giá vé hợp lý, phù hợp với chất lượng dịch vụ
4 Hệ thống kênh phân phối rộng khắp
5 Nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình, được đào tạo
1 S1,2,4,5 + O1,2,3,4: Mở rộng khai thác thêm các đường bay mới, nâng cao chất lượng sản phẩm
2 S4 + O2,3,4: nâng cao vai trò kênh phân phối
3 S3,5 + O3: xây dựng chính sách giá linh hoạt
1 S1,2 + T3,4: điều hành lịch bay linh hoạt
2 S3,4,5 + T1,2,4: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
3 S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4: xây dựng lịch bay và chính sách giá linh hoạt
1 Tàu bay nhỏ, tốc độ chậm, tiện nghi trên tàu bay hạn chế
2 Sản phẩm không đa dạng, dịch vụ bổ trợ hạn chế
3 Đang sử dụng hệ thống bán vé giấy, quá phụ thuộc vào đại lý, phòng vé của VNA
4 Chính sách điều chỉnh giá vé chậm, kém linh hoạt
5 Hình ảnh, thương hiệu của VASCO đang rất kém
6 Nhân viên VASCO chưa thực sự chuyên nghiệp, tính linh hoạt kém
1 W3,5 + O2,4: tập trung vào hoạt động chiêu thị, nâng cao hình ảnh của Công ty
2 W3+ O2,4: hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp
3 W6 + O2,4: sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động
1 W1,2,3 + T1,2,5,6: cắt giảm tối đa chi phí đầu vào để tăng năng lực canh tranh
2 W2,4 + T1,2,5,6: nâng cao hiệu quả của các chính sách giá vé
3 W5,6 + T1,2,4,5: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT với các yếu tố ST, SO, WO, WT, chúng ta có thể xây dựng những nhóm giải pháp lớn nhằm cải thiện hoạt động marketing của Công ty.
1 Kết hợp (S1,2,4,5 + O1,2,3,4) Mở rộng khai thác thêm các đường bay mới, nâng cao chất lượng sản phẩm
2 Kết hợp S4 + O2,3,4: Nâng cao vai trò kênh phân phối
3 Kết hợp S3,5 + O3: Xây dựng chính sách giá linh hoạt
4 Kết hợp S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4: xây dựng lịch bay và chính sách giá linh hoạt
5 Kết hợp S1,2 + T3,4: Điều hành lịch bay linh hoạt
6 Kết hợp S3,4,5 + T1,2,4: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
7 Kết hợp W3,5 + O2,4: Tập trung vào hoạt động chiêu thị, nâng cao hình ảnh của Công ty
8 Kết hợp W3+ O2,4: Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp
9 W6 + O2,4: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động
10 Kết hợp W1,2,3 + T1,2,5,6: Cắt giảm tối đa chi phí đầu vào để tăng năng lực canh tranh
11 Kết hợp W2,4 + T1,2,5,6: Nâng cao hiệu quả của các chính sách giá vé
12 Kết hợp W5,6 + T1,2,4,5: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Dựa trên các giải pháp được xác định từ ma trận SWOT, tác giả đã phân tích và đánh giá để lựa chọn những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing tại VASCO.
3.2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng khai thác đường bay mới (kết hợp S1,2,4,5 + O1,2,3,4 và S3,4,5 + T1,2,4)
Giải pháp được đề ra nhằm hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của Công ty, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của Công ty.
Để phát triển thị trường và mạng đường bay đến năm 2020, VASCO sẽ ưu tiên khai thác các đường bay ít cạnh tranh và mở rộng thêm 2 sân bay căn cứ tại Nội Bài và Đà Nẵng Dự kiến đến năm 2015, VASCO sẽ khai thác 11 đường bay với 10 tàu bay ATR-72, mỗi tàu bay hoạt động khoảng 184 giờ/tháng Đến năm 2020, số lượng đường bay sẽ tăng lên 25 với 16 tàu bay ATR-72, vẫn duy trì mức khai thác trung bình tương tự Để đáp ứng kế hoạch này, VASCO cần bổ sung thêm tàu bay ATR-72, với 7 chiếc cần có vào năm 2015 và dự kiến 16 chiếc từ năm 2018-2020 Tổng công ty sẽ chuyển giao 7 chiếc ATR-72 trong giai đoạn 2013-2015 và 9 chiếc trong giai đoạn 2016-2020.
Vào thứ hai, công ty sẽ tiếp tục điều hành lịch bay linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường, nhằm tối đa hóa hệ số ghế và hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc quản trị doanh thu và chi phí sẽ được thực hiện theo ngày thay vì theo tháng như trước, giúp lãnh đạo nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh một cách kịp thời và chính xác, từ đó đưa ra chỉ đạo thích hợp.
Công ty cần đa dạng hóa hạng sản phẩm bằng cách bổ sung hạng ghế thương gia trên các chuyến bay để phục vụ khách hàng cao cấp với chất lượng phục vụ tốt hơn Đồng thời, cần cung cấp các dịch vụ đặc biệt cho phụ nữ có thai, bệnh nhân và người già nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Ngoài ra, việc tăng cường các dịch vụ bổ trợ như liên kết với khách sạn, nhà hàng, công ty du lịch và dịch vụ đưa đón miễn phí từ sân bay đến trung tâm thành phố cũng rất cần thiết.
Để nâng cao tỷ lệ bay đúng giờ và hạn chế hủy chuyến, cần điều chỉnh tốc độ xoay vòng máy bay hợp lý và thực hiện bảo dưỡng nhanh chóng, an toàn Công ty nên chuyển dần sang tự thực hiện bảo dưỡng kỹ thuật cho tàu bay, bắt đầu bằng việc huấn luyện chuyển loại cho thợ kỹ thuật để bảo dưỡng tàu bay ATR72 Đồng thời, tận dụng đội ngũ thợ kỹ thuật hiện có đang bảo dưỡng tàu bay King Air B200, và nếu cần, có thể tuyển dụng và đào tạo thêm nhân viên kỹ thuật.
Dự kiến kết quả : Nếu thực hiện tốt các giải pháp đưa trên, từ nay đến năm
Năm 2020, Công ty sẽ mở rộng khai thác trên 25 đường bay tầm ngắn trong nước và nâng cấp hạng ghế thương gia cho tất cả các chuyến bay Công ty cũng sẽ bổ sung và cải thiện các dịch vụ bổ trợ như đưa đón hành khách, dịch vụ đặc biệt và dịch vụ dành cho khách VIP Bên cạnh đó, Công ty sẽ tự thực hiện bảo dưỡng cho các tàu bay ATR-72 của mình.
3.2.2.2 Giải pháp điều hành chính sách giá linh hoạt (Kết hợp S1,2,3,4,5 + T1,2,3,4 và W1,2,3 + T1,2,5,6)
Giá vé phổ thông của VASCO hiện nay được đánh giá là hợp lý, nhưng vẫn cần cải thiện để tăng tính cạnh tranh Với khoảng cách các chặng bay tương đối ngắn, giá vé của VASCO cao hơn so với các phương tiện giao thông khác Để tối đa hóa số lượng hành khách và hệ số ghế, VASCO cần thực hiện các chính sách giá linh hoạt Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút thêm khách hàng.
Để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mua của khách hàng, công ty cần tiết kiệm tối đa chi phí đầu vào Điều này bao gồm việc giảm chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý, cũng như chi phí đi lại và ăn ở của tổ lái Ngoài ra, xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng, đặc biệt là các nhà cung cấp xăng dầu và cảng hàng không, sẽ giúp hạn chế rủi ro trong quá trình kinh doanh.
Để tối ưu hóa doanh thu và tăng cường hiệu quả vận chuyển, các hãng hàng không nên sử dụng linh hoạt các loại giá vé, mở bán nhiều hơn các vé giảm trong các giai đoạn thấp điểm Việc này sẽ giúp tối đa hóa hệ số sử dụng ghế và tăng sản lượng vận chuyển Đối với thị trường mới hoặc nơi có sản lượng thấp, cần thường xuyên triển khai các chương trình giảm giá hấp dẫn để thu hút khách hàng Trong khi đó, đối với các đường bay có sản lượng cao, nên hạn chế vé giảm để tối đa hóa doanh thu Theo đánh giá, việc tăng số lượng vé giảm sẽ giúp đạt được hệ số sử dụng ghế bình quân khoảng 82%, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cần tăng cường sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban như Tài chính, Kinh doanh và Kế hoạch để đảm bảo có được thông tin chính xác và kịp thời, cũng như xây dựng các chính sách giá phù hợp với nhu cầu thị trường.
Thứ tư, minh bạch và công khai trong việc công bố giá của Công ty để tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng:
Thường xuyên tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng giúp điều chỉnh bảng giá của hãng một cách hợp lý và đánh giá tính minh bạch trong việc công bố giá của hệ thống đại lý.
Để thu hút khách hàng, đặc biệt trong mùa thấp điểm, yêu cầu các đại lý cung cấp thông tin đầy đủ về các chương trình khuyến mãi và quảng bá rộng rãi trên thị trường là rất quan trọng Việc kiểm tra thường xuyên sẽ giúp đảm bảo rằng các chương trình này được thực hiện hiệu quả.
Một số kiến nghị
Tổng công ty đề xuất phát triển VASCO thành Công ty bay gom tụ cho VNA, chuyển đổi thành công ty TNHH 1 thành viên hoặc cổ phần hóa từ năm 2016, đồng thời chuyển sang hạch toán độc lập Đề nghị đổi tên Công ty để phù hợp với quy mô và sản phẩm dịch vụ như Saigon Air, Vietnam Express Airlines, hay Viet Air.
Kể từ năm 2014, VASCO đã thống nhất chủ trương chuyển đổi các đường bay nhằm nâng cao hình ảnh và hiệu quả kinh doanh Để đạt được điều này, cần kiến nghị Tổng công ty đồng ý chuyển đổi hệ thống E-Ticket, giúp tăng cường sự thuận tiện cho khách hàng và các Đại lý Ngoài ra, việc bổ sung ngân sách cho VASCO sẽ giúp cải thiện các hoạt động marketing Đồng thời, cần tiếp tục hỗ trợ nguồn lực cho VASCO trong quá trình chuyển đổi, đặc biệt là bổ sung nhân lực.
3.3.2 Đối với nhà chức trách sân bay
Cơ sở vật chất và hạ tầng tại sân bay cùng với thái độ của nhân viên an ninh, hải quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ vận tải hàng không Do đó, các nhà chức trách sân bay cần tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng và cung cấp thêm dịch vụ tiện ích cho hành khách Bên cạnh đó, cần đào tạo nhân viên để họ phục vụ hành khách với tinh thần chuyên nghiệp và thân thiện, coi hành khách của các hãng hàng không cũng chính là khách hàng của mình.
Kết luận Chương 3 nêu rõ rằng tác giả đã tiến hành phân tích ma trận SWOT nhằm xác định các nhóm giải pháp lớn để cải thiện hoạt động marketing của VASCO Dựa trên những phân tích này, tác giả đã đề xuất các giải pháp chi tiết nhằm hiện thực hóa các chiến lược lớn đã được xác định.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các giải pháp cần được triển khai đồng bộ ngay từ bây giờ Tác giả đề xuất một số kiến nghị tới Tổng công ty hàng không Việt Nam và các nhà chức trách sân bay nhằm đảm bảo rằng những giải pháp này được thực hiện một cách tốt nhất và hiệu quả nhất.
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu phục hồi, thị trường hàng không dự báo sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, tạo cơ hội cho các hãng hàng không mới tham gia Để tồn tại và phát triển, VASCO cần nâng cao chất lượng dịch vụ và hoàn thiện hoạt động marketing theo định hướng của Chính phủ và Tổng công ty hàng không Việt Nam Tác giả đã nghiên cứu và đề xuất các giải pháp marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không của VASCO Luận văn tập trung vào lý luận cơ bản về marketing dịch vụ, phân tích tình hình thực tế hoạt động marketing của Công ty, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, nhằm đưa ra giải pháp cải thiện hoạt động marketing vận tải hành khách.
Bài viết đã phân tích và chỉ ra những điểm yếu trong hoạt động marketing của Công ty, bao gồm xúc tiến, kênh phân phối, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chính sách giá và yếu tố con người Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm phát triển thị trường, hoàn thiện sản phẩm, đầu tư vào cơ sở vật chất, nâng cao vai trò của kênh phân phối, điều chỉnh chính sách giá, cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Những giải pháp này hy vọng sẽ góp phần cải thiện hoạt động marketing và sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển của Chính phủ và Tổng công ty hàng không Việt Nam.
Mặc dù tác giả đã cố gắng nghiên cứu, nhưng do hạn chế về thời gian và trình độ chuyên môn, việc tìm hiểu sâu vào các lĩnh vực và hoạt động của Công ty vẫn chưa đạt được mức độ toàn diện Thêm vào đó, mẫu khảo sát chỉ được thực hiện trên một số ít khách hàng, dẫn đến độ tin cậy của thông tin chưa cao Tác giả hy vọng rằng trong thời gian tới, lãnh đạo Công ty sẽ tạo điều kiện thuận lợi để có thể nghiên cứu sâu hơn, từ đó đưa ra những giải pháp thiết thực và phù hợp nhất với điều kiện của Công ty.
1 Công ty bay dịch vụ hàng không, 2013 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2008-2012
2 Công ty bay dịch vụ hàng không, 2013 Báo cáo nhân sự 2013
3 Công ty bay dịch vụ hàng không, 2013 Báo cáo tổng kết công tác thương mại dịch vụ
4 Công ty bay dịch vụ hàng không, 2012 Đề án phát triển Công ty Bay dịch vụ hàng không
5 Công ty bay dịch vụ hàng không, 2012 Thông tri quyết toán năm 2011
6 Công ty bay dịch vụ hàng không Quản trị RMS
7 Dương Cao Thái Nguyên, Nguyễn Hải Quang, Chu Hồng Hà (2011),
“Marketing hàng không”, NXB Thế giới
8 Hồ Đức Hùng (2004), “Quản trị Marketing” Trường đại học kinh tế
TP.HCM- Viện nghiên cứu kinh tế phát triển
9 Lê Nguyễn Hậu (2002), Nghiên cứu Marketing, Trường Đại Học Bách Khoa TPHCM
10 Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ Nhà xuất bản Đại học
11 Ngô Minh Đạo, 2009 Marketing căn bản Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân
12 Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh Nhà xuất bản lao động xã hội
13 Nguyễn Thị Ngọc Yến (2010), Các giải pháp hoàn thiện marketing dịch vụ của Vietnam Airlines Luận văn thạc sĩ Trường đại học kinh tế Thành phố
14 Philip Kotler – Biên dịch Phan Thắng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến (2002), “Marketing căn bản”, NXB Thống kê Hà Nội
15 Bennett P.D (1995), “Dictionary of Marketing Terms”, American Marketing Association, Chicago
16 Michael D Hutt, Thomas W Speh (2007) “Business marketing management”, thomson South- Western
