Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Bảng 3.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Phương pháp trích hệ số: Trích nhân tố chính
Phân tích nhân tố với phép quay Varimax đƣợc thực hiện nhằm nhận diện các nhân tố cho phân tích tiếp theo.
Sau khi thực hiện phân tích Cronbach Alpha, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được xác định bao gồm 07 thành phần nghiên cứu với tổng cộng 20 biến quan sát Phân tích nhân tố được áp dụng để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần này.
Trong phân tích này, giả thuyết cho rằng không có mối tương quan giữa 20 biến quan sát đã bị bác bỏ Kết quả kiểm định KMO và Barlett's cho thấy sig = 0.000 và hệ số KMO = 0.791, lớn hơn 0.5, điều này chứng tỏ rằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phù hợp để áp dụng trong nghiên cứu này.
Kết quả phân tích EFA chỉ ra rằng với giá trị Eigenvalue = 1, phương pháp trích nhân tố và phép quay Varimax đã trích được 5 nhân tố từ 11 biến quan sát, với tổng phương sai trích đạt 74.234%, vượt mức 50% Điều này cho thấy phương sai trích đã đạt yêu cầu.
Thang đo thực tiễn QTNNL mới bao gồm 5 thành phần nhƣ sau:
- Thành phần Trả công lao động đƣợc tách ra hai thành phần:
+ Trả công lao động gồm 02 biến: "Anh/chị được trả lương công bằng" và " Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị".
Chính sách phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn, thể hiện rõ sự quan tâm của công ty đối với cán bộ nhân viên Người lao động đánh giá cao các chương trình phúc lợi mà công ty đang triển khai.
Thành phần Tuyển dụng đã được cập nhật với một biến mới từ thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp, mang tên "Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến" Biến này giúp nâng cao quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm, đảm bảo ứng viên nắm rõ các tiêu chí cần thiết để phát triển sự nghiệp.
Một thành phần mới vừa được rút ra bao gồm hai biến: "Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong công ty" Thành phần này được gọi là Cơ hội thể hiện bản thân, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển và khẳng định giá trị cá nhân trong môi trường làm việc.
Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của công ty được rút gọn thành một biến duy nhất là "Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình", được gọi là Trao quyền quản lý Phân tích cho thấy các biến c3.1, c3.5 (định hướng và phát triển nghề nghiệp), c4.1, c4.3 (đào tạo và phát triển), c6.2, c6.3, c6.4, c6.6 (đánh giá kết quả làm việc của nhân viên), và c7.3 (quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng) có hệ số tải lớn hơn 0.5 nhưng không đảm bảo độ tin cậy, do đó đã bị loại khỏi thang đo Nguyên nhân cho việc nhiều biến có ý nghĩa với nhiều nhân tố có thể là do sự chủ quan và khái quát trong cảm nhận của đối tượng khảo sát.
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội được áp dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến độc lập như trả công lao động, chính sách phúc lợi, tuyển dụng và bổ nhiệm, cơ hội thể hiện bản thân, và trao quyền quản lý với các biến phụ thuộc bao gồm gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích, và gắn kết vì đạo đức.
Kết quả phân tích cho thấy có sự tương quan giữa các thành phần thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức Các yếu tố như Trả công lao động, Chính sách phúc lợi và Cơ hội thể hiện bản thân có mối tương quan mạnh mẽ hơn so với các yếu tố khác, trong khi Trao quyền quản lý có hệ số tương quan cao hơn với Gắn kết vì đạo đức Ngược lại, hệ số tương quan giữa các yếu tố QTNNL với Gắn kết vì lợi ích rất thấp, đặc biệt là yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm có hệ số âm (-0.73), cho thấy mối tương quan ngược với Gắn kết vì lợi ích của CBNV Ngoài ra, yếu tố Tuyển dụng được bổ sung biến mới từ Định hướng và phát triển nghề nghiệp là "Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến", và được đặt tên mới là Tuyển dụng và bổ nhiệm.
Thành phần mới được xác định bao gồm hai biến quan trọng: "Cơ hội thăng tiến tại công ty" và "Cơ hội đề xuất cải tiến cho hoạt động công ty" Thành phần này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự phát triển của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp.
Cơ hội thể hiện bản thân;
Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của công ty được rút gọn thành một biến duy nhất là "Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình", được gọi là Trao quyền quản lý Qua phân tích, các biến c3.1, c3.5 (định hướng và phát triển nghề nghiệp), c4.1, c4.3 (đào tạo và phát triển), c6.2, c6.3, c6.4, c6.6 (đánh giá kết quả làm việc của nhân viên), và c7.3 (quản lý và thu hút nhân viên) có hệ số tải lớn hơn 0.5 ở nhiều nhân tố khác nhau, dẫn đến việc không đảm bảo độ tin cậy và cần loại bỏ khỏi thang đo Nguyên nhân của hiện tượng này có thể xuất phát từ sự chủ quan và khái quát trong cảm nhận của đối tượng khảo sát.
Bảng 3.5 : Hệ số tương quan giữa các biến
LƯƠNG LỢI TDBN CƠ HỘI QUYỀN
3.1.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Để hồi quy có ý nghĩa, nghiên cứu đã thực hiện các kiểm định sau:
Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến khi phân tích hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cũng như giữa các biến độc lập với nhau Sự tương quan chặt chẽ có thể dẫn đến đa cộng tuyến, do đó cần kiểm tra hiện tượng này bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF) Nếu VIF vượt quá 10, mô hình sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Các phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn do nhiều nguyên nhân như sử dụng sai mô hình, phương sai không hằng số, hoặc số lượng phần dư không đủ lớn Để kiểm tra vi phạm phân phối, chúng ta thực hiện khảo sát bằng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ Q-Q plot Nếu biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn gần bằng 1, cùng với biểu đồ Q-Q plot cho thấy các điểm quan sát không phân tán xa đường thẳng kỳ vọng, thì giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm Để kiểm định mối tương quan chuỗi bậc nhất giữa các phần dư, chúng ta sử dụng đại lượng Durbin-Watson (d), có giá trị từ 0 đến 4; nếu các phần dư không có tương quan, giá trị d sẽ gần bằng 2.
3.1.4.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì tình cảm:
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính nhƣ sau:
Phân tích hồi quy được thực hiện với 5 biến độc lập trong quản trị nguồn nhân lực và một biến phụ thuộc là gắn kết tình cảm, cho thấy mô hình hồi quy phù hợp để kiểm định lý thuyết (sig F = 0.000) và giải thích 61% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R2 hiệu chỉnh = 0.616).
Kết quả phân tích hồi quy ở bảng 4.8 cho thấy chỉ có yếu tố Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có sig.T =0.738 >0.05, các yếu tố còn lại đều có sig.T
Trong nghiên cứu, yếu tố TRAO QUYEN không có mối tương quan đủ mạnh và không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích, trong khi các yếu tố khác trong thang đo thực tiễn QTNNL đều cho thấy mối tương quan mạnh mẽ và có ý nghĩa thống kê.
Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) dao động từ 1.267 đến 1.714, cho thấy rằng các biến độc lập trong nghiên cứu không gặp phải vấn đề đa cộng tuyến, và mối quan hệ giữa các biến này là không đáng kể.
Phân tích cho thấy yếu tố Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến Gắn kết tình cảm, với hệ số đạt 0.45 trong các yếu tố thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực.
Hệ số hồi quy chuẩn hoá Beta cho thấy yếu tố Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) có hệ số Beta cao (0.576), cho thấy vai trò quan trọng của yếu tố này trong việc tác động đến Gắn kết tình cảm của nhân viên trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Bảng 3.6: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm
Hệ số hồi quy Phân tích đa cộng chuẩn tuyến
Hệ số hồi quy hóa Độ lệch Độ chấp Hệ số phóng đại
Biến B chuẩn Beta t Sig nhận phương sai
Từ bảng 4.8 ta có phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm nhƣ sau:
3.1.4.2.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì lợi ích:
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính nhƣ sau:
Phân tích hồi quy cho thấy mô hình không phù hợp để kiểm định lý thuyết với 5 biến độc lập trong quản trị nguồn nhân lực và biến phụ thuộc là gắn kết vì lợi ích, khi sig F = 0.018 và chỉ giải thích được 4% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R2 hiệu chỉnh = 0.044) Kết quả cho thấy chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm (TDBN) cùng yếu tố Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có ý nghĩa thống kê với sig.T < 0.05, trong khi các yếu tố khác đều không có ý nghĩa (sig.T > 0.05) Tuy nhiên, mức độ tác động của chúng rất thấp, với B = 0.124 cho TRAO QUYEN, và đặc biệt, yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm có tác động ngược chiều với gắn kết vì lợi ích (B = -0.183) Các yếu tố còn lại trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không có ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích.
Dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ để xác định mối quan hệ tuyến tính giữa Trả công lao động (LUONG), Chính sách phúc lợi (PHLOI) và Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) với Gắn kết vì lợi ích của nhân viên.
3.1.4.2.3 Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì lợi ích:
Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính nhƣ sau:
Phân tích hồi quy được thực hiện với 5 biến độc lập trong quản trị nguồn nhân lực và một biến phụ thuộc là gắn kết vì lợi ích Kết quả cho thấy mô hình hồi quy không phù hợp để kiểm định lý thuyết (sig F = 0.018) và chỉ giải thích được 4% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R2 hiệu chỉnh = 0.044).
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm (TDBN) cùng với yếu tố Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có giá trị sig.T < 0.05, cho thấy mối tương quan và ý nghĩa thống kê trong mô hình Tuy nhiên, mức độ tác động của chúng rất thấp, với B=0.124 cho yếu tố TRAO QUYEN và yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm có tác động ngược chiều với Gắn kết vì lợi ích (B= - 0.183) Các yếu tố còn lại trong thang đo thực tiễn QTNNL không có ý nghĩa thống kê trong phân tích.
Thảo luận kết quả
Tác động của thực tiễn QTNNL đến mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên
Kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của cán bộ - nhân viên tại Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế, yếu tố Trao quyền quản lý không có mối quan hệ tuyến tính với gắn kết tình cảm Ngược lại, các yếu tố khác đều có mối tương quan chặt chẽ với gắn kết tình cảm.
Cơ hội thể hiện bản thân, Chính sách phúc lợi, Trả công lao động, Tuyển dụng và bổ nhiệm.
Kết quả này tương tự như kết quả của một số nhà nghiên cứu như Meyer
Theo nghiên cứu của năm 1997, ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực chủ yếu tác động đến sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức Eisenberger và các cộng sự (1986, 1990) cũng nhấn mạnh rằng nhân viên có xu hướng gắn kết mạnh mẽ hơn với tổ chức khi họ cảm nhận được sự gắn kết từ phía tổ chức, điều này được thể hiện qua các chính sách đãi ngộ, phúc lợi tốt và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Kết quả này cũng đúng với thực tế ở Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế.
Với sự gia tăng số lượng công ty trong ngành, nhu cầu về nhân sự có năng lực cao để nâng cao khả năng cạnh tranh cũng gia tăng Nhân viên có khả năng chuyển đổi công việc giữa các ngân hàng dễ dàng, do đó, các ngân hàng cần triển khai các chính sách phù hợp để tăng cường sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, lương và thưởng không phải luôn là yếu tố quyết định hàng đầu để giữ chân nhân viên, bởi mức lương của các ngân hàng cổ phần thường tương đương và cao hơn so với nhiều ngành khác.
Một cá nhân gắn kết với tổ chức không chỉ dựa vào lương thưởng mà còn từ tình cảm và sự coi trọng mà họ nhận được Khi nhân viên cảm thấy có nhiều cơ hội để thể hiện và phát triển bản thân trong công ty, họ sẽ cống hiến hết mình và coi sự phát triển của công ty là sự phát triển của chính họ Khi đã xem công ty như ngôi nhà thứ hai, họ sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức qua mọi giai đoạn, miễn là có cơ hội để đóng góp sức lực và tài năng của mình.
Để duy trì và tăng cường mức độ gắn kết tình cảm của nhân viên, công ty cần chú trọng vào việc vun đắp mối quan hệ này, vì nếu không, tình cảm sẽ dần phai nhạt Các chính sách về lương thưởng và phúc lợi sẽ phát huy hiệu quả khi nhân viên cảm thấy được đền bù xứng đáng cho những đóng góp của họ Sự đảm bảo về thu nhập ổn định không chỉ tạo tâm lý tốt cho nhân viên mà còn giúp họ yên tâm công tác, gắn bó với nghề nghiệp và nâng cao tinh thần làm việc.
Bên cạnh đó, để trở thành nhân viên của Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển
Trong lĩnh vực y tế, đặc biệt là ở các vị trí cao, việc sở hữu kiến thức chuyên môn và kỹ năng phù hợp là rất quan trọng Khi nhân viên được tuyển dụng và bổ nhiệm đúng với trình độ của mình ngay từ đầu, họ sẽ cảm thấy hứng thú và gắn bó hơn với công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc Sự khởi đầu thuận lợi cũng góp phần tạo nên mối liên kết tình cảm lâu dài với nghề.
Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì lợi ích
Kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của cán bộ nhân viên, trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chỉ có hai yếu tố là Tuyển dụng và Bổ nhiệm, cùng với Trao quyền, có mức độ tác động rất thấp Đặc biệt, yếu tố Tuyển dụng vào Đào tạo còn có mối tương quan ngược với Gắn kết vì lợi ích.
Nghiên cứu của Gellatly, Goffin và Jackson (1989) cùng Shore và Wayne (1993) cho thấy mối tương quan giữa Gắn kết vì lợi ích và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là rất thấp, thậm chí có thể ngược lại trong một số trường hợp Allen và Meyer (1990) cũng như Shore và Wayne (1993) đã phát hiện ra rằng có rất ít bằng chứng cho thấy các chính sách hỗ trợ của tổ chức được nhân viên đánh giá cao ảnh hưởng đến cảm nhận về những mất mát khi rời bỏ tổ chức.
Kết quả này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Vấn đề trả công lao động, chính sách phúc lợi và cơ hội thể hiện trong các công ty hiện nay tương đối đồng đều, đặc biệt đối với các nhân viên ở cấp bậc dưới quản lý Theo nghiên cứu, 88% đối tượng khảo sát có chức vụ là chuyên viên trở xuống, do đó họ không cảm thấy mất mát nhiều khi chuyển sang công ty khác Hơn nữa, với kinh nghiệm tích lũy tại các công ty lớn, nhân viên có khả năng tìm kiếm công việc với vị trí cao hơn tại các công ty nhỏ hơn hoặc mới thành lập.
Trao quyền quản lý có mối liên hệ với việc gắn kết lợi ích, vì nếu một công ty khác thu hút khách hàng, khả năng mất khách hàng của mình sẽ cao hơn khả năng thu hút khách hàng mới Tuy nhiên, mối tương quan này không mạnh mẽ do lợi ích từ khách hàng không đáng kể, đặc biệt là đối với nhân viên và chuyên viên.
Yếu tố tuyển dụng và bổ nhiệm có mối tương quan ngược với gắn kết vì lợi ích, nghĩa là khi nhân viên cảm thấy được tuyển dụng và bổ nhiệm phù hợp với năng lực của mình, họ sẽ ít gắn bó lâu dài với công ty Điều này xảy ra bởi vì nếu nhân viên được công ty cũ đánh giá đúng năng lực, họ có khả năng dễ dàng tìm kiếm công việc tương tự tại công ty mới nếu chính sách của công ty mới hấp dẫn hơn.
Kết luận rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không có tác động tiềm năng đến sự gắn kết vì lợi ích chỉ dựa vào kết quả khảo sát của nghiên cứu này là một điều vội vàng Có thể tồn tại những thực tiễn khác góp phần làm tăng chi phí nghỉ việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến mức độ gắn kết trong tổ chức.
Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì đạo đức
Kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của cán bộ nhân viên, trong các thành phần của thực tiễn quản trị nhân lực, chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm không liên quan đến Gắn kết vì đạo đức Các yếu tố khác như Trả công lao động, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý và Chính sách phúc lợi đều có mối tương quan với Gắn kết vì đạo đức, theo mức độ giảm dần tương ứng.
Nghiên cứu của Meyer và các cộng sự (1989) cùng Shore & Wayne (1993) chỉ ra rằng mối liên hệ giữa Gắn kết vì đạo đức và thực tiễn quản trị nhân lực là tích cực Sự gắn kết này xuất phát từ ý thức trách nhiệm của nhân viên, khiến họ cảm thấy cần phải gắn bó lâu dài với tổ chức Tương tự như Gắn kết tình cảm, nhân viên hình thành Gắn kết vì đạo đức nhờ vào những chính sách đãi ngộ mà họ nhận được Khi được thưởng xứng đáng và có cơ hội thể hiện bản thân, họ cảm thấy có nghĩa vụ đóng góp cho ngân hàng Mặc dù có thể có công ty khác với chính sách tốt hơn, nhưng Gắn kết vì đạo đức khiến nhân viên không muốn rời bỏ nơi đã hỗ trợ họ trong giai đoạn đầu sự nghiệp Do đó, yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm không ảnh hưởng đến cam kết vì đạo đức, vì nhân viên sẽ không quá quan tâm đến việc bổ nhiệm nếu họ cảm nhận được các yếu tố khác đang tốt.
Nghiên cứu thực tế thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) đã rút gọn các yếu tố quản trị nhân lực thành 5 thành phần chính: Trả công lao động, Chính sách phúc lợi, Tuyển dụng và bổ nhiệm, Cơ hội thể hiện bản thân, và Trao quyền quản lý Dữ liệu phân tích cho thấy, cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế nhận định rằng hầu hết các yếu tố trong quản trị nhân lực đều có mối tương quan tuyến tính với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức, trong khi mối tương quan với Gắn kết vì lợi ích lại không đáng kể.
63
Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế
Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế hướng tới việc trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực y tế tại Việt Nam Để đạt được điều này, công ty sẽ tập trung vào việc nâng cao quản trị nguồn nhân lực, nhằm duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của thị trường, cần tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu hợp lý, trình độ chuyên môn cao và thành thạo các kỹ năng cần thiết.
Tiếp tục tổ chức và phát triển bộ máy quản trị nguồn nhân lực cùng đội ngũ quản lý và chuyên gia, nhằm tạo ra một lực lượng đủ mạnh để tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện và tăng cường số lao động được đào tạo tại chỗ là mục tiêu quan trọng, nhằm tạo ra bước phát triển mới về chất lượng lao động.
Nâng cao kiến thức và kỹ năng kinh doanh cho đội ngũ cán bộ văn phòng là cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề thực tiễn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Đồng thời, việc tăng cường năng lực và đào tạo kỹ năng chuyên môn cho người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng yêu cầu của thị trường.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Tiếp tục tuyển dụng số lao động trực tiếp đủ về số lƣợng và chất lƣợng, đảm bảo đáp ứng mở rộng sản xuất theo đơn đặt hàng.
Xây dựng và triển khai hệ thống chính sách động viên, đãi ngộ nhân viên đồng bộ và toàn diện nhằm tối ưu hóa năng lực làm việc cá nhân và nhóm, kết nối quyền lợi của người lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty Đồng thời, chính sách này cũng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của nhân viên.
