CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG
2.3. Đánh giá hiệu năng chuỗi cung ứng SAVINA-P
Có rất nhiều chỉ tiêu để đánh giá hiệu năng chuỗi cung ứng, tuy nhiên trong giới hạn của chuỗi cung ứng và các hoạt động của nhà máy ta chỉ quan tâm đến một số tiêu chí quan trọng trong chuỗi cung ứng nhƣ sau:
Hoạch định:
- Dự báo và tính xác trong dự báo. Cung ứng:
- Số ngày cung ứng nguyên vật liệu. - Năng lực giao hàng của nhà cung cấp. Sản xuất:
- Các chỉ số về chất lƣợng, hoàn thành đơn hàng - Khả năng gia tăng sản lƣợng trong sản xuất. Chi phí:
- Chi phí hoạch định - Chi phí thu mua - Chi phí sản xuất.
2.3.1. Nhóm chỉ số trong hoạch định.
Tính chính xác trong dự báo.
Tổng hợp mức độ chính xác của việc dự báo kế hoạch sản xuất từ bộ phận quản trị cung ứng cho dịng sản phẩm TV ta có số liệu nhƣ sau:
Bảng 2.10: Tổng hợp tỷ lệ sai lệch kết quả dự đoán sản lƣợng theo tuần. Th1 Th2 Th3 Th4 Th5 Th6 Th7 Th8 Th9 Th10 TB 4wk 11% -33% -3% -28% -23% -13% -6% 0% -3% -3% - 4wk (abs) 11% 33% 3% 28% 23% 13% 6% 0% 3% 3% 12.3 % 8wk 37% -33% 12% -8% -8% -9% 5% -4% 12% 6% - “Nguồn: SCM tổng hợp”
Trong tỷ lệ này có 2 mức thời gian quan tâm đó là 4 tuần, 8 tuần. Thời gian 8 tuần là thời gian dự đoán đƣợc chuyển cho các bộ phận và nhà cung ứng chuẩn bị sản xuất, và thời gian 4 tuần là thời gian leadtime mua hàng trung bình. Vì thế, sự chính xác trong các mức thời gian này có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định của nhà máy cũng nhƣ các nhà cung ứng trong và ngồi nƣớc của nhà máy.
2.3.2. Nhóm thu mua:
2.3.2.1. Số ngày cung ứng nguyên vật liệu
Đối với việc mua hàng vật tƣ ta có 2 loại vật tƣ trong nƣớc và vật tƣ nhập khẩu. Do tính chất thời gian cung ứng của 2 loại vật tƣ này hoàn toàn khác biệt. Đối với vật tƣ trong nƣớc lead time của nhà cung ứng nội địa là 1 tuần.
Đối với nhà cung ứng nhập khẩu, việc hoạch định thời gian cung ứng gặp nhiều trở ngại lớn, tổng thời gian này bị ảnh hƣởng bởi: Lead time sản xuất + đƣờng vận chuyển + thủ tục logistics và hải quan. Vì vậy thời gian leadtime cho hàng nhập khẩu dao động khá lớn: 1~8 tuần. Trong loại vật tƣ này cần dự trữ tồn kho cũng nhƣ cần phải chính xác hố hoạt động dự báo.
2.3.2.2. Năng lực nhà cung ứng: Nhƣ đã đƣợc phân tích kỹ ở phần trƣớc, ở đây ta tổng hợp lại:
- Kỹ thuật: Năng lực nhà cung ứng nhìn chung cịn thấp, chƣa cung ứng đƣợc một số dòng sản phẩm cao cấp.
- Chất lƣợng: Với những dòng đã sản xuất đƣợc, tỷ lệ lỗi vật tƣ trong thời gian qua khá tốt < 0.05%
- Giá thành: Vì sản lƣợng của KD ngày càng tăng nên giá thành của nhà cung ứng cũng cạnh tranh hơn.
- Giao nhận hàng: Đối với vật tƣ Main Line việc giao nhận hàng thực hiện tƣơng đối tốt, tuy nhiên tại KD vẫn còn giao sai hàng, thiếu hàng.
- Chƣa có năng lực quản lý hoạt động sản xuất bằng hệ thống.
2.3.3. Nhóm sản xuất
2.3.3.1. Một số chỉ số của sản xuất:
- Tỷ lệ sản xuất đúng giờ 6 tháng vừa qua đạt: 98%
- Thời gian cho chu kỳ sản xuất: 3 ngày từ lúc nhận đƣợc đủ vật tƣ. - Tỷ lệ hàng lô hàng bị làm lại: ~ 2500 ppm (phần triệu)
2.3.3.2. Khả năng gia tăng sản lƣợng trong sản xuất.
Đối với cấu trúc sản xuất của SAVINA-P đã đƣợc phát triển trên nền tảng sản xuất theo từng “CELL LINE” (từng ô sản xuất) nên công suất sản xuất của nhà máy cũng hoạt động linh hoạt dao động từ 70 ~120% công suất hiệu quả.
Ngoài ra, chu kỳ nghiên cứu mua vật tƣ và cải tiến các dây chuyền là khoảng 3 đến 5 tháng. Vì thế, sản lƣợng gia tăng cao >120% nếu đƣợc dự báo trƣớc trong vòng trên 3 tháng thì nhà máy có thể đáp ứng đƣợc.
Riêng đối với KD vì mức độ hoạt động chƣa đƣợc tối ƣu, quy trình tƣơng đối đơn giản hơn, khơng địi hỏi nhiều trang thiết bị để vận hành thì khả năng nhận sản lƣợng dao động có thể lên tới 150% cơng suất nếu đƣợc tăng ngƣời. Tuy nhiên, nếu tăng năng suất cao, thì vấn đề khơng gian và tồn kho sẽ phát sinh.
2.3.4. Ước lượng chi phí
Bảng 2.11 Các hạng mục chi phí trong sản xuất. Tính tốn chi phí trong hoạt động sản xuất Các hạng mục Mức 1 Mức 2 Cách tính trong tháng
Nhân lực Nhân viên trực tiếp Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp (Tổng thu nhập trong năm + các khoảng phụ cấp, ăn uống, bảo hiểm...)/12
Nhân viên gián tiếp Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp
Vật tƣ Vật tƣ gián tiếp
Vật tƣ hỗ trợ sản xuất
Bao tay tĩnh điện số lƣợng * giá / Số tháng sử dụng Dép tĩnh điện số lƣợng * giá / Số tháng sử dụng Dây tĩnh điện số lƣợng * giá / Số tháng sử dụng Vật tƣ sử dụng cho máy móc tổng chi phí cho vật tƣ thay thế / số tháng sử dụng
Các chi phí liên quan trong sản xuất
Máy móc và quy trình
Khấu hao dây chuyển sản xuất giá loại máy * 10% /12 Bảo trì máy móc số lần * chi phí trung bình Vật tƣ cơng cụ hỗ trợ trong quản lý sản xuất Máy tính số lƣợng * giá * 20% /12 Vật tƣ khác số lƣợng * giá * 20% /12 Chi phí nhà xƣởng
Khấu hao nhà máy chi phí * 5% /12
Chi phí cơ hội Giá thuê
Khấu hao kho bãi chi phí * 5% /12
Điện số lƣợng * giá
Nƣớc số lƣợng * giá
Chi phí quản lý Chi phí các hệ thống phần mềm quản lý chi phí
Bảng 2.12: Chi phí trong hoạt động sản xuất ở KD trong một tháng. Tính tốn chi phí trong hoạt động sản xuất Các hạng mục
Mức 1 Mức 2 vị một tháng Chi phí đơn lƣợng Số Tổng chi phí một tháng Nhân lực Nhân viên trực tiếp Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp 6,500,000 18 117,000,000 Nhân viên gián tiếp Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp 11,000,000 10 110,000,000
Vật tƣ Vật tƣ gián tiếp
Vật tƣ hỗ trợ sản xuất
Bao tay tĩnh điện 35,000 28 980,000
Dép tĩnh điện 30,000 28 840,000
Dây tĩnh điện 20,000 5 100,000
Vật tƣ thay thế sử dụng cho máy móc 5,000,000 1 5,000,000
Các chi phí liên quan trong sản xuất
Máy móc và quy trình
Khấu hao dây chuyển sản xuất 17,000,000 1 17,000,000 Bảo trì máy móc 2,000,000 1 2,000,000 Vật tƣ công cụ hỗ trợ trong quản lý sản xuất Máy tính 300,000 12 3,600,000 Màn hình 500,000 8 4,000,000 Vật tƣ khác 200,000 1 200,000 Chi phí nhà xƣởng
Khấu hao nhà máy 20,000,000 1 20,000,000
Chi phí cơ hội 60,000,000 1 60,000,000
Khấu hao kho bãi 23,000,000 1 23,000,000
Điện 8,000,000 1 8,000,000
Nƣớc 2,000,000 1 2,000,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm quản lý 5,000,000 1 5,000,000 Tổng chi phí sử dụng trong sản xuất tại KD một tháng. 378,720,000
Bảng 2.13: Chi phí quản trị cung ứng và tồn kho đầu vào. Tính tốn chi phí trong tồn kho cung ứng Các hạng mục
Mức 1 Mức 2 vị một tháng Chi phí đơn lƣợng Số Tổng chi phí một tháng Nhân lực Nhân viên Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp 12,000,000 34 408,000,000
Chi phí liên quan
Các thiết bị quản lý kho 17,000,000 1 17,000,000
Máy móc Vật tƣ hỗ
trợ quản lý
Máy tính 350,000 20 7,000,000
Vật tƣ khác 3,000,000 1 3,000,000
Chi phí nhà kho, văn phịng
Chi phí cơ hội 74,000,000 1 74,000,000
Khấu hao nhà kho 23,000,000 1 23,000,000
Điện 5,000,000 1 5,000,000
Nƣớc 2,000,000 1 2,000,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm
quản lý 2,000,000 1 2,000,000
Tổng chi phí tồn kho một tháng 541,000,000
Tính tốn chi phí trong hoạch định Các hạng mục
Mức 1 Mức 2 vị một tháng Chi phí đơn lƣợng Số Tổng chi phí một tháng Nhân lực Nhân viên Lƣơng căn bản + Thƣởng + Phụ cấp 15,000,000 8 120,000,000
Máy móc Vật tƣ hỗ trợ quản lý Máy tính 350,000 8 2,800,000 Vật tƣ khác 2,000,000 1 2,000,000 Chi phí văn phịng
Chi phí cơ hội 3,000,000 1 3,000,000
Khấu hao văn phòng 1,000,000 1 1,000,000
Điện 500,000 1 500,000
Nƣớc 200,000 1 200,000
Chi phí quản lý Chi phí cho các hệ thống phần mềm quản lý 2,000,000 1 2,000,000
Tổng chi phí tồn kho một tháng 131,500,000
Tóm tắt chƣơng 2:
Thơng qua chƣơng này chúng ta có thể hiểu thành phần về các hoạt động cụ thể trong chuỗi cung ứng Samsung Vina tại Thủ Đức. Trong chƣơng 2 tác giả đã giới thiệu và phân tích chi tiết các thành phần và các quy trình hoạt động trong nhà máy Samsung Vina Thủ Đức bao gồm: Hoạch định, thu mua, sản xuất, vận tải, tồn kho, phân phối, địa điểm và thông tin. Đồng thời ƣớc lƣợng các chi phí trong một số q trình hoạt động chuỗi cung ứng nhà máy Samsung Vina Thủ Đức. Trên cơ sở đó đƣa ra những vấn đề cụ thể cần đƣợc khắc phục để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng. Những vấn đề này sẽ đƣợc tác giả đƣa ra những giải pháp cụ thể để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng ở chƣơng giải pháp(Chƣơng 3).
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP CHO CHUỖI CUNG ỨNG ĐẦU VÀO NHÀ MÁY SAMSUNG VINA
3.1. Định hƣớng giải pháp.
SAVINA có nhiều điểm mạnh xuất phát từ năng lực của công ty mẹ, sự chia sẻ học hỏi trong các cơng ty thành viên tập đồn. Điều này giúp cơng ty có ƣu thế về cơng nghệ, quản lý, tài chính và năng lực thƣơng lƣợng với nhà cung ứng. Vì thế, ta tập trung vào các giải pháp về công nghệ và quy trình để hồn thiện chuỗi cung ứng nhà máy Samsung Vina tại Thủ Đức.
Để thực hiện và cải tiến lâu dài, đầu tƣ công sức và thời gian của bộ phận cải tiến cần tập trung phân tích sâu rộng để đem lại sự hiệu quả trong hoạt động của chuối cung ứng.
Ngoài việc phát huy thế mạnh của mình, các hoạt động cải tiến cần có sự thận trọng tối đa, đƣa ra giải pháp nhƣng cũng cần có thời gian kiểm chứng trƣớc khi hoạt động đại trà. Các giải pháp đƣa ra cần có tính nối tiếp, kế thừa và chắc chắn.
Cũng vì lý do đó trong phần giải pháp ta tập trung phân tích ở những giải pháp đơn giản, khả thi và hiệu quả trƣớc. Các giải pháp lâu dài sẽ cần nhiều phân tích và kiểm nghiệm hơn, vì thế sẽ đƣợc phân tích định hƣớng, khơng đi sâu vào giải pháp chi tiết.
3.2. Giải pháp cho các hoạt động và quy trình chính cung ứng.
3.2.1. Hoạch định.
3.2.1.1. Giải pháp cân bằng kế hoạch sản xuất.
Các hoạt động sản xuất giữa SAVINA và nhà cung ứng cần phải phối hợp chặt chẽ. Việc phân phối sản xuất cho các nhà cung ứng không nên quá nhiều trong một tuần và cũng khơng nên q ít trong một tuần. Việc kế hoạch khơng cân bằng
và không ổn định là một nguyên nhân lớn dẫn tới nguyên nhân tồn kho cao của nhà cung ứng. Điều này cần có sự phối hợp chặt chẽ các nhà cung ứng và SAVINA để đạt đƣợc lợi ích chung thơng qua liên kết.
Để thực hiện điều chỉnh cần bằng hoạt động sản xuất nhà cung ứng ta tiến hành các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Thống kê toàn bộ sản lƣợng cho từng nhà cung ứng theo tuần.
Bƣớc 2: Phân tích sự khơng đồng đều trong kế hoạch sản xuất từng nhà cung ứng theo tuần.
Bƣớc 3: Tổng hợp lƣợng sản phẩm các dòng sản phẩm chủ lực (80%)
Bƣớc 4: Phân tích khả năng sản xuất của từng nhà cung ứng đối với từng dòng sản phẩm cụ thể để phân bổ lại cơ cấu sản xuất của nhà cung ứng.
Bƣớc 5: Sử dụng các nhóm chức năng chéo hỗ trợ nhà cung ứng để chuyển đổi cơ cấu năng lực sản xuất đối với từng dịng sản phẩm cụ thể theo phân tích ở bƣớc 4.
Bƣớc 6: Dựa vào kế hoạch sản xuất và dự kiến, sắp xếp và chuyển đổi kế hoạch sản xuất trong tuần giữa các dòng sản phẩm để có thể phân bổ đồng đều cho nhà cung ứng sản xuất đƣợc cân bằng.
Tuy nhiên quá trình điều chỉnh trên (Bƣớc 6) sẽ khơng đƣợc thuận lợi nếu khơng nắm rõ tồn kho và tình trạng sản xuất của nhà cung ứng.
Hệ thống liên kết giữa SAVINA-P và các nhà cung đã đƣợc công ty mẹ phát triển và áp dụng để đặt hàng điện tử qua nhà cung ứng. Tuy nhiên các hệ thống này vẫn chƣa cho phép cập nhật trạng thái tồn kho của nhà cung ứng, bản thân nhà cung ứng vẫn chƣa có một phƣơng pháp quản lý tồn kho hiệu quả.
Chính vì khó khăn này q trình điều chỉnh ta cần phải thực hiện một số nội dung cụ thể sau:
- Trƣớc mắt yêu cầu các báo cáo sản xuất và tồn kho hằng ngày từ nhà cung ứng để sẵn sàng điều chỉnh kế hoạch sản xuất đƣợc cân bằng.
- Tiếp theo ta cần giám sát thƣờng xuyên hoạt động sản xuất của nhà cung ứng, tiến tới lập đội dự án nghiên cứu hoạt động chi tiết của nhà cung ứng, từ đó xem xét xây dựng hệ thống quản lý tích hợp cho nhà cung ứng để các báo cáo từ nhà cung ứng chính xác và tin cậy hơn.
- Về lâu dài ta cần sự trợ giúp của hệ thống thông tin chia sẻ hoạt động và lƣợng tồn kho của từng loại sản phẩm đang có ở nhà cung ứng đến SAVINA, Vì thế, hệ thống quản lý tích hợp của nhà cung ứng phải đƣợc liên kết với hệ thống của SAVINA để có đƣợc thơng tin kịp thời. Dựa vào nguồn dữ liệu đó thì việc hoạch định sản xuất sẽ tốt hơn.
3.2.1.2. Chiến lƣợc nội địa hoá.
Cần hoạch định một chiến lƣợc nội địa hố rõ ràng để có thể giảm bớt rủi ro từ q trình vận chuyển nhập khẩu. Vì thế bộ phận SCM cần phối hợp với các bộ phận khác mà trọng tâm là bộ phận cung ứng để có thể xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực kỹ thuật của nhà cung ứng nội địa, tập trung các đơn hàng cho các nhà cung cấp có điều kiện để tiếp nhận kỹ thuật và tiến tới nội địa hố các dịng sản phẩm đó.
Nội dung cụ thể cần thực hiện:
- Thống kê tất cả các dòng sản phẩm đang nhập khẩu vật tƣ từ nƣớc ngoài. - Dự đoán sản lƣợng sản xuất trong tƣơng lai (6 tháng) để đánh giá chi phí
nhập khẩu với chi phí đầu tƣ khn phun nhựa cũng nhƣ chi phí nghiên cứu vận hành.
- Đối với vật tƣ nhập có số sản lƣợng trong tƣơng lai đủ lớn, ta tiến hành phối hợp với nhà cung ứng, bộ phận kỹ thuật cũng nhƣ yêu cầu trợ giúp công nghệ cho nhà cung ứng nội địa có thể nắm bắt và sản xuất sản phẩm đó. - Đối với các vật tƣ cơng nghệ cao, chi phí đầu tƣ lớn, thì tiến hành tổ chức
chuyển giao cơng nghệ, đầu tƣ máy móc cũng nhƣ ký hợp đồng với nhà cung ứng.
3.2.2. Cung ứng.
3.2.2.1. Cải thiện hiệu quả quy trình quản lý nhà cung cấp:
Lập nhóm chức năng chéo để hỗ trợ cải tiến:
Nhóm cải tiến là một nhóm có vai trị quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, đem đến cho doanh nghiệp nhiều giải pháp và phƣơng hƣớng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Điều này đòi hỏi SAVINA phải tăng cƣờng các hoạt động liên kết với nhà cung ứng, lập đội cải tiến bao gồm nhiều bộ phận khác nhau ở SAVINA cùng với