TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Lịch sử hình thành và phát triển
Thuật ngữ KSNB bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng công nghiệp vào những năm cuối thế kỷ 19 dưới hình thức kiểm soát tiền
Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ đã công nhận vai trò của hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) trong doanh nghiệp, đánh dấu sự khởi đầu cho chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ KSNB không chỉ bảo vệ tài sản mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo cơ sở cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên Đến thập niên 40, Hiệp hội Kế toán viên Công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán liên quan đến KSNB, phân biệt giữa KSNB về quản lý và KSNB về kế toán SAS 1 (1973) định nghĩa kiểm soát quản lý không chỉ là kế hoạch tổ chức mà còn bao gồm quá trình ra quyết định của nhà quản lý, trong khi kiểm soát kế toán tập trung vào các thủ tục ghi nhận tài sản và đảm bảo tính đáng tin cậy của số liệu kế toán.
Trong suốt thời kỳ trước báo cáo COSO (1992), khái niệm Kiểm soát Nội bộ (KSNB) chủ yếu tập trung vào việc bảo vệ tài sản và ghi chép kế toán, chưa phát triển vượt ra ngoài vai trò hỗ trợ kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính Tuy nhiên, khái niệm này đã dần được mở rộng và phát triển hơn trong các giai đoạn sau.
1.1.2 Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992
Vào những năm 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác đã có sự phát triển mạnh mẽ, nhưng đi kèm với đó là sự gia tăng đáng kể của các vụ gian lận, gây thiệt hại lớn cho nền kinh tế Vụ bê bối Watergate, liên quan đến hành vi hối lộ ở nước ngoài, đã làm nổi bật vấn đề này Để đối phó với tình hình, vào năm 1979, Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC) đã yêu cầu các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ trong công tác kế toán của họ.
Yêu cầu báo cáo kiểm soát nội bộ (KSNB) của công ty đối với công chúng đã gây ra nhiều tranh luận, dẫn đến việc thành lập Ủy ban COSO vào năm 1985 Ủy ban này thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính, thường được gọi là Ủy ban Treadway, theo tên James C Treadway, một luật sư và cựu thành viên của SEC COSO được bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
Quá trình nghiên cứu về gian lận của COSO chỉ ra rằng kiểm soát nội bộ (KSNB) có ảnh hưởng lớn đến khả năng xảy ra gian lận Do đó, việc xây dựng một khuôn khổ chung về KSNB trở nên cần thiết Báo cáo COSO 1992 ra đời từ nghiên cứu này, là báo cáo đầu tiên trên thế giới cung cấp hệ thống lý luận đầy đủ về KSNB, kế thừa và phát triển từ các nghiên cứu trước đó Điểm nổi bật của báo cáo là mang đến tầm nhìn rộng và tính quản trị, mở rộng KSNB không chỉ trong lĩnh vực báo cáo tài chính (BCTC) mà còn cho các hoạt động và tuân thủ khác.
Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần:
- Phần 1- Bản tóm lƣợc: Tổng quan về KSNB cho nhà quản lý cấp cao
- Phần 2- Hệ thống lý luận: Định nghĩa về KSNB, mô tả các yếu tố của KSNB và chỉ ra các tiêu chí để kiểm soát hệ thống
- Phần 3- Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hướng dẫn cách thức báo cáo cho các đối tƣợng bên ngoài về KSNB liên quan đến tài chính
- Phần 4- Các công cụ đánh giá: Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB
1.1.3 Giai đoạn hậu COSO (từ năm 1992 đến nay)
Báo cáo COSO 1992, mặc dù chưa hoàn chỉnh, đã đặt nền móng cho lý thuyết về Kiểm soát Nội bộ (KSNB), từ đó thúc đẩy nhiều nghiên cứu phát triển trong các lĩnh vực như quản trị, công nghệ thông tin và kiểm toán độc lập Nhiều báo cáo tiêu biểu đã được công bố, đóng góp vào sự tiến bộ của KSNB.
Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM 2001) cung cấp một khung công tác quan trọng cho việc quản lý rủi ro, bao gồm các yếu tố cấu thành như môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động giám sát, thông tin truyền thông và giám sát.
COBIT 1996, hay Control Objectives for Information and Related Technology, được Hiệp hội Kiểm soát và Kiểm toán Hệ thống Thông tin (ISACA) phát hành, nhằm thiết lập các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin COBIT tập trung vào việc nâng cao hệ thống kiểm soát trong môi trường công nghệ thông tin, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định và tổ chức, mua sắm và triển khai, phân phối và hỗ trợ, cũng như giám sát.
Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ, bao gồm SAS 78 (1995) và SAS 94 (2001), đã áp dụng Báo cáo COSO làm cơ sở để đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) trong kiểm toán độc lập báo cáo tài chính (BCTC) Đồng thời, các chuẩn mực này cũng xem xét ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến quá trình đánh giá KSNB trong BCTC.
Ủy ban Basel đã công bố báo cáo Basel vào năm 1998, tập trung vào việc áp dụng Khung kiểm soát nội bộ (KSNB) của COSO trong hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng Báo cáo này không mở rộng phạm vi áp dụng ra các ngành khác, mà chỉ đi sâu vào lĩnh vực ngân hàng.
Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Quá trình nhận thức và nghiên cứu về Kiểm soát nội bộ (KSNB) đã dẫn đến nhiều định nghĩa khác nhau, trong đó định nghĩa của COSO vào năm 1992 được công nhận rộng rãi nhất Theo COSO, KSNB được hiểu là một quá trình do người quản lý, Hội đồng quản trị và nhân viên của đơn vị thực hiện, nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý để đạt được các mục tiêu cụ thể.
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
- Sự tin cậy của BCTC
- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định
Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu
KSNB là một quá trình liên tục, không chỉ là một sự kiện hay tình huống đơn lẻ Để đạt hiệu quả cao nhất, KSNB cần được tích hợp như một phần thiết yếu trong hoạt động của doanh nghiệp, thay vì chỉ là một bổ sung KSNB đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) được thiết kế và vận hành bởi con người trong tổ chức, bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và nhân viên Con người đặt ra mục tiêu và thiết lập cơ chế kiểm soát để hướng tới những mục tiêu đó, đồng thời KSNB cũng ảnh hưởng đến hành vi của họ Mỗi thành viên có khả năng, kiến thức và nhu cầu khác nhau, và không phải lúc nào cũng hiểu rõ nhiệm vụ cũng như cách thức giao tiếp và hành động một cách nhất quán Do đó, để KSNB hoạt động hiệu quả, cần xác định rõ mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện của từng thành viên nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức KSNB chỉ có thể đảm bảo một mức độ hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu doanh nghiệp, mà không thể đảm bảo tuyệt đối do những hạn chế tiềm tàng như sai lầm của con người, sự thông đồng, lạm quyền của nhà quản lý và mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí trong việc thiết lập hệ thống KSNB.
Mỗi đơn vị thường xác định các mục tiêu cần đạt được, bao gồm mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động cũng như từng bộ phận trong đơn vị.
Có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây:
- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực
- Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp
- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định
Sự phân chia các nhóm mục tiêu trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là tương đối, vì một mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến nhiều nhóm khác nhau Phân chia này dựa vào sự quan tâm của các bên liên quan: nhóm mục tiêu hoạt động chủ yếu từ yêu cầu của đơn vị; nhóm mục tiêu báo cáo tài chính (BCTC) chủ yếu từ yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư và chủ nợ; và nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.
Quản trị rủi ro doanh nghiệp là quá trình do người quản lý, Hội đồng quản trị và toàn bộ nhân viên thực hiện, nhằm thiết lập các chiến lược toàn diện Quá trình này tập trung vào việc nhận diện các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đồng thời quản lý rủi ro trong giới hạn chấp nhận được Mục tiêu cuối cùng là cung cấp sự đảm bảo hợp lý để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Các bộ phận của hệ thống KSNB
Theo báo cáo của COSO (2004), hệ thống KSNB gồm có 8 bộ phận và đƣợc khái quát qua sơ đồ sau (Sơ đồ 1.1)
HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐỐI PHÓ RỦI
THÔNG TIN TRUYỀN THÔNG GIÁM SÁT
VÀ PHONG CÁCH ĐIỀU HÀNH
GIÁ TRỊ ĐẠO ĐỨC VÀ TÍNH
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NHẬN DẠNG
SỰ KIỆN ĐÁNH GIÁ RỦI RO
TẦM QUAN TRỌNG CỦA RỦI RO
MỨC ĐỘ TOÀN ĐƠN VỊ
MỤC TIÊU BÁO CÁO TÀI CHÍNH
Môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), phản ánh bản chất và văn hóa của tổ chức, đồng thời ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên Các yếu tố cấu thành môi trường kiểm soát bao gồm giá trị đạo đức và tính chính trực, cam kết về năng lực, sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán, triết lý quản lý, phong cách điều hành, cũng như cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm Chính sách và thủ tục nguồn nhân lực cũng góp phần tạo nên một môi trường kiểm soát hiệu quả.
Thiết lập mục tiêu là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả của kiểm soát nội bộ (KSNB) Mục tiêu không chỉ định hướng cho hoạt động của đơn vị mà còn cung cấp các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được, giúp đo lường và đánh giá hiệu suất.
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, việc nhận dạng các sự kiện bên trong và bên ngoài là rất quan trọng Cần phân biệt rõ ràng giữa rủi ro và cơ hội, từ đó giúp tổ chức có những quyết định đúng đắn và hiệu quả hơn trong quá trình phát triển.
Bộ phận thứ 4 trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là đánh giá rủi ro, bao gồm việc phân tích các rủi ro phát sinh từ cả yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức Việc đánh giá này cần thiết để nhận diện và phân tích cả các rủi ro hiện tại lẫn những rủi ro tiềm ẩn.
Đối phó rủi ro là quá trình thực hiện các biện pháp cần thiết hoặc thủ tục thích hợp khi phát hiện các hành động có nguy cơ cao, nhằm giảm thiểu khả năng tiếp xúc với một hoặc nhiều rủi ro.
Hoạt động kiểm soát, bộ phận thứ 6 trong tổ chức, bao gồm các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo thực hiện các hướng dẫn cần thiết để đối phó với rủi ro, từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạt động này hiện diện ở mọi bộ phận và cấp độ trong đơn vị, với một số hoạt động kiểm soát tập trung vào mục tiêu cụ thể, trong khi những hoạt động khác có thể đáp ứng nhiều mục tiêu cùng lúc.
Bộ phận tiếp theo trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là thông tin và truyền thông Hệ thống thông tin doanh nghiệp tạo ra các báo cáo chứa thông tin về tài chính, hoạt động và tuân thủ, giúp nhà quản lý điều hành và kiểm soát hiệu quả Ngoài thông tin nội bộ, hệ thống này còn bao gồm các sự kiện, hoạt động và điều kiện bên ngoài ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc trao đổi và truyền đạt thông tin cần thiết đến các bên liên quan, giúp họ thực hiện trách nhiệm của mình.
Bộ phận giám sát đóng vai trò quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) với hai loại giám sát là giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ Qua quá trình giám sát, các khiếm khuyết của KSNB sẽ được phát hiện và báo cáo lên cấp trên, trong đó những vấn đề nghiêm trọng sẽ được chuyển đến Ban Giám đốc hoặc Hội đồng quản trị.
1.3.1.1 Giá trị đạo đức và tính chính trực: thể hiện qua các chuẩn mực hành vi và đạo đức đƣợc chấp nhận trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Do danh tiếng của doanh nghiệp là quan trọng nên các chuẩn mực ứng xử về đạo đức cao hơn việc đơn thuần là tuân thủ pháp luật Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ
1.3.1.2 Cam kết về năng lực: năng lực thể hiện kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao trong từng công việc cụ thể của từng nhân viên Do đó, nhà quản lý cần xác định rõ mức độ năng lực phù hợp cho các công việc cụ thể và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng Nhà quản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí
1.3.1.3 Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với Ban giám đốc Bên cạnh đó, kinh nghiệm, vị thế, phạm vi ảnh hưởng và giám sát các hoạt động của các thành viên trong Hội đồng quản trị đối với hoạt động của công ty cũng là một yếu tố quan trọng Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không Ngoài ra, sự phối hợp giữa Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với KTNB và kiểm toán độc lập cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát Do Hội đồng quản trị phải giám sát các hoạt động quản lý nên ngoài những người trong ban điều hành tham gia trực tiếp vào các hoạt động của công ty cần có thêm những người nằm ngoài ban điều hành
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành: triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp đƣợc điều hành và tùy thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp Nó còn đƣợc thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách, các ƣớc tính kế toán và việc phân nhiệm kế toán viên
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức tạo nên cơ chế các hoạt động kinh doanh nhằm đạt đƣợc mục tiêu của toàn doanh nghiệp, nhƣ: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, bản chất hoạt động, nhu cầu của mỗi doanh nghiệp nên không có khuôn mẫu chung duy nhất
Một số doanh nghiệp được tổ chức theo mô hình tập trung, trong khi những doanh nghiệp khác lại áp dụng mô hình phân tán Ngoài ra, có doanh nghiệp quy định báo cáo theo cách trực tiếp, trong khi một số doanh nghiệp khác lại yêu cầu báo cáo phức tạp hơn.
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ và giới hạn mà các cá nhân hay nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo với các cấp có liên quan Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là ủy quyền ở một mƣc độ thích hợp cho những cá nhân gần nhất với các hoạt động kinh doanh hàng ngày để khuyến khích sự chủ động của các cá nhân giúp họ ra quyết định nhanh chóng Tuy nhiên, việc gia tăng ủy quyền đòi hỏi yêu cầu cao hơn về năng lực và trách nhiệm của nhân viên vì thế đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả Bên cạnh những ƣu điểm, việc gia tăng ủy quyền có nhƣợc điểm là có thể dẫn đến các quyết định không thích hợp vì thế doanh nghiệp cần cân nhắc giữa cái đƣợc và cái mất trong việc ủy quyền nhằm đảm bảo mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
Vai trò và trách nhiệm
1.4.1 Hội đồng quản trị: Trong một đơn vị, HĐQT có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để điều hành, hướng dẫn và giám sát Ban giám đốc Các thành viên trong HĐQT cần phải khách quan và có năng lực Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường của đơn vị
1.4.2 Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của đơn vị
Tổng giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc lãnh đạo và định hướng cho các nhà quản lý ở mọi cấp độ, đồng thời chịu trách nhiệm đánh giá và kiểm soát hoạt động của họ.
1.4.3 Nhà quản lý các cấp: trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các nguồn lực (con người và vật chất), áp dụng và tăng cường các chính sách và thủ tục kiểm soát nhằm đạt mục tiêu của bộ phận thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cao cấp chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy các nhà quản lý cấp trung gian và soát xét cách thức họ điều hành kinh doanh Kế tiếp, người quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách, thủ tục kiểm soát trong chức năng của họ
1.4.4 Giám đốc tài chính: tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, quyết định chiến lƣợc, phân tích rủi ro và ra quyết định tại đơn vị Giám đốc tài chính cũng là người chịu trách nhiệm trong việc giám sát hệ thống tài chính- kế toán nhằm ngăn ngừa và phát hiện gian lận BCTC
1.4.5 Kiếm toán viên nội bộ: giữ vai trò quan trọng trong việc kiểm tra, đánh giá tính đầy đủ và hữu hiệu của hệ thống KSNB, góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị
1.4.6 Nhân viên: KSNB gắn liền với tất cả các thành viên trong một đơn vị
Mỗi thành viên tham gia vào các hoạt động kiểm soát hàng ngày với mức độ khác nhau, tùy thuộc vào tính chất, mục tiêu, vai trò và trách nhiệm của họ trong từng công việc cụ thể Hơn nữa, sự đóng góp của các thành viên trong quá trình đánh giá rủi ro và giám sát cũng rất quan trọng.
1.4.7 Các đối tƣợng bên ngoài: ngoài những đối tƣợng bên trong nêu trên, một số đối tƣợng bên ngoài cũng có đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằm giúp đơn vị đạt đƣợc các mục tiêu của mình Những đối tƣợng này bao gồm:
Các cơ quan Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc ban hành luật lệ và quy định, giúp các đơn vị nhận thức và thực hiện các hoạt động đúng theo khuôn khổ pháp luật.
Các kiểm toán viên bên ngoài, bao gồm kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nhà nước, thông qua các cuộc kiểm toán báo cáo tài chính (BCTC) hoặc kiểm toán tuân thủ, có khả năng phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu trong hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Điều này giúp Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ban giám đốc nhận biết và kịp thời điều chỉnh các vấn đề cần thiết.
- Khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu ích thông qua các giao dịch với tổ chức
Các nhà phân tích đầu tư và các tổ chức đánh giá doanh nghiệp là những đối tượng bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của tổ chức Sự đóng góp của họ giúp nâng cao hiệu quả và tính minh bạch trong quản lý tài chính, đồng thời hỗ trợ tổ chức trong việc tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn cần thiết.
Hạn chế và sự cần thiết của hệ thống KSNB
1.5.1 Hạn chế của hệ thống KSNB:
Bất kỳ một hệ thống KSNB nào bao giờ cũng có những hạn chế nhất định
Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan nội tại doanh nghiệp Cụ thể là:
Lạm quyền của Ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao diễn ra khi họ đưa ra các quyết định vi phạm quy định pháp luật hoặc nội quy công ty nhằm phục vụ lợi ích cá nhân Họ có thể tăng doanh thu để che đậy sự sụt giảm thị phần hoặc đạt được kế hoạch đề ra, thậm chí sẵn sàng thay đổi số liệu trên báo cáo tài chính để tăng lợi nhuận và đạt mức thưởng mong muốn.
Hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) thường gặp phải những hạn chế do nhân viên, bao gồm các sai sót xuất phát từ sự cẩu thả, sao lãng, hoặc mệt mỏi trong công việc Những vấn đề này có thể dẫn đến việc đánh giá hoặc ước lượng sai, cũng như hiểu lầm hoặc nhầm lẫn trong việc thực hiện hướng dẫn từ cấp trên hoặc báo cáo từ cấp dưới.
- Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong đơn vị với nhau hoặc với bên ngoài
Cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa lợi ích thu được từ các hoạt động kiểm soát và chi phí thiết kế cũng như duy trì những hoạt động này, đảm bảo rằng chi phí không vượt quá hoặc ít nhất phải tương đương với lợi ích mong muốn.
Quyết định luôn cần sự xét đoán, thường phải được đưa ra trong thời gian hạn chế, dựa trên thông tin có sẵn và dưới áp lực của đạo đức kinh doanh.
Hoạt động kiểm soát thường chỉ chú trọng vào các sai phạm đã được dự đoán, vì vậy khi xảy ra các sai phạm bất thường, hiệu quả của các thủ tục kiểm soát sẽ bị giảm sút.
Những thay đổi trong quan điểm quản lý, mục tiêu và môi trường hoạt động của tổ chức có thể khiến các thủ tục kiểm soát hiện tại trở nên không còn phù hợp.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) dù hiệu quả đến đâu cũng có những hạn chế nhất định KSNB chỉ cung cấp sự đảm bảo hợp lý, không phải tuyệt đối, về việc đạt được các mục tiêu Nó có khả năng ngăn ngừa và hạn chế sai sót, gian lận, nhưng không thể đảm bảo rằng những vấn đề này hoàn toàn không xảy ra Do đó, các nhà quản lý cần nhận thức, đánh giá và vận hành hệ thống KSNB một cách hợp lý và phù hợp tại đơn vị của mình.
1.5.2 Sự cần thiết của hệ thống KSNB:
Trong mọi tổ chức, sự xung đột giữa quyền lợi cá nhân của người lao động và lợi ích chung của tổ chức luôn hiện hữu Người lao động có thể hành động vì lợi ích riêng, gây hại đến lợi ích của tổ chức và người sử dụng lao động Đối với các nhà quản lý, việc quản trị rủi ro và phân quyền một cách chính xác, khoa học là rất quan trọng, thay vì chỉ dựa vào sự tin tưởng cảm tính.
Việc xây dựng và vận hành tốt hệ thống KSNB sẽ giải quyết đƣợc các vấn đề trên
Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm việc giảm thiểu rủi ro trong sản xuất kinh doanh, bảo vệ tài sản khỏi hư hỏng và mất mát, cũng như đảm bảo tính chính xác của số liệu kế toán và báo cáo tài chính Hệ thống này cũng giúp mọi thành viên tuân thủ nội quy và quy định pháp luật, tối ưu hóa hoạt động và nguồn lực của tổ chức, đồng thời bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư và cổ đông, từ đó xây dựng lòng tin vững chắc với họ.
Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ: lịch sử hình thành và phát triển, định nghĩa, khuôn mẫu hệ thống KSNB theo quan điểm của COSO 2004
Theo COSO 2004, hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) bao gồm 8 bộ phận cấu thành có mối quan hệ chặt chẽ, bao gồm môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát.
Chương 1 cũng đã khái quát được vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý, Hội đồng quản trị, nhân viên và các đối tƣợng có liên quan trong quá trình thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ
Mọi hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) đều tồn tại những hạn chế nhất định Vì vậy, khi thiết lập hệ thống KSNB, cần chú trọng đến việc giảm thiểu tác động của những hạn chế này để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Chương này nêu ra những vấn đề cơ bản, làm nền tảng cho việc nhận định, đánh giá và phân tích thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại Tổng công ty Tín Nghĩa trong chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA
Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Tín Nghĩa
2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Tín Nghĩa:
Tổng công ty Tín Nghĩa, được thành lập vào năm 1989, là doanh nghiệp thuộc sở hữu của Tỉnh ủy Đồng Nai Hội đồng thành viên của Tổng công ty gồm các đại diện từ văn phòng Tỉnh ủy Đồng Nai, cùng với Ban Tổng giám đốc, đảm nhận vai trò quản lý trực tiếp công ty.
Tổng công ty Tín Nghĩa đƣợc thành lập nhằm phát triển SXKD, đóng góp nguồn thu cho Ngân sách tỉnh Đồng Nai
Tín Nghĩa, khởi đầu là một doanh nghiệp nhỏ với chỉ 10 nhân viên và chuyên kinh doanh gỗ, đã trải qua hơn 20 năm phát triển để trở thành một công ty lớn tại tỉnh Đồng Nai Hiện tại, Tín Nghĩa có một công ty mẹ, 20 công ty con và 13 công ty liên doanh, với tổng số nhân sự lên tới hơn 1600 người Tổng công ty hoạt động đa ngành, đa nghề, cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ trải dài trên nhiều vị trí địa lý cả trong và ngoài nước, với các ngành kinh doanh chủ lực như xăng dầu, logistic, nông sản, bất động sản, khu công nghiệp, sản xuất vật liệu xây dựng, dịch vụ du lịch và đầu tư tài chính.
Tín Nghĩa là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư và quản lý khu công nghiệp (KCN) tại Việt Nam Hiện tại, Tín Nghĩa đang triển khai phát triển 8 KCN với tổng diện tích lên tới 3.500 ha, đã thu hút 150 nhà đầu tư với tổng vốn đầu tư vượt 4 tỷ USD.
Tổng công ty Tín Nghĩa đang tích cực đầu tư vào lĩnh vực xây dựng và kinh doanh địa ốc, với nhiều dự án trong và ngoài nước Hiện tại, công ty đã phát triển 10 khu dân cư, tổng diện tích gần 1.500 ha và tổng vốn đầu tư lên tới 6,8 tỷ USD.
Kinh doanh xăng dầu Tín Nghĩa cam kết cung cấp sản phẩm với chất lượng đảm bảo, số lượng đầy đủ, và dịch vụ văn minh, lịch sự Nhờ đó, uy tín thương hiệu của Tín Nghĩa ngày càng được khẳng định vững chắc trên thị trường Đồng Nai và khu vực Đông Nam Bộ.
Tổng công ty Tín Nghĩa đang chú trọng phát triển lĩnh vực kinh doanh và chế biến nông sản, bao gồm các sản phẩm như cà phê, tiêu, bắp, và mì lát Đặc biệt, công ty cũng nổi bật với việc chế biến cà phê rang xay dưới nhãn hiệu Scafe.
Kinh doanh dịch vụ logistics bao gồm việc cung cấp chuỗi dịch vụ chuyên nghiệp như cho thuê kho - bãi ngoại quan và kho - bãi nội địa, vận chuyển hàng hóa đa phương thức, cùng với dịch vụ làm thủ tục hải quan và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
Tín Nghĩa định hướng phát triển mạnh mẽ lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch, nhằm đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững Công ty sẽ mở rộng quy mô kinh doanh du lịch, tạo sự liên kết giữa các địa phương và các đơn vị đối tác, đồng thời đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Khai thác khoáng sản và sản xuất vật liệu xây dựng cung cấp nhiều sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường xây dựng, bao gồm gạch, đá granite và cát.
- Ngoài các lĩnh vực kinh doanh kể trên, Tổng công ty Tín Nghĩa còn tham gia vào lĩnh vực đầu tài chính
Doanh số hàng năm của Tổng công ty Tín Nghĩa vượt 8.000 tỷ đồng, khẳng định vị thế vững mạnh trên thị trường Trong những năm gần đây, công ty luôn được UNDP bình chọn là một trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Năm 2011, Tín Nghĩa đứng thứ hai trong lĩnh vực xuất khẩu cà phê tại Việt Nam, với kim ngạch xuất khẩu gần 200 triệu USD, và được Bộ Công Thương công nhận là doanh nghiệp xuất nhập khẩu uy tín.
Công ty Tín Nghĩa hướng đến việc trở thành một tập đoàn kinh tế vững mạnh cả trong nước và quốc tế, với cam kết phát triển bền vững Chúng tôi tin tưởng vào sức mạnh của đội ngũ cán bộ công nhân viên và sự hợp tác từ khách hàng cũng như cộng đồng xã hội.
KHỐI ĐẦU TƢ TÀI CHÍNH
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
NGÂN HÀNG TMCP NGOÀI QUỐC DOANH
KIỂM SOÁT VIÊN TỔNG GIÁM ĐỐC
CÔNG TY CP XĂNG DẦU TÍN NGHĨA
CÔNG TY CP LOGISTICS TÍN NGHĨA
CÔNG TY TÍN NGHĨA Á CHÂU
CÔNG TY CP ICD ĐỒNG NAI
CÔNG TY CPDL ĐỒNG THUẬN
CÔNG TY CP TÍN NGHĨA LÀO
CÔNG TY CPPT KCN TÍN NGHĨA
CÔNG TY TNHH MTV KCN ÔNG KÈO
CÔNG TY TNHH MTV KCN NHƠN TRẠCH 3
DỰ ÁN KCN TÂN PHÚ
CÔNG TY TNHH MTV VLXD TÍN NGHĨA
CÔNG TY CP TÍN NGHĨA PHƯƠNG ĐÔNG
SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN
CÔNG TY TNHH MTV QLDA TÍN NGHĨA
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ NHƠN TRẠCH
CÔNG TY CP THỐNG NHẤT
CÔNG TY CP VRG LONG THÀNH
CÔNG TY CP ĐÔNG SÀI GÒN CÔNG TY CP TÍN KHẢI
CÔNG TY CPDL ĐỒNG NAI
CÔNG TY CP GỖ TÂN MAI
Công ty CP PROCONCO được quản lý bởi Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, Kiểm soát viên và bộ máy giúp việc Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của Tổng công ty có thể được điều chỉnh trong quá trình hoạt động để đáp ứng yêu cầu và hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Hội đồng thành viên đại diện cho Chủ sở hữu Tổng công ty, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Chủ sở hữu Hội đồng gồm năm thành viên, bao gồm Chủ tịch, Phó Chủ tịch và các thành viên khác do Chủ sở hữu bổ nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế Nhiệm kỳ của Hội đồng là năm năm và có thể được bổ nhiệm lại Hội đồng có quyền thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Tổng công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu về việc thực hiện các nhiệm vụ theo quy định.
Tổng Giám đốc được bổ nhiệm và miễn nhiệm bởi Chủ sở hữu dựa trên đề xuất của Hội đồng thành viên Người này có trách nhiệm thực hiện quyền hạn và nhiệm vụ được giao, đồng thời phải chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu, Hội đồng thành viên và pháp luật.
Chủ sở hữu có quyền bổ nhiệm từ một đến ba Kiểm soát viên với nhiệm kỳ tối đa ba năm Các Kiểm soát viên này có trách nhiệm pháp lý và phải báo cáo với Chủ sở hữu về việc thực hiện các quyền hạn và nhiệm vụ được giao.
Phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
Giá trị đạo đức và tính chính trực:
Các nhà lãnh đạo Công ty Tín Nghĩa nhận thức rõ giá trị đạo đức trong kinh doanh, đặt chữ “Tín” lên hàng đầu trong mọi giao dịch với đối tác, khách hàng và các bên liên quan Triết lý và chiến lược kinh doanh của công ty đóng vai trò là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ đó hình thành văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ Văn hóa Tín Nghĩa đã tạo dựng được ấn tượng tích cực trong mắt khách hàng và xã hội, khẳng định cam kết của công ty đối với sự phát triển bền vững.
Công ty Tín Nghĩa đã thể hiện rõ ràng và gần gũi ý nghĩa của mình, tập trung vào cộng đồng Kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức của công ty được trình bày trong bảng 2.1 với 4 chỉ tiêu cụ thể.
Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức
TÍNH TRUNG THỰC VÀ CÁC GIÁ TRỊ ĐẠO ĐỨC
1 Công ty có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không?
2 Công ty có ban hành những quy tắc quy định về tính trung thực, đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và các nhà quản lý công ty không?
3 Công ty có truyền đạt và hướng dẫn đến toàn bộ nhân viên các quy tắc ứng xử, phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào đƣợc khuyến khích, cho phép không?
4 Để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra có tồn tại áp lực và cơ hội nào khiến cho nhân viên trong công ty phải hành xử trái quy định không?
Nguồn: Kết quả khảo sát tại Tổng công ty Tín Nghĩa
Chỉ tiêu 1 và chỉ tiêu 2 của Tổng công ty và các công ty con đều đạt kết quả xuất sắc với 25/25 và 40/40 Nhận thức được tầm quan trọng của giá trị đạo đức, Ban lãnh đạo Tổng công ty đã ban hành văn bản quy định chuẩn mực đạo đức cho cán bộ, công nhân viên, đồng thời thiết lập các quy tắc làm việc cho các nhà quản lý và nhân viên, như "Quy chuẩn về đạo đức của cán bộ, đảng viên".
Bảng 10 quy tắc làm việc dành cho lãnh đạo và nhân viên chỉ là những quy tắc chung được Tổng công ty ban hành, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và đồng bộ.
Hàng năm, Tổng công ty Tín Nghĩa tổ chức các hoạt động như thi tiếng hát CNVC lao động, hội thao truyền thống và cuộc thi hái hoa dân chủ nhằm xây dựng các giá trị đạo đức, phát huy tinh thần đoàn kết và tạo cơ hội giao lưu học hỏi giữa các nhân viên trong toàn hệ thống.
Chỉ tiêu số 3 ở Tổng công ty đạt 18/25 và ở các công ty con cũng chỉ đạt 22/40
Công tác truyền đạt và hướng dẫn cho nhân viên về hành vi đúng và sai vẫn chưa được thực hiện đầy đủ Công ty CP xăng dầu Tín Nghĩa, do hoạt động trong lĩnh vực nhạy cảm dễ phát sinh gian lận, đã chú trọng đến việc giúp nhân viên nhận thức rõ vi phạm và hành vi được khuyến khích Công ty cũng áp dụng quy định thưởng và phạt cho từng trường hợp cụ thể nhằm nâng cao ý thức chấp hành.
Chỉ tiêu 4 chỉ ra rằng áp lực về doanh thu và lợi nhuận đã dẫn đến hành vi sai trái của một số nhà quản lý và nhân viên tại Sàn Giao Dịch Bất Động Sản Tín Nghĩa vì lợi ích cá nhân Sự lỏng lẻo trong quản lý đã tạo cơ hội cho các sai phạm, như việc nhân viên mua đất nền khu dân cư Thạnh Phú với hình thức đặt chỗ mà không đặt cọc, sau đó bán lại cho khách hàng với giá cao hơn Hành vi này không chỉ gây thiệt hại cho công ty mà còn ảnh hưởng xấu đến uy tín và hình ảnh của Sàn Giao Dịch, dẫn đến sự suy giảm lượng khách hàng và hoạt động kinh doanh không hiệu quả.
Cam kết về năng lực:
Nguồn năng lực của nhân viên là yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức Việc sử dụng hiệu quả nguồn lực và đáp ứng đúng yêu cầu công việc là rất quan trọng để tránh lãng phí Do đó, khảo sát vấn đề cam kết năng lực tại Tổng công ty Tín Nghĩa là cần thiết để tối ưu hóa hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.
Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát cam kết về năng lực
CAM KẾT VỀ NĂNG LỰC
1 Công ty có bảng mô tả công việc trong đó quy định cụ thể nhiệm vụ và chức năng của từng vị trí không? 25 40
2 Khi phân công công việc, nhà quản lý có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?
3 Các nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của mình không 24 1 33 7
Nguồn: Kết quả khảo sát tại Tổng công ty Tín Nghĩa
Tổng công ty và các công ty con đã xây dựng bảng mô tả nhiệm vụ và chức năng cho từng vị trí công việc bằng văn bản, giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình Bảng mô tả này không chỉ cung cấp thông tin cần thiết mà còn ngăn ngừa tình trạng chồng chéo và đùn đẩy công việc giữa các nhân viên.
Khi phân công công việc, các nhà quản lý thường xem xét kiến thức và kỹ năng của từng nhân viên để bố trí công việc phù hợp Tuy nhiên, nhiều nhân viên được cử đi học nước ngoài nhưng sau khi trở về lại không được giao đúng chuyên môn, dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực và tài chính Ví dụ, một nhân viên kế toán được cử đi học thạc sỹ tài chính - ngân hàng ở Singapore nhưng vẫn làm công việc cũ, trong khi một nhân viên khác tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh lại được bố trí ở phòng Hành chính.
Theo khảo sát, có 7/40 nhà quản lý từ các công ty con nhận định rằng một số nhân viên vẫn thiếu năng lực và kỹ năng cần thiết cho các vị trí quan trọng như kế toán trưởng hay giám đốc phòng ban Việc bổ nhiệm các vị trí này thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc công ty.
Hầu hết những người được bổ nhiệm đều có trình độ chuyên môn vững vàng, năng lực quản lý và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, do công ty thuộc Nhà nước, một số cán bộ và nhân viên được nhận vào không hoàn toàn dựa trên năng lực mà còn nhờ vào mối quan hệ, giúp họ dễ dàng giải quyết các thủ tục với các cơ quan ban ngành trong tỉnh.
Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa
2.3 Tổng hợp đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng công ty Tín Nghĩa:
Những việc đã làm được:
Các nhà lãnh đạo công ty đã tạo dựng một môi trường văn hóa độc đáo và thiết lập các quy định về đạo đức áp dụng cho cán bộ công nhân viên.
- Khi phân công công việc, các nhà quản lý luôn chú trọng đến năng lực chuyên môn và kỹ năng của nhân viên
Tại Tổng công ty và các công ty con, mỗi vị trí đều có bảng mô tả nhiệm vụ và chức năng bằng văn bản, giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm công việc của mình.
Các nhà quản lý công ty thường sở hữu triết lý quản lý và phong cách điều hành hiệu quả Họ chú trọng xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và gắn bó với nhân viên.
Nhà lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến thông tin trên báo cáo tài chính (BCTC) và sẵn sàng thực hiện điều chỉnh khi phát hiện sai sót.
Tổng giám đốc Tổng công ty đã quyết định ủy quyền cho các nhà quản lý, thể hiện sự tin tưởng vào năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của họ Điều này không chỉ khuyến khích các cán bộ phát huy tối đa khả năng mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
- Công ty thực hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo cán bộ công nhân viên tương đối tốt
Những việc chưa làm được:
Công ty chưa xác định rõ ràng hình thức xử lý triệt để đối với nhân viên vi phạm đạo đức, chỉ đưa ra những quy định chung mang tính răn đe Điều này dẫn đến tình trạng nhà quản lý và nhân viên có hành vi trái quy định.
- Tổng công ty chưa thực hiện đánh giá nhu cầu trước khi đào tạo gây nên tình trạng lãng phí nguồn nhân lực và tài chính của công ty
Việc nhân viên trong công ty làm việc ở một vị trí cố định trong thời gian dài dẫn đến sự nhàm chán và hạn chế cải tiến trong công việc Điều này không chỉ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc mà còn cản trở sự phát triển cá nhân và sự sáng tạo trong môi trường lao động.
- Ban kiểm soát chƣa phát huy hết vai trò và trách nhiệm của mình
- Thường xuyên xảy ra tình trạng biến động nhân sự ở vị trí cấp quản lý tại một số công ty con
Cơ cấu tổ chức của một số công ty con hiện nay vẫn tồn tại nhiều bất cập, không tương thích với quy mô hoạt động và chưa thích ứng kịp thời với những biến đổi của môi trường kinh doanh trong bối cảnh mới.
Tổng công ty hiện chưa triển khai các khóa học về Kiểm Soát Nộp Bảo (KSNB) cho tất cả nhân viên trong toàn công ty Đến nay, lớp đào tạo KSNB chỉ được thực hiện cho bộ phận kế toán và kiểm toán.
Các nhà quản lý đã xác định mục tiêu chung cho toàn Tổng công ty và phân bổ chỉ tiêu cho từng hoạt động, bộ phận và công ty con dựa trên tiềm năng và nguồn lực hiện có Các công ty con cũng đã thiết lập mục tiêu cụ thể phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao.
Nhận dạng sự kiện, đánh giá và đối phó rủi ro:
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh đa ngành nghề với quy mô lớn và phạm vi quốc tế, các công ty phải đối mặt với nhiều rủi ro từ cả bên trong lẫn bên ngoài Tuy nhiên, nhiều đơn vị trong Tổng công ty vẫn chưa chú trọng đến việc nhận diện và dự đoán các rủi ro tiềm ẩn, cũng như thiếu các biện pháp phòng ngừa hiệu quả Phân tích và đánh giá rủi ro thường chỉ được thực hiện khi rủi ro đã xảy ra, dẫn đến việc các nhà quản lý chủ yếu lựa chọn phương pháp giảm thiểu rủi ro thay vì chủ động phòng ngừa.
Tất cả các hoạt động và quy trình nghiệp vụ trong công ty đều được thiết lập với các chính sách và thủ tục kiểm soát Tuy nhiên, nhiều thủ tục kiểm soát hiện tại đã không còn phù hợp và vẫn chưa được điều chỉnh hoặc sửa đổi.
Công ty đã thiết lập quy chế quản lý tài chính cùng với các định mức chi tiêu, nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát tài chính tại đơn vị.
- Bộ máy kế toán được tổ chức tương đối rõ ràng Mỗi nhân viên phụ trách một phần hành riêng biệt Vì vậy, công việc không bị chồng chéo
Phần mềm kế toán không chỉ giúp theo dõi dấu vết người sử dụng, mà còn tạo điều kiện thuận lợi để xác định trách nhiệm khi có sai sót xảy ra Tuy nhiên, phần mềm ASC hiện vẫn chưa tích hợp chức năng kiểm soát dữ liệu hiệu quả, đặc biệt trong trường hợp có sự trùng lặp hoặc bất thường trong thông tin.
Công tác kiểm soát vật chất tại các đơn vị trong công ty được thực hiện hiệu quả, với việc tổ chức kiểm kê tài sản định kỳ để đối chiếu với số liệu kế toán.
