- Dự báo nhu cầu nhân lực:
Căn cứ để xác định nhu cầu nhân lực: Công ty xác định nhu cầu nhân lực dựa trên cơ sở nào? Phải chăng là dựa vào các dự báo về khối lƣợng công việc cần phải thực hiện, khả năng thay đổi cơng nghệ, thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Phân tích cơng việc:
Nhiệm vụ cho từng nhân viên đƣợc xác định nhƣ thế nào, có theo bảng mơ tả cơng việc hay không?
Trách nhiệm và quyền lợi trong công việc của cơng viên có song hành? Cơng việc giữa các bộ phận, phịng ban trong ngân hàng có chồng chéo?
- Tuyển dụng:
Qui trình tuyển dụng của cơng ty có chun nghiệp khơng?
Công tác quảng bá, thu hút ứng viên đƣợc các ngân hàng thực hiện rộng rãi nhƣ thế nào?
Việc tuyển chọn nhân viên học việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
- Định hƣớng và phát triển:
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp trong công ty.
Nhân viên trong công ty đƣợc định hƣớng nghề nghiệp nhƣ thế nào?
Xác định các yếu tố ảnh hƣởng của môi trƣờng và cách thức đạt đƣợc mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.
Vấn đề nhân viên hiểu điều kiện để thăng tiến, nâng bậc lên vị trí cao hơn nhƣ thế nào?
- Đào tạo và phát triển:
Công ty dựa vào những căn cứ nào để xác định nhu cầu đào tạo?
Ngân hàng có thƣờng xuyên huấn luyện kỹ năng mới cho nhân viên không? Vấn đề huấn luyện cho nhân viên mới đƣợc thực hiện thế nào?
Ngân hàng có thƣờng xuyên đào tạo nâng cao cho nhân viên khơng? Sự phù hợp của chƣơng trình đào tạo của Cơng ty nhƣ thế nào?
Tính nghiêm túc trong đánh giá kết quả đào tạo nhân viên nhƣ thế nào?
- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Cơ sở để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong Cơng ty là gì? Tính cơng bằng, chính xác trong đánh giá của ngân hàng có đƣợc đảm bảo không?
Tác dụng của đánh giá đối với kết quả làm việc của nhân viên nhƣ thế nào? Ngân hàng có sử dụng kết quả đánh giá trong các quyết định khác về nhân sự hay không?
- Trả công lao động:
Công ty trả lƣơng cho nhân viên bằng những hình thức nào?
Thu nhập của nhân viên theo vị trí cơng việc có chênh lệch không? So sánh thu nhập của nhân viên với mặt chung trong xã hội.
Mức độ tƣơng xứng giữa thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của Công ty:
Môi trƣờng làm việc của nhân viên trong Cơng ty nhƣ thế nào? Tác động của văn hóa Cơng ty lên nhân viên nhiều hay ít?
Mức độ tham gia của nhân viên trong các quyết định liên quan đến cơng việc nhƣ thế nào?
Lãnh đạo có khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của Công ty không?
Cơ hội cho nhân viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của bộ phận, Cơng ty nhiều hay ít?
- Mức độ gắn kết của nhân viên:
Nhân viên có nỗ lực vì sự thành công của Công ty không?
Nhân viên chấp nhận mọi sự phân công của lãnh đạo để đƣợc làm việc cho Cơng ty khơng?
Nhân viên tự hào vì đƣợc làm việc ở Cơng ty nhƣ thế nào?
Nhiều nhân viên xem công việc ở Công ty đang làm chỉ là tạm thời, sẵn sàng chuyển tới Cơng ty nào có điều kiện hơn?
Ýthực trách nhiệm của nhân viên đối với Cơng ty thể hiện nhƣ thế nào? Nhân viên có tƣ tƣởng an phận khơng?
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ - nhân viên trong Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế, chỉ có yếu tố Trao quyền quản lý khơng thể hiện mối quan hệ tuyến tính với gắn kết tình vì cảm. Các yếu tố cịn lại đều có mối tƣơng quan khá chặt chẽ với gắn kết vì tình cảm, bao gồm Cơ hội thể hiện bản thân, Chính sách phúc lợi, Trả cơng lao động, Tuyển dụng và bổ nhiệm.
Kết quả này tƣơng tự nhƣ kết quả của một số nhà nghiên cứu nhƣ Meyer (1997) cho rằng ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL chủ yếu là lên gắn kết vì tình cảm và đây là hình thức gắn kết đƣợc các tổ chức mong muốn có đƣợc từ nhân viên mình nhất; Eisenberger (1986) và các đồng nghiệp Fasolo, và Davis-LaMastro (1990) cũng lập luận rằng các nhân viên sẽ gắn kết tình cảm với tổ chức hơn nếu họ cảm nhận đƣợc rằng tổ chức đó cũng gắn kết với mình và sự gắn kết đó đƣợc thể hiện thơng qua những công tác hỗ trợ nhƣ chế độ đãi ngộ và chính sách phúc lợi tốt, cơ hội phát triển nhiều.
Kết quả này cũng đúng với thực tế ở Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế. Vì số lƣợng cơng ty kinh doanh cùng loại ngày một tăng nên nhu cầu nhân sự giỏi để có thể đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng cũng tăng theo, khả năng chuyển công việc của các nhân viên từ công ty này sang ngân hàng khác lại dễ dàng. Cho nên, các ngân hàng phải có những chính sách phù hợp để tăng sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, không phải lúc nào lƣơng và thƣởng cao là yếu tố quan trọng đầu tiên để giữ ngƣời ở lại; hơn nữa, mặt bằng lƣơng của các ngân hàng cổ phần cũng tƣơng đƣơng nhau và cao hơn so với các ngành khác.
Xét cho cùng, một cá nhân gắn kết với tổ chức mình trƣớc hết cũng xuất phát từ tình cảm của họ dành cho tổ chức và tình cảm đó cũng khơng tự nhiên mà có đƣợc. Trong cơng ty, khi lƣơng, thƣởng không phải là yếu tố quan trọng hàng đầu để tạo sự gắn kết về mặt tình cảm thì các yếu tố liên quan đến việc coi trọng giá trị của các nhân viên mới thật sự làm tăng sự gắn kết tình cảm. Nói
một cách khác, khi nhân viên thấy mình có nhiều cơ hội thể hiện và phát triển ở cơng ty của mình thì họ sẽ hết lịng với cơng ty, xem sự phát triển của cơng ty cũng chính là sự phát triển của họ. Nhƣ vậy, một khi đã coi công ty là ngôi nhà thứ 2 của mình rồi thì họ sẵn sàng cùng công ty trải qua bất kỳ giai đoạn phát triển nào, dù thăng hay trầm, miễn là họ ln có những cơ hội để đóng góp sức lực của họ cho cơng ty.
Sau khi gắn kết tình cảm đã đƣợc hình thành trong bản thân mỗi nhân viên rồi thì vấn đề cịn lại là công ty phải làm sao để tăng dần mức độ gắn kết đó vì tình cảm nếu khơng đƣợc vun đắp thì cũng sẽ phai mờ dần thơi. Đến lúc này, những chính sách liên quan đến vật chất nhƣ chế độ lƣơng thƣởng, chính sách phúc lợi... mới thật sự phát huy sức mạnh của chúng. Nhân viên sẽ càng gắn kết về mặt tình cảm với ngân hàng hơn nếu họ cảm nhận đƣợc rằng họ đƣợc đền bù xứng đáng cho những đóng góp của mình. Hơn nữa, sự đảm bảo thu nhập ổn định sẽ tạo tâm lý tốt cho nhân viên n tâm cơng tác, gắn bó với nghề nghiệp và nâng cao tinh thần làm việc.
Bên cạnh đó, để trở thành nhân viên của Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế, đặc biệt là ở các vị trí cao, mỗi ngƣời đều phải có một trình độ kiến thức nhất định, những kỹ năng và tố chất phù hợp. Cho nên, nếu ngay từ đầu nhân viên đƣợc tuyển dụng và bổ nhiệm vào vị trí đúng với trình độ chun mơn của mình thì họ sẽ cảm thấy u thích và gắn bó với cơng việc hơn, làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn. Sự thuận lợi khi khởi đầu cũng là yếu tố tác động đến sự gắn kết tình cảm lâu dài.
3.2.2. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì lợi ích:
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên, trong các thành phần của thực tiễn QTNNL, chỉ có 02 yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm và Trao quyền mức độ tác động rất thấp, thậm chí yếu tố Tuyển dụng vào đào tạo có mối tƣơng quan ngƣợc với Gắn kết vì lợi ích.
Gellatly, Goffin, & Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cũng tìm thấy rằng mối tƣơng quan giữa Gắn kết vì lợi ích và thực tiễn QTNNL là rất thấp và đơi khi cịn tƣơng quan ngƣợc trong một số trƣờng hợp. Allen & Meyer (1990); Shore & Wayne (1993) tìm ra rất ít bằng chứng cho thấy những chính sách hỗ trợ của tổ chức đƣợc nhân viên cảm nhận là tốt có tác động đến cảm nhận về những mất mát khi rời bỏ tổ chức.
Kết quả này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Vấn đề Trả cơng lao động, Chính sách phúc lợi và Cơ hội thể hiện của các công ty tƣơng đối đồng đều, đặc biệt là với những cấp bậc dƣới quản lý. Trong khi đó 88% đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu này có chức vụ là Chuyên viên trở xuống. Vì vậy, họ khơng cảm thấy mất nhiều khi chuyển sang một công ty khác. Hơn nữa, với kinh nghiệm mà các nhân viên tích lũy đƣợc ở các cơng ty lớn họ có thể tìm đƣợc cơng việc với vị trí cao hơn ở cơng ty có quy mơ nhỏ hơn hoặc mới thành lập.
Trao quyền quản lý có tƣơng quan với Gắn kết vì lợi ích, nếu họ cơng ty khác thì khả năng mất khách hàng cao hơn khả năng kéo khách hàng về bên công ty
mới của mình. Mối tƣơng quan này khơng mạnh vì lợi ích từ khách hàng nói trên cũng khơng thật sự nhiều, đặc biệt đối với các nhân viên và chuyên viên.
- Yếu tố tuyển dụng và bổ nhiệm có mối tƣơng quan ngƣợc với Gắn kết vì lợi
ích trong trƣờng hợp này nghĩa là khi một nhân viên cảm nhận đƣợc rằng mình đƣợc tuyển dụng và bổ nhiệm phù hợp với năng lực của mình thì họ càng khơng có sự gắn kết vì lợi ích bền chặt với cơng ty của mình. Bởi lẽ, với khả năng đƣợc cơng ty cũ đánh giá đúng thì họ dễ dàng tìm đƣợc một cơng việc tƣơng tự ở cơng ty mới nếu chính sách cơng ty mới tốt hơn.
Tuy nhiên, sẽ là vội vàng nếu kết luận thực tiễn QTNNL khơng có tác động tiềm năng nào đến Gắn kết vì lợi ích chỉ dựa vào kết quả khảo sát của nghiên cứu này, có thể có những thực tiễn khác làm tăng chi phí nghỉ việc của nhân viên mà chƣa đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.
3.2.3. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì đạo đức:
Qua kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên, trong các thành phần của thực tiễn QTNNL, chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm khơng có mối tƣơng quan với Gắn kết vì đạo đức, các yếu tố cịn lại bao gồm Trả công lao động, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý, Chính sách phúc lợi đều tƣơng quan đến Gắn kết vì đạo đức và theo mức độ giảm dần tƣơng ứng.
Ngoại trừ yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm, kết quả này cũng đúng với kết luận trong nghiên cứu của Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson, (1989); Shore & Wayne, (1993) cho rằng mối liên hệ giữa Gắn kết vì đạo đức và thực tiễn QTNNL là thuận chiều; và sự gắn kết vì đạo đức xuất phát từ ý thức trách nhiệm của nhân viên khiến họ cho rằng cần phải ở lại với tổ chức của mình.
Cũng tƣơng tự nhƣ Gắn kết tình cảm, các cán bộ nhân viên cơng ty hình thành mối gắn kết vì đạo đức với cơng ty của mình xuất phát từ những quan tâm mà họ nhận đƣợc từ các chính sách đãi ngộ của cơng ty. Khi nhận đƣợc lƣơng thƣởng xứng đáng, lại có đƣợc nhiều cơ hội thể hiện mình thì các nhân viên cảm thấy họ có nghĩa vụ phải đóng góp lâu dài cho ngân hàng của mình và trong q trình đóng góp đó dần dần cũng tạo ra sự Gắn kết tình cảm. Có thể các cơng ty khác có những chính sách tƣơng đối tốt hơn cơng ty đang làm hiện tại nhƣng sự gắn kết vì đạo đức làm cho các nhân viên không nỡ rời bỏ công ty đã giúp họ trong giai đoạn đầu khi mới vào nghề. Cũng chính vì vậy mà yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm khơng có mối tƣơng quan nào đến cam kết vì đạo đức, bởi lẽ các nhân viên sẽ khơng quan tâm lắm đến việc có đƣợc bổ nhiệm cơng việc phù hợp khơng một khi các yếu tố khác đƣợc họ cảm nhận là tốt, họ sẵn sàng làm cơng việc gì miễn là họ có ích cho cơng ty của mình.
Tóm tắt chƣơng 3:
rút gọn còn 5 thành phần gồm: Trả cơng lao động, Chính sách phúc lợi, Tuyển dụng và bổ nhiệm, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý. Với các dữ liệu nghiên cứu đƣợc phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ nhân viên của Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế, hầu hết các yếu tố trong thực tiễn QTNNL đều có mối tƣơng quan tuyến tính với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức. Đối với Gắn kết vì lợi ích, mối tƣơng quan này không đáng kể.
CHƢƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
4.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế
* Mục tiêu tổng quát
Là một công ty TNHH, mục tiêu của công ty là trở thành một trong những công ty kinh doanh về mảng y tế có tên tuổi trên cả nƣớc, tiếp tục duy trì vị trí của mình trên thị trƣờng của ngành. Vì vậy, mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế trong thời gian tới là:
Tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lƣợng; có cơ cấu phù hợp; có trình độ chun mơn cao; thành thạo về kỹ năng; đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của thị trƣờng.
* Mục tiêu cụ thể
- Tiếp tục, tổ chức lại, xây dựng, phát triển bộ máy quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ quản lý, đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
- Nâng cao toàn diện chất lƣợng nguồn nhân lực, nâng cao số lao động đƣợc qua
đào tạo tại chỗ, nhằm tạo ra một bƣớc phát triển mới về chất, trong đó:
+) Nâng cao kiến thức và kỹ năng kinh doanh cho đội ngũ cán bộ văn phòng giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra trong tiến trình hội nhập nền kinh tế quốc tế. +) Tăng cƣờng năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Tiếp tục tuyển dụng số lao động trực tiếp đủ về số lƣợng và chất lƣợng, đảm bảo đáp ứng mở rộng sản xuất theo đơn đặt hàng.
- Xây dựng và triển khai một cách tồn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên, đãi ngộ nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm ngƣời lao động, gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của công ty. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của ngƣời lao
động.
4.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
và cam kết đối với công việc của Nhân viên
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu mơ hình ở chƣơng 3, tơi đề xuất một số giải pháp sau:
4.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, trong đó chú trọng xây mối quanhệ cấp trên và đồng nghiệp, thân thiện, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ