Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của bài viết là xác định các giải pháp hiệu quả để cải thiện quy trình tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics trong những năm tới.
- Xem xét, đánh giá hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty, giúp Công ty thấy được những hạn chế của mình
Để cải thiện hoạt động tuyển dụng, Công ty cần áp dụng các giải pháp hiệu quả nhằm tìm kiếm và thu hút những nhân lực phù hợp nhất với yêu cầu của từng chức danh công việc.
3 Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu:
Là toàn bộ các hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink Đối tượng khảo sát:
Khảo sát được thực hiện với các chuyên gia, quản lý cấp cao và cấp trung, cùng nhân viên tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink, tọa lạc tại Tp Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào các hoạt động tuyển dụng cho doanh nghiệp và đề xuất giải pháp cải thiện quy trình tuyển dụng trong giai đoạn 2018 - 2025, với sự giới hạn về thời gian trong khuôn khổ nghiên cứu.
Nghiên cứu trong phạm vi tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink tại địa bàn Tp.Hồ Chí Minh
Giới hạn về thời gian:
Dữ liệu được dùng là của năm 2016, 2017 và 2018 và được xử lý đến ngày 31/07/2018
Kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp liên quan đến tuyển dụng nhân sự tại Công ty là rất quan trọng Đối với dữ liệu sơ cấp, việc thu thập thông tin trực tiếp từ các ứng viên và nhân viên hiện tại giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ trong quá trình tuyển dụng.
Dựa trên lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực và bảng câu hỏi của Trần Kim Dung trong quyển sách Quản trị nguồn nhân lực (2015), tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cho toàn bộ nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vianlink Việc này được thực hiện sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên sâu với ban lãnh đạo công ty.
Thông tin thu thập từ khảo sát sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 nhằm so sánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty.
Tác giả đã thu thập dữ liệu từ phòng Hành Chính – Nhân Sự của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink, kết hợp với tài liệu từ sách, báo và internet để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ cho nghiên cứu.
Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá tổng quan về tình hình tuyển dụng hiện tại tại Công ty Vinalink.
Kết hợp phương pháp phân tích, tổng hợp và tư duy logic, bài viết đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty Vinalink.
Cách thức tiến hành điều tra:
Tác giả dự kiến sẽ phát hành 150 bản khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu, với mục tiêu thu về khoảng 130 bản khảo sát hợp lệ Số lượng khảo sát thu được có thể giảm do một số đối tượng không hoàn thành đúng tiến độ, đánh dấu không đủ mục hoặc chọn nhiều giá trị cho cùng một câu hỏi.
- Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất
6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Bài viết này phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Vinalink tại Tp Hồ Chí Minh, chỉ ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng Dựa trên những phân tích này, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và đổi mới hoạt động tuyển dụng cho toàn bộ Công ty cũng như các chi nhánh của Vinalink.
7 Kết cấu đề tài: Đề tài có kết cấu 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều có nguồn lực đặc thù của riêng mình
Nguồn lực đầu vào có thể được phân loại theo quy tắc 4M, bao gồm Con người (Men), Phương pháp (Methods), Máy móc - thiết bị (Machines) và Nguyên vật liệu (Materials) Trong số này, con người là nguồn lực quan trọng nhất, vì họ có khả năng tự vận động, chi phối và quyết định các nguồn lực còn lại.
Nguồn nhân lực là tài sản vô hạn, và khi được khai thác và sử dụng một cách hiệu quả, nó sẽ ngày càng phát triển Trong khi các nguồn lực khác có hạn, việc tối ưu hóa nguồn lực con người sẽ mang lại nhiều lợi ích bền vững cho tổ chức.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực Theo Nguyễn Thanh Hội
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức hay xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp Tất cả những cá nhân này sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng sẽ giúp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp hiệu quả hơn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty Dữ liệu sơ cấp cung cấp cái nhìn sâu sắc về nhu cầu và mong muốn của ứng viên, trong khi dữ liệu thứ cấp giúp phân tích xu hướng và thông tin thị trường Việc sử dụng đồng thời hai phương pháp này sẽ tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Dựa trên lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, bài viết tham khảo bảng câu hỏi của Trần Kim Dung trong quyển sách Quản trị nguồn nhân lực (2015) Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát dành cho toàn bộ nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vianlink, sau khi thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với ban lãnh đạo công ty.
Sau khi khảo sát và thu thập thông tin, dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để so sánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty.
Tác giả đã thu thập dữ liệu từ phòng Hành Chính – Nhân Sự của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink, kết hợp với các tài liệu liên quan từ sách, báo và internet.
Tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm đánh giá tổng quan thực trạng tuyển dụng tại Công ty Vinalink, giúp nhận diện các xu hướng và vấn đề hiện có trong quy trình này.
Kết hợp phương pháp phân tích, tổng hợp và tư duy suy luận, chúng tôi đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến và hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty Vinalink.
Cách thức tiến hành điều tra:
Tác giả sẽ phát hành 150 bản khảo sát trực tiếp cho đối tượng mục tiêu, với dự kiến thu về khoảng 130 bản khảo sát hoàn chỉnh Điều này dựa trên khả năng một số đối tượng có thể không hoàn thành khảo sát đúng hạn, đánh dấu không đủ mục hoặc chọn nhiều giá trị cho cùng một câu hỏi.
- Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Bài viết phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Vinalink tại TP Hồ Chí Minh, chỉ ra các vấn đề tồn tại cùng những nguyên nhân ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng Từ những phân tích này, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và đổi mới hoạt động tuyển dụng cho toàn bộ công ty và các chi nhánh của Vinalink, góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Kết cấu đề tài
Đề tài có kết cấu 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink.
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều có nguồn lực đặc thù của riêng mình
Nguồn lực đầu vào có thể được phân loại theo quy tắc 4M, bao gồm Con người (Men), Phương pháp (Methods), Máy móc - thiết bị (Machines) và Nguyên vật liệu (Materials) Trong số này, con người là nguồn lực quan trọng nhất, vì họ có khả năng tự vận động và quyết định các nguồn lực còn lại.
Nguồn nhân lực là tài sản vô hạn, và khi được khai thác hiệu quả, nó sẽ phát triển mạnh mẽ Trong khi các nguồn lực khác có giới hạn, việc sử dụng nguồn lực con người một cách tối ưu sẽ mang lại nhiều lợi ích và sự phát triển bền vững.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực Theo Nguyễn Thanh Hội
Nguồn nhân lực là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức hoặc xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được tạo ra từ các cá nhân đảm nhận những vai trò khác nhau, kết nối với nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể (Trần Kim Dung, 2015)
Từ hai định nghĩa trên ta có thể đúc kết lại khái niệm nguồn nhân lực theo hai nghĩa như sau:
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả khả năng của con người, bao gồm cả trí lực và thể lực, thể hiện qua hai khía cạnh chính là thể chất và tinh thần.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là con người trong độ tuổi lao động, họ có khả năng lao động cũng như sẵn sàng tham gia lao động
Vì vậy, nguồn nhân lực sẽ được xem xét trên cả 2 khía cạnh là chất lượng và số lượng
Theo quan điểm của tôi, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tổng số người làm việc tại tổ chức, có mối liên hệ ràng buộc thông qua các thủ tục và giấy tờ pháp lý Những nhân viên này được tổ chức trả công và hưởng các quyền lợi liên quan đến pháp nhân.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là quá trình đạt hiệu quả cao trong các hoạt động thông qua sự phối hợp và lãnh đạo Theo Hà Văn Hội (2007), quản trị kết hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.
Nhắc đến quản trị người ta nhớ ngay đến bốn chức năng gồm: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
Theo quan điểm truyền thống, các nhà quản trị coi người lao động chỉ là công cụ lao động và nguồn nhân lực chỉ là "chi phí" của doanh nghiệp Do đó, khái niệm "quản trị nhân sự" thường được nhắc đến trong bối cảnh này.
Nhưng tư duy của các nhà quản trị ngày nay đã có sự thay đổi lớn đối với
Nguồn lực con người ngày nay được coi là tài sản quý giá của doanh nghiệp, không còn là chi phí Do đó, việc đầu tư và phát triển con người trở thành ưu tiên hàng đầu Cụm từ “quản trị nhân sự” đã được thay thế bằng thuật ngữ mới, phản ánh tầm quan trọng của con người trong tổ chức.
“quản trị nguồn nhân lực”
Quản trị nguồn nhân lực, theo Raymond J Stone (2010), là quá trình quản lý nguồn lực con người để đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đồng thời đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Từ những lý thuyết trên, ta có thể chia hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chính:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định, phân tích công việc và tuyển dụng
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tạo động lực làm việc hiệu quả, đảm bảo chế độ trả công lao động hợp lý và quản lý giao tiếp nhân sự.
1.1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là quá trình thu hút, thể hiện và lựa chọn những lao động phù hợp với yêu cầu công việc, nhằm bổ sung nguồn lực cho tổ chức hoặc doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội, 2017, tr 75).
Tuyển dụng là quá trình giúp thu hẹp khoảng cách giữa nhu cầu về nhân lực và nguồn nhân lực hiện có, cả về chất lượng lẫn số lượng.
Tuyển dụng nhân sự gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm và thu hút lực lượng lao động từ cả bên ngoài xã hội lẫn bên trong tổ chức Mục tiêu của quá trình này là thuyết phục ứng viên tham gia vào các vị trí còn trống, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình xác định và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc cần tuyển, từ số lượng lớn các ứng viên tham gia.
1.1.1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực dưới góc độ nhà quản lý
Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp nhận thấy sự thiếu hụt lao động, nhu cầu tuyển dụng trở nên cấp thiết Trong bối cảnh công nghệ, kỹ thuật, kinh tế và xã hội phát triển mạnh mẽ, doanh nghiệp hiện có nhiều nguồn tuyển dụng đa dạng để lựa chọn.
Tuy nhiên, theo Trần Kim Dung (2015) thì có hai nguồn chính như sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiêp
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1 Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nội bộ là quy trình tuyển chọn nhân viên hiện tại trong doanh nghiệp, khác với việc đề bạt hay bổ nhiệm, vì nó yêu cầu công khai và đưa ra các tiêu chuẩn rõ ràng cho ứng viên.
Hình thức tuyển dụng nội bộ được các doanh nghiệp ưu tiên vì giúp tiết kiệm chi phí và thời gian trong quy trình tuyển dụng và đào tạo Ứng viên đã có thời gian làm việc tại công ty, cho phép doanh nghiệp dễ dàng đánh giá năng lực của họ Bên cạnh đó, ứng viên cũng có khả năng thích nghi nhanh chóng với môi trường và văn hóa của tổ chức.
Việc thể hiện sự quan tâm và tôn trọng đối với ứng viên không chỉ giúp họ cảm thấy được công nhận, mà còn tạo động lực cho nhân viên trong công ty Điều này khuyến khích họ phấn đấu hơn trong công việc, nâng cao ý thức về sự đóng góp và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.2.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là phương thức tìm kiếm nhân sự thông qua các trung tâm môi giới việc làm, cơ quan chính quyền địa phương, trường đại học và cao đẳng, cũng như các kênh truyền thông và internet.
Hình thức tuyển dụng này giúp doanh nghiệp tìm kiếm nhân tài trẻ, nhiệt huyết và sáng tạo, đồng thời chi phí tuyển dụng cho vị trí quản lý thường thấp hơn so với chi phí đào tạo nhân viên nội bộ.
Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là quá trình tìm kiếm ứng viên thông qua các trung tâm môi giới việc làm, cơ quan chính quyền địa phương, trường đại học, cao đẳng, cũng như các kênh truyền thông và internet.
Hình thức tuyển dụng này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nhân tài trẻ, nhiệt huyết và sáng tạo Bên cạnh đó, chi phí tuyển dụng cho vị trí quản lý thường thấp hơn so với chi phí đào tạo nhân viên nội bộ.
Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
Theo Hà Văn Hội (2007) có năm nhân tố chính ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp:
Các công việc có tính chất nhàm chán, thiếu cơ hội thăng tiến và mức thu nhập thấp thường không thu hút được nhân tài.
Uy tín, danh tiếng và quy mô của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên Các công ty lớn và tập đoàn đa quốc gia thường dễ dàng thu hút sự chú ý của lực lượng lao động Tuy nhiên, nhiều ứng cử viên có thể bỏ qua những vị trí công việc hấp dẫn do đánh giá thấp về loại hình kinh doanh, quy mô tổ chức và triển vọng của công ty Hệ quả là, những doanh nghiệp không có uy tín thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận và thu hút ứng viên tiềm năng.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp cần đổi mới để tránh lối mòn trong việc thăng tiến và đề bạt nhân sự nội bộ Việc này không chỉ hạn chế cơ hội phát triển của doanh nghiệp mà còn bỏ lỡ những ứng viên có năng lực và khả năng phù hợp cho các vị trí quan trọng.
Chính sách và quy định của Nhà nước và chính quyền địa phương, bao gồm hộ khẩu thường trú, mức lương tối thiểu vùng và thời gian tính tăng ca, đóng vai trò quan trọng trong việc hạn chế khả năng thu hút lực lượng lao động có trình độ và kinh nghiệm Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sự sẵn sàng của nhân lực chất lượng cao trong việc phục vụ và đóng góp cho tổ chức.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương và chất lượng lao động Mặc dù trả lương cao giúp thu hút nhân tài, nhiều doanh nghiệp không đủ khả năng chi trả mức lương xứng đáng Vậy, làm thế nào để các doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn chế vẫn có thể thu hút lực lượng lao động giỏi? Câu trả lời nằm ở kỹ năng của người quản trị nguồn nhân lực, cho thấy rằng quản trị nguồn nhân lực thực sự là một nghệ thuật.
Quy trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một quá trình liên tục và có hệ thống, bao gồm nhiều bước liên kết chặt chẽ với nhau Qua từng giai đoạn, người tuyển dụng sẽ dần loại bỏ những ứng viên không phù hợp, nhằm tìm ra ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển.
Tùy thuộc vào đặc điểm và tính chất của từng loại hình doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng quy trình tuyển dụng riêng phù hợp Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng chuẩn thường bao gồm mười bước, như được mô tả trong hình 1.1 dưới đây.
Hình 1.2 Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Những việc làm cần thiết trong bước này là:
- Lập hội đồng tuyển dụng và phải xác định cụ thể về số lương, thành phần và quyền hạn của hội đồng
- Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước – Chính phủ và tổ chức liên quan đến tuyển dụng kỹ lưỡng
- Xác định được các tiêu chuẩn tuyển chọn
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có rất nhiều cách thức để đăng thông tin tuyển dụng Ví dụ như:
Quảng cáo tuyển dụng có thể được thực hiện qua nhiều kênh khác nhau như báo chí, đài phát thanh, truyền hình, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao động Ngoài ra, các trang web tuyển dụng như VietnamWorks, JobStreet cũng là những lựa chọn hiệu quả, bên cạnh việc thông báo trực tiếp tại doanh nghiệp.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Chuẩn bị nguồn tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ Thông báo tuyển dụng
Ra quyết định Khám sức khỏe Xác minh, điều tra Phỏng vấn lần hai Kiểm tra, trắc nghiệm Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Để quản lý và sử dụng hiệu quả hồ sơ dự tuyển, việc sắp xếp, phân loại và lưu trữ chúng vào sổ xin việc là rất cần thiết.
Theo quy định của Nhà nước, những người có nhu cầu tuyển dụng cần nộp cho tổ chức hoặc doanh nghiệp các giấy tờ cần thiết như sau:
- Bản sơ yếu lý lịch có chứng thực của chính quyền địa phương có thẩm quyền
- Giấy khám sức khỏe do cơ quan y tế xác nhận
- Các chứng chỉ, bằng cấp liên quan đến trình độ chuyên môn và kỹ năng khác
Nhiều mẫu đơn xin việc và sơ yếu lý lịch trên thị trường hiện nay thường thiếu chú trọng đến thông tin quan trọng của ứng viên, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá kinh nghiệm và năng lực của họ Thay vào đó, những chi tiết không cần thiết như thông tin về cha mẹ và gia đình lại được đề cập quá nhiều.
Để đánh giá ứng viên hiệu quả, các doanh nghiệp cần thiết lập một mẫu hồ sơ riêng hoặc bổ sung một Bảng dự tuyển dành cho ứng viên Bảng này sẽ giúp doanh nghiệp thu thập thông tin chi tiết về năng lực của ứng viên, từ đó khai thác sâu hơn về quá trình làm việc, nỗ lực và thăng tiến trong các công việc trước đây của họ.
Nghiên cứu hồ sơ ứng viên là một bước quan trọng giúp doanh nghiệp ghi nhận thông tin về kinh nghiệm, trình độ học vấn, quá trình công tác, khả năng, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính cách, đạo đức, cũng như tâm tư và nguyện vọng của họ.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn thường chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phút và nhằm mục đích loại bỏ những ứng viên không phù hợp hoặc có năng lực kém hơn so với những ứng viên khác, mà có thể không được phát hiện trong quá trình nghiên cứu hồ sơ.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Doanh nghiệp và tổ chức cần thực hiện bước kiểm tra kiến thức cơ bản, trình độ chuyên môn và khả năng tư duy của ứng viên thông qua các bài trắc nghiệm như trắc nghiệm kiến thức tổng quát, tâm lý, trí thông minh, cá tính và nhận thức Qua đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất cho vị trí cần tuyển.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai là cơ hội để ứng viên và nhà tuyển dụng gặp lại, nhằm tìm hiểu sâu hơn về nhau Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá kỹ lưỡng kinh nghiệm, trình độ, và khả năng tư duy, giải quyết vấn đề của ứng viên Đồng thời, họ cũng sẽ xem xét khí chất, tính cách, khả năng hòa nhập với môi trường mới, cũng như các giá trị phẩm chất và đạo đức của ứng viên.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Quá trình này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ứng cử viên tiềm năng mà họ đang xem xét lựa chọn.
Việc tuyển dụng nhân viên có sức khỏe kém không chỉ làm giảm năng suất và hiệu quả công việc mà còn gây ra gián đoạn cho quá trình hoạt động của tổ chức Hơn nữa, việc này có thể dẫn đến những rắc rối pháp lý không mong muốn, ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp, cùng với nhiều hậu quả nghiêm trọng khác.
Bước 9 trong quy trình tuyển dụng là ra quyết định, đây là giai đoạn quan trọng nhất Doanh nghiệp cần phải xác định ứng viên nào sẽ được nhận và ai sẽ bị loại bỏ.
Lúc này doanh nghiệp sẽ chú trọng vào hai yếu tố chính là khả năng của ứng viên có thể làm và muốn làm như thế nào
Theo Sherman và Bohlander, khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện như trong hình 1.2
Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng có thể làm
Yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn làm
= Kết quả thực hiện công việc
Kiến thức Kích thích, động viên
Năng khiếu Đặc điểm cá nhân
Hình 1.3 Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên
Cả hai yếu tố "có thể làm" và "muốn làm" có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, người lao động cần phải sở hữu cả hai yếu tố này Thiếu một trong hai yếu tố sẽ dẫn đến kết quả công việc không đạt yêu cầu.
Bước 10: Bố trí công việc
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH
Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink, với vai trò là doanh nghiệp tiên phong trong ngành Logistics, luôn nỗ lực hoàn thiện để cung cấp dịch vụ tốt nhất, nhằm đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink, trước đây là Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại, đã chính thức đổi tên vào ngày 24/5/2014 Sự thay đổi này được xác nhận qua Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0301776205 do Phòng Đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch đầu tư TP HCM cấp, với lần thay đổi thứ 10 diễn ra vào ngày 22/5/2014.
Công ty Vinalink được thành lập dựa trên quyết định của Bộ trưởng Bộ Thương mại, với mục tiêu cổ phần hóa một phần từ Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP.
Hồ Chí Minh (Vinatrans) đã chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/09/1999 và niêm yết cổ phiếu trên Sàn Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh (HOSE) kể từ tháng 8/2009.
Vinalink, kế thừa 25 năm kinh nghiệm từ doanh nghiệp giao nhận kho vận hàng đầu Việt Nam, đã tận dụng lợi thế của mô hình mới và sự năng động của đội ngũ nhân viên trẻ có kinh nghiệm Công ty liên tục phát triển với mức tăng trưởng cao hàng năm, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Vốn điều lệ của Vinalink đã tăng từ 8 tỷ VND khi thành lập lên 90 tỷ VND vào đầu năm 2007, với hơn một nửa số vốn tăng thêm đến từ lợi nhuận kinh doanh Điều này chứng tỏ Vinalink không chỉ duy trì vị thế của mình mà còn ngày càng phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực Logistics.
Dưới đây là một số thông tin quan trọng về công ty Vinalink mà tác giả muốn chia sẻ với thầy cô và độc giả để giúp họ nắm bắt rõ hơn về công ty này.
Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Tên viết tắt: Vinalink Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301776205 Trụ sở chính: Tòa nhà Vinalink , 145 – 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Tp
Hồ Chí Minh Điện thoại liên hệ: 028.38255389 Website: https://www.vinalinklogistics.com/
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Năm 1975, Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương miền Nam, kế thừa từ cơ quan Việt Nam Hóa khổ và Tổng Hóa khổ của chế độ cũ, được đổi tên thành Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP Hồ Chí Minh (Vinatrans) Công ty này thực hiện các hoạt động giao nhận và kho vận hàng hóa xuất nhập khẩu cho toàn bộ TP Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam.
- Năm 1998: Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP HCM thành lập
Xí nghiệp Đại lý Vận tải và Gom hàng với tên giao dịch là Vinaconsol
- Năm 1999: Một bộ phận của công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương TP
HCM đã được Bộ Thương mại phê duyệt phương án cổ phần hóa, trong đó Vinaconsol được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải và Thương mại (Vinalink) với vốn điều lệ 8 tỷ đồng, nhà nước nắm giữ 10% Vinalink chuyên hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải, kho bãi, văn phòng và xuất - nhập khẩu.
Năm 2000 là một cột mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của Vinalink, đánh dấu sự thành công và thịnh vượng của công ty Vào ngày 07/03/2000, Vinalink chính thức gia nhập Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS).
Vào ngày 5 tháng 4 năm 2000, Vinalink chính thức gia nhập Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Đến ngày 24 tháng 6 năm 2000, công ty đã được tổ chức đánh giá quốc tế DNV (Na Uy) cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002, hiện nay đã được nâng cấp lên tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
- Năm 2001: Thành lập phòng Giao nhận hàng không và phòng Logistics
Vào năm 2002, Vinalink vinh dự nhận bằng khen và cờ thi đua từ Bộ Thương mại nhờ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Cùng năm, công ty đã tăng vốn điều lệ lên gấp ba lần, đạt 24 tỷ đồng, và chính thức gia nhập Hiệp hội Giao nhận quốc tế FIATA.
Vào tháng 6 năm 2003, công ty đã góp vốn và trở thành một trong ba bên đại diện cho Việt Nam trong Công ty Liên doanh Vận tải Việt – Nhật (Konoike Vina) Đến tháng 10 cùng năm, Vianlink tiếp tục góp vốn để thành lập Công ty Liên doanh Đại lý Vận chuyển FC (Vietnam).
Vinalink đã vinh dự nhận bằng khen từ Thủ tướng Chính phủ, Huân chương lao động hạng 3 từ Chủ tịch nước, Cờ thi đua hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm 2003, cùng với bằng Đơn vị văn hóa do UBND TP HCM trao tặng.
Năm 2004, công ty thành lập Văn phòng tại KCN Việt Nam – Singapore, Bình Dương và được trao tặng Huân chương lao động hạng ba từ Chủ tịch nước vì những thành tích xuất sắc trong giai đoạn 1999 – 2003 Đồng thời, công ty cũng thành lập kho Ngoại quan tại địa chỉ 145 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP.HCM.
Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics
2.2.1 Thực trạng nhân sự tại Công ty trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh
Sau khi thực hiện khảo sát, thu thập thông tin và tài liệu Tác giả tổng hợp và có đánh giá như sau:
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT qua các năm)
Tỷ trọng lao động nam trong ngành vận tải logistics luôn chiếm ưu thế so với lao động nữ, do đặc thù công việc yêu cầu di chuyển liên tục, công tác xa, và sự linh hoạt trong giờ giấc Nhân sự nam chủ yếu tập trung ở hầu hết các bộ phận, trong khi nhân sự nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận kế toán và hành chính, nơi cần sự tỉ mỉ và cẩn thận trong việc quản lý hồ sơ và chứng từ.
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo phòng ban/ khối ngành
Ban quản lý cấp cao 8 2.24 8 2.65 8 3.52
Phòng Kế toán tổng hợp 7 1.96 7 2.32 5 2.20
Bảng 2.2 cho thấy rằng mặc dù Ban quản lý của Công ty (HĐQT, Ban Giám đốc và Ban kiểm soát) chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu nhân sự, nhưng số lượng nhân sự tại đây không thay đổi từ năm 2016 đến 2018 Ngược lại, các khối ngành chính như Logistics, hàng không, đường biển và SM lại có sự biến động nhân sự lớn, mặc dù chúng là nguồn doanh thu chủ lực của Công ty Điều này chỉ ra rằng Công ty cần chú trọng hơn đến quản trị nguồn nhân lực, tìm hiểu nguyên nhân gây ra tình trạng nghỉ việc cao và đề ra các biện pháp khắc phục hiệu quả.
Biểu đồ 2.2 cho thấy rằng khối Hàng không và Đường biển có các vị trí chức năng, nhưng do Công ty không sở hữu tàu hoặc máy bay, công việc chủ yếu tập trung vào chứng từ và cung cấp dịch vụ, chiếm tỷ trọng 18.06% Ngược lại, khối Logistics sở hữu một số lượng lớn xe container (khoảng 25 xe đầu kéo), do đó cần nhân lực cho đội xe.
Trong lĩnh vực Logistics của Công ty, có nhiều vị trí công việc đặc thù như tài xế, lơ xe, quản lý xe, vận tải, Depot, điều vận và kế toán chức năng, đảm bảo hoạt động hiệu quả và chuyên nghiệp.
Khối SM chiếm tỷ lệ phần trăm nhân sự cao nhất, đạt 49.78% vào năm 2018, cho thấy vai trò quan trọng của nó trong sự phát triển và doanh thu của Công ty Đội ngũ này không chỉ tìm kiếm và thu hút khách hàng mà còn phân tích thông tin từ đối thủ để đưa ra mức giá cạnh tranh Họ cũng thiết lập các điều khoản và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ.
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT qua các năm)
Biểu đồ 2.3 cho thấy rằng tỷ lệ người lao động tại Công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 18 đến 30.
Ngành xuất – nhập khẩu yêu cầu sự linh hoạt trong giờ làm việc, đặc biệt ở các vị trí như chứng từ, thủ tục và lái xe Nhân sự trong độ tuổi 31 – 40 chiếm tỷ trọng cao, nhờ vào trình độ và kinh nghiệm dồi dào Cơ cấu nhân sự trên 40 tuổi khá ổn định, với tỷ lệ nghỉ việc và biến động thấp, theo số liệu thống kê từ 2016 đến tháng 6/2018.
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh
Quá trình tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink được thực hiện bởi phòng Hành Chính – Nhân Sự, với quy trình tuyển dụng riêng biệt Tất cả các vị trí sẽ tuân theo quy trình chuẩn đã được công ty xây dựng Tùy vào từng vị trí và chức danh, công ty sẽ áp dụng các yêu cầu và phương pháp đánh giá riêng, thường thông qua bài kiểm tra và trắc nghiệm kiến thức chuyên ngành.
Các vị trí quản lý cấp cao như Giám đốc và Phó Giám đốc thường được đề bạt, bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển trong công ty Đối với các vị trí quản lý cấp trung như Giám sát và Trưởng bộ phận, công ty cũng thường xuyên thực hiện các hình thức đề bạt và bổ nhiệm, nhưng khi cần tuyển nhân sự mới, họ sẽ ưu tiên nguồn tuyển dụng bên ngoài Đối với các vị trí khác, công ty áp dụng cả hai nguồn tuyển dụng, bao gồm nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Công ty thường sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ bằng cách thuyên chuyển nhân viên từ các bộ phận khác Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, công ty thường đăng tin trên các website như Vietnamworks, timviecnhanh, careerbuilder, hoặc trên website chính thức của mình: https://www.vinalinklogistics.com Ngoài ra, công ty cũng khuyến khích nhân viên giới thiệu ứng viên, chẳng hạn như con em hoặc người quen của họ.
Dưới đây là bảng tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty ở Tp Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018
Bảng 2.4 Tổng hợp số lƣợng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018
STT Lý do nghỉ việc Số lƣợng
2 Công việc không phù hợp 22 55
Trong nửa đầu năm 2018, tổng số nhân viên nghỉ việc lên đến 75 người, trong đó riêng tháng 6 đã có 40 người nghỉ, chiếm gần 2/3 tổng số lao động nghỉ việc trong cùng khoảng thời gian.
Theo bảng số liệu 2.4, tỷ lệ lao động nghỉ việc vì lý do “công việc không phù hợp” chiếm đến 55% trong tổng số nhân viên nghỉ việc Nhân viên ứng tuyển vào Công ty đều nắm rõ thông tin qua các thông báo tuyển dụng, hiểu yêu cầu công việc và quy trình làm việc Công ty cũng có quy trình tuyển dụng rõ ràng và cụ thể.
Hoạt động tuyển dụng của Vinalink đang gặp vấn đề, dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc chủ yếu do công việc không phù hợp.
Kết quả thu nhận từ việc phân tích chi tiết quy trình tuyển dụng và phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia sẽ được tác giả sử dụng để đánh giá thực trạng và tìm hiểu nguyên nhân cụ thể gây ra các vấn đề này.
2.2.2.1 Quy trình tuyển dụng chung của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng tại Công ty
Nguồn: Tổng hợp dựa trên quy trình thực tế tại Công ty
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Tùy thuộc vào nhu cầu nhân lực của các Phòng ban chức năng và nhu cầu chung của Công ty tại từng thời điểm, các Trưởng phòng hoặc Phòng Hành Chính – Nhân Sự sẽ trình bày đề xuất tuyển dụng lên Ban Giám Đốc.
Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Thông báo tuyển dụng
Thử việc Xác minh, điều tra Phỏng vấn Thu nhận, sàng lọc hồ sơ
Bố trí công việc thêm người Thông thường Công ty sẽ căn cứ vào các yếu tố sau để xác định nhu cầu tuyển dụng:
Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần
Từ những con số và bảng số liệu trên tác giả có những nhận định sau về hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công Ty
2.3.1 Ƣu điểm trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Vinalink hiện có quy trình tuyển dụng rõ ràng, áp dụng đồng nhất trên toàn bộ hệ thống công ty, từ trụ sở chính đến các văn phòng đại diện và chi nhánh.
Công ty cam kết ký hợp đồng lao động và đóng bảo hiểm xã hội cho tất cả nhân viên, bao gồm cả nhân viên thử việc, nhằm tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật.
Công ty Vinalink nhận thấy sự phát triển mạnh mẽ của ngành vận tải và quyết định đa dạng hóa nguồn nhân lực để kích thích sáng tạo và bắt kịp xu hướng công nghệ Để thực hiện điều này, Vinalink không chỉ tuyển dụng từ nguồn nội bộ mà còn mở rộng ra bên ngoài thông qua các kênh truyền thông như báo chí, website tuyển dụng và mạng xã hội Công ty đã xây dựng một website tuyển dụng rõ ràng, cung cấp thông tin chi tiết về vị trí cần tuyển, yêu cầu công việc, mô tả nhiệm vụ, giấy tờ cần thiết và các chính sách phúc lợi cho ứng viên Thông tin tuyển dụng được trình bày bắt mắt, dễ hiểu và rõ ràng, thu hút sự quan tâm của ứng viên.
Công ty cung cấp địa điểm và thời gian phỏng vấn thuận lợi cho ứng viên, đảm bảo quy trình tuyển dụng diễn ra một cách nhất quán Điều này giúp tạo điều kiện tốt nhất cho thí sinh trong quá trình tham gia dự tuyển.
Ban phỏng vấn tạo môi trường thoải mái, cởi mở và thân thiện cho ứng viên trong quá trình tuyển dụng Họ rõ ràng nêu yêu cầu đối với bài kiểm tra và giải thích chi tiết về công việc cũng như chính sách đãi ngộ của công ty Ứng viên có thể thoải mái đặt câu hỏi nếu còn thắc mắc, giúp đảm bảo sự hiểu biết đầy đủ về vị trí ứng tuyển.
Môi trường làm việc tại công ty rất thoải mái và thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên mới và những người đang thử việc dễ dàng tiếp cận sự hỗ trợ Khi có thắc mắc hoặc vướng mắc trong công việc, họ có thể yêu cầu giúp đỡ từ bất kỳ ai trong công ty có chuyên môn và hiểu biết phù hợp.
2.3.2 Hạn chế trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự và mất cân bằng trong nhu cầu nguồn nhân lực khi tình hình kinh doanh biến động Việc tuyển dụng theo nhu cầu hiện tại của các phòng ban khiến công ty rơi vào thế bị động, dẫn đến việc không tuyển được nhân sự cần thiết hoặc tuyển người không đáp ứng đủ chất lượng Quá trình tuyển dụng cấp bách kéo dài gây tốn kém ngân sách.
Đội ngũ phỏng vấn của Công ty thiếu đào tạo và kỹ năng phỏng vấn, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và kiến thức hiện có Điều này dẫn đến sự thiếu chuyên nghiệp trong tuyển dụng, dễ gây ra đánh giá sai lầm do cảm tính hoặc không thể đưa ra quyết định chính xác, làm giảm chất lượng nhân viên được tuyển dụng.
Công ty chưa xây dựng triết lý tuyển dụng rõ ràng, dẫn đến việc thiếu các hành động cụ thể và định hướng trong quy trình tuyển dụng Vianlink cũng chưa thiết lập tiêu chí đánh giá cho công tác kiểm tra và phỏng vấn, khiến cho ban tuyển dụng gặp khó khăn trong việc lựa chọn ứng viên một cách khách quan và hiệu quả.
Bản mô tả công việc trong phòng kế toán hiện nay thường quá chung chung, không cụ thể cho từng vị trí như kế toán công nợ phải thu, kế toán thuế hay kế toán tổng hợp Điều này dẫn đến việc không rõ ràng về trách nhiệm của từng cá nhân, dễ gây ra tình trạng đổ lỗi và chồng chéo công việc giữa các nhân viên.
Người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức cá nhân một cách không rõ ràng, gây khó khăn cho nhân viên mới trong việc tiếp cận công việc Điều này dẫn đến cảm giác quá tải và "sốc" tâm lý, vì thực tế công việc hoàn toàn khác với những gì họ đã tưởng tượng.
60 được trao đổi dẫn đến tình trạng tự ý nghỉ việc, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động hoặc không có ý định gắn kết lâu dài với Công ty
- Công ty chưa xây dựng bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí chức danh cụ thể
Quy trình hoạt động của Công ty không được rõ ràng sau khi nhân viên nhận việc, dẫn đến việc các nhân viên chỉ tự nhận thức và học hỏi quy trình của từng phòng ban trong thời gian thử việc Hệ quả của điều này là nhiều sai sót trong công việc, ảnh hưởng đến các phòng ban khác, làm giảm năng suất và trì trệ tiến độ Công ty buộc phải can thiệp để giải quyết các vấn đề phát sinh, gây thất thoát tài chính và để lại hậu quả nghiêm trọng.
2.3.3 Nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Sau khi thu thập và phân tích kết quả từ các phương pháp nghiên cứu, tác giả đã đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Vinalink, đặc biệt là những hạn chế còn tồn tại Để xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên, tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu với những nhân viên đang chuẩn bị nghỉ việc và đã nghỉ việc Dựa trên những thông tin thu thập được, tác giả đã đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty.
Theo báo cáo của phòng Hành Chính – Nhân Sự, từ cuối năm 2017 đến tháng 6/2018, có 75 nhân viên nghỉ việc, trong đó vào tháng 6, số lượng lao động nghỉ việc là 40 người Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc này chủ yếu là do hai lý do.
“Công việc không phù hợp”; “Bận việc riêng”
Trong phần Mở đầu, tác giả đã nêu rõ rằng lý do "Công việc không phù hợp" không chỉ xuất phát từ bản chất của công việc mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khách quan khác.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK
Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngành vận tải logistics đến năm
Thị trường logistics tại Việt Nam hiện đang ở giai đoạn đầu phát triển, nhưng lại có sự tăng trưởng nhanh chóng trong lĩnh vực sản xuất và bán lẻ so với các quốc gia khác trong khối ASEAN Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải, bao gồm kho vận, giao nhận, vận chuyển và phân phối, cùng với sự xâm nhập mạnh mẽ từ các nước như Thái Lan, Campuchia và Hàn Quốc, cho thấy cơ hội phát triển ngành logistics tại Việt Nam là rất lớn.
Sự bùng nổ của thương mại điện tử và ngành công nghiệp tự động hóa đang tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của ngành vận tải Logistics.
Theo các chuyên gia, ngành vận tải Logistics sẽ tập trung vào thị trường Châu Á trong tương lai Do đó, việc đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực ngay từ bây giờ là rất cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành này.
Vào ngày 14/02/2017, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 200/QĐ-TTg nhằm phê duyệt Kế hoạch hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ Logistics tại Việt Nam đến năm 2025, với mục tiêu phát triển mạnh mẽ ngành Logistics trong nước.
Đến năm 2025, Việt Nam sẽ tập trung cải thiện năng lực cạnh tranh của ngành Logistics, nhằm khuyến khích và phát triển ngành này thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn.
3.1.2 Định hướng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng của Công ty đến năm 2025
Giai đoạn 2017 - 2020, ngành Logistics Việt Nam cần thêm khoảng 20.000 lao động chất lượng cao, có trình độ chuyên môn và đến năm 2030, số lượng người lao
66 động mới cần thêm trong ngành Logistics lên tới 200.000 lao động, đáp ứng đủ các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức chuyên môn và trình độ tiếng Anh
Mỗi năm, thị trường lao động chỉ cung cấp khoảng 2.000 lao động cho ngành vận tải Logistics trong tổng số 200.000 lao động, tỷ lệ chỉ đạt 1/100 Tình hình này đang gây lo ngại cho Vinalink, khi mục tiêu của công ty là trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực Logistics tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế.
Để đáp ứng những dự báo kinh tế và thống kê hiện tại, Vinalink cần điều chỉnh chiến lược phát triển nhằm phù hợp với sự biến đổi của nền kinh tế Điều này sẽ giúp công ty đạt được kết quả tích cực và khai thác những cơ hội tiềm năng trong lĩnh vực vận tải.
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong thời đại công nghiệp 4.0, đầu tư vào công nghệ trở nên rất quan trọng Đồng thời, việc tìm kiếm nhân lực có trình độ chuyên môn phù hợp với sự phát triển của ngành và định hướng của công ty là một thách thức cần giải quyết bởi các chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự.
Ngành vận tải Logistics dự kiến sẽ có sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai, tuy nhiên, Vinalink và các công ty vận tải Logistics khác đang đối mặt với thách thức lớn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng cao Hơn nữa, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong ngành này cũng đang ở mức cao.
Vinalink cần phải tìm ra phương pháp giải quyết các vấn đề trên thì mới có thể đạt được mục tiêu dẫn đầu trong ngạch vận tải Logistics.
Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink
Sau khi phân tích số liệu trong chương 2, tác giả nhận thấy rằng Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink đang gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng Ba vấn đề chính mà Vinalink cần khắc phục trong quy trình tuyển dụng bao gồm: thiếu sót trong quy trình tìm kiếm ứng viên, khó khăn trong việc đánh giá năng lực ứng viên, và sự không đồng nhất trong chính sách đãi ngộ.
- Công ty chưa có sự chuẩn bị trong công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho từng năm
Nhân viên và chuyên viên tại phòng Hành Chính – Nhân Sự chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng phỏng vấn và đánh giá năng lực ứng viên, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng.
- Việc phân tích và bố trí công việc của Công Ty còn quá hời hợt
Từ những hạn chế thu thập được thông qua Bản câu hỏi khảo sát nhân viên thì tôi đề xuất các phương án giải quyết như sau:
- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng trong dài hạn
- Cải thiện hiệu quả và chất lượng công tác phỏng vấn
- Hoàn thiện công tác phân tích và bố trí công việc
3.2.1 Hoạch định và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm
Quản trị bao gồm bốn chức năng chính: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm soát, trong đó hoạch định được xem là chức năng quan trọng nhất Hoạch định giúp doanh nghiệp xác định rõ hướng đi và đạt được mục tiêu chung Nhờ vào hoạch định, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phù hợp, đảm bảo luôn chủ động và sẵn sàng ứng phó với các vấn đề hoặc biến động xảy ra một cách tối ưu.
Vì thế, trong quản trị nguồn nhân lực cũng vậy Có thể nói, việc hoạch định nguồn nhân lực là việc làm cần thiết và quan trọng nhất
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình giúp tổ chức xác định khoảng cách giữa nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, từ đó chủ động nhận diện khó khăn và tìm kiếm giải pháp phù hợp Đồng thời, quy trình này cũng giúp tổ chức đánh giá rõ ràng những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực hiện có.
Và vai trò của việc hoạch định nguồn nhân lực được liệt kê như bên dưới:
- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó
- Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
- Tăng năng suất của tổ chức
Đánh giá chính xác năng lực nhân viên là yếu tố quan trọng để thực hiện chế độ trả công và đãi ngộ hợp lý Khi nhân viên cảm thấy được công nhận và thưởng xứng đáng, họ sẽ có mức độ hài lòng cao hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đảm bảo có đủ cán bộ cần thiết vào thời điểm quan trọng, từ đó hỗ trợ đạt được các mục tiêu đề ra Việc cung cấp nhân lực kịp thời sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Các trưởng phòng và phó phòng Hành Chính – Nhân sự cần tư vấn cho Ban Giám Đốc về sự quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm.
Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
Dựa trên các cơ sở:
- Mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai: Định hướng Công ty; định hướng công việc; mở rông quy mô, thành lập thêm chi nhánh …
- Thông tin kinh tế: Dự báo về ngành vận tải Logistic, các chỉ số kinh tế của ngành,…
- Các Báo cáo, Thông tư, Luật và Nghị định của Chính phủ về lĩnh vực vận tải Logistics
- Các biến động kinh tế: Lạm phát, kinh tế suy thoái, các chính sách thu mua cổ phần…
- Sự thay đổi của môi trường làm việc: cụ thể ở đây là việc di dời địa điểm làm việc
Báo cáo tình hình nhân sự hằng năm của Công ty cung cấp cái nhìn tổng quan về thời điểm nhân viên thường nghỉ việc trong năm, tỷ lệ nghỉ việc qua các tháng và các quý Thông qua việc phân tích dữ liệu này, Công ty có thể xác định xu hướng nghỉ việc, từ đó đưa ra các biện pháp cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân viên hiệu quả hơn.
- Nhu cầu nhân lực của từng bộ phận, dự đoán về lực lượng kế thừa: thai sản, hưu trí, tai nạn, hoàn cảnh gia đình, bệnh hoạn, đào tạo, …
Từ đó, Công ty sử dụng các công cụ hỗ trợ trên máy tính để tính ra số lượng nhân viên cần tuyển dụng trong tương lai
Nhóm chức danh/bộ phận
Số người hiện có Định mức hiện tại Định mức mới
Nhu cầu nhân lực kế hoạch
Kỹ thuật Công nhân sản xuất
Để xác định nhu cầu tuyển dụng mới cho các chức danh trong các bộ phận, doanh nghiệp cần dựa vào định mức lao động cũ và năng suất lao động của năm trước Khi thay đổi định mức lao động, doanh nghiệp cũng cần xem xét điều chỉnh các chính sách về động viên, lương và thưởng để phù hợp với tình hình mới.
Nhu cầu tuyển mới được xác định dựa trên công thức như sau:
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên công thức: Nhu cầu tuyển mới = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * Số hiện có) Việc này cần thực hiện trong hai tình huống: cấp bách và lâu dài.
Lập kế hoạch tuyển dụng trong tình huống cấp bách:
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các trưởng phòng hoặc phó phòng cần lập phiếu đề xuất (chi tiết xem phụ lục 13) để phản ánh sự thiếu hụt nhân lực trong phòng ban hoặc khối ngành của mình Sau đó, phiếu đề xuất này sẽ được gửi về phòng Hành Chính – Nhân sự để xem xét và xử lý.
Trưởng phòng hoặc phó phòng Hành Chính – Nhân Sự sẽ đánh giá yêu cầu và lý do trong phiếu đề xuất tuyển dụng từ các phòng ban.
Để đảm bảo hiệu quả trong việc tuyển dụng, các phòng ban cần kiểm tra thực trạng nguồn nhân lực hiện tại và thu thập số liệu liên quan Nếu cần thiết, họ sẽ soạn thảo các văn bản và tài liệu để đề xuất tuyển thêm lao động, kèm theo biên bản và tài liệu đã chuẩn bị trước đó Sau đó, Giám đốc Nhân sự sẽ xem xét lại đề xuất này; nếu đồng ý, Giám đốc sẽ ký duyệt và trình lên Ban Giám Đốc để quyết định cuối cùng.
Ban Giám đốc sẽ xem xét và quyết định việc ký duyệt Nếu không ký, cần nêu rõ lý do để Phòng Hành Chính – Nhân Sự xem xét lại và thông báo cho trưởng các Bộ phận/khối ngành.
Nếu Phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng được phê duyệt, nó sẽ được gửi đến nhân viên phòng Hành Chính – Nhân Sự để thông báo cho các trưởng Bộ phận/khối ngành Điều này giúp lên kế hoạch và chuẩn bị cho công tác tuyển dụng kịp thời, nhằm tránh tình trạng thiếu lao động kéo dài, ảnh hưởng đến năng suất làm việc.
Lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn cho từng năm:
Thời điểm: Tháng 12 hằng năm Quy trình: Các trưởng phòng hoặc phó phòng lập kế hoạch nhân sự của
Phòng ban/khối ngành mình phụ trách, sau đó gửi về phòng Hành Chính – Nhân sự
