Microsoft Word Lu?n Van Hoàng Duong Khanh 30 3 docx HOÀNG DƯƠNG KHANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH ( B Ộ GIÁO D Ụ C V[.]
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực 4 1 Khái niệm về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược:
Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, tuỳ theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo thai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
Theo tác giả G.Hissh “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”.
Theo Alain Charlec Martinet: “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty:
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.
Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty có thể được biểu diễn: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường trong nước €Hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hoá €Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới.
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định,tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tập; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược
* Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại và các liên minh chiến
* Chiến lựơc suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
* Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể
Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) (Nguồn: D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169).
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực 12 1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu chiến lược về nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, mà yêu cầu quá trình làm việc với những bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả và thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt, bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật pháp và sự bảo vệ người lao động Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân sự cần tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của nguồn nhân sự, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2 Các căn cứ hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
1.2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty
Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một công ty là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp công ty và các phòng ban. Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm, bao gồm các nội dung sau:
* Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai mà bạn sẽ mang lại cho khách hàng và xã hội những loại sản phẩm và dịch vụ và giá trị gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh.Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty, lời tuyên bố hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của công ty tới khách hàng và cộng động xã hội.
Sứ mệnh có thể được hiểu như nhiệm vụ lớn nhất, cao cả nhất mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi và thực hiện khi nào còn tồn tại và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó Sứ mệnh của doanh nghiệp thường gồm ba yếu tố quan trọng: mục đích tồn tại của doanh nghiệp; lĩnh vực hay ngành nghề hoạt động của doanh nghiệp và các giá trị doanh nghiệp muốn mang lại cho khách hàng, cộng đồng Câu tuyên ngôn sứ mệnh nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ nhớ, mạnh mẽ, mang tính thôi thúc và gây được cảm xúc cho người nghe, người đọc Quan trọng hơn, nên đặt trọng tâm vào việc "cho" hơn là "nhận", tức thể hiện sứ mệnh phục vụ và thỏa mãn nhu cầu khách hàng hơn là chỉ thực hiện sứ mệnh kiếm tiền.
* Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn hay viễn cảnh là bức tranh tương lai của doanh nghiệp, là mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp muốn hướng tới Tầm nhìn là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành gì, sẽ được nhìn nhận như thế nào trong tương lai? Tầm nhìn có thể xa đến 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn, có thể nêu hoặc không nêu mốc thời gian với hàm ý lâu dài Tầm nhìn là ước mơ, mong muốn, khát vọng của chính doanh nghiệp và những người chủ doanh nghiệp ước vọng phải đạt trong tương lai.
Lẽ đương nhiên, một sứ mệnh mang tính "cống hiến" nếu được thực hiện tốt sẽ được đền đáp xứng đáng, và phần "nhận" sẽ là hệ quả tất yếu từ phần "cho" của doanh nghiệp, hay nói cách khác đó chính là lợi nhuận.
* Giá trị cốt lõi (values core): Giá trị cốt lõi là các giá trị doanh nghiệp thực sự coi trọng và quyết tâm theo đuổi Thông thường, một giá trị được xem là cốt lõi khi: doanh nghiệp coi nó có tầm quan trọng đặc biệt như một yếu tố sống còn; nó có giá trị vĩnh hằng đối với doanh nghiệp; doanh nghiệp vẫn theo đuổi và thực hiện nó kể cả khi vì thế mà gặp bất lợi trong cạnh tranh; toàn bộ hệ thống các tổ chức, đơn vị đã, đang và sẽ trực thuộc doanh nghiệp (chi nhánh, công ty con ) đều coi trọng và theo đuổi những giá trị này.
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng tương tự như hệ giá trị của một con người. Biết được hệ giá trị của một con người sẽ có thể hiểu được tính cách, chuẩn mực sống, quan niệm sống của người đó.
Thông qua các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp người ta cũng có thể đánh giá được những nét cơ bản trong cách hành xử của doanh nghiệp Thông thường, trên nền tảng các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, được chuẩn hóa bằng các chuẩn mực hành vi, đạo đức.
Ngoài triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nhiều DN còn công bố một số câu tuyên ngôn khác về tín điều, văn hóa, niềm tin, nguyên tắc Nhưng điều quan trọng là các câu tuyên ngôn này không nên là những lời tuyên bố sáo rỗng, chỉ thể hiện được phần "xác" qua hình thức phông chữ, màu sắc, nơi bố trí , mà chúng phải được thổi "hồn" để tạo cảm xúc và khơi gợi cả niềm tin lẫn quyết tâm.
Những câu tuyên ngôn có "hồn" không chỉ là kim chỉ nam hành động cho doanh nghiệp, mà còn là lời hứa thiêng liêng của doanh nghiệp đối với khách hàng, cộng đồng và chính người lao động trong doanh nghiệp.
* Mục tiêu chiến lược (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân xx%/năm; Thị phần trong nước chiếm xx%; Giá trị doanh nghiệp đạt xxx triệu USD.
* Các chiến lược (strategies): Là những hoạt động mà doanh nghiệp cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản Ví dụ: Tiến hành hợp tác với đối tác nước ngoài để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc nhằm định vị và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất có chất lượng quốc tế.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN BẢN VẼ
Giới thiệu tổng quan về công ty thủy điện Bản Vẽ và chiến lược phát triển của công ty 30 1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ
Hình 2.1: Một góc Nhà máy thủy điện Bản Vẽ - Nghệ An
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thủy điện Bản Vẽ
*Giới thiệu chung về công ty Thủy điện Bản Vẽ:
- Tên công ty: Công ty Thuỷ điện Bản Vẽ.
- Tên giao dịch quốc tế: Ban Ve Hydropower Company
- Trụ sở: Đường Lê Nin – Thành phố Vinh – Nghệ An
- Website: TDBV@gmai.com.vn
- Đại diện pháp lý: Ông Nguyễn Văn Thành – Giám đốc
* Lịch sử ra đời công ty Thủy điện Bản Vẽ: Công trình xây dựng Nhà máy thủy điện
Bản Vẽ được khởi công từ năm 2004, nằm trên thượng nguồn dòng sông Nậm Nơn thuộc hệ thống sông Cả, thuộc huyện Tương Dương và huyện Kỳ Sơn, tỉnh Nghệ
An Công trình được Thủ tướng Chính phủ quyết định đầu tư xây dựng với tổng mức đầu tư là 6.740 tỉ đồng.
Hình 2.2: Thủy điện Bản Vẽ chính thức hòa vào lưới điện Quốc Gia ngày
Với nỗ lực hết mình và quyết tâm cao độ của tập thể CNVC-LĐ Ban QLDA thủy điện 2, những người thợ Sông Đà, đơn vị tư vấn thiết kế và các đơn vị xây dựng đã vượt qua bao khó khăn, thử thách, vất vả do thời tiết khắc nghiệt, địa hình phức tạp trong xây dựng các hạng mục công trình, sự phối hợp và vào cuộc của chính quyền địa phương các huyện Tương Dương, Thanh Chương và Kỳ Sơn, sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Tỉnh ủy, UBND tỉnh Nghệ An và các ngành cấp tỉnh, sự đồng lòng ủng hộ của đồng bào bị ảnh hưởng trong quá trình thực hiện công tác bồi thường, di dân và tái định cư… đã hoàn thành một khối lượng công việc khổng lồ và đưa dự án về đích đúng hẹn Sáng ngày 19/5/2010, tại Nhà máy Thủy điện Bản Vẽ, Ban Quản lý dự án Thủy điện II cùng các nhà thầu là Tập đoàn Sông Đà, Tổng công ty Cơ khí xây dựng COMA, các nhà thầu cung cấp thiết bị nước ngoài đã long trọng tổ chức lễ bấm nút hòa lưới điện quốc gia tổ máy thứ 2 của Thủy điện Bản Vẽ. Đặc biệt, Thủy điện Bản Vẽ đã mang lại nhiều thay đổi đối với bộ mặt đời sống nhân dân vùng đất miền Tây xứ Nghệ, xứng tầm là công trình thủy điện lớn nhất Khu vực Bắc miền Trung, là một trong những công trình thủy điện lớn của
Việt Nam Trên cơ sở Ban quản lý dự án Thủy điện II, ngày 22 tháng 04 năm 2011 Công ty thuỷ điện Bản Vẽ được thành lập.
Sự ra đời của công ty đã làm cho CBCNV yên tâm công tác mọi hoạt động phát triển tốt đẹp Lãnh đạo công ty đã luôn tạo điều kiện cho anh chị em đi dự các lớp tập huấn ngắn hạn của EVN, Bộ Công thương… và đi tham quan nước ngoài theo quy định, nhằm giúp CBCNV của ban nắm bắt được chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về các lĩnh vực liên quan, cũng như học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị bạn.
* Xác định chức năng, nhiệm vụ của công ty: Theo điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty Thuỷ điện Bản Vẽ, Công ty có các chức năng nhiệm vụ sau đây:
- Quản lý, vận hành nhà máy thuỷ điện Bản Vẽ; Quản lý vận hành, bảo dưỡng sửa chữa, cải tạo các thiết bị điện, các công trình thuỷ công, kiến trúc của nhà máy thuỷ điện; Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện, gia công cơ khí;
- Sản xuất và kinh doanh điện năng; Tham gia thị trường phát điện cạnh tranh; Tư vấn và thẩm định dự án đầu tư xây dựng; Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng; Tư vấn giám sát thi công các công trình (bao gồm cả lắp đặt thiết bị công nghệ); Tư vấn lập và thẩm định hồ sơ mời thầu; Đánh giá hồ sơ dự thầu về thiết kế xây dựng, mua sắm vật tư thiết bị; Tư vấn lập và thẩm định thiết kế, dự toán, tổng dự toán công trình;
- Thực hiện công tác Chuẩn bị sản xuất cho các công trình thuỷ điện mới khi đựợc EVN giao;
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các nhà máy điện;
- Xây lắp các công trình điện và công trình xây dựng;
- Mua bán xuất nhập khẩu vật tư thiết bị ngành điện;
- Khai thác, sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Tổ chức dịch vụ du lịch, nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu nông lâm thuỷ sản.
* Về cơ cấu tổ chức quản lý của công ty: Bao gồm ban lãnh đạo (giám đốc, các phó giám đốc) và các phòng, phân xưởng cụ thể:
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động Công ty thủy điện Bản Vẽ)
+ Văn phòng (P1): Tham mưu và giúp việc cho Ban Giám đốc trong các công tác: Hành chính quản trị (văn thư lưu trữ, quản lý tài sản văn phòng, đối nội, đối ngoại, khánh tiết); Bảo vệ, An ninh, quốc phòng; Quản lý dịch vụ du lịch.
+ Phòng Kế hoạch Vật tư (P2): Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty trong công tác: Kế hoạch sản xuất-kinh doanh của Công ty; Quản lý đầu tư và xây dựng; Quản lý vật tư, thiết bị; Quản lý kinh doanh.
+ Phòng Tổ chức Lao động (P3): Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong các công tác: Tổ chức cán bộ, lao động ; Tuyển dụng và đào tạo; Thanh tra công tác an toàn lao động - phòng chống cháy nổ; Công tác pháp chế.
+ Phòng Kỹ thuật (P4): Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạo Công ty trong công tác:Quản lý kỹ thuật các công trình xây dựng, hệ thống thiết bị và vận hành Nhà máy; Quản lý công tác kỹ thuật an toàn của Nhà máy; Quản lý môi trường Nhà máy; Quản lý số liệu thuỷ văn, tham mưu công tác điều tiết hồ chứa.
+ Phòng Tài chính Kế toán (P5): Tham mưu và giúp việc cho Lãnh đạoCông ty trong công tác: Quản lý nguồn vốn, tài sản của Công ty; Hạch toán kế toán, kế toán quản trị và thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty; Thu xếp khai thác các nguồn vốn phục vụ SXKD của Công ty.
+ Phòng quản lý dự án (P6): Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong các công tác: Quản lý dự án và tư vấn quản lý dự án; Tư vấn giám sát; Tư vấn thiết kế; Quản lý khai thác các ngành nghề khác.
+ Phân xưởng vận hành (PXVH): Quản lý và vận hành Nhà máy Thuỷ điện Bản Vẽ; Đào tạo quản lý, vận hành nhà máy thuỷ điện.
+ Phân xưởng sửa chữa (PXSC): Quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo, thí nghiệm, hiệu chỉnh các thiết bị điện Sửa chữa máy móc thiết bị khác; Đào tạo nghề nghiệp: sửa chữa cơ khí, thiết bị điện, bảo dưỡng sửa chữa các Nhà máy thuỷ điện; Quản lý dự án đầu tư phần thiết bị
2.1.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ
* Mục tiêu chiến lược dài hạn
- Xây dựng công ty thủy điện Bản Vẽ trở thành công ty mạnh có uy tín trên thị trường điện lực Việt Nam Phát triển công ty thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho các nhà máy điện khác.
- Giữ vững và phát huy thế mạnh của một công ty thủy điện, phát điện lớn nhất Bắc Miền Trung Trung bình hàng năm là 1,1 tỷ kWh/năm.
- Xây dựng thành công ty đa ngành trong đó có các lĩnh vực phát điện, phân phối điện, đầu tư tài chính, cung cấp các dịch vụ vận hành sửa chữa, tư vấn về quản lý dự án nhà máy thủy điện và các lĩnh vực khác.
- Xây dựng công ty có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh có hiệu quả; Bảo toàn và phát triển vốn.
* Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2013 - 2018:
Phân tích các căn cứ cơ sở hình thành chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ 40 1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Bản Vẽ
2.2.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty thủy điện Bản Vẽ
Việc xác định nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược tổng thể của một công ty là điểm khởi đầu quan trọng cho các mục tiêu chi tiết cấp công ty và các phòng ban.Đồng thời đây cũng là phương hướng mà toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm, bao gồm các nội dung sau:
* Tầm nhìn (Vission): Tầm nhìn đến năm 2020 của công ty Thủy điện Bản Vẽ: Vận hành ổn định nhà máy Thủy điện Bản Vẽ Xây dựng chiến lược kinh doanh với sức mạnh là nguồn nhân lực chất lượng cao Luôn khẳng định năng lực của một công ty quản lý vận hành nhà máy thủy điện lớn nhất Bắc Miền Trung, trở thành công ty tiên phong trong cung cấp dịch vụ đào tạo, dịch vụ tư vấn, quản lý dự án, vận hành và sửa chữa các công trình thủy điện (Nguồn: Chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020).
Hình 2.6: Phòng điều hành thủy điện Bản Vẽ
* Sứ mệnh (Mission): Công ty thủy điện Bản Vẽ luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng, trong các đối tác, trong cộng đồng và trong từng nhân viên nhằm mang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:
+ Quản lý hiệu quả và vận hành ổn định, an toàn mọi hoạt động của nhà máy thủy điện Bản Vẽ
+ Xây dựng một môi trường làm việc, hợp tác và phát triển sự nghiệp tốt nhất cho mọi nhân viên Tăng trưởng của công ty luôn gắn liền với việc nâng cao chất lượng sống và làm việc của mỗi thành viên trong công ty.
+ Đào tạo, huấn luyện, bổ sung và nâng cao năng lực của đội ngũ người lao động, xây dựng hệ thống đãi ngộ hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
+ Có trách nhiệm bảo vệ môi trường, đặc biệt trong các hoạt động cung cấp nước sinh hoạt, sản xuất, đẩy mặn, chống lũ cho vùng hạ lưu
+ Bảo vệ và gia tăng lợi ích chung cho cộng đồng và xã hội” (Nguồn: Chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020)
* Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Giá trị của công ty Thủy điện Bản Vẽ là: Xác định nguồn nhân lực phù hợp là tài sản quý giá nhất, yếu tố con người luôn được đặt lên hàng đầu Bởi lẽ đó công ty luôn chú trọng đến việc đào tạo – huấn luyện nhằm xây dựng một ngũ nhân viên giỏi trong việc nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao kỹ thuật cao trong vận hành nhà máy Thủy điện. Đặc biệt nhân viên luôn được trao dồi về đạo đức, thái độ nhận thức, từ đó hình thành niềm đam mê với công việc và lòng tự hào về công ty Bên cạnh đó công ty luôn xây dựng các chích sách nhân sự hợp lý, năng động để tất cả các nhân viên đều được làm việc trong môi trường tốt nhất và phát huy được tối đa năng lực của bản thân (Nguồn: Chiến lược phát triển của công ty thủy điện Bản Vẽ giai đoạn 2011-2020)
* Mục tiêu chiến lược kinh doanh:
+ Công ty thủy điện Bản Vẽ đề ra mục tiêu vận hành ổn định, an toàn và phát điện với công suất đạt và vượt thiết kế nhà máy Thủy điện Bản Vẽ Trung bình hàng năm là 1,1 tỷ kWh/năm.
+ Hợp tác và mở rộng, đầu tư nhà máy mới (Nậm Mô, Nâm Nơn, Thác Muối) nhằm tăng công suất cung ứng ra thị trường và tăng giá trị lợi nhuận cho công ty.
+ Công ty thủy điện Bản Vẽ hướng đến việc cung ứng nguồn nhân lực vận hành, sửa chữa các thủy điện khác trong khu vực: Khe Bố, Hủa Na, Chi Khê
+ Về các thiết bị của công ty thủy điện Bản vẽ: Công ty đề ra mục tiêu vận hành hiệu quả các thiết bị hiện có và sẽ phát triển như sau:
Bảng 2.5: Danh mục các thiết bị vận hành trong giai đoạn 2013-2018
TT Danh mục thiết bị Số lượng (cái)
3 Hệ thống cơ khí thuỷ công 02 03 04 05 06
9 Máy khoan đế từ BP70 02 03 04 05 06
11 Máy ép đầu cốt thuỷ lực 02 03 04 05 06
13 Máy gia điện vòng bi 02 03 04 05 06
14 Máy hàn tích di động 02 03 03 03 03
15 Máy đo độ ẩm khí SF6 02 03 04 05 06
(Nguồn: Phòng kỹ thuật Công ty thủy điện Bản Vẽ)
Qua phân tích, đánh giá các vấn đề nêu trên cho thấy, trong thời gian tới công ty thủy điện Bản Vẽ cần tập trung giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực, đặc biệt việc hoạch định cho được một chiến lược nguồn nhân lực dài hạn là một việc làm quan trọng.
2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, đội ngũ lao động, văn hoá xã hội
* Nhân tố về chính trị: Chính phủ Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của ngành điện, xây dựng chiến lược phát triển dài hạn ngành điện Việt Nam, điều này thể hiện trong Luật Điện lực năm 2004 và được cụ thể hóa trong Quyết định 26/2006/QĐ-TTg ngày 26 tháng 01 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về lộ trình và các điều kiện hình thành phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại Việt Nam. Theo quyết định trên, thị trường điện Việt Nam sẽ hình thành và phát triển theo 3 cấp độ: Thị trường phát điện cạnh tranh (giai đoạn 2005-2014); Thị trường bán buôn cạnh tranh (giai đoạn 2014-2022); Thị trường bán lẻ cạnh tranh (giai đoạn sau năm 2022)
Theo tài liệu của Cục Điều tiết Điện lực, tính đến cuối năm 2010, tổng công suất các nguồn điện toàn hệ thống là 21.542MW bao gồm các đơn vị sau:
Bảng 2.6: Các đơn vị cung ứng điện tại Việt Nam năm 2010
Stt Đơn vị cung ứng điện Công suất
1 Tập đoàn điện lực Việt Nam 14233 65.5
2 Tập đoàn dầu khí Quốc gia VN 2278 10.6
3 Tập đoàn than khoáng sản VN 1046 4.9
4 Các nhà đầu tư nước ngoài 2115 9.8
(Nguồn: Viện năng lượng Tập đoàn điện lực Việt Nam)
Tại Thông báo số 344/TB-VPCP ngày 10/9/2013 về kiểm điểm tình hình thực hiện thị trường phát điện cạnh tranh tại Việt Nam, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải đã chỉ đạo Bộ Công Thương và EVN tăng cường đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các đơn vị tham gia thị trường điện.
Các đơn vị tham gia thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam thể hiện rõ nhất qua biểu đồ dưới đây:
Hình 2.7: Biểu đồ các đơn vị tham gia thị trường điện cạnh tranh tại Việt Nam
Tập hợp các cơ sở, căn cứ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại công ty thủy điện Bản Vẽ 64 1 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ 64 2 Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua
Dựa trên các cơ sở, căn cứ chiến lược về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, ta có thể đưa ra một số kết luận sơ lược ban đầu như sau:
2.3.1 Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ Thứ nhất: Cũng như các công ty khác trong ngành thủy điện, công ty thủy điện Bản Vẽ có đặc thù là lao động có trình độ chuyên môn cao cho nên việc thu hút nhân lực có chất lượng cao gặp nhiều khó khăn Thực tế cho thấy, chủ yếu những người học đại học vừa mới tốt nghiệp mới có nhu cầu xin vào công ty làm việc, còn những người đã học thạc sỹ, tiến sỹ, hoặc những người đã từng công tác tại các công ty khác hầu như rất ít xin vào công tác tại công ty Vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực của công ty chưa cao.
Thứ hai: Về tình hình thu hút và sử dụng lao động nhất là lao động có trình độ chuyên môn cao (người quản lý giỏi, kỹ sư giỏi ), do đặc thù của doanh nghiệp nhà nước nên các chế độ: Tiền lương, nhà ở … phải thực hiện theo các nghị định của Chính phủ, nên chưa theo kịp các điều kiện nhu cầu thực tế, tính hấp dẫn để thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao là chưa có Những lý do đó, đã làm hạn chế việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao đến làm việc trong công ty.
Thứ ba: Chưa có hệ thống chính sách đồng bộ trong việc hoạch định nguồn nhân lực, chưa có dự báo nhu cầu lao động theo từng chuyên môn, ở từng giai đoạn, quy hoạch đào tạo…do vậy, đã ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty.
Thứ tư: Do tính chất công việc không ổn định, phân tán, hay phải đi xa nên nhiều lúc không sử dụng đúng theo chức danh nghề nghiệp người lao động, có khi là kiêm nhiệm Không những thế, số lao động tuyển theo mùa vụ nên trong công tác đào tạo cũng còn nhiều khó khăn ở việc xác định nhu cầu đào tạo (theo tình hình sản xuất kinh doanh công ty).
2.3.2 Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua
Công ty thủy điện Bản Vẽ đã chủ động ban hành có hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản lý nhân lực, bao quát hầu hết các vấn đề và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, đó là các văn bản: quy chế tuyển dụng lao động; quy chế đào tạo; nội quy lao động; thoả ước lao động tập thể; quy chế trả lương, quy chế thu chi nội bộ Các quy chế thể hiện rõ ràng, đều có tác động tích cực đến vấn đề phát triển đội ngũ nhân lực Các cơ chế của công ty đề cập ngày càng sát hơn với thực trạng phát triển kinh tế - xã hội, nhất là về thực trạng cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính cho đào tạo, đãi ngộ nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực trong những năm qua đã không ngừng được gia tăng về số lượng và nâng cao về chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tổ chức, phẩm chất, kỹ năng làm việc Công ty thủy điện Bản Vẽ hằng năm đã tuyển thêm được khoảng 11 cán bộ; đã và đang đưa đi đào tạo 8 thạc sỹ và nhiều cán bộ quản lý khác, thu nhập của CBCNV ngày càng tăng, điều đó đã tạo ra động lực làm việc cho các CBCNV trong công ty và phần nào làm cán bộ công nhân viên yên tâm hơn khi công tác tại công ty.
Quản lý nguồn nhân lực đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của công ty, để từ đó có những đầu tư thích đáng cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực, đảm bảo cho chiến lược phát triển của công ty.
2.3.3 Những tồn tại trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở công ty thủy điện Bản Vẽ trong thời gian qua
Bên cạnh những kết quả đạt được nêu trên, quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty thủy điện Bản Vẽ còn có những tồn tại sau:
Từ nhiều năm nay, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của công ty chưa được đề cập đến mà mới chỉ tập trung ở việc xây dựng kế hoạch kinh tế - xã hội của năm kế hoạch, kế hoạch lao động tiền lương quý, tháng Đó là một hạn chế được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược nhưng cho rằng rất khó triển khai cho công việc này.
Trong công ty, ở các bộ phận xí nghiệp, cán bộ chỉ đủ khả năng quản lý đào tạo về mặt hành chính Với quy mô nhân lực lớn như công ty hiện nay thì chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo có kỹ năng triển khai chính sách phát triển nguồn nhân lực, xây dựng chiến lược, triển khai kế hoạch thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các cán bộ phụ trách công tác đào tạo ở các công trường, xí nghiệp đơn vị đều là các lãnh đạo các đơn vị kiêm nhiệm Họ đều chưa được đào tạo chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, còn yếu về kiến thức chuyên môn. Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại công ty chưa xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể cho công tác; đào tạo chỉ mang tính trước mắt, ngắn hạn, nhất là đối với những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao đáp ứng được với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật hiện đại Từ đó sẽ không có đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, tay nghề sâu, ổn định, không đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu hoạch định chiến lược nguồn nhân lực vẫn còn có nhiều bất cập, nhu cầu đào tạo chủ yếu là xuất phát từ nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân người lao động Nếu người lao động có nhu cầu đào tạo thì phải nộp đơn nên phòng tổ chức và ban lãnh đạo sau đó họ sẽ xem sét và phê duyệt đơn của người lao động, nếu được phê duyệt thì họ sẽ được đi học Tuy nhiên sẽ xảy ra tình trạng có một số đi học để chạy theo thành tích hoặc trình độ tay nghề kém nhưng lại không muốn đi học để nâng cao tay nghề.
Hình thức đào tạo còn mang tính giản đơn, chủ yếu là gửi đến các công ty,nhà máy trong ngành điện lực Những cán bộ giảng dạy trong công ty còn mang nặng tính hình thức tuy thạo nghề nhưng thiếu khả năng sư phạm Vì vậy các học viên sẽ bị thụ động trong công tác học tập, việc áp dụng vào công việc thực tế không đem lại hiệu quả cao.
Kinh phí cho công tác đào tạo còn hạn hẹp chưa thực sự đáp ứng đủ với nhu cầu hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của công ty, chưa tận dụng được đội ngũ thợ lành nghề bên trong để giảm chi phí.
Sau mỗi chương trình đào tạo còn thiếu hệ thống đánh giá chất lượng đối với học viên, để từ đó khuyến khích kịp thời, động viên mọi người tích cực hơn nữa trong học tập cũng như ý thức hơn về trách nhiệm học tập, nhất là đối với số lượng được đào tạo từ nguồn kinh phí của công ty.
Về công tác quản lý: Chưa xây dựng đầy đủ các quy chế, quy định, nội quy cho công tác đào tạo Hệ thống giáo trình, sách vở, chuyên đề, phương tiện phục vụ cho công tác đào tạo chưa thực sự đầy đủ.