Sự cần thiết của đề tài
Thị trường TV và SMART TV hiện nay đang trải qua sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu nổi tiếng Nhật Bản như Toshiba, Panasonic, Sony, và Sharp, vốn nổi bật với chất lượng và uy tín Các công ty Nhật Bản đang nỗ lực để khôi phục vị thế của mình trong bối cảnh có sự nổi lên mạnh mẽ của các thương hiệu TV Trung Quốc ở phân khúc trung cấp và bình dân, tạo ra sức ép lớn về giá cả và sự bắt chước công nghệ Đặc biệt, LG từ Hàn Quốc cũng đang trở thành đối thủ đáng gờm, trực tiếp đe dọa vị thế của Samsung trên thị trường.
Các công ty này đang đe dọa vị trí đứng đầu ngành của Samsung
Bảng 0.1: Bảng xếp hạng thương hiệu TV theo thị phần năm 2012
Rank Brand 2011 Share 2012 Share Y/Y Growth
“Nguồn: NPD DisplaySearch báo cáo dự báo sự phát triển của các lô hàng TV toàn cầu.”
Cạnh tranh khốc liệt và chi phí hậu cần gia tăng đang tạo ra thách thức lớn cho các công ty trong việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất và dịch vụ khách hàng Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp cần kêu gọi sự tham gia của các nhà cung cấp trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới, đồng thời thu thập ý kiến để nâng cao dịch vụ và giảm chi phí Cam kết hợp tác với những nhà cung cấp tốt nhất và xây dựng liên minh kinh doanh sẽ mang lại lợi ích cho công ty, từ việc tăng doanh số nhờ cải tiến chất lượng và thiết kế sản phẩm cho đến việc cắt giảm chi phí thông qua việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và lựa chọn nguyên vật liệu.
Chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra và phân phối sản phẩm đến tay khách hàng, thông qua nhiều mắc xích khác nhau Quá trình này không chỉ ảnh hưởng đến chi phí phát sinh mà còn quyết định chất lượng sản phẩm cuối cùng Do đó, sự hiệu quả của chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt trong việc hình thành và cung cấp sản phẩm.
Chuỗi cung ứng của nhà máy Samsung Vina hiện đang hoạt động hiệu quả, nhưng các đối thủ trong ngành TV cũng đang cải thiện không ngừng Do đó, Samsung Vina cần tập trung vào việc phát triển và hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường Việt Nam và toàn cầu.
Trong khuôn khổ nghiên cứu thực tế này, việc nghiên cứu tập trung để:
Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty TNHH điện tử Samsung Vina tại Thủ Đức sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp Samsung Vina duy trì vị trí dẫn đầu trong thị trường TV Việt Nam hiện nay.
Mục tiêu của đề tài
- Phân tích đƣợc thực trạng chuỗi cung ứng nhà máy công ty điện tử Samsung Vina tại Thủ Đức
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng công ty TNHH điện tử Samsung Vina tại Thủ Đức
4 Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu:
- Chuỗi cung ứng nhà máy công ty điện tử Samsung Vina tại Thủ Đức
- Phạm vi nghiên cứu: Chuỗi cung ứng ở nhà máy Samsung Vina quốc lộ 1A Thủ Đức
- Vị trí nhà máy: 938 Quốc Lộ 1A, Linh Trung, Thủ Đức, Tp.HCM
- Các nhà cung ứng nội địa: Các nhà cung ứng nội địa ở khu vực Bình Dương, Đồng Nai, Tp HCM…
- Thời gian: Phát triển chuỗi cung ứng trong khoảng thời gian hiện tại
- Thông tin dữ liệu lấy từ các hệ thống thu thập dữ liệu:
Nhà máy Samsung Vina hoạt động dựa trên nhiều hệ thống có khả năng lưu trữ thông tin dữ liệu, cung cấp nguồn dữ liệu quan trọng cho luận văn này Các hệ thống chính bao gồm MES, SAP và SCM.
- Lấy ý kiến các cấp quản lý, các leader và những người vận hành trực tiếp:
Thông qua các hoạt động tại nhà máy, chúng ta có cơ hội giao lưu và chia sẻ thông tin về các hoạt động diễn ra, những khó khăn gặp phải và các vấn đề cần giải quyết.
Quan sát và đo lường trực tiếp các hoạt động trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng, vì có những thông tin không thể thu thập qua câu hỏi Việc đo lường và quan sát giúp cung cấp dữ liệu cần thiết để đánh giá hiệu quả và tối ưu hóa quy trình.
- Các báo cáo, phân tích của các bộ phận liên quan, của nhà cung ứng
- Dữ liệu, thông tin khác trên mạng, báo chí và các nguồn bên ngoài khác
- Trong nghiên cứu này chủ yếu sử dụng phân tích cơ bản trên excel để tính toán và phân tích
- Đo lường và xử lý số lượng bằng bảng biểu đồ thị
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với các nguồn dữ liệu đã được liệt kê và lý thuyết về chuỗi cung ứng Mục tiêu là đề xuất các phương pháp và cách thức cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại nhà máy công ty điện tử Samsung Vina Thủ Đức.
Nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng tại nhà máy SAVINA-P, giúp các bộ phận liên quan tham khảo và đề xuất các hoạt động phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Nghiên cứu được thực hiện tại một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng (SCM), mang lại giá trị cho các doanh nghiệp nội địa trong việc tìm hiểu và áp dụng các hoạt động SCM vào công ty của mình.
Nghiên cứu này tập trung vào các giải pháp cụ thể tại một số khâu quan trọng và dễ thực hiện, trong khi các khâu khác chỉ được đề xuất giải pháp sơ bộ và định hướng phát triển.
Vì thế cần nhiều những nghiên cứu phân tích thêm để có các giải pháp và kế hoạch chi tiết để hoàn thiện chuỗi cung ứng đầu vào
Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng đầu vào
Chương 2 sẽ tập trung vào việc phân tích chuỗi cung ứng của nhà máy Samsung Vina tại Thủ Đức, nhằm hiểu rõ cấu trúc và quy trình hoạt động của nó Chương 3 sẽ trình bày các giải pháp cải tiến nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng tại nhà máy này, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là một hệ thống thông tin và quy trình kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Theo Hồ Tiến Dũng (2009), chuỗi này bao gồm tất cả các giai đoạn từ sản xuất đến phân phối và cuối cùng là đến tay người tiêu dùng.
Theo Hội đồng Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Council), chuỗi cung ứng được định nghĩa qua năm yếu tố chính: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi Tổ chức này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển ngành và thiết lập các tiêu chuẩn cũng như thước đo cần thiết.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng được định nghĩa là một khoa học và nghệ thuật, nhằm cung cấp giải pháp cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc hoàn thiện tất cả các khâu từ tìm kiếm tài nguyên đầu vào, sản xuất sản phẩm dịch vụ, cho đến phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.3 Vai trò và các thành phần của quản trị chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế và doanh nghiệp:
Theo Porter (2013) thì hoạt động của doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động giá trị, bao gồm hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ:
Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của Porter
Hoạt động thu mua không chỉ đơn thuần là việc gom các đầu vào cho chuỗi giá trị của doanh nghiệp, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt và ảnh hưởng đến chi phí tổng thể Mặc dù chi phí thu mua chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí, nhưng nó lại có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của tổ chức Do đó, các hoạt động thu mua là yếu tố thiết yếu không thể thiếu trong kinh doanh.
1.1.3.2 Các thành phần chính trong chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều thành phần chính, bao gồm nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ, khách hàng và các đơn vị cung cấp dịch vụ.
Hình 1.2: Các thành phần chính trong chuỗi cung ứng
Nhà sản xuất bao gồm các công ty và nhà máy trực tiếp tạo ra sản phẩm, cùng với các công ty cung cấp nguyên liệu thô Sản phẩm của nhà sản xuất có thể là những sản phẩm hữu hình hoặc vô hình.
Nhà phân phối: Nhà phân phối là các công ty nhận một lƣợng lớn hàng hóa lưu kho từ nhà sản xuất rồi phân phối cho khách hàng
Nhà bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, giúp họ hiểu rõ thị hiếu và sở thích của từng nhóm khách hàng.
Khách hàng: Khách hàng là người mua sản phẩm dịch vụ với mục đích tiêu dùng
Phương pháp nghiên cứu
- Thông tin dữ liệu lấy từ các hệ thống thu thập dữ liệu:
Nhà máy Samsung Vina hoạt động dựa trên nhiều hệ thống lưu trữ thông tin dữ liệu, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn thông tin cho luận văn này Các hệ thống chính bao gồm MES, SAP và SCM.
- Lấy ý kiến các cấp quản lý, các leader và những người vận hành trực tiếp:
Thông qua các hoạt động trong nhà máy, chúng ta có cơ hội tiếp xúc và trao đổi thông tin về các hoạt động, những khó khăn và vấn đề hiện tại.
Quan sát và đo lường trực tiếp các hoạt động trong chuỗi cung ứng là rất quan trọng, bởi vì có những thông tin không thể thu thập qua câu hỏi Việc đo lường và quan sát giúp cung cấp dữ liệu cần thiết để hiểu rõ hơn về hiệu suất và tối ưu hóa quy trình.
- Các báo cáo, phân tích của các bộ phận liên quan, của nhà cung ứng
- Dữ liệu, thông tin khác trên mạng, báo chí và các nguồn bên ngoài khác
- Trong nghiên cứu này chủ yếu sử dụng phân tích cơ bản trên excel để tính toán và phân tích
- Đo lường và xử lý số lượng bằng bảng biểu đồ thị
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên các nguồn dữ liệu đã được liệt kê và lý thuyết về chuỗi cung ứng Mục tiêu là đề xuất các phương pháp và cách thức cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại nhà máy công ty điện tử Samsung Vina Thủ Đức.
Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng nhà máy SAVINA-P, giúp các bộ phận liên quan tham khảo và đề xuất các hoạt động phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Nghiên cứu này được thực hiện trên một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng (SCM), mang lại giá trị cho các doanh nghiệp nội địa trong việc tìm hiểu và áp dụng các hoạt động SCM tại công ty của họ.
Nghiên cứu này tập trung vào các giải pháp cụ thể cho một số khâu quan trọng và dễ thực hiện, trong khi các khâu khác chỉ được đề xuất giải pháp sơ bộ và định hướng phát triển.
Vì thế cần nhiều những nghiên cứu phân tích thêm để có các giải pháp và kế hoạch chi tiết để hoàn thiện chuỗi cung ứng đầu vào.
Quy trình nghiên cứu
Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài.
Kết cấu luận văn
Khái niệm
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng được định nghĩa là một chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Quá trình này bắt đầu từ khâu sản xuất, tiếp theo là phân phối, và kết thúc tại tay người tiêu dùng cuối cùng (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 138).
Theo Hội đồng Chuỗi Cung Ứng (Supply Chain Council), khái niệm chuỗi cung ứng được tóm tắt qua năm giai đoạn chính: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi Tổ chức này cũng quy định các tiêu chuẩn và thước đo quan trọng trong ngành nhằm phát triển hiệu quả chuỗi cung ứng.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là một lĩnh vực kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, nhằm cung cấp giải pháp cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Điều này bao gồm việc tối ưu hóa từng khâu, từ việc tìm kiếm tài nguyên đầu vào cho đến sản xuất và phân phối sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.3 Vai trò và các thành phần của quản trị chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Vai trò của chuỗi cung ứng đối với nền kinh tế và doanh nghiệp:
Theo Porter (2013) thì hoạt động của doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động giá trị, bao gồm hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ:
Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của Porter
Hoạt động thu mua không chỉ đơn thuần là việc gom các đầu vào cho chuỗi giá trị doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa chi phí và tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp Mặc dù chi phí thu mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí, nhưng ảnh hưởng của nó đến chi phí tổng thể và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất lớn Do đó, các hoạt động thu mua là yếu tố thiết yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững.
1.1.3.2 Các thành phần chính trong chuỗi cung ứng
Trong một chuỗi cung ứng, các thành phần chính bao gồm nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ, khách hàng và các đơn vị cung cấp dịch vụ.
Hình 1.2: Các thành phần chính trong chuỗi cung ứng
Nhà sản xuất bao gồm các công ty và nhà máy trực tiếp tạo ra sản phẩm, cùng với các công ty cung cấp nguyên liệu thô Sản phẩm của nhà sản xuất có thể là hữu hình hoặc vô hình.
Nhà phân phối: Nhà phân phối là các công ty nhận một lƣợng lớn hàng hóa lưu kho từ nhà sản xuất rồi phân phối cho khách hàng
Nhà bán lẻ trực tiếp tương tác với người tiêu dùng, giúp họ hiểu rõ thị hiếu và sở thích của từng nhóm khách hàng.
Khách hàng: Khách hàng là người mua sản phẩm dịch vụ với mục đích tiêu dùng
Nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, cung cấp các dịch vụ chuyên biệt cho các thành phần khác Họ tập trung vào những công việc cụ thể, giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó hoạt động hiệu quả hơn so với các phần khác trong chuỗi cung ứng.
Quy trình hoạt động trong chuỗi cung ứng
1.2.1 Các hoạt động và các quy trình chính trong chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều hoạt động quan trọng, được phân chia thành 5 lĩnh vực chính: sản xuất, lưu kho, địa điểm, vận tải và thông tin Tất cả các hoạt động này đều diễn ra liên tục từ đầu vào đến đầu ra, đảm bảo quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng diễn ra hiệu quả.
Chuỗi cung ứng được vận hành thông qua các quy trình hoạt động hàng ngày, đóng vai trò xương sống cho toàn bộ hệ thống Các thành phần chính của chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định, thu mua, sản xuất và phân phối.
Hoạch định chuỗi cung ứng là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm tối ưu hóa phân phối sản phẩm, dịch vụ và thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng, đồng thời cân bằng giữa cung và cầu Các giải pháp trong kế hoạch chuỗi cung ứng giúp công ty xây dựng các kịch bản để đáp ứng nhu cầu dự báo một cách hiệu quả.
Hoạch định doanh số bán hàng và sản xuất là quá trình sắp xếp và dự đoán các kế hoạch kinh doanh của công ty, bao gồm khách hàng, bán hàng và marketing Mục tiêu của quá trình này là đưa ra một kế hoạch dự báo chính xác về cung và cầu trong một khoảng thời gian nhất định.
Việc hoạch định trong chuỗi cung ứng là cực kỳ quan trọng, vì sai lầm trong dự đoán có thể dẫn đến khan hàng, sản xuất thừa và tồn kho, gây tổn thất Do đó, lập kế hoạch sản xuất và chuẩn bị theo dự báo cần được thực hiện một cách cẩn thận Quy trình lập kế hoạch bao gồm nhiều bước quan trọng.
- Lập lịch sản xuất chi tiết
- Ra đơn hàng/ mệnh lệnh cho từng bộ phận sản xuất trực tiếp
- Giám sát thực hiện và hiệu chỉnh kế hoạch (nếu cần thiết)
Hệ thống phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) là giải pháp quản lý tích hợp, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa và điều phối toàn bộ nguồn lực từ đầu vào đến đầu ra ERP cung cấp một kế hoạch thống nhất, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý quy trình một cách đồng bộ trên toàn bộ tổ chức.
Trong hoạt động hoạch định, dự đoán chính xác nhu cầu là yếu tố quan trọng hàng đầu Chỉ khi có kế hoạch tốt cho các bộ phận liên quan, chúng ta mới có thể chuẩn bị một cách đầy đủ và hiệu quả nhất.
Hoạt động thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp nguyên vật liệu và dịch vụ cần thiết cho hoạt động của tổ chức Các hoạt động thu mua có thể bao gồm việc tìm kiếm, lựa chọn và thương thảo với nhà cung cấp để đảm bảo đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
- Thực hiện các hoạt động thu mua liên quan tới lựa chọn nhà cung ứng, xác định nhu cầu, thủ tục mua hàng…
- Tham gia vào các việc phát triển của các nhu cầu vật liệu, dịch vụ, các chi tiết kỹ thuật
- Thực hiện nghiên cứu về nguyên vật liệu, hàng hoá cần mua và quản lý các hoạt động phân tích chuỗi giá trị
- Quản trị chất lƣợng nhà cung ứng
- Quản trị quá trình vận chuyển
- Quản trị các hoạt động mang tính đầu tƣ
Với sự tiến bộ của chuỗi cung ứng hiện đại, hoạt động thu mua đã trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng trong toàn bộ chuỗi cung ứng Ở giai đoạn này, thu mua không chỉ đơn thuần là hành động mua sắm, mà đã phát triển thành hoạt động quản trị cung ứng toàn diện.
Hoạt động quản trị cung ứng có những nội dung sau:
Thiết lập mối quan hệ với nhà cung ứng trong quá trình thiết kế sản phẩm là rất quan trọng, vì nó đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các chuyên gia từ nhiều bộ phận khác nhau Việc này không chỉ giúp phát triển các chi tiết kèm theo của sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng và giảm chi phí.
- Thực hiện các vai trò của hoạt động thu mua
- Thực hiện nhóm chức năng chéo trong việc xác định lựa chọn nhà cung ứng
Thiết lập liên minh chiến lược với các nhà cung ứng giúp phát triển mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, đồng thời quản lý chất lượng và chi phí hiệu quả.
- Phát triển các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên liệu chủ yếu
- Tham gia vào các quá trình hoạch định chiến lƣợc của công ty
Chiến lược liên minh toàn diện với nhà cung ứng là bước phát triển vượt bậc trong hoạt động thu mua, không chỉ dừng lại ở liên minh mua hàng thông thường mà còn mở rộng ra toàn bộ quy trình từ thiết kế sản phẩm đến thu mua và các hoạt động cải tiến.
Hoạt động quản trị cung ứng xem doanh nghiệp cung ứng là một phần thiết yếu của công ty, vì lợi ích của nhà cung ứng đồng thời cũng là lợi ích của toàn bộ công ty.
Các yêu cầu căn bản của hoạt động cung ứng là: Đúng chất lƣợng, đúng nhà cung cấp, đúng số lƣợng, đúng thời điểm và đúng giá
Mục tiêu cụ thể của bộ phận cung ứng:
- Đảm bảo các hoạt động liên tục
- Giá mua hàng phải cạnh tranh
- Mua hàng với chất lƣợng, giá cả và dịch vụ phù hợp nhất
- Dự trữ vật tƣ tối ƣu tức là ở mức tối thiểu nhƣng vẫn đáp ứng đƣợc nhu cầu
- Phát triển những nguồn cung cấp hiệu quả và đáng tin cậy
- Giữ vững mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp
- Tăng cường hợp tác với các phòng ban khác trong công ty
- Thực hiện mua hàng - cung ứng một cách hiệu quả nhất
Để thực hiện mua hàng và cung ứng hiệu quả, cần đạt được các mục tiêu trước đó Do đó, việc liên tục kiểm tra, cải tiến và tối ưu hóa quy trình nghiên cứu là rất quan trọng để đạt được những mục tiêu này.
Sản xuất và quản trị sản xuất:
- Sản xuất là quá trình chuyển hoá đầu vào, biến chúng thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và dịch vụ
Quản trị sản xuất và dịch vụ bao gồm tất cả các hoạt động quản lý các yếu tố đầu vào, tổ chức và phối hợp chúng để chuyển hóa thành sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ Mục tiêu là đạt được hiệu quả cao nhất và tối ưu hóa lợi ích.
Quá trình sản xuất bao gồm thiết kế sản phẩm và lập lịch trình sản xuất
Đo lường hiệu năng chuỗi cung ứng
1.3.1 Bốn thước đo thị trường để đo lường chuỗi cung ứng:
1.3.1.1 Dịch vụ khách hàng: Để đo lƣợng dịch vụ khách hàng ta dựa trên mục đích của công ty hay chuỗi cung ứng
Sản xuất theo lượng hàng tồn kho (Build to Stock - BTS) là phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả, bao gồm tỷ lệ hoàn thành đơn hàng cao, tỷ lệ giao hàng đúng hạn đáng kể, và tổng giá trị các đơn hàng sản xuất sau cùng với tổng số đơn hàng sản xuất Đặc biệt, việc theo dõi tỷ lệ sản phẩm bị trả lại cũng rất quan trọng để đảm bảo chất lượng và sự hài lòng của khách hàng.
Sản xuất theo đơn đặt hàng (Build to Order - BTO) giúp tối ưu hóa thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao tỷ lệ hoàn tất đúng hạn Điều này bao gồm tỷ lệ giao hàng đúng hạn, giá trị và số lượng các đơn hàng bị trễ, cũng như tần suất và thời gian các đơn hàng bị trễ Bên cạnh đó, việc theo dõi số lượng hàng hóa bị trả lại để bảo hành và sửa chữa cũng là yếu tố quan trọng trong quy trình BTO, nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
1.3.1.2 Hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động nội bộ
Giá trị hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng rất quan trọng, vì các doanh nghiệp luôn nỗ lực giảm thiểu lượng tồn kho mà vẫn đảm bảo cung cấp đầy đủ hàng hóa cho khách hàng.
Vòng quay tồn kho được tính bằng cách chia giá vốn hàng bán trung bình hàng năm cho giá trị tồn kho trung bình hàng năm Trị số vòng quay tồn kho càng cao cho thấy hiệu quả quản lý hàng tồn kho tốt hơn, điều này thường được coi là một chỉ số tích cực trong kinh doanh.
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: ( Return on sales - ROS) o ROS = Lợi nhuận trước thuế /Doanh thu o Chỉ số này càng cao càng tốt
Vòng quay tiền mặt là khoảng thời gian từ khi công ty thanh toán nguyên vật liệu cho nhà cung cấp đến khi nhận được tiền từ khách hàng Công thức tính vòng quay tiền mặt bao gồm số ngày tồn kho, thời gian nợ của khách hàng và thời gian thanh toán trung bình của đơn hàng Một vòng quay tiền mặt ngắn là lý tưởng, vì vậy chỉ số này cần được giám sát chặt chẽ, tương tự như việc theo dõi hàng tồn kho.
1.3.1.3 Hệ thống phản ứng linh hoạt trước biến động cung cầu:
- Thời gian của chu kỳ hoạt động: Là khoảng thời gian cần để thực hiện một quy trình chuỗi cung ứng nhƣ hoàn thành đơn hàng
- Là tỷ lệ phần trăm lƣợng hàng tăng lên nhanh chóng so với lƣợng hàng dự kiến mà công ty có thể đáp ứng đƣợc
- Là khả năng cung ứng nhanh chóng các mặt hàng mới khác biệt so với các sản phẩm hiện có
1.3.1.4 Hệ thống đo lường năng lực phát triển sản phẩm
- Phần trăm tổng số doanh thu sản phẩm đƣợc giới thiệu trong năm vừa qua
- Phần trăm tổng số doanh số sản phẩm đã đƣợc giới thiệu trong năm vừa qua
- Thời gian chu kỳ phát triển và phân phối sản phẩm mới
1.3.2 Các chỉ số đo lường năng suất của 4 nhóm quy trình: Để đo lường hiệu quả hoạt động của 4 nhóm quy trình hoạch định, thu mua, sản xuất, và phân phối ta dùng mô hình đo lường của SCOR
Bảng 1.1 Các chỉ số đo lường của SCOR:
Mức độ phức tạp Đo lường hiệu quả
Do lường thực tiễn quản lý
- Chi phí huy động vốn
- Số ngày hàng tồn kho sẵn có
- Phần trăm của các thay đổi đơn hàng
- Số lƣợng hàng lưu kho
Chi phí vận chuyển hàng tồn kho
- Sản lƣợng sản phẩm theo kênh phân phối
- Số lƣợng kênh phân phối
- Số lƣợng địa điểm cung ứng
- Thời gian chu kỳ hoạt động
- Tính chính xác trong dự báo
- Hàng tồn kho quá hạn hiện có
- Chi phí thu mua nguyên vật liệu
- Thời gian chu kỳ cung ứng
- Số ngày cung ứng nguyên vật liệu
- Số lƣợng nhà cung cấp
- Phần trăm chi tiêu mua hàng theo khu vực
- Nguyên liệu thu mua theo khu vực địa lý
- Phần trăm chi tiêu mua hàng theo khu vực
- Năng lực giao hàng của nhà cung cấp
- Phần trăm món hàng đƣợc mua với những chu kỳ liên quan
- Số hàng lỗi, phản hồi từ khách hàng
- Thời gian cho chu kỳ sản xuất
- Tỷ lệ đạt đƣợc đơn hàng
- Số lƣợng đơn vị tồn kho
- Khả năng linh hoạt trong sản xuất
- Các bước trong quy trình sản xuất theo địa lý
- Tỷ lệ giá trị gia tăng
- Phần trăm đơn hàng sản xuất thay đổi do các vấn đề nội bộ
- Hàng tồn kho đầu kỳ
- Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng
- Chi phí quản lý đơn hàng
- Khoản thời gian hoàn thành đơn hàng
- Tỉ lệ hàng hoá trả lại
-Số lƣợng đơn hàng theo kênh
- Số lƣợng dòng sản phẩm theo kênh
- Phần trăm dòng sản phẩm bị trả về
- Những địa điểm phân phối theo địa lý
- Số lƣợng kênh phân phối
- Khoảng thời gian phân phối chính thức
- Phần trăm hoá đơn có lỗi
- Những phương pháp nhập đơn hàng
“Nguồn: Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng”
Lý thuyết chuỗi cung ứng là một lĩnh vực rộng lớn, bao gồm nhiều khía cạnh và hoạt động liên quan Nó được hỗ trợ bởi một kho tàng ví dụ và mô hình thực tiễn, minh chứng qua thành công và thất bại của nhiều công ty lớn và nhỏ trên toàn cầu.
Trong chương một của luận văn, chúng tôi sẽ trình bày một số khái niệm chính và tổng hợp sơ lược các lý thuyết liên quan đến chuỗi cung ứng.
Dựa trên lý thuyết chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của mình và từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng cũng như các hoạt động liên quan.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG NHÀ MÁY SAMSUNG VINA
Khái quát chuỗi cung ứng nhà máy Samsung Vina tại Thủ Đức
2.1.1 Mô hình chuỗi cung ứng nhà máy Samsung Vina tại Thủ Đức
Hình 2.1 Chuỗi cung ứng SAVINA
Chuỗi cung ứng của nhà máy Samsung Vina Thủ Đức bao gồm nhiều thành phần quan trọng, bao gồm các nhà cung cấp trong và ngoài nước, trung tâm phân phối trong và ngoài nước, cùng với các đối tác khác là các nhà máy thuộc tập đoàn và bên ngoài, vừa đóng vai trò là nhà cung cấp vừa là khách hàng.
Nhà cung cấp bao gồm cả trong nước và quốc tế, với nhà cung cấp trong nước chủ yếu cung cấp các bộ phận nhựa, linh kiện cơ khí khuôn dập và một số linh kiện cho các dòng TV phổ biến Trong khi đó, các bộ phận phức tạp và vật tư cho các dòng model cao cấp thường được nhập khẩu từ nước ngoài.
2.1.2 Các nhà cung ứng chính trong chuỗi cung ứng đầu vào
2.1.2.1 Nhà cung ứng nội địa a Các nhà cung ứng nội địa
Bảng 2.1: Một số nhà cung cấp nội địa
“Nguồn: Số liệu từ bộ phận Purchasing.” b Lợi thế các nhà cung ứng nội địa:
Nhà cung ứng nội địa giúp công ty tiết kiệm chi phí logistics đáng kể và tạo điều kiện thuận lợi cho việc đặt hàng SAVINA, với vai trò là đối tác lớn về khối lượng đặt hàng và công nghệ, có khả năng yêu cầu nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chuẩn cần thiết Tuy nhiên, cũng cần lưu ý một số nhược điểm khi lựa chọn nhà cung ứng địa phương.
Mặt bằng chung của các nhà cung ứng hiện tại vẫn chưa đạt yêu cầu cao, đặc biệt là đối với các sản phẩm cao cấp, khi mà phần lớn nhà cung ứng nội địa không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu này.
Năng lực quản lý của các nhà cung ứng thường gặp phải những hạn chế, dẫn đến khả năng xảy ra sai sót trong quá trình giao nhận vật tư.
Một số nhà cung ứng đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhưng lượng sản phẩm đặt hàng ban đầu của SAVINA không đủ để họ tham gia vào liên minh.
Rất ít công ty nội địa có khả năng áp dụng nguyên lý Just-In-Time (JIT), do đó việc tuân thủ nguyên tắc hoạt động của SAVINA có thể dẫn đến việc tăng chi phí quản lý cho họ.
Nhà máy hiện tại có quy mô nhỏ hơn so với các nhà máy toàn cầu, điều này gây khó khăn trong việc thu hút các nhà cung cấp lớn cho hệ thống tập đoàn đang đầu tư xây dựng nhà máy tại Việt Nam.
2.1.2.2 Nhà cung ứng nhập khẩu: a Một số nhà cung cấp tiêu biểu cho SAVINA
Bảng 2.2: Một số nhà cung cấp nhập khẩu cho SAVINA
Stt Nhà cung cấp Loại vật tƣ Địa điểm
2 TMO SIM Board Nguồn Korea
4 Hightech Cable Dây nối China
5 Huawang Linh kiện điện tử căn bản China
Korea Electric Terminal Linh kiện điện tử căn bản Korea
“ Nguồn: Số liệu từ bộ phận Purchasing”
Một số nhà cung ứng tiêu biểu của tập đoàn b có điểm mạnh chính là năng lực sản xuất cao và mối quan hệ đối tác thường xuyên với nhiều nhà máy trong tập đoàn Các nhà cung ứng này được công ty mẹ trực tiếp quản lý, đánh giá và lựa chọn Do đó, nếu nhà máy SAVINA gặp vấn đề với các nhà cung ứng này, mọi vấn đề đều phải được thông qua công ty mẹ.
Với sản lượng cung ứng lớn trên toàn cầu, giá thành sản phẩm trở nên thấp và mức độ cạnh tranh gia tăng Các nhà cung ứng thường cung cấp vật tư cho các dòng model cao cấp, yêu cầu kỹ thuật cao và giá trị thường vượt trội hơn so với các loại vật tư khác Tuy nhiên, điều này cũng tạo ra những khó khăn nhất định trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh.
Mặc dù nhà cung ứng nhập khẩu mang lại nhiều lợi thế, nhưng họ cũng đối mặt với những thách thức lớn trong hoạt động logistics, với chi phí phát sinh thường ở mức cao.
Việc đặt hàng từ các đối tác nước ngoài thường yêu cầu số lượng lớn và thời gian nhận hàng kéo dài, dẫn đến rủi ro cao trong dự đoán sản lượng sản xuất Điều này có thể gây ra sai số lớn trong thời gian giao hàng, làm tăng khả năng gặp phải hàng lỗi hoặc hàng giao sai, từ đó gián đoạn kế hoạch sản xuất của nhà máy Thời gian đặt hàng lâu cũng gây khó khăn trong việc tiếp nhận đơn hàng bổ sung từ khách hàng, buộc phải tăng cường vận chuyển bằng đường hàng không cho những đơn hàng gấp.
2.1.3 Nhà máy Samsung Vina Thủ Đức
Trong chuỗi cung ứng SAVINA, thành phần sản xuất chính của nhà máy bao gồm hai dòng sản xuất quan trọng: Main Line và C-SKD Line.
Main Line: Sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh ra thị trường
Main Line nổi bật với ngành sản xuất chủ lực từ khi thành lập, với quy trình sản xuất được chuẩn hóa cao Công ty luôn chú trọng cải tiến liên tục trong nhiều năm, nhờ đó hiệu suất làm việc tại Main Line đạt kết quả tương đối tốt.
C-SKD: Đây là bộ phận sản xuất mới, đƣợc hình thành trong khoảng 4-5 năm nay, và thực sự đƣợc chú ý trong khoảng 1 năm trở lại đây
KD (C-SKD) chuyên sản xuất các thành phần cho TV, cung cấp linh kiện trung gian để lắp ráp một phần hoặc hoàn chỉnh một chiếc TV cụ thể.
Đặc điểm của KD là đây là bộ phận sản xuất mới mới nên lợi nhuận so sánh tương đối cao so với Main Line
KD mới nên mọi thứ vẫn chỉ bắt đầu, chƣa hoàn chỉnh và hiệu suất tổng quan vì thế không cao bằng trên Main Line
Sản lƣợng đang tăng và đƣợc dự đoán tăng 40-50% trong năm tới
Bảng 2.3 Chi tiết lƣợng hàng sản xuất của KD
Các hoạt động và quy trình chính trong hoạt động chuỗi cung ứng SAVINA-P
2.2.1 Vai trò và hoạt động của các bộ phận trong chuỗi cung ứng
Để vận hành hiệu quả nhà máy và chuỗi cung ứng, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhiều bộ phận khác nhau như sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng (SCM), thu mua, quản lý vật liệu (MM), nhân sự (HR), đảm bảo chất lượng (QA), quản lý chung (GA) và kế toán.
IT, Bảo vệ…) Tuy nhiên ở đây chỉ nêu lên một số bộ phận tham gia chính vào các quá trình trong chuỗi cung ứng
Bảng 2.4: Vai trò các bộ phận trực tiếp trong chuỗi cung ứng đầu vào:
Stt Bộ Phận Nhiệm Vụ
1 Bộ phận Sale/Điều phối sản lƣợng tập đoàn Đƣa ra dự đoán hay kế hoạch điều phối sản lƣợng
-Đƣa ra chi tiết đự đoán với từng model
-Điều phối vận tải, container
- Lịch sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất cho tuần, cho ngày
- Điều phối, theo dõi các hoạt động trong chuỗi cung ứng nhà máy
- Đƣa ra kế hoạch mua hàng
- Đánh giá lựa chọn Vendor
- Phản hồi ý kiến cho các bộ phận khác
- Trung gian phối hợp các bộ phận khác, quản lý chất lƣợng nhà cung ứng
4 Bộ phận quản lý vật tƣ
- Có trách nhiệm quản lý toàn bộ quá trình giao nhận hàng từ nhà cung ứng
- Cung cấp chính xác vật tƣ cho các bộ phận sản xuất
- Chịu quản lý kho và tồn kho
5 Bộ phận sản xuất - Chịu trách nhiệm thực hiện quá trình sản xuất
“Nguồn: Sơ đồ tổ chức của công ty.”
2.2.2.1 Quy trình hoạch định sản lƣợng nhà máy
Hình 2.4: Quy trình hoạch định sản lƣợng nhà máy
Bộ phận điều phối đơn hàng đƣợc đặt ở công ty mẹ Việc phân bổ sản lƣợng đƣợc dựa trên một số thông tin và nguyên tắc sau:
- Phân bổ sản lƣợng nội địa và các vùng lân cận ƣu tiên cho công ty nội địa hoặc vị trí địa lý thuận lợi trong vùng đó
- Phân bổ sản lƣợng dựa vào năng lực sản xuất hằng tuần của các nhà máy
- Tỷ lệ phân bổ sản lƣợng mỗi nhà máy phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của các nhà máy, chi phí logistics, năng lực của nhà cung ứng
- Phân bổ sản lƣợng dựa theo tình hình sản xuất hiện tại của các nhà máy
Sau khi phân bổ sản phẩm, công ty mẹ chờ các công ty con xác nhận có thể đáp ứng đƣợc hay không để có quyết định cuối cùng
SAVINA-P sẽ lên kế hoạch chuẩn bị vật tư sau khi nhận kế hoạch sản xuất, bao gồm kiểm tra, đánh giá và hỗ trợ nhà cung ứng để đảm bảo đủ vật tư theo nhu cầu Dựa vào năng lực sản xuất hiện có, bộ phận sẽ lập phương án sản xuất hàng tuần, hàng tháng và thông báo kế hoạch sản xuất dự đoán hàng quý cho tất cả các bộ phận trong nhà máy.
Quá trình hoạch định phân bổ sản lượng từ công ty mẹ được thông báo cho các công ty thành viên từ 6 tháng đến 1 năm trước Điều này yêu cầu các công ty thành viên lập kế hoạch mua sắm, đầu tư trang thiết bị và cải tiến, chuẩn bị các phương án tổng thể để đáp ứng sản lượng phân bổ từ tập đoàn.
2.2.2.2 Các hệ thống hỗ trợ hoạch định
Tất cả các hoạt động của nhà máy được đồng bộ nhờ sự hỗ trợ và điều hành từ nhiều hệ thống phần mềm khác nhau, với nền tảng chính là ERP – SAP Những hệ thống này giúp kiểm soát toàn bộ nguồn lực doanh nghiệp, tối ưu hóa kế hoạch sản xuất và vận hành trong chuỗi cung ứng.
Ngoài ERP-SAP, hoạt động chuỗi cung ứng còn được hỗ trợ bởi các phần mềm quản lý và liên lạc khác như Hệ thống Thực thi Sản xuất (MES), hệ thống quản lý đơn hàng và vận tải.
Để tối ưu hóa hoạt động của các nhà cung ứng và giảm thiểu tồn kho, cần đồng bộ quá trình phân bổ sản xuất cho họ.
SAVINA-P gặp khó khăn chủ yếu trong việc xác nhận kế hoạch sản xuất phân bổ từ tập đoàn với các công ty cung ứng vật tư nhập khẩu Quá trình vận chuyển xa và thời gian kéo dài ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng sản phẩm và gia tăng rủi ro thiếu hàng trong sản xuất.
Khi xem xét đơn đặt hàng, có hai loại chính: vật tư nội địa và vật tư nhập khẩu Vật tư nội địa có ưu điểm về tốc độ và khả năng đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu từ nhà máy, trong khi vật tư nhập khẩu thường mất nhiều thời gian vận chuyển, chi phí cao và rủi ro về sai lệch thời gian giao hàng lớn Do đó, phương pháp đặt hàng và lưu trữ cho hai loại vật tư này cũng có sự khác biệt rõ rệt.
Quy trình vận chuyển hàng từ nhà cung ứng tới SAVINA được chia thành hai loại: hàng vật tư nội địa và hàng nhập khẩu Đối với hàng nội địa, quy trình đơn giản, chủ yếu sử dụng xe Container hoặc xe tải để vận chuyển vật tư đến điểm tập kết giao hàng của nhà máy, sau đó sử dụng xe nâng để đưa vào khu vực chia hàng hoặc kho lưu trữ Ngược lại, hàng nhập khẩu có quy trình phức tạp hơn, bao gồm thủ tục nhập hàng và lưu kho tạm Do thời gian nhập lâu và lượng hàng lớn, cần thiết phải có kho tạm để nhận hàng trước khi chuyển vào kho chính.
Có hai phương thức vận chuyển chính là đường thuỷ và đường hàng không Đường thuỷ thích hợp cho việc vận chuyển vật tư lớn với chi phí vừa phải hoặc thấp Ngược lại, đường hàng không chủ yếu được sử dụng cho các linh kiện có giá thành cao, kích thước và khối lượng nhỏ.
Tùy thuộc vào loại vật tư, kích cỡ và nơi cung ứng (KD, Main hay SMD), cách đóng gói vật tư sẽ khác nhau Đối với hàng nội địa sản xuất ở KD theo phương thức Just In Time (Daily) cho vật tư cỡ trung và trung bình, hàng thường được đóng gói trong thùng Trong khi đó, vật tư lưu kho, đặc biệt là vật tư nhỏ và giá thấp, chủ yếu được đóng gói dạng pallet để dễ dàng lưu trữ.
2.2.3.3 Cách thức lựa chọn và đánh giá nhà cung ứng: Để đƣợc lựa chọn nhà cung cấp cho SAVINA các đối tác phải có những yêu cầu nhất định Các tiêu chuẩn đƣợc đề nghị từ tập đoàn, SAVINA đƣợc phép lựa chọn các trọng số của các tiêu chí này, nếu cần có thể bỏ qua một vài tiêu chí mà SAVINA-P không đánh giá Một số yêu cầu nhƣ sau:
Bảng 2.5: Các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá nhà cung cấp
Hạng mục đánh giá Tiêu chuẩn đo Ghi chú
Số bằng sáng chế Số lƣợng bằng sáng chế
Bằng sáng chế hợp lệ trong thời gian đánh giá
Các bằng sáng chế liên quan đến vật tƣ cung ứng
Số lƣợng đề xuất đƣợc lựa chọn Số lƣợng đề nghị kỹ thuật Liên quan đến kỹ thuật, chất lƣợng và chi phí
Tỷ lệ kỹ sƣ cho nghiên cứu kỹ thuật mới
Tỷ lệ so sánh với mặt bằng công nghiệp
Kỹ thuật mới bao gồm kỹ thuật sản phẩm và kỹ thuật sản xuất, cải tiến quy trình Đầu tƣ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Tỷ lệ so sánh với mặt bằng công nghiệp
Tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu sản phẩm mới / doanh thu
Năng lực canh tranh kỹ thuật Điểm đánh giá bởi bộ phận phát triển cung ứng
Tiêu chí cạnh tranh kỹ thuật của các công ty cung ứng địa phương
Chứng nhận kỹ thuật Số Chứng nhận ISO 9000, TL9000, TS16949
Không có thì trừ điểm Cải tiến kiểm soát chất lƣợng
Các công đoạn đƣợc chứng nhận
Tỷ lệ lỗi Tỷ lệ sản phẩm lỗi
Số lượng phàn nàn về chất lượng vượt quá 3 sẽ bị trừ điểm Điểm đánh giá chất lượng được quyết định bởi bộ phận kỹ thuật, nhằm đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu chất lượng.
Lịch sử đánh giá Theo thời gian làm việc
Dựa theo thời gian công ty cung ứng sản phẩm cho nhà máy đảm bảo đƣợc yêu cầu
Cấp độ hệ thống quản lý hoạch định
Số lƣợng hệ thống quản lý có trong danh sách.`
Hợp tác với các bộ phận cung ứng Đánh giá bởi bộ phận cung ứng
Giao vật tƣ đúng giờ Tỷ lệ đúng giờ x Số lƣợng vận chuyển
PO, DO : so sánh với tỷ lệ trung bình của toàn bộ nhà cung ứng
Tỷ lệ đơn hàng trả lại trên tổng số đơn hàng
Tỷ lệ liên kết với hệ thống web đặt hàng
Quản trị rủi ro Số kế hoạch đối phó
Có kế hoạch đối phó với hƣ hỏng, tai nạn và quá trình hậu cần
Phối hợp giao hàng Đánh giá bởi bộ phận cung ứng Giao hàng linh hoạt, giao hàng với đơn hàng khẩn
Giá Mức giá cạnh tranh Tỷ lệ giá vật tƣ với mặt bằng Càng thấp điểm càng cao,
Môi trường Đánh giá môi trường và an toàn Điểm số Đánh giá bởi các bộ phận môi trường và an toàn Chứng nhận
ISO14000 Có/không Không có trừ điểm Chứng nhận
OHSAS18000 Có/không Có cộng điểm
Chứng nhận tài chính an toàn
Tỷ lệ nợ Tỷ lệ nợ càng nhỏ càng tốt Phải 120% nếu được dự báo trước trong vòng trên 3 tháng thì nhà máy có thể đáp ứng đƣợc
Đối với kinh doanh, do quy trình hoạt động chưa được tối ưu và đơn giản hơn, việc vận hành không cần nhiều trang thiết bị cho phép sản lượng dao động lên tới 150% công suất khi tăng nhân lực Tuy nhiên, việc nâng cao năng suất có thể dẫn đến vấn đề về không gian và tồn kho.
Bảng 2.11 Các hạng mục chi phí trong sản xuất
Tính toán chi phí trong hoạt động sản xuất
Mức 1 Mức 2 Cách tính trong tháng
Nhân lực bao gồm nhân viên trực tiếp và gián tiếp, với thu nhập được tính toán dựa trên lương căn bản, thưởng và các phụ cấp Đối với nhân viên trực tiếp, tổng thu nhập hàng năm bao gồm lương, thưởng và các khoản phụ cấp như ăn uống, bảo hiểm, được chia cho 12 tháng Nhân viên gián tiếp cũng nhận lương căn bản, thưởng và phụ cấp tương tự.
Vật tƣ Vật tƣ gián tiếp
Vật tƣ hỗ trợ sản xuất
Bao tay tĩnh điện có giá trị tương ứng với số lượng và thời gian sử dụng, trong khi dép tĩnh điện cũng được tính toán theo số lượng và tháng sử dụng Dây tĩnh điện được định giá dựa trên số lượng và thời gian sử dụng tương tự Đối với vật tư sử dụng cho máy móc, tổng chi phí cho vật tư thay thế sẽ được chia cho số tháng sử dụng để tính toán hiệu quả kinh tế.
Các chi phí liên quan trong sản xuất
Máy móc và quy trình
Khấu hao dây chuyển sản xuất giá loại máy * 10% /12
Bảo trì máy móc số lần * chi phí trung bình
Vật tƣ công cụ hỗ trợ trong quản lý sản xuất
Máy tính số lƣợng * giá * 20% /12
Vật tƣ khác số lƣợng * giá * 20% /12
Khấu hao nhà máy chi phí * 5% /12
Chi phí cơ hội Giá thuê
Khấu hao kho bãi chi phí * 5% /12 Điện số lƣợng * giá
Chi phí quản lý Chi phí các hệ thống phần mềm quản lý chi phí
“Nguồn: Ƣớc lƣợng từ quá trình hoạt động nhà máy.”
Bảng 2.12: Chi phí trong hoạt động sản xuất ở KD trong một tháng
Tính toán chi phí trong hoạt động sản xuất
Mức 1 Mức 2 Chi phí đơn vị một tháng
Tổng chi phí một tháng
Nhân lực Nhân viên trực tiếp Lương căn bản + Thưởng + Phụ cấp 6,500,000 18 117,000,000
Nhân viên gián tiếp Lương căn bản + Thưởng + Phụ cấp 11,000,000 10 110,000,000
Vật tƣ Vật tƣ gián tiếp
Vật tƣ hỗ trợ sản xuất
Vật tƣ thay thế sử dụng cho máy móc 5,000,000 1 5,000,000
Các chi phí liên quan trong sản xuất
Máy móc và quy trình
Khấu hao dây chuyển sản xuất 17,000,000 1 17,000,000
Vật tƣ công cụ hỗ trợ trong quản lý sản xuất
Khấu hao kho bãi 23,000,000 1 23,000,000 Điện 8,000,000 1 8,000,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm quản lý 5,000,000 1 5,000,000
Tổng chi phí sử dụng trong sản xuất tại KD một tháng 378,720,000
“Nguồn: Ƣớc lƣợng chi phí sản xuất ở KD”
Bảng 2.13: Chi phí quản trị cung ứng và tồn kho đầu vào
Tính toán chi phí trong tồn kho cung ứng
Mức 1 Mức 2 Chi phí đơn vị một tháng Số lƣợng Tổng chi phí một tháng Nhân lực Nhân viên Lương căn bản + Thưởng + Phụ cấp 12,000,000 34 408,000,000
Các thiết bị quản lý kho 17,000,000 1 17,000,000
Máy móc Vật tƣ hỗ trợ quản lý
Chi phí nhà kho, văn phòng
Khấu hao nhà kho 23,000,000 1 23,000,000 Điện 5,000,000 1 5,000,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm quản lý 2,000,000 1 2,000,000
Tổng chi phí tồn kho một tháng 541,000,000
“Nguồn: Ƣớc lƣợng từ quá trình hoạt động nhà máy.”
Tính toán chi phí trong hoạch định
Mức 1 Mức 2 Chi phí đơn vị một tháng Số lƣợng Tổng chi phí một tháng Nhân lực Nhân viên Lương căn bản + Thưởng + Phụ cấp 15,000,000 8 120,000,000
Máy móc Vật tƣ hỗ trợ quản lý
Khấu hao văn phòng 1,000,000 1 1,000,000 Điện 500,000 1 500,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm quản lý 2,000,000 1 2,000,000
Tổng chi phí tồn kho một tháng 131,500,000
“Nguồn: Ƣớc lƣợng từ quá trình hoạt động nhà máy.”
Chương này giúp chúng ta hiểu rõ về các hoạt động trong chuỗi cung ứng của Samsung Vina tại Thủ Đức Tác giả đã phân tích chi tiết các thành phần và quy trình như hoạch định, thu mua, sản xuất, vận tải, tồn kho, phân phối, địa điểm và thông tin Đồng thời, các chi phí trong các quy trình này cũng được ước lượng Từ đó, tác giả chỉ ra những vấn đề cần khắc phục để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng, và những giải pháp cụ thể sẽ được trình bày trong Chương 3.
Chương 3: GIẢI PHÁP CHO CHUỖI CUNG ỨNG ĐẦU VÀO NHÀ MÁY SAMSUNG VINA
Định hướng giải pháp
SAVINA tận dụng sức mạnh từ công ty mẹ và sự chia sẻ kiến thức trong tập đoàn, mang lại lợi thế về công nghệ, quản lý, tài chính và khả năng thương lượng với nhà cung cấp Chúng tôi chú trọng vào các giải pháp công nghệ và quy trình để tối ưu hóa chuỗi cung ứng tại nhà máy Samsung Vina ở Thủ Đức Để đảm bảo sự cải tiến bền vững, bộ phận cải tiến cần đầu tư công sức và thời gian vào việc phân tích sâu rộng, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng.
Các hoạt động cải tiến cần được thực hiện một cách thận trọng, với giải pháp được đề xuất phải trải qua thời gian kiểm chứng trước khi triển khai rộng rãi Điều này đảm bảo rằng các giải pháp không chỉ phát huy thế mạnh mà còn có tính kế thừa và liên tục, mang lại sự chắc chắn trong quá trình thực hiện.
Trong phần giải pháp, chúng ta sẽ tập trung vào các phương án đơn giản, khả thi và hiệu quả trước mắt Các giải pháp dài hạn sẽ cần nhiều phân tích và kiểm nghiệm hơn, vì vậy chúng sẽ được trình bày dưới dạng định hướng mà không đi sâu vào chi tiết.
Giải pháp cho các hoạt động và quy trình chính cung ứng đầu vào
3.2.1.1 Giải pháp cân bằng kế hoạch sản xuất
Các hoạt động sản xuất giữa SAVINA và các nhà cung ứng cần được phối hợp chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả Việc phân phối sản xuất không nên quá nhiều hoặc quá ít trong một tuần, vì kế hoạch không cân bằng sẽ dẫn đến tồn kho cao Sự hợp tác giữa SAVINA và các nhà cung ứng là cần thiết để đạt được lợi ích chung thông qua liên kết hiệu quả.
Để thực hiện điều chỉnh cần bằng hoạt động sản xuất nhà cung ứng ta tiến hành các bước sau:
Bước 1: Thống kê toàn bộ sản lượng cho từng nhà cung ứng theo tuần
Bước 2: Phân tích sự không đồng đều trong kế hoạch sản xuất từng nhà cung ứng theo tuần
Bước 3: Tổng hợp lượng sản phẩm các dòng sản phẩm chủ lực (80%)
Bước 4: Phân tích khả năng sản xuất của từng nhà cung ứng cho từng dòng sản phẩm cụ thể nhằm tối ưu hóa cơ cấu sản xuất của họ.
Bước 5: Áp dụng các nhóm chức năng chéo nhằm hỗ trợ nhà cung ứng trong việc chuyển đổi cơ cấu năng lực sản xuất cho từng dòng sản phẩm cụ thể, dựa trên phân tích đã thực hiện ở bước 4.
Dựa vào kế hoạch sản xuất và dự kiến, hãy sắp xếp và điều chỉnh kế hoạch sản xuất trong tuần giữa các dòng sản phẩm để đảm bảo phân bổ đồng đều cho nhà cung ứng, giúp cân bằng hoạt động sản xuất.
Tuy nhiên quá trình điều chỉnh trên (Bước 6) sẽ không được thuận lợi nếu không nắm rõ tồn kho và tình trạng sản xuất của nhà cung ứng
Hệ thống liên kết giữa SAVINA-P và các nhà cung ứng đã được công ty mẹ phát triển để thực hiện đặt hàng điện tử Tuy nhiên, hệ thống này chưa hỗ trợ cập nhật trạng thái tồn kho của nhà cung ứng, và các nhà cung ứng vẫn thiếu phương pháp quản lý tồn kho hiệu quả.
Chính vì khó khăn này quá trình điều chỉnh ta cần phải thực hiện một số nội dung cụ thể sau:
Yêu cầu các nhà cung ứng cung cấp báo cáo sản xuất và tồn kho hàng ngày là rất quan trọng để có thể điều chỉnh kế hoạch sản xuất một cách hợp lý và cân bằng.
Cần giám sát thường xuyên hoạt động sản xuất của nhà cung ứng và thành lập đội dự án nghiên cứu chi tiết về hoạt động của họ Điều này sẽ giúp xem xét xây dựng hệ thống quản lý tích hợp cho nhà cung ứng, nhằm đảm bảo các báo cáo từ họ chính xác và tin cậy hơn.
Để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động quản lý, chúng ta cần xây dựng một hệ thống thông tin chia sẻ, giúp theo dõi hoạt động và lượng tồn kho của từng loại sản phẩm từ nhà cung ứng đến SAVINA.
Hệ thống quản lý tích hợp của nhà cung ứng cần phải được kết nối với hệ thống của SAVINA để đảm bảo thông tin được cập nhật kịp thời Việc này sẽ giúp cải thiện quy trình hoạch định sản xuất dựa trên nguồn dữ liệu chính xác và nhanh chóng.
3.2.1.2 Chiến lƣợc nội địa hoá
Để giảm thiểu rủi ro từ quá trình vận chuyển nhập khẩu, cần xây dựng một chiến lược nội địa hóa rõ ràng Bộ phận SCM cần hợp tác chặt chẽ với các bộ phận khác, đặc biệt là bộ phận cung ứng, nhằm phát triển giải pháp nâng cao năng lực kỹ thuật cho các nhà cung cấp nội địa Việc tập trung đơn hàng cho những nhà cung cấp có khả năng tiếp nhận công nghệ sẽ giúp tiến tới nội địa hóa các dòng sản phẩm.
Nội dung cụ thể cần thực hiện:
- Thống kê tất cả các dòng sản phẩm đang nhập khẩu vật tư từ nước ngoài
Dự đoán sản lượng sản xuất trong vòng 6 tháng tới là cần thiết để đánh giá chi phí nhập khẩu, chi phí đầu tư cho khuôn phun nhựa và chi phí nghiên cứu vận hành Việc này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Đối với vật tư nhập khẩu có sản lượng lớn trong tương lai, cần phối hợp chặt chẽ với nhà cung ứng và bộ phận kỹ thuật Đồng thời, yêu cầu hỗ trợ công nghệ cho nhà cung ứng nội địa để họ có thể nắm bắt và sản xuất sản phẩm một cách hiệu quả.
Đối với các vật tư công nghệ cao có chi phí đầu tư lớn, cần tổ chức họp bàn để thảo luận và nhận sự hỗ trợ từ tập đoàn Việc dự đoán nhu cầu về dòng sản phẩm chuyển giao công nghệ và đầu tư máy móc là rất quan trọng, đồng thời cũng cần ký hợp đồng với các nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung ổn định.
3.2.2.1 Cải thiện hiệu quả quy trình quản lý nhà cung cấp:
Lập nhóm chức năng chéo để hỗ trợ cải tiến:
Nhóm cải tiến đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, cung cấp nhiều giải pháp và hướng đi để cải thiện hoạt động SAVINA cần tăng cường liên kết với nhà cung ứng, thành lập đội cải tiến đa bộ phận cùng với các thành viên từ nhà cung ứng trong các khoảng thời gian nhất định Qua đó, nhà cung ứng sẽ nhận thức rõ vai trò của nhóm cải tiến và cách thực hiện các hoạt động cải tiến hiệu quả.
3.2.2.2 Hỗ trợ nhà cung ứng nâng cao trình độ kỹ thuật
Kỹ thuật và công nghệ là những yếu tố yếu kém của nhà cung ứng, cản trở quá trình nội địa hóa Để khắc phục điều này, SAVINA cần tăng cường hoạt động của các nhóm chức năng chéo giữa bộ phận kỹ thuật và QC tại các nhà máy, nhằm chia sẻ kinh nghiệm và nâng cao hiệu quả sản xuất.
