Luận văn thạc sĩ UEH hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam ,

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo Stern và El-Ansary, các kênh phân phối bao gồm những tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, có vai trò quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ cho việc sử dụng và tiêu dùng.

Kênh phân phối có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của từng người nghiên cứu Đối với nhà sản xuất, kênh phân phối được hiểu là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Trong khi đó, những người trung gian phân phối coi kênh này là dòng chảy chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Còn đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian thương mại giữa họ và nhà sản xuất.

Kênh phân phối trong luận văn này sẽ được phân tích từ góc độ của nhà quản trị doanh nghiệp, nhằm đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc quản lý kênh phân phối Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với người tiêu dùng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp.

Một tổ chức bao gồm các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2012).

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối người sản xuất với người tiêu dùng Nó không chỉ giúp phân phối hàng hóa và dịch vụ mà còn đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về thời gian, địa điểm và giá cả hợp lý.

Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài đóng vai trò then chốt

Quá trình xây dựng và thay đổi một thị trường cụ thể thường mất thời gian dài, đòi hỏi sự cam kết từ nhiều chính sách và thực tiễn Những yếu tố này tạo nền tảng vững chắc cho việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ lâu dài.

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối có những chức năng sau :

Thứ nhất, chức năng thông tin, giới thiệu

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin và giới thiệu sản phẩm từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Đồng thời, nó cũng giúp chuyển tải phản hồi từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các trung gian trở lại nhà phân phối Thêm vào đó, các thành viên trong kênh có thể hỗ trợ lẫn nhau trong các hoạt động xúc tiến.

Thứ hai, chức năng kích thích tiêu thụ

Hệ thống kênh phân phối và các thành viên trong kênh có vai trò quan trọng trong việc gia tăng doanh số bán hàng thông qua việc quảng bá và truyền tải thông tin về sản phẩm đến với đông đảo người tiêu dùng.

Thứ ba, chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ

Hệ thống kênh phân phối giúp tạo ra các mối quan hệ với khách hàng, đồng thời duy trì và phát triển nó ngày càng tốt đẹp hơn

Thứ tư, chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm

Giúp cho sản phẩm đáp ứng được nhu cầu người mua thông qua các hoạt động như phân loại sản phẩm, bảo hành, sữa chữa …

Thứ năm, chức năng thương lượng

Thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ thông qua các hợp đồng, thỏa thuận

Thứ sáu, chức năng lưu thông hàng hóa

Hệ thống logistics đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quá trình vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, đảm bảo sự thuận tiện và hiệu quả Điều này giúp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường thông qua việc sử dụng các phương tiện vận chuyển và kho bãi hiện đại.

Thứ bảy, chức năng tài chính, trang trải chi phí

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút doanh thu cho doanh nghiệp, đồng thời hoạt động như một trung gian giữa các nhà phân phối và đại lý Trong quá trình lưu thông sản phẩm, các thành viên trong kênh có thể hợp tác để tạo ra nguồn vốn thanh toán đáp ứng nhu cầu hàng hóa.

Thứ tám, chức năng san sẻ rủi ro

Kênh phân phối giúp chia sẻ rủi ro cho các trung gian, bao gồm rủi ro thu tiền và rủi ro vận chuyển Việc phân định rõ trách nhiệm của từng thành viên đối với từng loại rủi ro là cần thiết để tránh tranh chấp.

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên thực hiện các công việc phân phối khác nhau Mỗi loại cấu trúc kênh sẽ có phương thức phân chia công việc phân phối riêng biệt cho các thành viên của nó.

Cấu trúc của một kênh phân phối được phản ánh qua ba yếu tố cơ bản Thứ nhất, chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt; càng nhiều cấp độ trung gian, kênh càng dài Thứ hai, chiều rộng của kênh thể hiện qua số lượng trung gian ở mỗi cấp độ; số lượng trung gian càng lớn, kênh càng rộng Cuối cùng, các loại trung gian tại mỗi cấp độ cũng rất đa dạng, với nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm ở một cấp độ trung gian.

Cấu trúc kênh phân phối được chia thành hai khu vực chính: thương mại và tiêu dùng Khu vực thương mại bao gồm nhà phân phối, nhà sản xuất, và các nhà bán buôn hoặc bán lẻ Dựa trên tính chất hoạt động, kênh phân phối được phân thành cấu trúc chính và cấu trúc bổ trợ Cấu trúc chính bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hóa, chịu rủi ro và thực hiện chức năng phân phối, được gọi là thành viên kênh Trong khi đó, cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức cung cấp dịch vụ hỗ trợ như vận tải và lưu kho, giúp các thành viên kênh hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Nhà sản xuất: được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối, họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ

Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập, có vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ được phân chia thành hai loại chính: bán buôn và bán lẻ.

THIẾT KẾ VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối

Để thiết kế kênh phân phối sản phẩm hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện một số bước cơ bản theo trình tự hợp lý Đầu tiên, cần xác định thời điểm cần thiết kế kênh phân phối, chẳng hạn như khi phát triển sản phẩm mới, đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới, hoặc khi có sự thay đổi trong biến số marketing mix Ngoài ra, việc thiết lập công ty mới, thay đổi trung gian thương mại, hoặc thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các trung gian cũng đòi hỏi phải xem xét lại kênh phân phối Doanh nghiệp cũng cần chú ý đến việc thâm nhập vào các khu vực thị trường địa lý mới, thay đổi môi trường, xung đột giữa các thành viên trong kênh, và đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối hiện tại.

1.2.1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối cho hệ thống kênh phân phối, đảm bảo chúng phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của các yếu tố khác trong marketing mix Mục tiêu phân phối cũng cần liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.

Các mục tiêu phân phối thường xuyên thay đổi và ảnh hưởng đến mục tiêu tổng thể của kênh Do đó, việc xác định mục tiêu phân phối cần được thực hiện theo các bước cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả và sự phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Thứ nhất, xác định các mục tiêu chiến lược khác

Các mục tiêu phân phối cần phải được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty Vì vậy, việc xác định rõ ràng các mục tiêu của các yếu tố trong marketing mix và các mục tiêu chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết.

Thứ hai, xác lập mục tiêu phân phối

Các chỉ tiêu cụ thể được định lượng hóa mà hoạt động phân phối có thể đóng góp bao gồm việc chiếm lĩnh và bao phủ thị trường, xây dựng hình ảnh thương hiệu, cũng như kiểm soát các yếu tố liên quan.

Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối và các mục tiêu chiến lược khác là cần thiết để tránh mâu thuẫn Mục tiêu chất lượng sản phẩm phải tương thích với mục tiêu giá cả, trong khi mục tiêu xúc tiến cần tập trung vào việc truyền đạt tính năng và chất lượng sản phẩm Mục tiêu phân phối cần đảm bảo sản phẩm được cung cấp đến tay khách hàng mục tiêu một cách thuận tiện nhất Tất cả các mục tiêu trong marketing mix phải đồng nhất với định hướng chiến lược kinh doanh của công ty.

1.2.1.3 Phân loại các công việc phân phối

Trong giai đoạn tiếp theo, cần xác định rõ các công việc phân phối cần triển khai để đạt được các mục tiêu đã đặt ra Các công việc này được xác định dựa trên chức năng của các dòng chảy trong kênh phân phối và phải được mô tả một cách chi tiết và cụ thể Đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân, các công việc phân phối thường bao gồm: cung cấp thông tin về thị trường mục tiêu, truyền thông tin sản phẩm đến thị trường, quản lý tồn kho, thông tin về đặc điểm sản phẩm đến khách hàng, thực hiện quy trình đặt hàng và vận chuyển sản phẩm.

1.2.1.4 Phân tích các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết phù hợp Các yếu tố này bao gồm đặc điểm khách hàng, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm môi trường kinh tế như điều kiện kinh tế, luật pháp và công nghệ.

1.2.1.5 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Dựa vào đặc điểm thị trường và doanh nghiệp, cũng như nhu cầu thiết yếu, việc thiết kế kênh phân phối là rất quan trọng Doanh nghiệp cần phát triển các phương án kênh chủ yếu để tạo ra nhiều sự lựa chọn về cấu trúc kênh, có khả năng thay thế cho cấu trúc kênh truyền thống Các bước phát triển cấu trúc kênh thay thế bao gồm việc phân tích nhu cầu thị trường, xác định mục tiêu phân phối, và lựa chọn các phương thức phân phối hiệu quả.

Thứ nhất, xác định chiều dài của kênh

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối để quyết định số lượng các cấp độ trung gian phân phối cần thiết Đối với hàng hóa tiêu dùng cá nhân, có các cấp độ phân phối cụ thể mà doanh nghiệp nên xem xét.

Kênh trực tiếp – kênh cấp 0: Sản phẩm từ nhà sản xuất sẽ đến tay người tiêu dùng trực tiếp không thông qua trung gian

Kênh một cấp: Hàng hóa thông qua người bán lẻ đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Kênh phân phối hai cấp bao gồm hàng hóa được chuyển từ người bán buôn độc lập đến người bán lẻ và cuối cùng là tay người tiêu dùng Kênh này thường được áp dụng cho các sản phẩm có giá trị thấp và có tần suất mua sắm cao từ phía người tiêu dùng.

Kênh ba cấp: Trong kênh này có thêm đại lý với mục đích tập hợp và cung cấp hàng hóa với số lượng lớn, trên phạm vi rộng lớn

Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn, khi kênh càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm soát hoạt động của kênh càng giảm

Để tối đa hóa sự bao phủ thị trường, doanh nghiệp cần xác định chiều rộng của kênh phân phối bằng cách quyết định số lượng các trung gian trong từng cấp độ phân phối Chiều rộng của kênh phụ thuộc vào phương thức phân phối, và doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba phương thức phân phối để xác định chiều rộng này.

Phân phối đại trà là chiến lược mà doanh nghiệp nỗ lực đưa sản phẩm và dịch vụ tới nhiều trung gian bán buôn và bán lẻ nhất có thể Phương thức này thường áp dụng cho các sản phẩm thông dụng, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng đại trà với độ bao phủ rộng, như nước giải khát, bột giặt và dầu gội.

Phân phối đặc quyền là phương thức phân phối giới hạn số lượng trung gian thương mại được phép bán sản phẩm của doanh nghiệp trong một khu vực địa lý cụ thể Điều này giúp nhà sản xuất duy trì kiểm soát chặt chẽ và yêu cầu các trung gian không được kinh doanh các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh.

Phân phối chọn lọc là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng những trung gian thương mại phù hợp để bán sản phẩm tại một khu vực cụ thể Các trung gian này được lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn nhất định, giúp loại bỏ những đối tác có tài chính yếu hoặc sức mua thấp Lợi ích của phân phối chọn lọc là doanh nghiệp có thể hợp tác với những trung gian mạnh về tài chính và dự trữ hàng hóa, đồng thời nhận được sự hỗ trợ chặt chẽ từ nhà sản xuất.

Thứ ba, lựa chọn loại trung gian tham gia kênh

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

2.1.1 Sơ lược về Công ty Được thành lập năm 1994 bởi ông Trần Quí Thanh Công ty có trụ sở tọa lạc tại 219, Đại lộ Bình Dương, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương Diện tích văn phòng là 6.037m2, nhà máy là 77.511m2, kho là 45.552m2

2.1.2 Lịch sử phát triển

Năm 1994, Nhà máy bia và nước giải khát Bến Thành được thành lập, đánh dấu sự ra đời của Phân xưởng nước giải khát Bến Thành, chuyên sản xuất nước ngọt và nước giải khát có gas.

Năm 1999, Xưởng nước giải khát Bến Thành được đổi tên thành Nhà máy nước giải khát Bến Thành, chuyên sản xuất sữa đậu nành, bia chai, bia hơi và bia tươi Flash.

Năm 2001: Xây dựng Nhà máy sản xuất và Văn phòng tại 219, Đại lộ Bình Dương, xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương

Năm 2005: Nhà máy sản xuất bao bì khởi động

Năm 2007: Đón nhận 03 chứng chỉ tích hợp ISO 9001:2000, ISO 14001:

2004 và HCCP do cơ quan Quốc tế Det Norske Veritas (Hà Lan) cấp

Năm 2008: Lễ Khánh thành Nhà máy Bao bì Thái Bình Dương và ra mắt sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh

Năm 2012 đánh dấu sự kiện quan trọng với lễ động thổ khởi công xây dựng Nhà máy Number One Chu Lai tại tỉnh Quảng Nam và Nhà máy Number One Hà Nam thuộc Cụm Công nghiệp Kiện Khê I, đây là dự án nước giải khát không cồn lớn nhất miền Bắc.

Công ty Tân Hiệp Phát (THP) đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong ngành nước giải khát, chiếm lĩnh thị phần với các nhãn hiệu nổi bật như Number 1, Trà xanh Không Độ, và Dr Thanh Sản phẩm của công ty không chỉ tạo tiếng vang trên thị trường mà còn có mặt rộng rãi trên toàn quốc, được vinh danh tại Giải Thưởng Thương hiệu Quốc Gia 2010.

Sản phẩm của Công ty hiện đã có mặt trên toàn bộ các tỉnh thành của Việt Nam, bao gồm nhiều kênh phân phối khác nhau Kênh truyền thống (General Trade-GT) được chia thành các loại hình như quán ăn, cafe, tạp hóa, đại lý nước giải khát, kênh giải trí, căn tin và kênh vận chuyển.

Kênh quán ăn là địa điểm phục vụ đa dạng món ăn và đồ uống, bao gồm cả thực đơn Việt Nam và quốc tế, nhằm đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng với mức thu nhập khác nhau, từ thấp đến cao.

Quán ăn có cấu trúc kiên cố hoặc bán kiên cố, phục vụ khách hàng với nhiều phong cách từ bình dân đến lịch sự Hơn 50% doanh thu của cửa hàng đến từ việc bán thức ăn.

Kênh cafe là quán cafe có cấu trúc cố định, thường nằm trên lề đường, với hơn 50% doanh thu từ thức uống và nước giải khát Quán chủ yếu phục vụ đồ uống, thỉnh thoảng có thêm đồ ăn nhẹ và cơm trưa văn phòng Đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập trung bình trở lên, thường ghé quán vào buổi sáng trước giờ làm việc và buổi tối để gặp gỡ, trò chuyện với bạn bè.

Kênh tạp hóa là địa điểm cố định, thường nằm ở mặt tiền lớn, trong hẻm hoặc chợ, khu dân cư đông đúc, nơi khách hàng không thể tự chọn hàng Cửa hàng chuyên cung cấp các sản phẩm thiết yếu như nước ngọt đóng chai, phục vụ cho đối tượng khách hàng đa dạng, chủ yếu mua về sử dụng tại nhà và không có máy tính tiền Trong khi đó, đại lý nước giải khát là điểm bán có cấu trúc cố định hoặc kho, chủ yếu kinh doanh sỉ các loại nước giải khát như nước ngọt, trà và bia.

Khách hàng chủ yếu mua về phân phối lại, có thể mua trực tiếp tại điểm bán hoặc giao hàng tận nhà

Kênh giải trí là địa điểm lý tưởng cho gia đình và bạn bè thư giãn, vui chơi và rèn luyện sức khỏe sau những giờ làm việc căng thẳng Các loại hình giải trí phổ biến bao gồm công viên, karaoke, bar, rạp chiếu phim, massage/spa, câu lạc bộ thể thao, câu lạc bộ bida và quán internet.

Căn tin là không gian được trang trí với bàn ghế và quầy giải khát, phục vụ nhu cầu ăn uống cho người sử dụng Thường xuất hiện tại các trường học, bệnh viện, xí nghiệp và công sở, căn tin được phân loại thành nhiều loại như: Trường Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông, Cao đẳng/Đại học, Trường Dạy Nghề, bệnh viện, nhà máy, xí nghiệp và công sở.

Kênh vận chuyển đóng vai trò quan trọng trong việc di chuyển hành khách và hàng hóa cả trong nước và quốc tế Tại đây, khu vực chờ được trang bị các căn tin phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng và nhân viên, tạo sự tiện lợi và thoải mái cho mọi người.

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 đến 2012

Doanh số trong giai đoạn này được thể hiện quả bảng bên dưới:

Bảng 2.1 Doanh số bán của THP giai đoạn 2009 - 2012

Nguồn: báo cáo kinh doanh Công ty THP giai đoạn 2009-2012

Doanh số bán giai đoạn 2009-2012

Hình 2.1 Biểu đồ doanh số bán giai đoạn 2009 – 2012

Doanh số của công ty đã tăng trưởng ổn định qua các năm, đạt mức cao nhất là 34,31% vào năm 2010, sau đó có xu hướng giảm dần trong năm 2011.

Doanh số bán hàng theo từng khu vực:

Bảng 2.2 Doanh số bán của THP theo khu vực giai đoạn 2009-2012 Đơn vị tính: Tỷ đồng

Theo báo cáo kinh doanh của Công ty THP giai đoạn 2009-2012, miền Đông là khu vực đóng góp doanh số cao nhất với mức tăng trưởng ấn tượng Miền Tây xếp thứ ba trong bảng xếp hạng doanh thu, trong khi miền Trung và miền Bắc có tỷ lệ đóng góp thấp nhất và mức độ tăng trưởng cũng không đáng kể.

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI 2.2.1 Về thiết kế kênh phân phối

Hình 2.1 Cấu trúc kênh phân phối GT của Công ty THP tại Việt Nam

ĐÁNH GIÁ CHUNG

Về việc thiết kế và tổ chức kênh phân phối :

- Đảm bảo sự hiện diện sản phẩm trên tất cả các tỉnh thành toàn quốc

- Miền Đông, miền Tây, TP HCM có số lượng thành viên đông

Về quản lý các dòng chảy của kênh :

Dòng thông tin: Truyền đạt tốt các thông tin quan trọng như chính sách, chương trình khuyến mãi

Dòng vật chất sở hữu đội ngũ nhân lực và phương tiện giao hàng hùng hậu Đối với dòng xúc tiến, ngân sách đầu tư lớn và chương trình đa dạng được triển khai Trong dòng đàm phán, có các chính sách và quy định cụ thể cho từng loại thành viên Cuối cùng, dòng thanh toán áp dụng phương thức thanh toán trước giao hàng sau, giúp giảm thiểu đáng kể công tác quản lý công nợ.

Khuyến khích thành viên kênh là một chiến lược quan trọng để phát triển sản phẩm bán chậm và đảm bảo lợi nhuận Đối với nhà phân phối (NPP), việc áp dụng chính sách thưởng tạo động lực lớn cho việc phát triển sản phẩm Đại lý cấp 1 cũng được khuyến khích thông qua các phần thưởng dựa trên sản lượng bán ra, giúp họ tăng cường doanh số Đối với đại lý cấp 2 và 3, những tặng phẩm có giá trị cao khích lệ họ nỗ lực trữ hàng và tiêu thụ sản phẩm Cuối cùng, các cửa hàng bán lẻ thường xuyên tổ chức chương trình trưng bày sản phẩm để thu hút khách hàng.

Về công tác xử lý xung đột trong kênh phân phối: Nhanh chóng nắm bắt thông tin về các xung đột

Về công tác đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối:

- Có những tiêu chí cụ thể, rõ ràng

- Được sự hợp tác cảu các thành viên trong việc thu thập thông tin để đánh giá

Về các chính sách ảnh hưởng đến kênh phân phối:

- Có được nhiều sản phẩm chất lượng tốt, được khách hàng ưa chuộng

- Giá cả phù hợp với chất lượng và phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng

- Hoạt động quảng cáo và quan hệ công chúng được đánh giá cao

Về việc thiết kế và tổ chức kênh phân phối :

- Chưa quan tâm tới khâu tuyển chọn các thành viên thay thế khi cần, chưa đưa ra các tiêu chí cụ thể đối với thành viên

- Mật độ thành viên ở những vùng xa thành thị, miền Trung, miền Bắc còn thấp

Về quản lý các dòng chảy của kênh : Đối với dòng thông tin:

- Chưa đầu tư đúng mức hệ thống truyền thông, công nghệ thông tin

- Việc trao đổi thông tin giữa các thành viên còn hạn chế Đối với dòng vật chất:

- Khâu dự trữ hàng hóa tại kho chưa được qui định chặc chẽ Đối với dòng xúc tiến:

- Khâu giám sát việc thực hiện các chương trình còn lỏng lẻo

- Chưa có những tiêu chuẩn cụ thể đối với các điểm bán được tham gia trưng bày của cửa hàng bán lẻ Đối với dòng đàm phán:

- Chưa ứng dụng các phương tiện thông tin hiện đại trong đàm phán

- Cứng nhắc theo hợp đồng chưa có sự linh động theo tình huống Đối với dòng thanh toán:

- Thanh toán trước giao hàng sau dẫn tới thành viên không đảm bảo được số lượng hàng hóa vào các mùa cao điểm

Việc chuyển khoản qua ngân hàng có thể gây khó khăn cho người dùng, đặc biệt trong quy trình xử lý đơn hàng Quá trình này thường phải trải qua nhiều bước, dẫn đến việc mất thời gian đáng kể.

- Nhiều thành có mức vốn không đáp ứng được thị trường

- Chưa quan tâm tới việc hỗ trợ tài chính đối với thành viên Đối với dòng thu hồi báo gói:

- Số lượng vỏ chai thủy tinh của thành viên luôn thiếu hụt vào những mùa

- Việc bảo quản vỏ chai còn chưa tốt

Về khuyến khích thành viên kênh:

- Đội ngũ nhân viên bán hàng, trưng bày chưa hỗ trợ tốt cho các thành viên

- Chưa tạo ra động lực thức đẩy tăng sản lượng bán ra với NPP

- Chưa tạo tạo ra động lực phát triển các sản phẩm mới đối với đại lý cấp 1

- Chương trình thưởng chưa đa dạng đối với đại lý cấp 1, cấp 2

- Chỉ tập trung trưng bày, chưa kích thích được việc tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng bán lẻ

- Chưa tạo được sự hợp tác giữa các thành viên với nhau

Về công tác xử lý xung đột trong kênh phân phối:

- Việc giải quyết xung đột chưa dứt khoát

- Các thành viên chưa thật sự hợp tác với nhau để kết thúc các xung đột không cần thiết

Về công tác đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối:

Việc đánh giá hàng hóa trong kho chưa được thực hiện thường xuyên và chưa có quy định rõ ràng về cách lưu trữ cũng như phương tiện vận chuyển của các thành viên.

- Chưa có sự quan tâm đúng mức tới việc đánh giá thái độ thành viên

Về các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối:

Một số sản phẩm chưa được thị trường chấp nhận do không phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Trong khi đó, những sản phẩm còn lại lại thu hút rất ít sự quan tâm từ khách hàng Công ty cần xem xét lại chiến lược phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn.

Giá cả của một số sản phẩm hiện nay đang bị đánh giá là cao, và sự đa dạng trong mức giá vẫn còn hạn chế Đặc biệt, những sản phẩm bán chạy như trà xanh không độ vẫn chưa có nhiều lựa chọn về giá cả.

Một số nội dung quảng cáo trong chương trình chiêu thị chưa hiệu quả trong việc truyền tải thông điệp, khiến người tiêu dùng khó hiểu rõ lợi ích của sản phẩm Hơn nữa, đối tượng mà các chương trình chiêu thị hướng đến vẫn còn hạn chế và chưa đa dạng.

Chương 2, luận văn trình bày về thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty nước giải khát Tân Hiệp Phát Cụ thể:

Tân Hiệp Phát là công ty nước giải khát hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với sự phát triển mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị phần lớn trong ngành Công ty sở hữu nhiều nhãn hiệu nổi tiếng, khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường nội địa.

Cấu trúc kênh phân phối GT hiện tại bao gồm việc công ty bán hàng trực tiếp cho nhà phân phối và đại lý cấp 1 Những nhà phân phối và đại lý này sẽ cung cấp hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng bán lẻ.

Công tác quản lý dòng chảy hiện tại của Công ty được đánh giá cao về hệ thống trao đổi thông tin, xúc tiến thương mại, quy trình giải quyết đơn hàng và phân chia trách nhiệm đối với rủi ro cũng như quá trình thu hồi vỏ chai Tuy nhiên, các nhà phân phối (NPP) và đại lý lại có đánh giá thấp về phương thức vận tải, lưu kho, xúc tiến thương mại, trưng bày, thời gian thanh toán và sự hỗ trợ tài chính trong dòng chuyển quyền sở hữu.

Công ty đã thực hiện công tác hỗ trợ cho các thành viên một cách hiệu quả, đặc biệt trong việc thu thập thông tin và hợp tác Tuy nhiên, cần cải thiện hơn nữa trong việc hỗ trợ trưng bày sản phẩm và đào tạo nhân viên.

Công tác phát hiện các xung đột được Công ty thu nhận tốt nhưng công tác giải quyết còn chưa được đánh giá cao

Công tác đánh giá định kỳ được các thành viên được đánh giá khá cao

Nhưng việc đưa ra những giải pháp nhanh chóng, kịp thời vẫn chưa được làm tốt.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT TẠI VIỆT NAM

DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA TÂN HIỆP PHÁT

3.1.1 Dự báo môi trường kinh doanh Việt Nam

Dự báo kinh tế thế giới năm 2014 có dấu hiệu khởi sắc, với tăng trưởng toàn cầu đang trên đà phục hồi, mặc dù vẫn còn nhiều rủi ro tiềm ẩn Kinh tế Việt Nam cũng được dự đoán sẽ hồi phục trong thời gian tới Mục tiêu của nền kinh tế Việt Nam trong hai năm 2014 và 2015 là ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát, đạt mức tăng trưởng hợp lý, đẩy nhanh tái cơ cấu kinh tế, đảm bảo an sinh xã hội, và phấn đấu đến cuối năm 2015 tạo ra nền tảng vững chắc cho tăng trưởng trong những năm tiếp theo.

Chính phủ đã đặt ra các chỉ tiêu kinh tế cơ bản cho năm 2014, bao gồm GDP tăng khoảng 5,8 – 6% so với năm 2013, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 10%, tỷ lệ nhập siêu khoảng 6%, và tỷ lệ bội chi ngân sách đạt 4,8% GDP Các cân đối lớn của nền kinh tế cần được đảm bảo bao gồm lao động, thu chi ngân sách, vốn đầu tư phát triển, xuất nhập khẩu, cán cân thanh toán quốc tế, và cân đối về điện và lương thực Để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, việc ổn định kinh tế vĩ mô sẽ tạo điều kiện thu hút đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước ngoài, nhờ vào triển vọng tích cực từ TPP và các biện pháp hỗ trợ sản xuất kinh doanh Xuất khẩu dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng nhờ vào các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài, đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế.

Nhà nước và Chính phủ tiếp tục kiên định thực hiện đề án tái cơ cấu kinh tế, tập trung vào nâng cao chất lượng, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Cần đổi mới khu vực doanh nghiệp nhà nước và cải cách hệ thống ngân hàng, đồng thời giảm tỷ lệ nợ xấu thông qua tái cơ cấu tổ chức tín dụng Mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô được đặt lên hàng đầu, với sự phối hợp chặt chẽ giữa chính sách tiền tệ và tài khóa để kiểm soát lạm phát Thương mại và đầu tư, đặc biệt là nguồn vốn ODA và FDI, cần được thúc đẩy và sử dụng hiệu quả Đồng thời, cần phát triển các ngành công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ, chú trọng vào kinh tế biển Hỗ trợ doanh nghiệp và tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho khu vực tư nhân, cùng với phát triển nguồn nhân lực và khoa học công nghệ, là những yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội.

3.1.2 Dự báo thị trường nước giải khát

3.1.2.1 Dự đoán tốc độ phát triển giai đoạn 2013-2017 Trong giai đoạn 2013-2017, ngành nước giải khát tại Việt Nam sẽ phát triển theo loại nước giải khát không gas như nước khoáng thiên nhiên, nước tinh lọc, nước trái cây sẽ phát triển mạnh Dự báo: nước khoáng, nước tinh lọc tăng bình quân 26%/năm, nước giải khát có gas tốc độ tăng trưởng thấp hơn, bình quân 12%/năm và sau đó sẽ giảm dần, nước trái cây từ tốc độ tăng bình quân 4%/năm (năm 2009) lên 5-36% (giai đoạn 2013-2017)

Xu hướng của các công ty giải khát tại Việt Nam đang tập trung vào việc phát triển sản phẩm nước trái cây và nước mát đóng hộp giấy, đặc biệt là từ các nguyên liệu truyền thống như atisô, mía lau, sâm và bí đao Mặc dù thị trường này đang có sự cạnh tranh cao, nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng lớn cho các nhà sản xuất nội địa Hiện tại, nước ép trái cây đóng hộp chỉ đáp ứng 18% nhu cầu của người tiêu dùng, trong khi thị trường nước đóng chai vẫn còn bỏ ngỏ đến 65%.

Dự báo từ 2013-2017, nhu cầu tiêu thụ nước trái cây sẽ tăng trưởng trung bình 27%/năm, trong khi sữa uống (bao gồm sữa đậu nành) đạt 30-35% Tuy nhiên, các doanh nghiệp chỉ đáp ứng 18% nhu cầu thị trường nước trái cây, phần còn lại thuộc về các loại thức uống bình dân Để thích ứng với sự thay đổi thị hiếu, doanh nghiệp ngành giải khát đã điều chỉnh cơ cấu sản xuất, với sản lượng tăng 20%/năm; Vinamilk và Pepsi đều ghi nhận mức tăng 30% trong sản lượng nước trái cây và nước giải khát không gas.

Công ty nước giải khát lớn nhất thế giới, Coca-Cola, đã không kịp thời nhận diện và khai thác xu hướng tiêu dùng mới trong ngành Theo báo cáo của Beverage Marketing Corp., trong giai đoạn 2007-2011, sản lượng nước ngọt có gas của Coca-Cola chỉ tăng 0,4%, trong khi nước tăng lực tăng 64,9%, cà phê uống liền 13,8%, nước giải khát thể thao 12,6%, nước đóng chai 9,7% và trà uống liền 1,8% Đến quý 2/2012, sản phẩm bán chạy nhất của Coca-Cola lại là các loại nước giải khát không gas, cho thấy sự chuyển dịch rõ rệt trong sở thích tiêu dùng.

Tính đến tháng 8/2012, các sản phẩm nước giải khát như nước cam tươi, Coca-Cola Blak, Full Throttle, Tab Energy và dòng nước giải khát cốt sữa Godiva đã ghi nhận mức tăng trưởng 7% Đối với PepsiCo, 20% doanh thu hàng năm đến từ các sản phẩm nước ngọt không gas, bao gồm nước tinh khiết, nước tăng lực và nước cốt trái cây, và tỷ lệ này đang có xu hướng tăng mạnh (Nguồn: Tổng Công ty Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam)

3.1.2.2 Dự đoán thị trường tiêu thụ và cạnh tranh

Dự báo nhu cầu thị trường nước giải khát đến năm 2017 cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung vào thị trường tiêu thụ nội địa Để nâng cao vị thế cạnh tranh, các công ty cần cải thiện trình độ sản xuất và kinh doanh Về xuất khẩu, giai đoạn tới chỉ nên gia tăng sản lượng nhằm thăm dò thị trường, kích thích sản xuất và tạo nguồn ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu nhập khẩu nguyên phụ liệu.

Thị trường nội địa là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp ngành giải khát tại Việt Nam, mặc dù phân khúc tiêu thụ hiện vẫn chưa rõ nét, ngoại trừ nhóm người tiêu dùng giàu có Sự phân biệt về giới tính và độ tuổi chưa tạo ra nhiều phân khúc khác nhau, nhưng dự đoán rằng đến năm 2017, thị trường sẽ trở nên đa dạng hơn với nhiều phân khúc tiêu dùng Mặc dù của cải, giới tính và tuổi tác vẫn ảnh hưởng đến tiêu dùng, thị trường sẽ phát triển theo hướng phức tạp hơn, ảnh hưởng đến quảng cáo và sự phát triển sản phẩm Dự báo rằng sự phân khúc tiêu dùng sẽ làm tăng chi phí quảng cáo tại Việt Nam Với nhiều cơ hội chưa được khai thác trong ngành nước giải khát, các doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh để mở rộng thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

Tập đoàn Tân Hiệp Phát cam kết sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á, với hương vị phù hợp và chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế Chúng tôi luôn nỗ lực thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng, nhằm khẳng định vị thế là nhà cung cấp và đối tác ưa chuộng trong lĩnh vực kinh doanh và hợp tác.

Công ty hướng đến việc cung cấp những sản phẩm thức uống chất lượng cao thông qua các thương hiệu nổi tiếng như Number 1, Trà xanh Không Độ và Trà thảo mộc Dr Thanh Để đạt được mục tiêu này, công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng rãi, phủ sóng trên 64 tỉnh thành tại Việt Nam Mục tiêu cụ thể của công ty đến năm 2015 là tiếp tục mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm để phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.

- Sản lượng bán ra tăng từ 25-30%/năm

- Tốc độ tăng trưởng từ 30-40%/năm

- Lợi nhuận hàng năm trên 10%

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

3.2.1 Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối Đối với công tác tìm kiếm thành viên tiềm năng :

Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách tìm kiếm và lập danh sách các thành viên tiềm năng ở từng thị trường cụ thể Điều này giúp công ty nhanh chóng tìm được thành viên thay thế khi có người ngưng hợp tác đột ngột, tránh tình trạng cả một vùng thị trường không được chăm sóc tốt Khi một nhà phân phối (NPP) ngưng hợp tác, áp lực về sản lượng bán ra sẽ khiến các cấp quản lý phải chọn lựa một NPP khác, dẫn đến nhiều NPP không đạt được kỳ vọng lâu dài Do đó, việc xác định các tiêu chí lựa chọn thành viên là rất quan trọng.

Công tác tuyển chọn cần được cải thiện với những tiêu chí rõ ràng và cụ thể Điều này nhằm tránh tình trạng nhiều nhà phân phối không đủ khả năng tài chính, kho bãi, phương tiện vận chuyển và quản lý như hiện nay.

Về tài chính, mức tài chính cho các thành viên muốn trở thành NPP cần được xác định phù hợp với từng địa bàn và thỏa thuận rõ trong hợp đồng Nếu NPP không đảm bảo yêu cầu về vốn trong tương lai, Công ty sẽ phải thực hiện các biện pháp mạnh mẽ để hỗ trợ NPP đạt mức vốn cần thiết, nếu không sẽ xem xét việc thay thế NPP.

Kho bãi của thành viên cần tuân thủ quy định của Công ty về diện tích và chất lượng hàng hóa lưu trữ Đồng thời, các thành viên phải đảm bảo đủ số lượng và tải trọng phương tiện giao hàng.

Đối với các thành viên tiềm năng kinh doanh, việc bán quá nhiều sản phẩm từ nhiều công ty khác nhau không được khuyến khích, vì điều này có thể làm giảm sự quan tâm đến sản phẩm của THP Mỗi thành viên chỉ nên bán tối đa 3 sản phẩm từ các công ty khác, tùy thuộc vào khu vực Ở các thành phố lớn, số lượng sản phẩm nên được giới hạn ít hơn so với khu vực ngoại thành Tại các tỉnh nhỏ và vùng nông thôn, có thể cho phép thành viên hợp tác với nhiều sản phẩm hơn để giảm chi phí giao hàng, do khoảng cách giữa các điểm bán thường xa.

Để đảm bảo khả năng quản lý hiệu quả, cần xác định rõ yêu cầu về đội ngũ quản lý cho từng thị trường, bao gồm kiến thức và kinh nghiệm của các thành viên Ngoài ra, cần xem xét số lượng kế toán và các công cụ quản lý cần thiết Đặc biệt, cần chú ý đến số lượng thành viên ở miền Trung và miền Bắc để đáp ứng tốt nhất nhu cầu quản lý.

So với miền Nam, miền Đông và miền Tây, miền Trung và miền Bắc có số lượng thành viên thấp hơn đáng kể Để tăng doanh số và độ phủ, cần thiết phải gia tăng số lượng thành viên tại hai khu vực này Thay vì chỉ có một NPP cho mỗi tỉnh, có thể xem xét tăng lên 2 hoặc 3 NPP để nâng cao sự hiện diện của các đại lý cấp.

Để phục vụ hiệu quả các khu vực xa trung tâm, cần xây dựng một kênh phân phối hiệu quả bằng cách thực hiện các bước cần thiết.

Để thành công trong việc tiếp cận thị trường, trước tiên cần xác định mục tiêu rõ ràng, bao gồm thị trường mục tiêu, mức độ bao phủ thị trường cả về chiều sâu và chiều rộng, cũng như yêu cầu đối với các thành viên trong kênh phân phối.

Thứ hai, xây dựng một kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát

Kênh thiết kế cần phải phù hợp với đặc điểm của sản phẩm nước giải khát, vì đây là những sản phẩm có giá trị thấp, nhưng chi phí vận chuyển và bốc dỡ lại khá cao.

Để hoàn thiện kênh phân phối, cần dựa vào những điểm mạnh và điểm yếu của từng trung gian Mỗi trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại, quản lý kho, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và khả năng tài chính.

Thứ năm, dựa vào qui mô của Công ty để đưa ra qui mô của thị trường và khả năng có được những trung gian phù hợp

Thứ sáu, phải tính đến đặc điểm cạnh tranh gay gắt của ngành Nước giải khát về thị phần, giá cả…

3.2.2 Hoàn thiện công tác quản lý kênh

3.2.2.1 Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối

Một số giải pháp như sau:

Ngày nay, sự tương tác giữa các thiết bị, hệ thống và con người đang gia tăng đáng kể, đòi hỏi các công ty phải nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và khách hàng Tất cả thông tin cần được truyền đi một cách thống nhất để tránh sự nhầm lẫn, khi cùng một vấn đề mà mỗi bộ phận lại cung cấp thông tin khác nhau, gây khó khăn cho người tiếp nhận Do đó, cần quy định rõ ràng về quyền quyết định của từng bộ phận, yêu cầu chữ ký xác nhận của người đứng đầu bộ phận trước khi thông tin được truyền đi.

Tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành viên trong kênh phân phối là cần thiết, bao gồm thông tin về hoạt động hàng ngày, đối thủ cạnh tranh, ý kiến người tiêu dùng và hiệu quả các hoạt động chiêu thị Mỗi thành viên không chỉ kết nối chặt chẽ với nhà cung cấp mà còn với khách hàng, tạo ra một mạng lưới thông tin hiệu quả.

KIẾN NGHỊ DOANH NGHIỆP

Đội ngũ bán hàng và trưng bày ngoài thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và tăng cường sự hiện diện của sản phẩm Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn với định hướng phát triển rõ ràng Các chính sách, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên cùng với chính sách khen thưởng và động viên cần được cụ thể hóa để đảm bảo hiệu quả.

Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các chính sách kinh tế vĩ mô và quản lý doanh nghiệp hiệu quả.

3.3.1 Thay đổi Chính sách thuế

Hiện nay, Công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất với mức thuế từ 7% đến 10%, đây là mức thuế tương đối cao.

Trong thời gian tới, Việt Nam sẽ tham gia Hiệp định Đối tác Kinh tế Thái Bình Dương, dẫn đến việc mức thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm nước giải khát sẽ giảm xuống còn 0%.

Nhà nước nên xem xét giảm thuế nhập khẩu nguyên vật liệu về mức 0% để hỗ trợ doanh nghiệp kiểm soát giá sản xuất sản phẩm, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế.

3.3.2 Tăng kinh phí quảng cáo cho phép

Theo quy định hiện tại, doanh nghiệp chỉ được trích 7% trên tổng chi phí sản xuất cho hoạt động lưu thông, dẫn đến chi phí cho quảng cáo và hỗ trợ bán hàng rất thấp Hệ quả là hiệu quả của các chương trình quảng cáo cũng không cao Để giúp doanh nghiệp nâng cao công suất tiêu thụ, Nhà nước cần xem xét sửa đổi quy định về mức chi phí phục vụ hoạt động lưu thông lên trên 7%.

Chương 3 của luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty Tân Hiệp Phát đến năm 2017, dựa trên phân tích thực trạng kênh phân phối được trình bày trong Chương 2.

Để tối ưu hóa hoạt động của các dòng chảy hàng hóa, công ty nên cho phép các thành viên tự đăng ký mức doanh thu và sử dụng dữ liệu quá khứ để dự đoán chính xác doanh số bán hàng Cần thiết lập quy định về mức tồn kho của đại lý cấp 1 và cách trưng bày sản phẩm, đồng thời tăng cường giám sát các chương trình xúc tiến bán hàng Bên cạnh đó, công ty cần nâng cao tính linh hoạt trong đàm phán và áp dụng chính sách công nợ trong thời gian nhu cầu thị trường cao điểm, cùng với quy định về mức vốn tối thiểu cho các nhà phân phối.

Để thực hiện chính sách linh hoạt trong việc cho mượn vỏ chai trong giai đoạn cao điểm, cần xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên trong kênh phân phối đối với rủi ro Để khuyến khích hoạt động hiệu quả, nên thiết lập chính sách khen thưởng dựa trên tổng sản lượng, đồng thời đảm bảo tỷ lệ giữa sản phẩm bán nhanh và sản phẩm bán chậm Cụ thể, đại lý cấp 1 cần duy trì tỷ lệ sản phẩm bán nhanh dưới 90% và sản phẩm bán chậm trên 10% để nhận thưởng Đối với đại lý cấp 2 và cấp 3, cần thực hiện chương trình khuyến mãi luân phiên giữa sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm của công ty, cùng với việc thưởng bằng tiền mặt Cửa hàng bán lẻ cũng nên có tiêu chí thưởng cho những cửa hàng đạt sản lượng tối thiểu từ 1 đến 5 két-thùng mỗi tháng, trong đó phải bao gồm sản phẩm bán chậm.

Để giải quyết xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối, công ty cần giảm mật độ các nhà phân phối và đại lý Mỗi đại lý nên phân phối hàng cho nhiều cửa hàng bán lẻ hơn, điều này sẽ giúp giảm chi phí quản lý và hạn chế tình trạng xung đột trong kênh.

1 Philip Kotler, 2008, Marketing căn bản Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê

2 Philip Kotler, 2008, Quản trị Marketing Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê

3 Trần Thị Ngọc Trang, 2008 Quản trị kênh phân phối Hà Nội: Nhà xuất bản Thống

4 Trần Thị Kim Dung, 2009 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

5 Trương Đình Chiến, 2012 Quản trị kênh phân phối Hà Nội: Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

6 Tài liệu phòng bán hàng Công ty Tân Hiệp Phát

7 Tài liệu phòng kế toán Công ty Tân Hiệp Phát

8 Tài liệu phòng marketing Công ty Tân Hiệp Phát

1 http://www.thp.com.vn/gioithieu.php

2 http://www.thp.com.vn/gioithieu.php?cIDB

3 http://www.vba.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&idv80:tan- hiep-phat-ky-niem-19-nam-thanh-lap&catidU:tin-trong-nganh&Itemid 9

4 http://www.vba.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&idv77:tan- hiep-phat-mang-phong-cach-tre-toi-le-hoi-do-uong-viet-nam-2013&catidq:phong- su&Itemid3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào Quý Anh/Chị

Tôi tên là Nguyễn Ngọc Phúc – Học viên cao học khóa 19 trường Đại học Kinh Tế

TP HCM Tôi đang tiến hành nghiên cứu về việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty THP tại Việt Nam đến năm 2017 Sự thành công của nghiên cứu này phụ thuộc vào sự đóng góp của Quý Anh/Chị thông qua việc trả lời chính xác bảng câu hỏi dưới đây Mọi câu trả lời của Quý Anh/Chị đều có giá trị quan trọng đối với đề tài nghiên cứu Rất mong nhận được sự hợp tác nhiệt tình từ Quý Anh/Chị.

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách

Tên NPP/Đại lý: Địa chỉ:

Loại hình: NPP Đại lý

3 Các chương trình xúc tiến thương mại, trưng bày thỏa mãn được mong muốn của Anh/Chị

4 Việc đàm phán giữa THP và khách hàng là hiệu quả và giải quyết được các vấn đề phát sinh

5 Phương thức thanh toán và thời gian thanh toán của công ty là hợp lý

6 Quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng đáp ứng yêu cầu NPP/Đại lý

7 Quá trình mua và bán sản phẩm của công ty trên thị trường là hợp lý, không xảy ra mua bán lòng vòng

8 Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty đáp ứng nhu cầu Anh/Chị?

9 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn

10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi

12 Công ty luôn có những chương trình giúp đỡ thỏa đáng về quảng cáo, trưng bày sản phẩm, nhân viên…

13 Sự hợp tác của công ty đối với NPP, đại lý đáp ứng mong đợi Anh/Chị

14 Các chỉ tiêu thưởng hợp lý và phù hợp với thị trường của nhà phân phối, đại lý

15 Các chính sách bán hàng của công ty giúp tăng động lực và giúp NPP, đại lý hoạt động hiệu quả hơn

16 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa công ty và NPP, đại lý

17 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa các NPP, đại lý với nhau

18 Khi có những xung đột phát sinh, công ty giải quyết một cách nhanh

19 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ để biết được kết quả hoạt động NPP, đại lý

20 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời

LƯỢNG/HÌNH ẢNH SẢN PHẨM

21 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được mong đợi khách hàng

22 Bao bì thuận tiện cho việc tồn trữ và vận chuyển

23 Màu sắc bao bì sản phẩm tạo ấn tượng, giúp dễ dàng nhận biết sản phẩm và thuyết phục khách hàng:

24 Giá sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm

25 Giá sản phẩm phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng

26 Hoạt động quảng cáo của công ty đạt hiệu quả cao

27 Các chương trình khuyến mãi của công ty hấp dẫn, giúp tăng doanh số bán ra

28 Hoạt động quan hệ công chúng (tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao,…) của công ty tạo được những ấn tượng tốt đẹp

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị

BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Luận văn khảo sát hai đối tượng chính là nhà phân phối (NPP) và đại lý của công ty, với các câu hỏi được thiết kế dựa trên lý thuyết kết hợp ý kiến từ các trưởng bộ phận liên quan Nghiên cứu đã tiến hành tham khảo 5 NPP và 5 đại lý, đảm bảo rằng các câu hỏi phù hợp với bối cảnh và phạm vi nghiên cứu của luận văn.

1.1 Cơ sở thu thập dữ liệu Đối với các NPP và đại lý tại TP HCM, tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp cho chủ NPP, đại lý và nhận lại sau 1 tuần Đối với các NPP và đại lý không thuộc khu TP HCM tác giả gửi email và cũng tổng hợp kết quả sau 1 tuần

1.2 Mục tiêu khảo sát Bảng khảo sát gồm các phần và mục tiêu như sau:

A 10 dòng chảy trong quản lý Cảm nhận, đánh giá về 10 dòng chảy của kênh

B Giúp đỡ các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác giúp đỡ các thành viên

C Khuyến khích các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác khuyến khích các thành viên

D Xử lý xung đột Cảm nhận, đánh giá về công tác xử lý xung đột

E Đánh giá các thành viên Cảm nhận, đánh giá về công tác đánh giá thành viên

F Chất lượng/hình ảnh sản phẩm Cảm nhận, đánh giá về chất lượng, hình ảnh sản phẩm

G Giá cả sản phẩm Cảm nhận, đánh giá về giá cả sản phẩm

H Chiêu thị Cảm nhận, đánh giá về chiêu thị

1.4 Chương trình xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel 2007

Tác giả đã chọn các thành viên từ danh sách NPP và đại lý của công ty, tập trung vào 6 tỉnh thành lớn: TP.HCM, Cần Thơ, Nha Trang, Đà Nẵng, Hải Phòng và Hà Nội Bảng khảo sát được gửi trực tiếp tới các thành viên tại TP.HCM, trong khi những thành viên còn lại được khảo sát qua email.

2.2 Số mẫu và tỷ lệ thành công

Số lượng NPP khảo sát: 80

Số lượng đại lý khảo sát: 120

Số bảng khảo sát phát ra: 200

2 Kết quả khảo sát Bảng 2 Thống kê số lượng

Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách hàng với nhau thông suốt

2 Phương thức vận tải và lưu kho của THP đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của 9 37 110 35 0 mãn được mong muốn của Anh/Chị

8 Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty đáp ứng nhu cầu Anh/Chị?

9 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn

10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi 0 11 78 98 4

11 Công Ty thường xuyên thu thập thông tin về nhu cầu và trở ngại của Anh/Chị

16 Công ty nhanh chóng phát hiện và ghi nhận những xung đột xảy ra giữa công ty và NPP, đại lý

18 Khi có những xung đột phát sinh, công ty giải quyết một cách nhanh chóng và hiệu quả

CÁC THÀNH VIÊN được kết quả hoạt động NPP, đại lý

20 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời 4 27 71 89 0

21 Chất lượng sản phẩm đáp ứng được mong đợi khách hàng 0 5 47 121 18

22 Bao bì thuận tiện cho việc tồn trữ và vận chuyển 0 7 35 140 9

24 Giá sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm 3 42 121 25

25 Giá sản phẩm phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng 6 58 114 13

26 Hoạt động quảng cáo của công ty đạt hiệu quả cao 13 42 107 29 tăng doanh số bán ra

28 Hoạt động quan hệ công chúng (tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao,…) của công ty tạo được những ấn tượng tốt đẹp

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

1 Hệ thống trao đổi thông tin giữa THP, các khách hàng với nhau thông suốt

2 Phương thức vận tải và lưu kho của THP đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của Anh/Chị

3 Các chương trình xúc tiến thương mại, trưng bày thỏa mãn được mong muốn của Anh/Chị

8 Sự hỗ trợ tài chính từ phía công ty

14.14 16.23 31.94 34.03 3.66 được xác định rõ ràng không gây nhầm lẫn

10 Quá trình thu hồi vỏ chai của công ty là phù hợp, tiện lợi 0.00 5.76 40.84 51.31 2.09