7. Kết cấu đề tài:
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ
3.2.1. Hoạch định và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm
Quản trị có bốn chức năng chính là: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm sốt. Trong đó, chức năng hoạch định là quan trọng nhất. Hoạch định giúp doanh nghiệp nhìn thấy được hướng đi của mình một cách rõ ràng, đi đúng hướng để từ đó, đạt được mục tiêu chung. Nhờ có hoạch định, doanh nghiệp biết mình cần phải làm gì, có chiến lược như thế nào để khi có vấn đề hoặc biến động xảy ra thì doanh nghiệp ln ở tư thế chủ động để giải quyết tình huống một cách tối ưu nhất.
Vì thế, trong quản trị nguồn nhân lực cũng vậy. Có thể nói, việc hoạch định nguồn nhân lực là việc làm cần thiết và quan trọng nhất.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Và vai trị của việc hoạch định nguồn nhân lực được liệt kê như bên dưới: - Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.
- Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức. - Tăng năng suất của tổ chức.
68
- Giúp đánh giá đúng năng lực của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng. Từ đó, nhân viên thỏa mãn hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Các trưởng phịng, phó phịng của phịng Hành Chính – Nhân sự cần phải tham mưu cho BGĐ biết được tầm quan trọng của việc hoạch định nguồn nhân lực và lập kế hoạch tuyển dụng hằng năm.
Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
Dựa trên các cơ sở:
- Mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai: Định hướng Công ty; định hướng công việc; mở rông quy mô, thành lập thêm chi nhánh …
- Thông tin kinh tế: Dự báo về ngành vận tải Logistic, các chỉ số kinh tế của ngành,…
- Các Báo cáo, Thông tư, Luật và Nghị định của Chính phủ về lĩnh vực vận tải Logistics.
- Các biến động kinh tế: Lạm phát, kinh tế suy thối, các chính sách thu mua cổ phần…
- Sự thay đổi của môi trường làm việc: cụ thể ở đây là việc di dời địa điểm làm việc.
- Báo cáo tình hình nhân sự hằng năm của Cơng ty: Nhân viên thường nghỉ việc vào thời điểm nào trong năm, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc qua các tháng, các quý ra sao?
- Nhu cầu nhân lực của từng bộ phận, dự đoán về lực lượng kế thừa: thai sản, hưu trí, tai nạn, hồn cảnh gia đình, bệnh hoạn, đào tạo, …
Từ đó, Cơng ty sử dụng các cơng cụ hỗ trợ trên máy tính để tính ra số lượng nhân viên cần tuyển dụng trong tương lai.
Nhóm chức danh/bộ phận Số ngƣời hiện có Định mức hiện tại Định mức mới Kế hoạch kinh doanh Nhu cầu nhân lực kế hoạch Tỷ lệ nghỉ việc Nhu cầu tuyển mới Quản lý Kinh doanh Kỹ thuật Công nhân sản xuất … Tổng số
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)
Hình 3.1. Xác định nhu cầu tuyển mới cho các chức danh của các bộ phận/khối ngành
Định mức mới được tính dựa trên định mức cũ và năng suất lao động của năm trước đó liền kề. Khi doanh nghiệp quyết định thay đổi định mức lao động thì doanh nghiệp cần phải nghĩ đến sự thay đổi của các chính sách động viên, lương, thưởng.
Nhu cầu tuyển mới được xác định dựa trên công thức như sau:
Nhu cầu tuyển mới = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc * Số hiện có) Doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng của mình trong 2 tình huống: Cấp bách hoặc Lâu dài.
Lập kế hoạch tuyển dụng trong tình huống cấp bách: Thời điểm: Ngay khi có nhu cầu
Quy trình: Các trưởng phịng hoặc phó phịng lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển
dụng (chi tiết xem thêm phụ lục 13) khi nhận thấy sự thiếu hụt nhân lực hiện tại của Phịng ban/khối ngành mình phụ trách, sau đó gửi về phịng Hành Chính – Nhân sự. Trưởng phịng hoặc phó phịng của phịng Hành Chính – Nhân Sự sẽ xem xét yêu cầu và lý do được đề cập trên phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng của các phịng ban
70
gửi. Ngồi ra, họ cần kiểm tra lại thực trạng nguồn nhân lực của Phịng ban/ khối ngành đó, thu thập số liệu liên quan làm thành các văn bản, tài liệu nếu thấy cần thiết phải tuyển thêm lao động thì họ sẽ ký nháy, đính kèm thêm một số tài liệu, biên bản cần thiết đã làm trước đó để trình lên Giám đốc nhân sự. Giám đốc Nhân sự là xem xét lại một lần nữa, nếu đồng ý sẽ ký duyệt và trình lên Ban Giám Đốc. Ban Giám đốc sau khi xem xét thì ra quyết định có ký duyệt hay khơng. Nếu khơng thì nêu ra lý do để Phịng Hành Chính – Nhân Sự xem xét lại và thông báo với trưởng các Bộ phận/khối ngành.
Nếu được thơng qua thì Phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng này sẽ được chuyển đến nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự để họ thơng báo cho các trưởng Bộ phận/khối ngành đồng thời lên kế hoạch, chuẩn bị cho cơng tác tuyển dụng ngay, tránh tình trạng thiếu lao động trong thời gian dài làm ảnh hưởng đến năng suất làm việc.
Lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn cho từng năm: Thời điểm: Tháng 12 hằng năm
Quy trình: Các trưởng phịng hoặc phó phịng lập kế hoạch nhân sự của
Phịng ban/khối ngành mình phụ trách, sau đó gửi về phịng Hành Chính – Nhân sự. Trưởng phịng hoặc phó phịng của phịng Hành Chính – Nhân Sự sẽ tập hợp lại các bảng kế hoạch nhân sự của các phòng ban gửi lên. Kết hợp với những căn cứ mà họ thu thập được như: tình hình nhân sự thực tại của Cơng ty, các dự án, mục tiêu của Công ty trong tương lai, biến động về kinh tế, các số liệu về tình hình nhân sự thơng trên báo cáo của các năm để dự báo nhu cầu cần tuyển dụng cho năm tới. Tập hợp lại thành một bảng kế hoạch tuyển dự nhân sự tổng hợp (Xem phụ lục 14) trình lên Giám đốc nhân sự. Nhiệm vụ của Giám đốc Nhân sự là xem xét lại bảng kế hoạch này một lần nữa, nếu duyệt sẽ ký vào và trình lên Ban Giám Đốc. Ban Giám đốc xem xét và ký duyệt nếu thấy hợp lý. Cịn nếu khơng thì sẽ tổ chức họp với quản lý cấp cao và cấp trung phịng Hành Chính – Nhân Sự để nêu lên vấn đề vì sao khơng ký duyệt để kịp thời điều chỉnh.
Sau khi Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự được thơng qua thì sẽ được chuyển đến nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự để họ lên kế hoạch, chuẩn bị cho công tác tuyển dụng vào đầu năm mới.
Đồng thời, bảng kế hoạch này cũng được thông báo đến trưởng Bộ phận/khối ngành.
Lƣu ý: Trong cả hai tình huống cấp bách hoặc lâu dài thì Cơng ty cần phải
xác định rõ ràng vị trí nào họ sẽ tuyển dụng từ bên ngồi, vị trí nào lựa chọn từ các nhân viên hiện có. Nếu lựa chọn từ các nhân viên hiện có thì khi thực hiện cần phải có thủ tục điều chuyển rõ ràng (Xem phụ lục 15).
Nguồn lực triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia: Các cán bộ quản lý và nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự cùng với Ban Giám Đốc của Công ty.
Ngân sách thực hiện: Khơng tốn chi phí vì khơng cần th dịch vụ bên ngồi. Lợi ích của giải pháp:
Nếu thực hiện tốt việc lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn cho từng năm thì việc lập kế hoạch tuyển dụng trong tình huống cấp bách sẽ giảm thiểu đến mức tối đa.
Công ty tuyển dụng hiệu quả hơn nhờ sự chủ động trong việc tuyển dụng. Việc tốn chi phí nhiều vì phải tuyển dụng trong tình trạng cấp bách sẽ được giảm thiểu.
3.2.2. Cải thiện hiệu quả và chất lƣợng công tác phỏng vấn
Phỏng vấn là một trong những hoạt động quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân sự tại Cơng ty. Thường thì cơng tác phỏng vấn sẽ được thực hiện sau khi hồ sơ của ứng viên được các nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự sàng lọc một cách cẩn thận.
Phỏng vấn được định nghĩa là q trình trao đổi thơng tin hai chiều giữa ứng viên và người phỏng vấn để tìm ra ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
Có rất nhiều hình thức phỏng vấn như: Phỏng vấn theo mẫu thiết kế trước, phỏng vấn khơng theo mẫu, phỏng vấn nhóm và nhóm phỏng vấn, phỏng vấn căng thẳng (hay còn gọi là gây sốc).
72
Trước khi phỏng vấn chúng ta cần phải biết được vị trí nào đang cần được tuyển dụng để có thể chọn hình thức phỏng vấn phù hợp. Thêm vào đó, chúng ta cần nắm rõ thơng tin cơng việc của vị trí đang cần tuyển dụng, yêu cầu và các kỹ năng cần có để chắc rằng ứng viên được chọn là phù hợp với vị trí cơng việc này.
Tuy nhiên, hiện nay Vinalink vẫn cịn xem nhẹ cơng tác phỏng vấn. Những thành viên nằm trong Ban phỏng vấn vẫn chưa hiểu được như thế nào là một cuộc phỏng vấn hiệu quả. Họ thậm chí khơng có kỹ năng phỏng vấn hoặc nếu có thì những kỹ năng của họ đều là tự phát, không qua đào tạo bài bản và khi phỏng vấn thì hồn tồn khơng có cơ sở cụ thể để đánh giá ứng viên.
Tác giả đề nghị Công ty nên tổ chức các buổi học về kỹ năng phỏng vấn cho nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự để họ thực hiện cơng tác phỏng vấn hiệu quả hơn.
Hiện nay, tác giả thấy rằng phương pháp phỏng vấn hiệu quả và được khá nhiều cơng ty sử dụng chính là phương pháp phỏng vấn hành vi hay còn gọi là phương pháp STAR.
Phương pháp STAR được mô phỏng một cách cụ thể như sau:
- Situation (Tình huống): Câu hỏi thường là: Hãy kể cho chúng tôi nghe về một tình huống anh/chị đã từng gặp phải. Thông qua câu hỏi này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét ứng viên có khả năng làm việc hay khơng. Đồng thời, họ cũng sẽ sử dụng một vài kỹ thuật để xem ứng viên có đang “dựng chuyện” hay không.
- Task (Nhiệm vụ): Những nhiệm vụ/công việc mà anh/chị đã từng làm? - Action (Hành động): Những cách thức, kỹ năng mà anh/chị đã sử dụng để hồn thành cơng việc/nhiệm vụ được giao?
Ở câu hỏi liên quan đến Task (nhiệm vụ) và Action (Hành động) thì nhà tuyển dụng dùng nó để đánh giá năng lực của ứng viên dựa trên chức danh công việc hiện tại. Xem xét xem liệu ứng viên này có thực hiện được cơng việc mà nhà tuyển dụng đang kỳ vọng hay khơng. Có khả năng hồn thành cơng việc được giao hay khơng và có thể xử lý các vấn đề, tình huống gặp phải trong cơng việc được hay không!
- Result (Kết quả): Đánh giá của anh/chị về mức độ thành công/thất bại của những công việc mà anh/chị đã làm.
Nhà tuyển dụng sẽ không quan tâm mức độ thành công hay thất bại về công việc của ứng viên mà thơng qua cách nhìn nhận vấn đề, đánh giá cá nhân của ứng viên họ xem xét xem ứng viên học được những gì, rút ra được những bài học gì và cách nhìn nhận của ứng viên cho nhà tuyển dụng biết được ứng viên là người lạc quan hay tiêu cực, có biết điều tiết và hợp tác với các Phòng ban khác khi làm việc hay là tách biệt với mọi người.
Mục tiêu của phương pháp phỏng vấn STAR là nhằm khám phá hành vi ứng xử của ứng viên trong q khứ từ đó dự đốn được hành vi của họ trong tương lai. Và dựa vào cơ sở này, nhà tuyển dụng đưa ra lựa chọn phù hợp.
Ngành vận tải Logistics là một ngành khá đặc thù. Trong thời gian công tác tại Vinalink, tác giả đã quan sát và nhận thấy phương pháp phỏng vấn hành vi (STAR) khá phù hợp với Cơng ty ở một số vị trí có đặc tính riêng như: điều vận, SM, kho bãi hoặc hiện trường.
Ngồi ra, Vinalink lại có rất nhiều văn phịng, cơ sở và chi nhánh hoạt động phụ thuộc trong khi phương pháp phỏng vấn hành vi lại khó thực hiện và chỉ phù hợp với một số vị trí có đặc tính riêng nên tác giả đề xuất thêm phương pháp phỏng vấn theo mẫu thiết kế trước. Phương pháp này sẽ giúp Công ty đỡ tốn nhiều thời gian và công sức mà mang lại hiệu quả cao, có mức độ chính xác và có độ tin cậy cao. Thêm vào đó, việc phỏng vấn theo mẫu thiết kế sẵn giúp công tác quản lý ở Công ty mẹ cũng trở nên dễ dàng hơn.
Trưởng phịng và phó phịng của phịng Hành Chính – Nhân Sự nên họp với Ban Giám Đốc và người quản lý của các Phòng ban/ khối ngành khác để thiết kế ra các bản câu hỏi mẫu cho từng vị trí cụ thể. Các câu hỏi cần được nghiên cứu kỹ lưỡng dựa trên yêu cầu cơng việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và cần phải bao trùm lên tất cả các vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên ví dụ như: động cơ, thái độ, tính cách, năng lực, sở thích, khả năng, kỹ năng ….
74
Nhưng để thực hiện hình thức phỏng vấn này đạt hiệu quả thì nhân viên tham gia phỏng vấn cần được huấn luyện điền vào phiếu trả lời sao cho ngắn gọn, dễ hiểu nhưng vẫn thể hiện đúng ý của ứng viên.
Cách tổ chức phỏng vấn cũng phải dựa trên từng vị trí chức danh tuyển dụng mà chọn cách thức tổ chức cho phù hợp. Nếu tuyển tài xế lái xe, lơ xe và tuyển đại trà thì nên sử dụng hình thức phỏng vấn nhóm, cịn khi phỏng vấn các vị trí cấp quản lý thì Cơng ty nên sử dụng hình thức phỏng vấn cá nhân.
Việc lựa chọn ứng viên ở Vinalink thường dựa trên yếu tố cá nhân, sử dụng cảm tính quá nhiều nên hoạt động tuyển dụng ở Công ty ln ở trong tình trạng thiếu nhân lực khi nhân viên đơn phương nghỉ việc vì lý do “Cơng việc khơng phù hợp”. Hoặc nói một cách chính xác là hoạt động tuyển dụng của Cơng ty khơng có hiệu quả.
Vì vậy, để việc chọn lựa ứng viên được khách quan và chính xác thì tác giả đề nghị Cơng ty cần phải xây dựng cho mình Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn.
Bảng này được thiết kế dựa trên Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cụ thể. (Xem thêm phụ lục 16).
Sau khi hoạt động phỏng vấn kết thúc, các bảng đánh giá kết quả phỏng vấn sẽ được nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự tập trung lại và thực hiện so sánh đối chiếu kết quả (điểm số) của các ứng viên với nhau. Từ đó, lựa chọn các ứng viên phù hợp và trình lên cho người quản lý trực tiếp của phịng soát xét lại một lần nữa và chọn ra người phù hợp nhất trước khi trình Ban Giám Đốc ký duyệt.
Lưu ý rằng Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn được xây dựng dựa trên Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn cơng việc cho nên phịng Hành Chính – Nhân Sự cần phải theo dõi, kiểm tra và sửa đổi khi yêu cầu công việc, mục tiêu Cơng ty có sự thay đổi.
Nguồn lực triển khai giải pháp:
Nhân sự tham gia: Các cán bộ quản lý và nhân viên phịng Hành Chính – Nhân Sự cùng với các quản lý phòng ban/khối ngành khác.
Ngân sách thực hiện: ước tính ngân sách đào tạo nhân viên là khoảng