MỞ ĐẦU Đánh giá nhân viên là một quy trình gây tác động đến cả tổ chức lẫn cá nhân người lao động. Đánh giá không chỉ góp phần ổn định tâm lý và tinh thần làm việc của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, trả công, đào tạo… Phòng kinh doanh là một bộ phận quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào, là lực lượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp. Trưởng phòng kinh doanh là người lãnh đạo các nhân viên kinh doanh thực hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức, chính vì vậy, phải đảm đương một trách nhiệm đầy áp lực và nặng nề. Do đó, việc đánh giá trưởng phòng kinh doanh cũng là một công tác cần được chú trọng và đầu tư hợp lý của tổ chức.
1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ- LUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN Môn: Quản trị nguồn nhân lực Đề tài: Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu suất cơng việc trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam GVHD: TSKH Phạm Đức Chính Nhóm thực hiện: Lê Bích Li An Nguyễn Ngọc Quỳnh Anh K064071230 K064071235 Bùi Thị Mỹ Hải Nguyễn Thị Thiên Kim Nguyễn Thị Huyền Trang K064071251 K064071270 K064071326 Năm 2009 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………… MỞ ĐẦU Đánh giá nhân viên quy trình gây tác động đến tổ chức lẫn cá nhân người lao động Đánh giá khơng góp phần ổn định tâm lý tinh thần làm việc nhân viên, mà giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng hướng dẫn công việc, trả cơng, đào tạo… Phịng kinh doanh phận quan trọng tổ chức nào, lực lượng trực tiếp mang lại nguồn doanh thu cho doanh nghiệp Trưởng phòng kinh doanh người lãnh đạo nhân viên kinh doanh thực mục tiêu chiến lược tổ chức, vậy, phải đảm đương trách nhiệm đầy áp lực nặng nề Do đó, việc đánh giá trưởng phịng kinh doanh công tác cần trọng đầu tư hợp lý tổ chức Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá hiệu suất công việc 1.1 Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc: Đánh giá hiệu suất công việc hoạt động quản lý nguồn nhân lực, hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động 1.2 Quy trình thực đánh giá hiệu suất công việc: Để đánh giá thực công việc, cần thiết lập quy trình đánh giá với ba yếu tố sau: • Các tiêu chuẩn thực cơng việc • Đo lường thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn • Thông tin phản hồi người lao động phận quản lý nguồn nhân lực Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên thể qua sơ đồ sau: Mục đích tổ chức Thông tin phản hồi tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả công việc mục đích tổ chức Mục đích cá nhân 1.3 Đánh giá thực công việc Sử dụng hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng,đào tạo kích thích Thơng tin phản hồi cá nhân Các phương pháp đánh giá kết thực cơng việc: • Phương pháp xếp hạng luân phiên • Phương pháp lưu giữ • Phương pháp so sánh cặp • Phương pháp quan sát hành vi • Phương pháp bảng điểm • Phương pháp quản trị theo mục tiêu 1.4 • Phương pháp phân tích định lượng Tầm quan trọng đánh giá thực công việc: Đối với người lao động: Cải tiến thực công việc người lao động, giúp họ khẳng định vị trí doanh nghiệp thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Đồng thời, mức độ hợp lý đắn việc sử dụng hệ thống đánh giá thông tin phản hồi kết đánh giá người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ làm việc người lao động bầu khơng khí tâm lý- xã hội tập thể lao động Đối với doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá lực thực công việc nhân viên giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đưa phương hướng điều chỉnh phù hợp Chương 2: Ứng dụng phương pháp phân tích định lượng vào việc thiết lập quy trình đánh giá hiệu suất cơng việc trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam 2.1 Giới thiệu công ty trạng đánh giá nhân viên PPG Việt Nam Pittsburgh-based PPG nhà cung cấp toàn cầu sơn, chất phủ, sản phẩm quang học, vật liệu đặc chủng, hóa chất, thủy tinh sợi thủy tinh, có mặt 60 quốc gia giới Trụ sở chính: Pittsburgh, Pennsylvania PPG gia nhập thị trường Việt Nam vào năm 2003, trụ sở đặt tịa nhà Fideco, 81-85 Hàm Nghi, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Nhà máy sản xuất khu vực phía Nam đặt khu cơng nghiệp Biên Hòa 1, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai, nhà máy sản xuất khu vực phía Bắc đặt khu công nghiệp Yên Phong tỉnh Bắc Ninh Hiện tại, PPG Việt Nam dẫn đầu thị trường sơn công nghiệp Việt Nam với 29% thị phần PPG Việt Nam áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu quan sát hành vi để đánh giá nhân viên Việc đánh giá thực theo định kỳ năm lần, Giám đốc kinh doanh toàn quốc PPG Việt Nam trực tiếp thực Mặc dù quy trình đánh giá có ưu điểm tốn thời gian chi phí, tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái chịu áp lực, khuyến khích nhân viên tự đề mục tiêu cho Tuy nhiên, quy trình bộc lộ số nhược điểm đáng lưu ý, dễ sa vào cực đoan, phiến diện, chịu ảnh hưởng nặng chủ quan người đánh giá Hơn nữa, quy trình đánh giá chưa tiêu chí khoa học cụ thể nhằm đánh giá nhân viên, để làm sở cho định đào tạo, phát triển nhân viên, đãi ngộ thuyên chuyển công tác sau Chính vậy, nhóm dựa vào phương pháp phân tích định lượng, xây dựng tiêu chí cụ thể, trước hết cho trưởng phòng kinh doanh công ty PPG Việt Nam 2.2 Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc: 2.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty PPG: Mục tiêu Tập đoàn PPG thống lĩnh thị trường giới ngành sơn chất liệu phủ Để thực mục tiêu này, PPG áp dụng chiến lược kinh doanh thương hiệu quốc tế, sản xuất phân phối nội địa Riêng mục tiêu thị trường Việt Nam, PPG đã, tiếp tục phấn đấu trì vị trí người dẫn đầu ngành sơn xây dựng chất liệu phủ Phương hướng chiến lược đề để thực mục tiêu phát triển dòng sản phẩm xanh bước mở rộng thị phần Sơ đồ tổ chức: 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ phịng kinh doanh mơ tả cơng việc trưởng phịng kinh doanh: Chức năng, nhiệm vụ phòng kinh doanh: Chỉ đạo, tổ chức theo dõi, quản lý kiểm tra hoạt động kinh doanh; chủ động có yêu cầu để phối hợp với phận khác công ty, liên kết để hợp tác, hỗ trợ bổ sung cho nhau, thống hành động, tăng cường sức mạnh hoạt động kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá cung cấp dịch vụ, nhằm thực kế hoạch tháng, q, năm, đạt hiệu kinh tế cao Mơ tả công việc tiêu chuẩn nhân viên: (Phụ lục 1, phụ lục 2) Một trưởng phòng kinh doanh phụ trách nhãn hàng khu vực thuộc công ty PPG Việt Nam đánh giá dựa tiêu thức sau: • Kết tài chính: - Doanh số/năm - Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu - Tỷ lệ nợ hạn/doanh thu (tổng nợ hạn, số ngày nợ q hạn, tỷ lệ nợ xấu, nợ khó địi ) • Kết phát triển thị trường sản phẩm mới: - Tốc độ tăng trưởng thị phần (giá trị thị phần gia tăng) - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số • Khách hàng: - Số lượng đơn hàng/khách hàng - Giá trị đơn hàng/khách hàng - Mức độ hài lòng khách hàng - Nâng cao hình ảnh, uy tín cơng ty khách hàng • Kết dự báo: (Theo phương pháp SMART) - Tính cụ thể (Specific) - Khả đo lường điều chỉnh (Mesurable) - Tính thách thức (Assure) - Tính thực tế/khả thi (Realistic) - Tính hợp lý thời gian (Timeline) • Kết hợp tác nội bộ: - Tính xác thời gian - Tinh thần nhiệt tình xây dựng - Tính chủ động - Thái độ thân thiện - Tác phong chuyên nghiệp • Kết lãnh đạo nhóm: - Khả hoạch định (Planning) - Khát vọng/Tham vọng (Ambition) - Khả truyền đạt thông tin (Communication) - Khả truyền cảm hứng (Inspiration) - Khả đào tạo phát triển nhân tài (Building Talents) - Tinh thần hợp tác (Collaborative) - Khả giải xung đột mâu thuẫn (Problem Solving) - Sáng tạo (Innovatory) 2.3 Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực cơng việc: Đối với tiêu tài • Tiêu chí doanh số năm.: Mức độ Mơ tả Điểm Xuất sắc - Vượt mức tiêu doanh số năm - 10 Khá - Đạt 90% tiêu doanh số năm 7-8 Trung bình - Đạt không 80% tiêu doanh số năm 5–6 Yếu - Đạt từ 70 - 80% tiêu doanh số năm 3-4 Kém - Doanh số đạt thấp 70% tiêu đưa 1-2 • Tiêu chí tỷ suất lợi nhuận/doanh thu: Mức độ Mô tả Xuất sắc - Cao 14% Khá - Từ 10 – 14% Trung bình - Từ – 10% Yếu - Từ – 8% Kém - < 5% • Tiêu chí tỉ lệ nợ q hạn/doanh thu: Mức độ Mơ tả Xuất sắc - Khơng có nợ xấu nợ hạn - 90 - 100% khách hàng tốn vịng 30 ngày kể từ ngày giao hàng Khá - Tỉ lệ nợ hạn/doanh thu thấp 5% - 90 - 100% khách hàng tốn vịng 45 ngày kể từ ngày giao hàng Trung bình - Tỉ lệ nợ hạn/doanh thu từ – 10% - Từ 10 – 20% khách hàng toán khoảng từ 45 – 60 ngày kể từ ngày giao hàng Yếu - Tỉ lệ nợ hạn/doanh thu từ 10 – 15% - Trên 10% khách hàng toán sau 60 ngày kể từ ngày giao hàng Kém - Tỉ lệ nợ hạn/doanh thu từ 15% trở lên - Trên 10% khách hàng kéo dài nợ hạn lên đến 90 Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 ngày Đối với tiêu thị phần phát triển sản phẩm mới: • Tiêu chí giá trị thị phần gia tăng: Mức độ Mơ tả Xuất sắc - Thị phần tăng > 6% Khá - Thị phần tăng từ – 6% Trung bình - Thị phần tăng từ – 4% Yếu - Thị phần không tăng, gia tăng không đáng kể Kém - Thị phần giảm • Tiêu chí Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/tổng doanh thu: Mức độ Mô tả Xuất sắc - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt 75% Khá - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 50 – 75% Trung bình - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 25 – 50% Yếu - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt từ 10 – 25% Kém - Tỷ lệ doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh thu đạt 10% Thị trường không chấp nhận sản phẩm Đối với tiêu khách hàng: • Tiêu chí số lượng đơn hàng/ khách hàng/năm: Mức độ Mô tả Xuất sắc Trên 12 đơn hàng/khách hàng/ năm Khá Từ 10 – 12 đơn hàng/khách hàng/năm Trung bình Từ – 10 đơn hàng/khách hàng/năm Yếu Từ – đơn hàng/khách hàng/năm Kém Dưới đơn hàng/khách hàng/năm • Tiêu chí giá trị đơn hàng/ khách hàng: Mức độ Mô tả Xuất sắc Giá trị đơn hàng > 100 000 USD/đơn hàng Khá Giá trị đơn hàng xấp xỉ 50 000 USD/đơn hàng Trung bình Mỗi đơn hàng có giá khoảng từ 20 000 trở lên Yếu Mỗi đơn hàng có giá khoảng 10 000 USD Kém Mỗi đơn hàng có giá thấp 000 USD Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 10 • Tiêu chí mức độ hài lịng khách hàng tại: Mức độ Mô tả Xuất sắc - Chăm sóc hỗ trợ khách hàng tốt, từ 90 – 100% khách hàng hài lịng - Khơng có khách hàng phàn nàn - Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm 5% doanh thu Khá - Từ 80 – 90% khách hàng hài lịng - Khơng có khách hàng phàn nàn - Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ – 10% doanh thu Trung bình - Từ 70 – 80% khách hàng hài lòng - Dưới 5% khách hàng phàn nàn sau giao dịch, phàn nàn khách hàng giải tốt - Chi phí chăm sóc khách hàng chiếm từ 10 – 15% doanh thu Yếu - Trên 30% khách hàng khơng hài lịng - Trên 5% khách hàng phàn nàn, phàn nàn khách hàng giải không thỏa đáng - Chi phí chăm sóc khách hàng cao 15% tổng doanh thu Kém - Hầu hết khách hàng khơng hài lịng - Khách hàng phàn nàn nhiều (trên 20%) - Chi phí chăm sóc khách hàng cao 25% tổng doanh thu Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 • Tiêu chí nâng cao hình ảnh, uy tín cơng ty khách hàng: Mức độ Mô tả Điểm Xuất sắc - Tác phong chuyên nghiệp, động, dễ gần - 10 - Tham gia nhiều hoạt động xã hội có uy tín lĩnh vực hoạt động - Giao tiếp đàm phán tốt - Chiếm cảm tình đối tác, khách hàng từ lần gặp Khá - Tác phong chuyên nghiệp, động, dễ gần 7-8 - Giao tiếp đàm phán tốt - Tham gia nhiều hoạt động xã hội biết đến 20 Mức độ Xuất sắc Khá Trung bình Yếu Kém Mơ tả - Đánh giá đúng, cơng tâm tính cách lực/tiềm nhân viên cấp - Trao quyền cho nhân viên cách khéo léo, khuyến khích nhân viên chủ động độc lập công việc chừng mực cho phép - Tạo môi trường thách thức để nhân viên có hội thể - Đề xuất thực khóa đào tạo nâng cao lực nghiệp vụ kỹ cho nhân viên - Đánh giá tính cách lực nhân viên - Trao quyền tạo điều kiện cho nhân viên chủ động, độc lập chừng mực cho phép - Tạo môi trường thách thức để nhân viên có hội thể - Đề xuất thực khóa đào tạo nâng cao lực nghiệp vụ kỹ cho nhân viên - Đánh giá lực nhân viên - Trao quyền tạo điều kiện cho nhân viên chủ động, độc lập công việc - Tạo môi trường thách thức để nhân viên có hội thể - Đề xuất thực khóa đào tạo nâng cao lực nghiệp vụ kỹ cho nhân viên - Đánh giá khơng xác lực nhân viên - Độc đốn, trao quyền tạo điều kiện cho nhân viên hoạt động độc lập công việc - Không tạo môi trường làm việc mang tính thách thức cho nhân viên thể - Đề xuất khơng thực khóa đào tạo nâng cao lực nghiệp vụ kỹ cho nhân viên - Đánh giá khơng xác lực nhân viên - Độc đốn, khơng trao quyền tạo điều kiện cho nhân viên hoạt động độc lập công việc - Không tạo môi trường làm việc mang tính thách thức cho nhân viên thể - Khơng đề xuất thực khóa đào tạo nâng cao lực nghiệp vụ kỹ cho nhân viên Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 21 Tinh thần hợp tác Mức độ Mô tả Xuất sắc - Kịp thời công nhận khen ngợi hành vi hợp tác trước nhóm cấp - Khuyến khích làm việc theo nhóm tinh thần đồng đội tương trợ nhân viên - Lắng nghe tiếp thu có chọn lọc, ứng dụng hợp lý ý tưởng đóng góp nhân viên - Sẵn sàng hỗ trợ, thường xuyên bám sát đạo giải vấn đề phát sinh với khách hàng khả nhân viên kinh doanh Khá - Kịp thời công nhận khen ngợi hành vi hợp tác nhóm - Khuyến khích làm việc theo nhóm tinh thần đồng đội tương trợ nhân viên - Lắng nghe tiếp thu ý kiến nhân viên cách có chọn lọc, có biện pháp giải kịp thời xúc nhân viên - Thường xuyên bám sát đạo giải vấn đề phát sinh với khách hàng khả giải nhân viên kinh doanh Trung bình - Khơng kịp thời công nhận khen ngợi hành vi hợp tác nhóm - Khuyến khích làm việc theo nhóm tinh thần đồng đội tương trợ nhân viên - Tỏ lắng nghe tiếp nhận ý kiến nhân viên - Bám sát vấn đề phát sinh với khách hàng khả nhân viên đạo giải khơng nhiệt tình hỗ trợ Yếu - Khơng khen ngợi hành vi hợp tác nhóm - Khơng có phương pháp khuyến khích tinh thần đồng đội nhân viên - Ít lắng nghe tiếp nhận ý kiến từ nhân viên cấp - Thỉnh thoảng quan tâm đến vấn đề giao dịch nhân viên với khách hàng Kém - Không ủng hộ, chống đối hợp tác làm việc nhóm - Khơng biết lắng nghe khơng thích tiếp thu ý kiến Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 22 - Hồn tồn khơng quan tâm đến q trình giao dịch nhân viên với khách hàng, nhận báo cáo chiều từ nhân viên Giải xung đột mâu thuẫn Mức độ Mô tả Xuất sắc -Nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý -Thời gian giải nhanh -Kết việc giải tốt xung đột tăng cường hiểu biết, tăng cường liên kết nâng cao kiến thức cho nhân viên Khá -Nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý -Thời gian giải nhanh -Kết việc giải xung đột hịa giải Trung bình - Nhận biết xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý -Thời gian giải chậm -Kết việc giải xung đột hịa giải Yếu -Khơng có phương pháp xử lý xung đột hợp lý, áp dụng biện pháp theo quy tắc -Thời gian giải lâu Kém -Không có biện pháp xử lý xung đột phịng kinh doanh Điểm - 10 7-8 5–6 3-4 1-2 Chỉ tiêu sáng tạo: Mức độ Xuất sắc Khá Mô tả Điểm -Hiểu rõ tính chất cơng việc để phân cơng nhân viên làm - 10 việc theo nhóm cá nhân -Tạo khuôn khổ sáng tạo: thời hạn khả cho phép, báo cáo tiến độ cơng việc -Tạo bầu khơng khí thoải mái, thông tin hai chiều, tự phát triển ý tưởng -Thường xuyên khen thưởng hỗ trợ nhân viên có ý tưởng sáng tạo - Tạo khn khổ sáng tạo: thời hạn khả - 23 Trung bình Yếu Kém cho phép, báo cáo tiến độ công việc -Tạo bầu không khí thoải mái, thơng tin hai chiều, tự phát triển ý tưởng -Thỉnh thoảng khen thưởng hỗ trợ nhân viên có ý tưởng sáng tạo -Tạo bầu khơng khí thoải mái, thơng tin hai chiều, – tự phát triển ý tưởng -Không tạo khuôn khổ sáng tạo -Thỉnh thoảng khen thưởng hỗ trợ nhân viên có ý tưởng sáng tạo -Khơng tạo bầu khơng khí thoải mái, thông tin hai - chiều, tự phát triển ý tưởng -Không tạo khuôn khổ sáng tạo -Rất có chế độ khen thưởng hỗ trợ nhân viên có ý tưởng sáng tạo -Làm việc theo quy tắc cứng nhắc -2 -Thơng tin chiều -Khơng khí làm việc căng thẳng, gị bó 2.4 Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) nhóm yêu cầu thực cơng việc: Các tiêu chí đánh giá suất hoạt động kết lãnh đạo trưởng phòng kinh doanh: Tiêu chí hoạt động (Productivity Qualities) TIÊU CHÍ TRỌNG SỐ (%) Chỉ tiêu tài chính: - Doanh số/năm - Lợinhuận/doanh thu - Tỷ lệ nợ hạn/doanh thu 25 10 10 2.Chỉ tiêu thị phần phát triển sản phẩm - Giá trị thị phần gia tăng - Doanh số sản phẩm Khách hàng: 18 24 - Số lượng đơn hàng/khách hàng - Giá trị đơn hàng/khách hàng - Mức độ hài lòng khách hàng - Nâng cao hình ảnh, uy tín cơng ty khách hàng 5 Dự báo: - Tính cụ thể - Khả đo lường điều chỉnh - Tính thách thức - Tính khả thi - Tính hợp lý thời gian 15 3 3 Kết hợp tác nội bộ: -Tính xác thời gian -Tinh thần nhiệt tình xây dựng -Tính chủ động -Thái độ thân thiện -Tác phong chuyên nghiệp Chỉ tiêu lãnh đạo (Leadership Quanlities) 12 2 2 TRỌNG TIÊU CHÍ SỐ Kết lãnh đạo nhóm: - Khả hoạch định (Visionary) -Khát vọng/Tham vọng (Ambition) - Khả truyền đạt thông tin (Communication) - Khả truyền cảm hứng (Inspiration) - Khả đào tạo phát triển nhân tài (Building Talents) -Tinh thần hợp tác(Collaborative) -Khả giải xung đột mâu thuẫn(Problem solving) -Sáng tạo (Innovatory) 25 1 2.5 Đánh giá tổng hợp lực thực công việc: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc trưởng phòng kinh doanh điểm số trung bình tiêu chí, có tính đến trọng số tiêu chí đó, theo cơng thức: n ∑KiXGi Gt/b = Ki 25 Trong đó: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá lực thực cơng việc trưởng phịng kinh doanh N: Số lượng yêu cầu chủ yếu trưởng phòng kinh doanh (xem 2.1) Ki: Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công việc trưởng phòng kinh doanh theo yêu cầu i Gi xác định sở so sánh tình hình thực công việc nhân viên vớii mức độ phân loại (xem 2.2) Kết đánh giá cuối lực thực cơng việc trưởng phịng kinh doanh dựa theo ngun tắc sau: • Nếu trưởng phịng kinh doanh bị đánh giá yêu cầu chủ yếu nào, bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc thun chuyển cơng tác • Khi trưởng phịng kinh doanh khơng bị điểm nào, vào số điểm Gt/b, đánh sau: o Nếu Gt/b ≥ 8,5: xuất sắc o Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 7:trung bình o Nếu ≤ Gt/b ≤ 8,5: o Nếu Gt/b < 5,5: yếu 2.6 Sơ đồ mối quan hệ suất hoạt động kết lãnh đạo trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam: 26 LQ PQ LQ: Tiêu chí lãnh đạo (Leadership Qualities) PQ: Tiêu chí hoạt động (Productivity Qualities) Chương 3: Kết luận 3.1 Những hạn chế đề tài: Quy trình đánh giá trưởng phịng kinh doanh công ty PPG Việt Nam thiết kế cịn tồn vài thiếu sót, bất cập Một là, trọng vào mục tiêu đo lường được, cố gắng lượng hoá chủ tiêu chất Tuy nhiên việc lượng hố tiêu chất cịn tồn khập khiễng so sánh quy đổi Nếu không áp dụng cách khéo léo, quy trình dễ mang tính cứng nhắc, thiếu linh hoạt việc đánh giá nhân viên cấp quản lý Hai là, quy trình thiết kế khái quát hố để đánh giá tất trưởng phịng kinh doanh quản lý ngạch hàng hay quản lý kinh doanh khu vực (phía Bắc, phía Nam) cơng ty PPG Việt Nam, chưa sâu vào phân tích đánh giá đặc điểm cá biệt cần thiết trưởng phòng kinh doanh phụ trách ngạch hàng hay khu vực cụ thể Ba là, phương pháp phân tích định lượng dễ dàng sa vào cực đoan, phiến diện áp dụng phương thức có Giám đốc kinh doanh tham gia vào quy trình đánh giá 3.2 Một số giải pháp đề nghị khắc phục hạn chế: 27 Trước hết, cấp lãnh đạo thuộc công ty PPG Việt Nam nên có trao đổi với với trưởng phòng kinh doanh, nhằm đến thống tiêu chí đánh giá kể Tiếp theo, nên dựa vào đặc điểm cá biệt trưởng phòng kinh doanh phụ trách ngạch hàng, khu vực khác mà linh động áp dụng tiêu chí đánh giá cho phù hợp Cuối cùng, nên xây dựng quy trình đánh giá mở, với đại diện tham gia đánh giá từ cấp trực tiếp, cấp không trực tiếp, cấp trực tiếp, đại diện phịng ban khác trng nội cơng ty, kết hợp với tiêu chí phương pháp đánh giá kể trên, để tránh cho quy trình đánh giá trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam khơng bị sa vào cực đoan, thiếu khách quan phiến diện 3.2 Ý nghĩa thực tiễn đề tài: 3.2.1 Đối với nhân viên (các trưởng phòng kinh doanh phụ trách ngạch hàng/khu vực công ty PPG Việt Nam): Việc đánh giá trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam xây dựng theo phương pháp phân tích định lượng thể nỗ lực cấp lãnh đạo công ty nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho trưởng phòng kinh doanh biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu; giúp cho trưởng phòng kinh doanh hiểu rõ ràng, xác u cầu cơng ty họ Bên cạnh đó, quy trình cịn giúp cho trưởng phòng hiểu điểm mạnh, điểm yếu họ q trình thực cơng việc, từ có kế hoạch phát triển thân, điều chỉnh, cố gắng phấn đấu tốt để phục vụ cho mục tiêu phát triển tổ chức 3.2.2 Đối với tổ chức (cơng ty PPG Việt Nam nói chung): Dự báo tương lai, với tốc độ gia tăng doanh số, thị phần số lượng khách hàng dự án mới, PPG cần phải mở rộng cấu nhân sự, đặc biệt mở rộng phận kinh doanh nhằm bắt kịp với tốc độ phát triển tận dụng tối đa thời Việc xây dựng quy trình đánh giá với tiêu chí khoa học, cụ thể có ý nghĩa quan trọng việc cung cấp thông tin làm sở cho cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu Bên cạnh đó, quy trình thiết kế sáng tạo việc phân chia suất hoạt động kết lãnh đạo nhóm nhằm phát tiềm bồi dưỡng tiềm lãnh đạo để bổ sung cho máy nhân công ty đà phát triển sau Quy trình mang tính linh động ứng dụng cao, chi tiết thay đổi để áp dụng đánh giá nhân viên khác phận kinh doanh thuộc công ty PPG Việt Nam 28 PHỤ LỤC Phụ lục 1: bảng mô tả cơng việc trưởng phịng kinh doanh Cơng ty PPG Việt Bộ phận Kinh doanh Nam Chức danh công Trưởng phịng phụ trách kinh doanh tồn việc: quốc/ khu vực phía Bắc Các cơng việc ,trách nhiệm liên quan đến bên Khách hàng Theo dõi doanh số bán hàng; xây dựng trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng; lập kế hoạch chương trình bán hàng Đối thủ cạnh tranh thị trường Việt Nam Phân tích thơng tin đối thủ cạnh tranh (KCC, Beckers, Á Đông, AK Vina, Akzo ngành sơn để có chiến lược kinh doanh phù Nobel, Jungchi) hợp Tóm tắt công việc Quản lý sản phẩm lên kế hoạch phân phối thị trường sơn Quản lý tổ chức nhóm kinh doanh phân phối sản phẩm sơn Quan hệ công việc Báo cáo trực tiếp Giám đốc kinh doanh cho Báo cáo gián tiếp cho 29 Bên Nội Khách hàng Giám đốc kinh doanh Đối thủ cạnh tranh Đối tác (các công ty sản xuất sản phẩm Trưởng cơng nghiệp, phịng kinh doanh cơng ty sản xuất vật liệu xây dựng, công ty chun gia cơng cơng trình xây dựng ) Đội ngũ nhân viên bán hàng Bên Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Đối tác (các công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp, công ty sản xuất vật liệu xây dựng, cơng ty chun gia cơng cơng trình xây dựng ) Các công việc, trách nhiệm liên quan đến đơn vị bên Giám đốc kinh doanh Chịu trách nhiệm doanh số nhãn hàng khu vực phụ trách Giám đốc kinh doanh giao Nộp dự báo tình hình kinh doanh năm Bộ phận Chịu trách nhiệm quản lý điều hành hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hàng Các phận khác Phối hợp với phịng marekting, logistic, tài chính, kỹ thuật lập kế hoạch mở rộng phát triển thị phần, mua hàng sản xuất, hỗ trợ khách hàng Các trách nhiệm Nội dung Các nhiệm vụ có tính chiến lược Tiêu chí đánh giá, đo lường Chỉ tiêu tài chính: Thường xuyên phân tích số liệu kinh Doanh số/năm doanh đề kế hoạch định hướng Lợi nhuận/doanh thu ngắn hạn ứng biến với biến động thị Tỷ lệ nợ hạn/doanh thu trường Đề xuất với giám đốc kinh doanh phương thức bán hàng, giao hàng Chỉ tiêu thị phần phát triển sản phẩm Tổng hợp, thống kê dự báo năm nhân Giá trị thị phần gia tăng 30 Doanh số sản phẩm viên kinh doanh, lập dự báo phòng kinh doanh năm tình hình thực Khách hàng: tiêu doanh số Tổng công ty, nộp cho Số lượng đơn hàng/khách hàng/năm Giám đốc PPG Việt Nam Giá trị đơn hàng/khách hàng Điều chỉnh dự báo kinh doanh hàng tháng Mức độ hài lòng khách hàng gửi cho phịng ban để có kế hoạch Nâng cao hình ảnh, uy tín cơng ty đối nhập, xuất hàng, sản xuất cung ứng phù với khách hàng hợp Dự báo: Theo dõi biến động cạnh tranh sản phẩm thị trường: phân tích thơng tin từ thị trường chủ yếu thị trưởng sản xuất sản phẩm công nghiệp vật liệu xây dựng Trực tiếp thực hoạt động bán hàng thông qua việc tìm kiếm, đàm phán xây dựng quan hệ với công ty sản xuất vật liệu xây dựng, mặt hàng công nghiệp Đây khách hàng lớn có uy tín nên trưởng phịng kinh doanh giải đạo nhân viên giải khiếu nại, tư vấn, chăm sóc khách hàng Tính cụ thể Khả đo lường điều chỉnh Tính thách thức Tính thực tế/khả thi Tính hợp lý thời gian Hợp tác nội bộ: Tính xác thời gian Tinh thần nhiệt tình xây dựng Tính chủ động Thái độ thân thiện Tác phong chuyên nghiệp Nắm bắt phương thức bán giao hàng Lãnh đạo nhóm: cơng ty cạnh tranh đưa phản ứng kịp thời, chiến lược hành động cho phận Khả hoạch định (Planning) kinh doanh Khát vọng/Tham vọng (Ambition) Khả truyền đạt thông tin Lên mục tiêu chi tiết chương trình (Communication) bán hàng tháng, quý đảm bảo hai Khả truyền cảm hứng (Inspiration) tiêu quan trọng là: doanh số lợi nhuận Khả đào tạo phát triển nhân tài ròng đạt 10%/năm (Building Talents) Triển khai kế hoạch theo sát tiến độ thực Tinh thần hợp tác (Collaborative) chương trình bán hàng Khả giải xung đột mâu thuẫn Phối hợp với phòng ban khác hoàn (Problem Solving) 31 thành tiêu cấp đề ra: kết hợp với phòng tiếp thị tung sản phẩm thị trường, giành giữ thị phần, kết hợp với phòng logistic lên kế hoạch nhập xuất hàng tháng, kết hợp với phòng tài quản việc áp dụng sách tín dụng quản lý dòng tiền phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Chủ động giải vấn đề có khả ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh, sách công ty Tổng kết, đánh giá hiệu sản phẩm thị trường kết kinh doanh khu vực phụ trách Công việc quản lý nhân viên: Tuyển dụng huấn luyện nhân viên kinh doanh nhân viên chăm sóc khách hàng tùy thuộc vào nhu cầu phát triển mở rộng thị phần nhãn hàng, khu vực phụ trách Hướng dẫn lập kế hoạch bán hàng chi tiết phù hợp thời điểm thị trường tình hình phát triển công ty Điều phối tiêu bán hàng dự án tới nhân viên phòng kinh doanh Phân cơng việc bán hàng chăm sóc khách hàng để xây dựng trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng lớn Kiểm tra đôn đốc công việc bán hàng cho kế hoạch chung đảm bảo doanh số phận với công ty Hỗ trợ, bám sát xử lý vấn đề phát sinh với khách hàng khả Sáng tạo (Innovatory) 32 nhân viên kinh doanh Động viên, giải mâu thuẫn nhân viên kinh doanh, nhân viên kinh doanh với nhân viên phòng ban khác Xây dựng tinh thần đồn kết, tạo khơng khí thoải mái cơng việc nhân viên Xác định, đề xuất với Giám đốc Kinh doanh thực khoá đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển kỹ quản lý, bán hàng đội ngũ kinh doanh Công việc báo cáo: Định kỳ hàng tháng báo cáo hoạt động kinh doanh với giám đốc kinh doanh Báo cáo tình trạng thu nợ bao gồm lượng khách hàng nợ, hạn mức tín dụng cho khách hàng, phương thức thời hạn thu Phụ lục 2: bảng tiêu chuẩn công việc trưởng phòng kinh doanh STT Tiêu Mức độ Tiêu chuẩn thức Tốt nghiệp đại học chuyên ngành: Đại học Cần thiết Kinh Tế, Ngân Hàng, Ngoại Thương chuyên ngành quản trị Kiến Có kiến thức chuyên sâu bán hàng marketing Bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu hoạch định chiến lược, thức tài văn Nắm bắt q trình chăm sóc khách hàng, đánh giá mức hóa Mong độ hài lịng khách hàng chuyên muốn Có kiến thức tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, môn phúc lợi cho nhân viên, hiểu biết hệ thống thông tin nhân sự, mối quan hệ lao động Ngoại Cần thiết TOIEC 700 trở lên tương đương 33 Mong muốn Cần thiết Vi tính Mong muốn Cần thiết Kinh Mong nghiệm muốn ngữ Các kỹ làm Cần thiết việc với người Mong muốn Các kỹ Cần thiết làm việc với Mong muốn liệu Phẩm chất cá Cần thiết nhân Biết thêm ngôn ngữ khác Đạt B tin học Sử dụng thành thạo phần mềm phân tích, dự báo Ít năm kinh nghiệm ngành hàng sơn Có kinh nghiệm phân tích, dự báo thị trường Kỹ lắng nghe: quan tâm, biết cách đặt câu hỏi chia sẻ Kỹ trình bày rõ ràng, xác hiệu làm cho người nghe dễ tiếp nhận Biết cách truyền đạt thông tin cho Giám đốc kinh doanh nhận thông tin phản hồi từ nhân viên Kỹ đàm phán với khách hàng Kỹ định Kỹ thuyết phục người khác thay đổi quan điểm hành vi Kỹ quản lý thời gian thân người khác Khả làm việc độc lập Kỹ làm việc nhóm Kỹ tư vấn, giải đáp thắc mắc biết cách giúp đỡ người khác Có khả tính tốn xác tình hình hoạt động kinh doanh phận Phân tích dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ sơn qua việc quan sát, thu thập, xử lý thơng tin sẵn có Thống kê, kiểm tra, phân tích thơng tin nhanh chóng xác Kiên trì, mềm dẻo, linh hoạt Trung thực, bảo mật Năng động, tích cực, hịa đồng, tận tụy cơng việc Cẩn thận, nghiêm túc, khoa học Ham học hỏi, sáng tạo, lĩnh Độc lập, chịu áp lực công việc cao Sức khỏe tốt, có khả cơng tác xa 34 Sở thích Thích đương đầu mơi trường cạnh tranh cao quan Biết chấp nhận rủi ro kinh doanh tâm Tài liệu tham khảo: TS Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: Giáo trình quản trị nhân lực TSKH Phạm Đức Chính: Slice giảng quản trị nguồn nhân lực ... lượng vào việc thiết lập quy trình đánh giá hiệu suất cơng việc trưởng phịng kinh doanh cơng ty PPG Việt Nam 2.1 Giới thiệu công ty trạng đánh giá nhân viên PPG Việt Nam Pittsburgh-based PPG nhà... 3.2.1 Đối với nhân viên (các trưởng phòng kinh doanh phụ trách ngạch hàng/khu vực cơng ty PPG Việt Nam) : Việc đánh giá trưởng phịng kinh doanh công ty PPG Việt Nam xây dựng theo phương pháp phân... đánh giá nhân viên khác phận kinh doanh thuộc công ty PPG Việt Nam 28 PHỤ LỤC Phụ lục 1: bảng mơ tả cơng việc trưởng phịng kinh doanh Công ty PPG Việt Bộ phận Kinh doanh Nam Chức danh cơng Trưởng