HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược NGUỒN NHÂN lực tại DOANH NGHIỆP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3 1 CHỦ ĐỀ 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3 1 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ CHỦ ĐỀ 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3.1 CÁC MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC Cho đến có nhiều định nghĩa thể nhiều cách hiểu Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (SHRM - Strategic Human Resource Management ) Theo Mile & Snow (1984) cho rằng, SHRM "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Theo Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mơ tả SHRM lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" việc quản lý nguồn nhân lực xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong", hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Ngồi ra, tác giả Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính tồn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ quản lý nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh Họ cho SHRM tích hợp sách hành động quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: - Gắn kết sách nhân chiến lược kinh doanh với - Xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng cơng việc người lao động - Quốc tế hoá vai trò phụ trách khu vực Bảng 3.1 Các mơ hình SHRM doanh nghiệp Nhóm mơ hình tổng hợp Thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên doanh nghiệp 1/ Mơ hình SHRM Harvard (1985) 2/ Mơ hình SHRM Colins (1985) Mơ hình tổ chức Mơ hình cụ thể hóa Thể mối quan hệ Chỉ sách nhân yếu tố bên cụ thể phù hợp với điều doanh nghiệp kiện bên bên doanh nghiệp 1/ Mơ hình SHRM 5Ps 1/ Mơ hình SHRM Schuler (1992) Dowling Schuler (1990) QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp hoạt động quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều mơ hình xây dựng nhằm thể tích hợp mơ hình phân thành ba nhóm chính: - Nhóm mơ hình tổng hợp: thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngồi - Nhóm mơ hình tổ chức: thể mối quan hệ yếu tố bên doanh nghiệp - Nhóm mơ hình cụ thể hố: sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên doanh nghiệp 3.1.1 Mơ hình quản trị chiến lược nhân Harvard (1985) Stakeholder Interest Shareholder Management Goverment Community Unions Human Resourse Management Human Resourse Outcomes Commitment Competence Congruence Situational Factors Long-Term Consequences Workforce Character Business Strategy & Conditions Unions Labours Market Law & Societal values Invidial well-being Oganisational Societal well-being Hình 3.1 Mơ hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực Harvard (1985) Mơ hình quản trị nhân Harvard đề xuất tác giả Beer, Spector, Lawrence, Mill Walton vào năm 1984 Trong mô hình này, tác giả trọng đến mối quan hệ người với người, tất thành viên công ty từ nhân viên, người quản lý, người lãnh đạo đến nhà đầu tư, cổ đông cần phải tương tác, trao đổi với để tạo nên môi trường làm việc hiệu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Vai trò người lãnh đạo lớn, người lãnh đạo gương phản chiếu để nhân viên cơng ty học tập làm theo Việc thường xuyên giao tiếp, nói chuyện khiến cho người gần gũi hơn, hiểu vấn đề khúc mắc, lãnh đạo phát điểm mạnh cá nhân để khai thác, tối ưu chất lượng nguồn nhân lực Theo mơ hình Harvard người lao động khơng làm việc dựa mức lương thưởng mà bị tác động lớn chế độ làm việc ln chuyển nhân lực Chính thế, để thúc đẩy tinh thần làm việc nhân viên, nhà lãnh đạo không tăng lương, tăng lương tăng lương mà cịn phải tạo động lực thơng qua yếu tố tinh thần khích lệ, chế độ đào tạo, môi trường làm việc định hướng tương lai Bên cạnh ưu điểm trên, mơ hình quản trị nhân lực Harvard gặp nhiều hạn chế doanh nghiệp áp dụng Các tác giả chưa đưa quy trình cụ thể cho việc lập kế hoạch thực sách quản trị nhân lực khiến cho doanh nghiệp dù hiểu khó biết cách làm Mơ hình khơng đâu đối tượng phù hợp để áp dụng mơ hình này, đâu loại hình doanh nghiệp khơng phù hợp Dưới mô tả cụ thể thành phần mơ hình quản trị nguồn nhân lực Harvard: (1) Human resource management (Quản trị nguồn nhân lực): đề cập đến yếu tố tác động tới khả người lao động Nếu lý thuyết tiền lương hiệu đề cập đến việc tiền lương tỷ lệ thuận với người lao động cống hiến việc doanh nghiệp trả lương cho người lao động cao mức trung bình thị trường khiến cho người lao động làm việc suất hơn, hiệu Tuy nhiên, với lý thuyết khơng cịn hiệu phù hợp bị áp dụng cách bừa bãi nhiều yếu tố khác tác động tới khả thực công việc Những yếu tố nhắc đến sách quản trị nhân lực Harvard bao gồm: ảnh hưởng người lao động, dòng di chuyển nhân lực, chế độ làm việc, hệ thống lương thưởng, hệ thống cơng việc Theo đó, lương thưởng yếu tố tác động tới người lao động - Về yếu tố ảnh hưởng người lao động: Một người chịu ảnh hưởng từ đồng nghiệp cơng ty sếp Khi tất người nhiệt huyết, cố gắng nỗ lực cá nhân cịn lại dù lực không cao phải cố gắng, cố gắng nhiều để phù hợp với môi trường làm việc sôi QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ - Về yếu tố dòng di chuyển nhân lực: Đây việc tác động tới thái độ nhân viên thơng qua lộ trình thăng tiến Với nhân viên xuất sắc công việc đề xuất di chuyển nhân lực tới vị trí cao hơn, phù hợp với lực để quản lý đội nhóm, phịng ban - Về yếu tố chế độ làm việc: thời gian làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp, Ở yếu tố này, gần điều tác động tới tâm lý người lao động Được làm việc môi trường thoải mái chắn vui vẻ nhiều so với mơi trường làm việc gị bó, ép buộc, bị quản thúc - Về hệ thống công việc: Là khối lượng công việc mà người lao động cần phải thực ngày, có phù hợp với sức khỏe điều kiện cá nhân người hay khơng Việc phải làm việc q mức, khơng có thời gian cho thân, gia đình bạn bè khiến cho người lao động dù có mức lương cao khó cố gắng thời gian dài (2) Human resource comeouts (nguồn nhân lực): mơ hình đề cập tới việc vai trị quan trọng nguồn nhân lực toàn hệ thống Các yếu tố nhắc đến bao gồm: cam kết, lực, phù hợp giá trị Sự cam kết lực: việc thực công việc giao, nội quy công ty Đồng thời, lực họ phải cho phép thực cơng việc Nói cách dễ hiểu, bạn yêu cầu công nhân may làm nhân viên ngân hàng ngược lại Mỗi người có mạnh khả thực cơng việc khác Do đó, cần chọn người cơng việc Sự phù hợp: Có người vô giỏi chuyên môn công ty, đề bạt lên chức trưởng phịng lại khơng thể hồn thành tốt cơng việc Bởi họ khơng có kỹ quản lý nên phù hợp với vị trí trưởng phịng Giống việc huấn luyện viên khơng sân Giá trị: Giá trị mà cá nhân người mang lại cho doanh nghiệp, khơng giá trị việc hồn thành cơng việc mà cịn giá trị khác danh tiếng (3) Long-term consequences (Hiệu lâu dài doanh nghiệp) Từ yếu tố bên tạo hệ lâu dài cho doanh nghiệp: cá nhân nhân viên doanh nghiệp cảm thấy thoải mái với công việc, hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp từ mà tăng lên, cuối hài lịng bên liên quan đến trình hoạt động doanh nghiệp (4) Situational Factors (các yếu tố bên ngoài) QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Để doanh nghiệp hoạt động tốt quản trị nhân sự, nhân viên doanh nghiệp có thái độ làm việc hiệu cịn phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên bao gồm: đặc điểm người lao động, chiến lược điều kiện kinh doanh, triết học quản lý, thị trường lao động, tổ chức cơng đồn, nhiệm vụ công nghệ, luật pháp xã hội (5) Stakeholder interest (các đối tượng liên quan): bao gồm: cổ đông, quản lý, người lao động, phủ, cộng đồng, cơng đồn Các đối tượng có mối quan hệ hai chiều mơ hình quản trị nhân lực Nó vừa tác động tới việc lựa chọn sách quản trị nhân lực phần (1) vừa hưởng lợi từ hệ phần (3) Như vậy, mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, định đối tượng liên quan tác động tới mà họ nhận 3.1.2 Mơ hình quản trị chiến lược nhân Colins (1994) Mơ hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngồi, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hố, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách HRM với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Hạn chế mô hình chưa trả l câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngồi ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lược khác doanh nghiệp 3.1.3 Mơ hình quản trị chiến lược nhân 5Ps Schuler (1992) Mơ hình quản trị chiến lược nhân 5-P mơ hình tương đối tồn diện cấu trúc thành phần chiến lược nguồn nhân lực Schuler (1992) phát triển Theo Schuler, hệ thống chiến lược doanh nghiệp có thành tố: triết lý quản trị nguồn nhân lực (Philosophy), sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs), hoạt động/thơng lệ (Practices) quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process) 5P Các yếu tố có coi phần chiến lược nguồn nhân lực hay khơng phụ thuộc vào việc chúng có gắn kết cách hệ thống với nhu cầu chiến lược doanh nghiệp hay không, không phụ thuộc vào việc chúng thực dài hạn hay ngắn hạn chúng tập trung vào quản lý cấp cao hay nhân viên vận hành QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Các yếu tố chiến lược nguồn nhân lực mô tả ngắn gọn sau: Chiến lược cơng ty Bắt đầu q trình xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược phẩm chất cụ thể nhu cầu Đặc điểm môi trường Bối cảnh tổ chức Nhu cầu kinh doanh chiến lược Đề cập tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn cụ thể hóa thành mục tiêu kinh doanh chiến lược Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chiến lược Triết lý nguồn nhân lực Xác định giá trị văn hóa doanh nghiệp Doanh đối xử nhìn nhận người nào? Các chương trình nguồn nhân lực Các chiến lược nguồn nhân lực Phối hợp nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải vấn đề liên quan đến người Phối hợp nỗ lực nhằm khuyến khích thay đổi để giải vấn đề liên quan đến người Các chương trình nguồn nhân lực Các chiến lược nguồn nhân lực Các hoạt động nguồn nhân lực Dành cho vai trò lãnh đạo, quản lý điều hành Khuyến khích hành vi gắn với vai trị khác Các quy trình nguồn nhân lực Xác định giá trị văn hóa doanh nghiệp Xác định cách thức hoạt động triển khai Hình 3.2 Mơ hình quản trị chiến lược nhân 5Ps Schuler (1992) Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công chiến lược nguồn nhân lực cần việc xác định nhu cầu chiến lược doanh nghiệp phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu triết lý, sách, chương trình, hoạt động/thơng lệ quy trình quản trị nguồn nhân lực Mối liên kết chiến lược hành động quản lý nhân củng cố cách khuyến khích tham gia người lao động vào trình xác định vai trị họ Hơn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ nữa, nhà quản lý tham gia vào trình xây dựng triển khai chiến lược nguồn nhân lực cần phải có khả phân tích hệ thống hoá xác định nhu cầu chiến lược thiết kế hoạt động nhân Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tạo hội cho phịng nhân tham gia vào q trình xây dựng chiến lược kinh doanh Ưu điểm lớn Mô hình 5-P mối quan hệ (thường phức tạp) triết lý, sách, chương trình, hoạt động/thơng lệ quy trình quản trị nguồn nhân lực – nhân tố thường xem xét cách biệt lập nghiên cứu (Schuler, 1992) Hơn nữa, mơ hình 5-P làm bật ý nghĩa mối quan hệ chiến lược hoạt động Tuy nhiên, hạn chế mơ hình Schuler chưa sách, hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung doanh nghiệp Vì vậy, mơ hình 5-P khơng sử dụng cách độc lập mà cần hỗ trợ từ mơ hình/lý thuyết khác 3.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược nhân Dowling Schuler (1990) Dowling Schuler (1990) xây dựng mơ hình có đề cập đến loại sách nhân phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề chiến lược cạnh tranh Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: (1) Chiến lược sáng tạo hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp khơng sâu - Huy động nguồn lực bên - Nhiều hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí dài hạn - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số sách bảo hiểm lao động - Áp dụng nhiều sách ưu đãi - Tiền lương qn bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động (2) Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ - Phân tích nghề nghiệp không sâu - Huy động số nguồn lực bên ngồi - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng số sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động (3) Chiến lược giảm giá thành hoạt động HRM chính: - Cần tham gia người lao động - Phân tích nghề nghiệp sâu - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân - Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động - Ít sách ưu đãi - Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo - Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời doanh nghiệp Vòng đời chia thành ba giai đoạn chính: (1) Giai đoạn khởi phát triển, (2) Giai đoạn phát triển cao xuống (3) Giai đoạn phục hồi Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo phát triển sản phẩm nguồn nhân lực Đây người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro có tinh thần trách nhiệm cao Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược 'giảm giá thành sản phẩm hành xuống thấp tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất giảm giá thành, điều khó khăn cho HRM làm để thu hút giữ chân người thực có lực QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3.2.1 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp Chiến lược xác định rằng, kết mà phận nhân tạo lực tôr chức khía cạnh quan trọng lực tổ chức văn hóa doanh nghiệp, tư tập thể công ty Tư tập thể tức cách suy nghĩ nhận thức chung – có hệ rõ ràng: Nó xác định cách người hành xử, đồng thời xác định thông tin người chấp nhận, hiểu áp dụng kiến thức hữu ích Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp định nghĩa sau: lối tư chung, xác định hành vi tập thể người thông tin mà họ chấp nhận sử dụng Một doanh nghiệp nhận thức môi trường (yêu cầu khách hàng, nhà đầu tư quan kiểm soát), lựa chọn công nghệ phải đối mặt, bước đối thủ cạnh tranh – không biến chúng thành hành vi nhân viên khó tồn thương trường 3.2.2 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa văn hóa doanh nghiệp Các xu hướng kinh doanh củng cố tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp Tốc độ đổi cơng nghệ đổi cạnh tranh tồn cầu, gia tăng lựa chọn cho khách hàng nhu cầu cổ đông buộc công ty phải đổi cải tiến để tồn phát triển Ngồi ra, công ty cần cắt giảm thủ tục quan liêu công việc không tạo nhiều giá trị, đồng thời gia tăng tham gia tính cam kết nhân viên Bất dấu hiệu tự mãn từ chối dẫn đến hiệu suất không tối ưu thất bại Khi đặt văn hóa tổ chức làm trọng tâm tư chiến lược nhân nhằm giúp công ty liên kết hoạt động nhân với chiến lược kinh doanh phần lớn cơng ty có cách thực hoạt động nhân tập trung vào việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp mà họ mong muốn (ví dụ: Phương hướng Hewlett-Packard; Cương lĩnh Johnson &Johnson; Tốc độ, đơn giản tự tin General Electric) Bên cạnh đó, số nghiên cứu gần lực nhân (ví dụ: nghiên cứu Đại học Michigan giúp công ty liên kết hoạt động nhân với chiến lược kinh doanh) phát chiến lược nhân có ảnh hưởng đến hiệu suất doanh nghiệp chiến lược dựa văn hóa hóa Hình 3.5 mơ tả khung xây dựng chiến lược nhân dựa văn hóa doanh nghiệp: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Xu hướng môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh Năng lực văn hóa Hoạt động, sách quy trình nhân Hình 3.5 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa văn hóa doanh nghiệp Cách lập luận khung chiến lược nhân việc hiểu rõ xu hướng môi trường kinh doanh bên - khách hàng, nhà đầu tư, quan kiểm sốt, đối thủ cạnh tranh, cơng nghệ tồn cầu hóa - xu hướng hình thành nên thực trạng tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt Sau đó, khung chiến lược nêu rõ nguồn lợi cạnh tranh phương pháp đánh giá chúng, giúp xác định văn hóa doanh nghiệp cần thiết để thực thi chiến lược kinh doanh thúc đẩy thành cơng bối cảnh thực tế Từ đó, thiết kế hoạt động nhân hướng tới văn hóa mong muốn Theo cách lập luận đơn giản Tuy nhiên, nhiều trường hợp, khó khăn khơng nằm kiến thức mà việc thực Có nhiều yếu tố gây nhiễu trình thực Chúng chướng ngại vật ngăn cản tác động từ thị trường chiến lược kinh doanh Ví dụ, khứ cơng ty yếu tố gây nhiễu Văn hóa doanh nghiệp mang lại thành cơng q khứ khơng phù hợp cho tương lai Người lãnh đạo cơng đồn yếu tố gây nhiễu họ nói: “Hãy tập trung vào tơi trước Nếu cịn thừa thời gian tiền bạc tập trung vào khách hàng” Nhà tư vấn yếu tố gây nhiễu họ nói: “Hãy áp dụng lời khun tơi tơi có” Ngay quan tâm đến đối thủ cạnh tranh trở ngại, khó để vừa quan sát thành công đối thủ, vừa cố gắng không bắt chước họ - chép văn hóa đối thủ chắn không mang lại cho công ty lợi cạnh tranh Bên cạnh đó, “chính trị nội bộ” (việc sử dụng quyền lực mạng lưới xã hội tổ chức để đạt thay đổi có lợi cho doanh nghiệp) yếu tố gây trở ngại Ngay nhà điều hành hành 10 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ động theo mục tiêu cá nhân thường không ý đến thông điệp quan trọng từ mơi trường bên ngồi 3.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc xây dựng khung chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp thường tiến hành thông qua họp Nội dung tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp thông qua bước: (1) Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược tổ chức họp (2) Đặt ưu tiên cho xu hướng môi trường kinh doanh (3) Xác định nguồn lợi cạnh tranh phương pháp đánh giá lợi (4) Xác định văn hóa mong muốn hành vi thể văn hóa (5) Xác định hoạt động nhân có ảnh hưởng đến việc hình thành trì văn hóa (6) Xây dựng kế hoạch thực thi tổng thể 3.2.2.1 Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược tổ chức họp Các nhà quản trị chiến lược nhân bắt đầu việc chọn đơn vị cần phát triển chiến lược nhân đảm bảo nơi cần phát triển mục tiêu kinh doanh Đây định quan trọng ban đầu, phần lại quy trình áp dụng cho đơn vị tổ chức – tồn tổ chức đơn vị kinh doanh, khu vực phận Xác định rõ ràng đơn vị cần xây dựng chiến lược ảnh hưởng đến việc lựa chọn đối tượng tham gia cách tổ chức họp Gửi lời mời đến người liên quan trực tiếp đến kết Một người xây dựng chiến lược nhân sự, thường nhóm người mang lại kết qủa tốt Trong trường hợp, nhóm từ 12 đến 24 người lý tưởng Nhóm cần đủ số lượng người để chia thành nhóm nhỏ, nhóm phản ánh toàn diện kiến thức mối quan tâm từ nhà quản lý nhân nhà quản lý kinh doanh Sự phân chia giúp ngăn chặn việc tư theo số đông, đảm bảo tính đa dạng ý kiến đóng góp định hiệu Lý tưởng nên đưa chuyên gia nhân quản lý kinh doanh tham gia vào trình thảo luận Trong họp yêu cầu người tham gia chuẩn bị cho họp cách thu thập thông tin sau: - Đọc báo cáo phân tích cơng ty: báo cáo tích cực báo cáo tiêu cực Nếu khơng có báo cáo phân tích, đọc viết báo tạp chí - Đọc báo cáo phân tích đối thủ cạnh tranh - Đọc báo hoạt động nhân giúp gia tăng giá trị lớn 11 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ - Đối với chuyên gia nhân sự, vấn nhà điều hành kinh doanh thách thức cạnh tranh chủ yếu mà công ty phải đối mặt, xu hướng bên liên quan điểm yếu mà công ty phải khắc phục Cách bố trí buổi họp phải phản ánh loại chiến lược mà cơng ty hướng tới Ví dụ, bạn xây dựng chiến lược nhân cho tổ chức theo quy mô công ty mẹ đa dạng hóa sản phẩm khơng liên kết, xếp bàn thẻ tên để người ngồi với theo đơn vị kinh doanh Trái lại, tổ chức hoạt động theo mơ hình kinh doanh đơn lẻ, phân tán người đơn vị kinh doanh bàn khác Cách bố trí dựa giả định rằng, khác biệt đơn vị kinh doanh áp đảo tương đồng nên tôn trọng khác biệt Cách bố trí thứ hai thể tương đồng áp đảo khác biệt điều nên nhấn mạnh thảo luận Ví dụ, Motorola áp dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên kết Mặc dù đơn vị có điểm riêng biệt, nhìn chung, tương đồng trội khác biệt Vì thế, lãnh đạo nhân định lựa chọn cách bố trí thứ hai để xây dựng chiến lược kết hợp đơn vị kinh doanh với nhau, đồng thời đảm bảo khác biệt tôn trọng 3.2.2.2 Đặt ưu tiên cho xu hướng môi trường kinh doanh Tại phải bắt đầu việc phân tích mơi trường kinh doanh? Đây việc rắc rối khơng cần thiết, bắt đầu cách đơn giản chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, nhiều chiến lược chưa phát triển tồn diện, nên góc nhìn khác Chiến lược xây dựng dựa sai sót điều kiện kinh doanh thay đổi Vì vậy, chiến lược hiệu khơng cịn thích hợp với Bên cạnh đó, quan điểm tài chính, marketing kỹ thuật chi phối hầu hết quy trình hình thành chiến lược bỏ sót tư tưởng quan trọng việc phát triển chiến lược nhân Dưới nội dung chi tiết bước này: Hãy yêu cầu người tham gia họp trả lời câu hỏi sau để giúp họ xếp mức độ ưu tiên biến xu hướng kinh doanh bên ngồi thành hoạt động nhân sự: ▪ Tình hình kinh tế nào? Nhu cầu cho sản phẩm/dịch vụ công ty nào? Những câu hỏi giúp đánh giá số lượng người loại lực cần có, đồng thời xác định đơn vị kinh doanh phát triển suy yếu Điều ảnh hưởng đến việc phân bổ nguồn lực nhân nhằm tạo trì văn hóa mong muốn ▪ Các tiêu chí mua hàng khách hàng gì? Đối tác khách hàng có tiêu chí nào? Những tiêu chí có thay đổi khơng? Thành cơng kinh doanh thường 12 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ việc hiểu rõ nhu cầu khách hàng đáp ứng nhu cầu tốt đối thủ Để xác định văn hóa cần thiết, chuyên gia nhân cần biết điều thúc đẩy khách hàng định Họ định mua dựa giá cả, tính linh hoạt, phản hồi nhanh chóng, giải pháp đổi mới, chất lượng, giao hàng giờ, mối quan hệ, dịch vụ, tiện lợi hay thương hiệu? ▪ Bản chất mối quan hệ cơng ty với nhà cung cấp gì? Lập luận mối quan hệ khách hàng dịch vụ áp dụng với mối quan hệ công ty nhà cung cấp ▪ Công ty phải đối mặt với mức độ cạnh tranh nào? Bản chất cạnh tranh gì? Những thay đổi diễn dựa quy mơ hay chất cạnh tranh? Sự cạnh tranh khốc liệt buộc văn hóa phải có mạnh mẽ tương xứng Sự gia tăng số lượng đối thủ cạnh tranh yêu cầu văn hóa doanh nghiệp phải hiệu quả, gọn nhẹ suất hơn, đồng thời phải gia tăng tốc độ việc đổi mới, phản ứng thích nghi ▪ Bản chất cơng nghệ cơng ty gì? Cơng nghệ ngành thay đổi nhanh tới mức nào? Hãy xem xét loại cơng nghệ đây: quy trình, sản phẩm thơng tin: - Cơng nghệ quy trình: Quy trình sản xuất dịch vụ liên quan nhiều đến làm việc nhóm (ví dụ Toyota) yêu cầu văn hóa hợp tác, tin tưởng phối hợp Những quy trình sản xuất dịch vụ trọng tới nổ lực cá nhân (chẳng hạn Avon) cần văn hóa chủ nghĩa cá nhân, sáng kiến cá nhân tự tin - Công nghệ sản phẩm: Nếu thiết kế sản phẩm dịch vụ thay đổi nhanh chóng (như Intel), văn hóa tốc độ, nhạy bén sáng tạo cần thiết Nếu thiết kế theo hướng tích hợp công nghệ vào sản phẩm chung (giống Motorola), văn hóa cơng ty cần nhấn mạnh hợp tác đồn kết - Cơng nghệ thơng tin: Khi tốc độ phạm vi trao đổi thông tin ngày tạo nhiều hỗn loạn môi trường công nghệ (chẳng hạn Microsoft), văn hóa doanh nghiệp cần có khả thay đổi, học hỏi nhanh chóng chủ động thích ứng, đồng thời trì hịa nhập ▪ Mối quan hệ công ty với quan kiểm soát nào? Trên khắp giới, quốc gia ngành cơng nghiệp nhìn chung bị kiểm soát Rào cản kinh tế quốc gia hàng rào thuế quan dỡ bỏ để tăng cường thương mại quốc tế Khi quan kiểm soát giảm tầm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh tăng lên, văn hóa cơng ty cần nhấn mạnh tới hiệu suất làm việc, tính trách nhiệm, hiệu quả, dịch vụ đổi 13 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Mặt khác, vài khía cạnh số ngành cơng nghiệp bị kiểm sốt nhiều Cơng ty cần phải nhận thức rõ điều diễn ngành giải thích xu hướng chúng xuất ▪ Kỳ vọng nhà đầu tư gì? Ngày nhiều người sở hữu cổ phiếu, phân tán cổ phần trở nên lớn hết Tuy nhiên, việc kiểm soát cổ phiếu trọng Ở nhiều công ty, quỹ tương hỗ quỹ hưu trí nắm phần lớn cổ phiếu Và nhà đầu tư có xu hướng đưa định mua bán dựa giá trị kinh tế vơ hình hiệu tài Từng vấn đề có tầm quan trọng khác cơng ty Những người tham gia vào q trình phát triển chiến lược nhân cần lựa chọn đánh giá xu hướng cách hợp lý tiến hành bước 3.2.2.3 Xác định nguồn lợi cạnh tranh phương pháp đánh giá lợi Mặc dù chiến lược kinh doanh xác định lợi cạnh tranh cơng ty, họp cần xem xét lại nguyên tắc Mọi người cần có nhìn khách quan lợi tiềm tìm hiểu xem lợi tận dụng chưa a) Xác định nguồn lợi cạnh tranh Dưới 12 khía cạnh mang lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp: ▪ Đổi mới: Dẫn đầu việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới, tiếp tục cải thiện quy trình xác định thị trường chưa khai thác (Ví dụ: 3M, Intel) ▪ Giao hàng hẹn: Làm tốt việc giao hàng hóa cho khách hàng kịp thời (ví dụ: FedEx, doanh nghiệp hợp tác với Wal-Mart) ▪ Tiện lơi: Giải vấn đề khách hàng theo cách dễ dàng (ví dụ: McDonald’s, Amazon.com) ▪ Dẫn đầu thị trường: Là công ty giới thiệu, sửa đổi cải tiến sản phẩm/dịch vụ (ví dụ: Microsoft, Eli Lilly) ▪ Chất lượng: Đưa sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng theo cách tốt (ví dụ: Toyota, Motorola) ▪ Chi phí: Đưa sản phẩm dịch vụ với giá thấp (ví dụ: Wal-Mart, Southwest Airlines) ▪ Mối quan hệ: Làm tốt việc tương tác liên tục với khách hàng – người đề cao tương tác (ví dụ: dịch vụ ngân hàng cá nhân Ngân hàng Liên hiệp Thụy Sĩ, Disney) 14 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ ▪ Mua bán, sáp nhập liên doanh: Xác định thực thương vụ liên kết công ty cách tốt (ví dụ: Cisco, Vodafone) ▪ Đồn kết: Chia sẻ kiến thức trải nghiệm đơn vị kinh doanh khác cách tốt (ví dụ: Wyeth, Đại học Michigan) ▪ Thương hiệu: Xây dựng hình ảnh nhận diện mạnh mẽ tâm trí người tiêu dùng (ví dụ: Coca-cola, Intel) ▪ Phân phối: Kiểm sốt kênh phân phối, từ ngăn chặn cạnh tranh cách hiệu (ví dụ: Unilever, Kellogg) ▪ Dịch vụ: Cung cấp hỗ trợ tốt cho khách hàng thời điểm trước, sau bán hàng (ví dụ: Marriott, Virgin Atlantic Airways) b) Đánh giá lợi cạnh tranh Bên cạnh việc xác định xếp mức độ ưu tiên cho nguồn lợi cạnh tranh mong muốn, việc tìm phương pháp để xác định xem công ty đạt lợi chưa quan trọng Phương pháp đánh giá quan trọng lý sau: - Để biết ý nghĩa xác từ khóa chất lượng, chi phí, dẫn đầu thị trường, … số - Để biết công ty hoạt động cần cải thiện - Để đo lường tính hiệu hoạt động nhân - Để thiết lập thỏa thuận chuyên gia nhân nhà quản lý Đổi lại cho thời gian, nổ lực chi phí mà nhà quản lý bỏ để đầu tư vào nhân sự, chuyên gia nhân cần đảm bảo phương pháp đánh giá chọn mang lại hiệu Mặc dù số lợi nhuận, thị phần tỷ lệ khách hàng quay lại quan trọng, chúng khơng có ích giai đoạn Kết đánh giá tổng thể phản ánh khả cơng ty tất khía cạnh Vì vậy, khơng nên có phân biệt nguồn lợi cạnh tranh 15 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ Bảng 3.1 Mẫu tiêu chí đánh giá lợi cạnh tranh STT Lợi cạnh tranh • Đổi Dẫn đầu thị trường • • • • • • • • Đoàn kết • • Sáp nhập, mua lại liên doanh Giao hàng hẹn Phân phối Chất lượng Dịch vụ Sự tiện lợi • • • Thước đo Số lượng sản phẩm đơn vị thời gian Phần trăm doanh thu từ sản phẩm Số lượng sáng chế Nhận thức khách hàng đổi Người lên ý tưởng xây dựng nguyên mẫu thiết kế Người đem vào ứng dụng nội Người đưa ứng dụng bên Người kiếm lợi nhuận từ nguyên mẫu thiết kế So sánh giá trị doanh nghiệp với tổng giá trị đơn vị Doanh thu tạo từ hoạt động liên doanh Số lượng công ty mục tiêu sáp nhập, mua lại liên doanh Nhận thức công hợp tác Phần trăm đơn hàng giao Thời gian từ giá để hàng bị trống đến lắp đầy • Phần trăm thị trường mà đối thủ khơng thể thâm nhập • Phần trăm dân số tiếp cận với sản phẩm • Phần trăm số sản phẩm bị bỏ • Thước đo Sigma • Nhận thức khách hàng sản phẩm • Nhận thức khách hàng dịch vụ • Thời gian từ khách hàng khiếu nại đến giải • Số điện thoại chuyển giao cho bên phụ trách • Khoảng cách từ kệ trưng bày đến quầy tốn • Thời gian xếp hàng 16 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 10 Chi phí 11 Thương hiệu 12 Mối quan hệ • Nhận thức khách hàng chi phí giao dịch • Lợi nhuận biên • Chi phí vận hành chung • Số lượng cấp quản lý • Nhận diện thương hiệu ý nghĩa • Chi phí thêm cho sản phẩm cạnh tranh có kết cấu tương tự • Thời gian từ lúc bắt đầu gọi điện cho khách hàng quan trọng họ trả lời điện thoại • Lời khẳng định trung thành từ khách hàng khảo sát khách hàng Bảng 3.2 Báo cáo lợi cạnh tranh Motorola STT Lợi cạnh tranh Tỷ trọng Kiểm sốt chi phí 27% Đổi 25% Mối quan hệ 30% Dẫn đầu thị trường 18% Thước đo Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận biên Các số hiệu suất nội Phần trăm lợi nhuận từ sản phẩm mắt vòng năm Tỷ lệ số sáng chế doanh thu Công bố đổi Phần trăm sáng kiến phát triển sản phẩm có tham gia khách hàng Mục tiêu xác định trước thương vụ liên doanh Chất lượng mối quan hệ đánh giá theo khảo sát khách hàng Thời gian đạt mục tiêu lợi nhuận Phần trăm doanh thu từ sản phẩm giới thiệu vào thị trường trước có cạnh tranh Thời gian để sản phẩm rời dây chuyền sản xuất 3.2.2.4 Xác định văn hóa mong muốn hành vi thể văn hóa Cơng tác quản trị văn hóa gồm phần: mơ tả văn hóa cần hướng tới mô tả hành vi phù hợp với văn hóa Hai điều khơng giống Và năm gần đây, việc xác định văn hóa công ty trở nên phức tạp Họ nhận 17 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ thân cố gắng làm thứ Khi đánh giá văn hóa, doanh nghiệp khơng nên có nhiều mục tiêu văn hóa Điều hồn tồn hợp lý, cuối cùng, có thơng điệp mà cơng ty truyền tải hay nội hóa sau đến năm? Câu trả lời vượt qua số Hơn nữa, cố tạo nhiều thuộc tính văn hóa, cơng ty có khả thành cơng Các doanh nghiệp xác định văn hóa họ theo cách chặt chẽ cạnh tranh Ví dụ: - Chấp nhận rủi ro cách có có kỷ luật (Ngân hàng Deutsche) - Sáng tạo không ngừng (Unilever) - Đội ngũ đam mê với chiến thắng (AstraZeneca) - Nhạy bén sáng tạo (BEA Systems) - Đổi hướng tới khách hàng (Texas Instruments) Việc xác định văn hóa để hỗ trợ, trì nguồn lợi cạnh tranh cải thiện kết kinh doanh điều thiết yếu Điều có nghĩa công ty phải trả lời câu hỏi sau: Văn hóa cần để thể lợi cạnh tranh tốt tương lai gì? Bảng 3.3 Các từ ngữ mơ tả văn hóa doanh nghiệp Thích nghi Quyết liệt Nhanh nhẹn Thận trọng Quả Táo bạo Trí tuệ Khéo léo Hợp tác Tính thương mại Biết tận dụng hội Kiểm soát chi phí Can đảm Sáng tạo Kiên Kỷ luật Có động lực Hiệu Nhanh chóng Linh hoạt Tập trung Thân thiện Đa dạng Mau lẹ Chủ nghĩa cá nhân Mưu trí Tiên phong Đổi Hịa nhập Thân thiết Khả sáng chế Tinh gọn Nhiệt huyết Chủ động Tức thời Tốc độ Phản xạ Thực tế Tiếp thu Duy trì mối quan hệ Khơng ngừng nghỉ Phản ứng nhanh nhạy Chấp nhận rủi ro Nhạy bén Đơn giản Lịch Có phong cách Đội nhóm Kiên trì Chu đáo Mạnh mẽ Gọn nhẹ Dưới quy trình tiến hành họp để xác định văn hóa doanh nghiệp cách chi tiết: (1) Chia người tham gia họp thành nhóm nhỏ mới, giao cho nhóm lợi cạnh tranh (2) Chuẩn bị danh sách từ ngữ phản ánh rõ văn hóa hỗ trợ cho lợi cạnh tranh Bạn số từ ngữ mơ tả văn hóa bảng 3.3 (3) Chọn văn hóa quan trọng lợi định, sau tổng hợp chúng thành nhóm cách kết hợp loại bỏ 18 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ (4) Báo cáo lại cho tồn thể nhóm Trong phiên họp tổng hợp, tổng kết danh sách gồm văn hóa chủ đạo (5) Chia lại thành nhóm dựa văn hóa chọn thực phân tích để xác định văn hóa cần cải thiện nhiều Sử dụng thang đánh giá từ đến 5, với “không cần cải thiện”, “cải thiện chút” “cải thiện nhiều” Sau tiến hành họp tập hợp nhóm chọn hành vi phù hợp cho văn hoám ghi chúng lại theo biểu mẫu bảng 3.4 Khi tất nhóm báo cáo xong tình hành vi mình, hỏi họ liệu hành vi đề xuất có tạo kết tốt cho công ty không Trong hầu hết trường hợp, câu trả lời “có” Nếu câu trả lời nhiệt tình hơn, nhóm phải quay lại làm việc tiếp Bảng 3.4 Văn hóa doanh nghiệp hành vi bổ trợ Văn hóa Hành vi 2 3 4 3.2.2.5 Xác định hoạt động nhân có ảnh hưởng đến việc hình thành trì văn hóa Khi có ý tưởng rõ ràng cần đạt sao, người tham gia sẵn sàng cho trọng tâm họp: thiết kế hoạt động nhân để tối đa hóa khả 19 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ thành công doanh nghiệp Dưới hoạt đông nhân mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần ý: ▪ Hoạch định nhân sự: Hoạt động tuyển dụng, thăng tiến, luân chuyển, hỗ trợ tìm việc, đào tạo phát triển (đặc biệt phát triển lực lãnh đạo) ▪ Quản trị hiệu suất làm việc: Hoạt động đánh giá, khen thưởng theo dõi ▪ Quản trị thông tin: Giúp tổ chức cập nhật thực trạng bên ngoài, quản trị truyền thông nội thiết kế sở hạ tầng công nghệ thông tin ▪ Tổ chức công việc: Hoạt động cấu tổ chức, thiết kế quy trình làm việc trí sở vật chất a) Lựa chọn mục tiêu hành động nhân Bộ phận nhân phải đối mặt với áp lực tương tự phận khác phải làm nhiều với nguồn lực Thách thức đặt phải xác định hoạt động có ảnh hưởng lớn đến việc tạo trì văn hóa, hành vi mong muốn Vì “kẻ thù số lượng chất lượng”, việc cải thiện tất thứ lúc bất khả thi Khi nhu cầu thay đổi đủ mạnh mẽ, doanh nghiệp triển khai nhanh Gần đây, General Motors, chuyên gia nhân nhà quản lý phát triển văn hóa hướng tới cải thiện nhanh chóng (chương trình GoFast) Trong 18 tháng, nhóm GoFast triển khai thay đổi lớn nhỏ việc thiết kế quy trình làm việc, mở lớp đào tạo, đào tạo thực tế công việc, đánh giá cá nhân tổ chức, cấu tổ chức, luân chuyển, truyền thông nội phát triển lãnh đạo Nhờ vào đầu tư liệt, hoạt động mang lại kết rõ rệt vòng năm Việc triển khai thiết kế thực thi nhanh chóng loạt hoạt động nhân giúp nhóm GoFast xây dựng văn hóa tốc độ nhanh khoảng thời gian ngắn – xem xét quy mô, phạm vi địa lý lịch sử General Motors Bảng 3.5 Xác định hoạt động nhân doanh nghiệp cần cải thiện Văn hóa doanh nghiệp Hoạt động nhân Mức độ thống với văn hóa Mức độ ảnh hưởng Ưu tiên (cột x cột 3) (1: thống nhất; 3: không thống nhất) hoạt động (1: thấp; 3: cao) Tuyển dụng 3 Thăng tiến 3 Luân chuyển công việc 3 20 ... LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 3.2.1 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp Chiến lược xác định. .. trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp Việc xây dựng khung chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp thường tiến hành thông qua họp Nội dung tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân. .. động nhân để tối đa hóa khả 19 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ thành công doanh nghiệp Dưới hoạt đông nhân mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần ý: ▪ Hoạch định nhân