Trần Khải Thành Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 1 Chương I CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 I KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý con ngư.
Chương I: CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.I KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực trình quản lý người tổ chức có tính đến mục tiêu tổ chức cá nhân Có liên quan đến cách sử dụng hiệu trình đồ khả người để đạt thành công cho tổ chức, hài lòng cá nhân tổ chức xã hội Bởi lẽ quản trị nguồn nhân lực tìm hài hịa quyền lợi tổ chức nhân viên Hơn quản trị nguồn nhân lực bao gồm loạt hoạt động có liên quan đến việc điều phối nguồn nhân lực tổ chức Và điều quan trọng mang đến thành công cho tổ chức Cũng thế, việc quản lý nhân không hiệu tạo rào cản ngăn cách hài lịng nhân viên thành cơng tổ chức Vì quản lý nguồn nhân lực nguyên nhân gây giải pháp để có đóng góp hiệu người lao động Nhà quản trị nguồn nhân lực , giống nhà quản lý khác Marketing, sản xuất, tài chính, chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc thực cơng việc nhân viên Vị trí tồn tổ chức nhằm giúp hoàn thành mục tiêu nêu Có nhiều người nêu chứng cho người quản lý trực tiếp người làm chức thay đổi tổ chức, nhà quản trị nguồn nhân lực nhà quản trị nhân trở nên không quan trọng Tuy nhiên phải nhìn nhận đóng góp quan trọng chức này, bới lẽ vấn để sống cịn người có kỹ giao tiếp tốt Việc mập mờ kỹ người với việc quản lý người cách hiểu sai chung nhà quản trị nguồn nhân lực vào nghề Những nhà quản trị nguồn nhân lực tiếp nhận tổ chức nhà quản lý chức khác họ hiểu đầy đủ hoạt động kinh doanh tổ chức Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page Quan điểm củ, nhà quản lý thường cho chức quản trị nhân là: Quá tốn Không tạo hay mang lại giá trị cho tổ chức Quan liêu vô trách nhiệm Những nhân viên nhân người tiêu phí thời gian Những nhân viên nhân thường gây trở ngại/ can thiệp vào hoạt động sản xuất kinh doanh Những nhân viên nhân người không hiểu kinh doanh KHÁI NIỆM HRM — (Human Resource Management) & PM — (Personel Management) SỰ KHÁC BIỆT: Vẫn gây nhầm lẫn cho nhiều người tiếp cận Trong nước phát triển Việt Nam hay tiếp cận vấn đề theo hướng PM nước cơng nghiệp phát triển giới tiếp cận theo hướng HRM từ năm cuối thập niên 70s Theo quan niệm PM, nhân thực coi yếu tố đầu vào trình sản xuất, kinh doanh & chưa nhìn nhận với vai trị Các vấn đề nhân chưa có liên hệ chặt chẽ với chiến lược công ty Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page Quan niệm HRM nhấn mạnh “Các sách có lợi cho đơi bên tạo cam kết nhằm nâng cao hiệu kinh tế tổ chức & phát triển toàn diện nhân viên” Nhân viên xem chìa khóa thành cơng cơng ty, nhân tố đầu vào đặc biệt & đòi hỏi chiến lược công ty phải gắn chặt & xoay quanh người + HRM mở rộng & hoàn thiện, giai đoạn phát triển PM Bảng 1: So sánh PM HRM Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trị khác liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất người Nhân viên có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi họ Họ đánh giá đặt cân hỏi hoạt động cán quản lý, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ tác động mơi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp nhiều so với quản trị yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mơ có hai mục tiêu bản: Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác v.v nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo Nhiều quản trị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại khơng đào tạo hồn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người Thực tế cho thấy, lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhân vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Như mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả tiềm Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh doanh nghiệp nguồn nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hịa mối quan hệ lợi ích tổ chức, doanh nghiệp người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư - lao động doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững quản trị cấp hiệu quả, tất nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết kỹ quản trị nguồn nhân phù hợp Việt Nam trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế Điều coi nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh kinh tế phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có trình độ lành nghề Trong vấn đề chưa kịp giải xong, vấn đề khác xuất Cuộc đấu tranh khốc liệt tổn phát triển hịa bình có lẽ cịn thách thức liệt nhiều so với hai chiến tranh giải phóng dân tộc Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nguồn nhân lực nói riêng thực điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho người dân Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên 1.3 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1 Trên giới Khởi đầu vấn đề quản trị người tổ chức quản trị nhân (personnel management) với việc trọng đơn lên vấn đề quản trị hành nhân viên Phịng nhân thường có vai trị mờ nhạt nhân viên phịng thường có lực yếu hơn, trả lương thấp nhân viên phòng ban khác doanh nghiệp Phòng nhân thường thụ động giải vấn đề mang tính chất hành chính, vụ theo quy định doanh nghiệp theo yêu cầu lãnh đạo trực tuyến Trong kỷ 20 quản trị người phạm vi tổ chức, doanh nghiệp áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: quản trị sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ người quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hai cách Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page tiếp cận ban đầu quản trị theo khoa học quản trị theo mối quan hệ người phai nhạt, ngày cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi 1.3.2 Quản trị HRM sở khoa học Cuối kỷ 19, giới chưa áp dụng định mức lao động sở khoa học, tất nhân viên coi có lực làm việc Trong xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao suất lao động sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức Người chủ thuê lao động đốc công phải dùng biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt Lúc đó, biện pháp coi hữu hiệu để quản trị nhân viên Phong trào quản trị sở khoa học Taylor (1856- 1915) khởi xướng, nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích cực phát triển Gilbreth, Gantt, v.v mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, khiến cho đốc cơng khơng cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân phải làm việc đáp ứng yêu cần chủ Những năm 1930, phong trào quản trị sở khoa học thay phong trào quản trị mối quan hệ người Hai sở tảng phong trào quản trị mối quan hệ người kết thành cơng thí nghiệm Hawthorne phát triển phong trào cơng đồn Nghiên cứa Hawthorne khởi đầu năm 1924 kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu ảnh hưởng điều kiện vệ sinh lao động ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; ảnh hưởng nhóm lên cá nhân, phong cách lãnh đạo thoải mái công nhân nơi làm việc suất lao động Kết cho thấy khơng có thiết kế mẫu cơng việc, cách trả lương, thưởng mà yếu tố tâm sinh lý ảnh hưởng đến suất lao động Các yếu tố điều kiện môi trường làm việc quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, v.v tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình người lao động nguồn gốc nâng cao hiệu làm việc Kết nghiên cứu Elton Mayo F.J Roethlisberger dẫn đến áp dụng rộng rãi phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử công nghiệp 1.3.3 Quản trị nguồn nhân Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt thị trường với chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang trình sản xuất theo công nghệ kỹ thuật đại, biến đổi cấu nghề nghiệp, việc làm nhu Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page cầu ngày nâng cao nhân viên tạo cách tiếp cận quản trị người tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị người tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn vấn đề quản trị hành nhân viên Tầm quan trọng việc phối hợp sách thực tiễn quản trị nhân nhấn mạnh Thuật ngữ quản trị nguồn nhân thay cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con người không đơn yếu tố trình sản xuất kinh doanh mà nguồn tài sản quý báu tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân để có lợi cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hiệu cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân phát triển sở nguyên tắc chủ yếu sau: Nhân viên cần đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức Các sách, chương trình thực tiễn quản trị cần thiết lập thực cho thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần nhân viên Môi trường làm việc cần thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ Các chức nhân cần thực phối hợp phận quan trọng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp BÀi THAM KHẢO 1: Những quy luật vàng quản trị nguồn nhân lực Chức “Dịch vụ” quản lý nguồn nhân lực thực gắn với hoạt động sản xuất Chiến lược quản trị nguồn nhân lực sách kinh doanh tiến hành gần với người định chiến lược: tốt Chức quản trị nguồn nhân lực không nên chức quyền lực nhà quản lý trực tiếp Nó trở nên quyền lực thông qua ảnh hưởng kiến thức, kỹ chuyên nghiệp Nhà quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp muốn có quyền hành thực thụ tốt hết nên trở thành nhà quản lý trực tiếp khơng nên có hai Một nhà quản trị nguồn nhân lực giỏi không người đứng đầu phận nhân Một nhà quản trị nguồn nhân lực giỏi nhà quản lý trực tiếp đào tạo tốt Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page biết nhận “lời khuyên” Triết lý quản trị nguồn nhân lực tập đoàn ANZ Điều triết lý chúng tơi tin tưởng vai trị nhà quản trị nguồn nhân lực với nhà quản lý phận trực tiếp Trong nhiều năm nhận thấy để đảm bảo hiệu lợi nhuận định có liên quan đến người phải gắn với việc quản lý phận trực tiếp khác, gắn với việc nâng cao khả phục vụ khách hàng, thơng qua chiến lược ANZ giao thêm trách nhiệm quyền hành cho nhà quản lý Chức quản trị nguồn nhân lực tồn doanh nghiệp nhằm hỗ trợ công tác quản lý tuyến để đạt mục tiêu tổ chức Để hỗ trợ phận nhà quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp trước hết cần hiểu rõ mục tiêu tổ chức Sau để đạt mục tiêu cung cấp hướng dẫn, kỹ chuyên môn cho nhà quản lý tùy theo mức độ phù hợp Chúng tin quản trị nguồn nhân lực đáng quan tâm mức cao Tại ANZ quản trị nguồn nhân lực hoạt động thiếu trình hoạch định chiến lược tổ chức Mỗi đơn vị kinh doanh điều phải xây dựng chiến lược quản lý người phần tiến trình hoạch định, kế hoạch phải trình cho ban giám đốc phê duyệt Sau nhắm đến việc tạo môi trường làm việc phù hợp cho nhân viên… Để ANZ có nhân viên giỏi, đào tạo tốt cần thiết cung cấp dịch vụ hướng đến kết tổ chức 1.4 CHIẾN LƯƠC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.4.1 Khái niệm Chiến lược Theo Schermerhorn, chiến lược định hướng mà tổ chức muốn hướng đến đồng thời dựa vào để xây dựng kế hoạch làm việc nhằm đạt định hướng Chiến lược thể cách mà tổ chức tiếp cận để đạt mục tiêu Mục đích chiến lược trì lợi dựa mạnh đồng thời hạn chế yếu điểm tổ chức Chiến lược phương cách thực cơng việc, phương lý tồn tổ chức, để xác định hồn thành nhiệm vụ cách Do đó, chiến lược “việc lập nhiệm vụ, mục đích mục tiêu tổ chức kế Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page hoạch hành động để hồn thành, điều hiển nhiên công nhận cạnh tranh ảnh hưởng mơi trường bên ngồi (và bên trong)” 1.4.1.1 Tính chiến lược Quản trị nguồn nhân lực: Ở nhiều nước công nghiệp phát triển, nghiên cứu thực tiễn quản trị cuối thập niên 1990 đề cập đến khái niệm quản trị nguồn nhân lực có tính chiến lược (strategic human resource management), thập niên đầu kỷ 21 khái niệm quản trị nguồn vốn người (human capital people capital) Đây hoàn thiện phát triển quản trị nguồn nhân sự, với đặc trưng: Nhận thức người tài sản, vốn quý doanh nghiệp Doanh nghiệp trọng đến toàn yếu tố nguồn nhân phát triển chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lãnh đạo trực tuyến tham gia rộng rãi hoạch định nguồn nhân Có mối quan hệ chặt chẽ kế hoạch nguồn nhân kế hoạch kinh doanh Có mối quan hệ chặt chẽ phận nhân phận khác Cán quản lý thực vai trị hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, trọng cam kết phát triển tính sáng tạo Con người nguồn lực chiến lược nhằm đạt lợi cạnh tranh Các giám đốc nhân thực có quan hệ hợp tác chiến lược với phận chức khác quản trị trực tuyến 1.4.1.2 Sự cần thiết chiến lược quản trị nguồn nhân lực Chính áp lực ngày tăng thúc đẩy nhà quản lý phải xem xét cách suy nghĩ họ quản trị nguồn nhân lực Lâu người lao động đóng góp họ thường khơng ý đến Hilmer cho thấy “Thật không khơng biết để có đóng góp nhiệt tình xây dựng từ người tổ chức so với quốc gia buôn bán cạnh tranh với Những chiến lược tổng hợp hoạt động quản lý nguồn nhân lực trở thành sở quan trọng cạnh tranh Bài tham khảo 2: Sự hình thành chức quản trị nguồn nhân lực vấn đề quan tâm nhà quản trị Lâu quản trị thường giao trách nhiệm nhân cho chuyên gia quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, nhiều áp lực, địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page rộng hơn, toàn diện đến nguồn nhân lực tổ chức Cạnh tranh quốc tế ngày tăng tạo nhu cầu cần phải tăng đáng kể suất lao động Cuộc khủng hoảng cạnh tranh ngành sản xuất cơng nghiệp ví dụ điển hình Nhiều nhà quản lý cần phải nhìn nước, đặc biệt Nhật Bản, quan sát thực tế công tác quản lý tuyển dụng Sự ràng buộc nhân viên ngày tăng cơng ty đảm bảo có nguồn lao động cung cấp dài hạn với kỹ khả cần thiết cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Ngày tăng nhiều tổ chức có quy mơ lớn phức tạp kéo theo quan liêu doanh nghiệp làm cho chi phí tăng lên đáng kể Để giảm bớt cồng kênh quan liêu, nhiều tổ chức cố gắng bố trí nhân viên gần với môi chung hoạt động họ, theo cách này, họ cố gắng tăng ràng buộc nhân viên tổ chức khả họ để làm việc hiệu Ở nhiều quốc gia, đặc biệt công ty đa quốc gia, xuất thách thức quản trị nguồn nhân lực xã hội có luật lệ giá trị xã hội hoàn toàn khác Sự phát triển chậm lại, đặc biệt thị trường giảm sút ảnh hưởng đáng kể đến khả tổ chức Nó ảnh hưởng đến việc mang lại hội thăng tiến cho nhân viên tiềm năng, đồng thời đảm bảo công việc ổn định cho nhân viên có thâm niên đơn vị Việc tham gia quyền ngày nhiều vào cơng tác quản trị nguồn nhân lực Ví dụ qui định tiền lương làm cho tổ chức phải xem xét lại sách nhân qui định khác Kết phải xây dựng sách Cơng tác đào tạo lực lượng lao động vấn đề đáng quan tâm, họ xem xét lại khả đóng góp nhân viên đảm nhận thêm công việc Giá trị lực lượng lao động thay đổi, cụ thể gắn với quyền hành, theo tổ chức phải nghiên cứu lại ảnh hưởng mức độ tham gia nhân viên Tổ chức cần phải cung cấp chế cho việc tham gia nhân viên, để cung cấp nhiều lựa cho nghề nghiệp họ, xem xét đến nhu cầu sống trình thuyên chuyển nhân viên xếp lại làm việc Những thay đổi nhân học lực lượng lao động, đặc biệt phụ nữ lao động vị thành niên Tổ chức phải xem lại sách, thực tế áp dụng giá trị quản lý ảnh hưởng đến trách nhiệm, đối xử thăng tiến Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 10 Có số cách quản lý tạo môi trường làm cho nhân viên cảm thấy trao quyền Nhân viên nên tham gia vào trình phân cơng cơng việc tạo ý thức tự chủ Các nhà quản lý cần làm việc hợp tác với nhân viên, dành nhiều thời gian công sức vào công việc tranh giành quyền lực Khen thưởng động viên trực tiếp dễ cảm nhận, khuyến khích trao quyền cho nhân viên Điều thường tiến hành trước đơng người để có tác dụng tăng giá trị khen thưởng Nhà quản lý làm việc tin nhân viên có khả thực cơng việc hiệu Nhà quản lý nên bày tỏ cách cởi nở lịng tin vào khả nhân viên Khen thưởng sáng kiến trách nhiệm nhân viên Tham khảo hợp tác Tạo điều kiện thuận lợi cho trình tham khảo ý kiến nhà quản lý cơng đồn, để quản lý mối quan hệ với nhân viên hiệu Tuy nhiên thành cơng q trình phụ thuộc vào chất lượng mối quan hệ nhà quản lý nhân viên cơng đồn Một điều khơng thể tránh khỏi có bất đồng quyền lợi nhà quản tý cơng đồn có quyền lợi chung Các tổ chức cơng đồn cơng nhận tầm quan trọng mối quan hệ thành cơng q trình tham khảo, đồng ý hợp tác với hai bên Điều đưa lên vị trí hàng đầu thông qua phong trào tiến tới thương lượng Doanh nghiệp, coi phương pháp thương lượng Các tổ chức quản lý quan hệ thành cơng tích cực tìm cách đưa nhân viên tham gia vào trình định thơng qua sáng kiến trình bày khái qt nhóm (tcam briefing), chất lượng (quality cireles), qui trình tham khảo hỗn hợp nhân viên đóng cổ phần Một nhân tố quan trọng xây dựng mối quan hệ nhà quản lý, nhân viên cơng đồn đến trí tốt nhất, phương diện ngắn lẫn dài hạn, thành công tổ chức Nhân tố quan trọng phụ thuộc vào phương pháp hợp tác Thông tin phản hồi Các tổ chức thành đạt nhận thấy cần thiết thông tin phản hồi thức khơng thức vấn đề hoạt động tổ chức Họ nhận thấy giá trị thơng tin phản hồi mang tính hai chiều, cấu tổ chức Thành cơng q trình phụ thuộc mối quan hệ lập lòng tin ủng hộ, người có khả cung cấp thơng tin phản hồi hiệu Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 217 Thông tin phản hồi góp ý kiến lại nhân viên phải cụ thể phải diễn tả xảy nói chung chung Ví dụ lười biếng cách nói chung chung chắn làm cho họ phải tự vệ Tả cụ thể họ làm cách làm hiệu Vì tập trung vào thực tế làm cho nhân viên dễ tiếp nhận ý kiến Ví dụ minh họa cách tập trung vào cách cư xử không cơng người khác Góp ý hiệu tính đến nhu cầu người tiếp nhận Mục đích góp ý ln giúp đỡ cải thiện tình hình Nếu khơng mục đích tốt khơng góp ý Gợi lấy thơng tin phản hồi tự người nhận ép buộc người nên nhớ trình xảy theo hai chiều Thời gian quan trọng, nên góp ý xem người có sẵn sàng nghe khơng Cũng nên ý đến lượng thơng tin phản hồi, góp ý q nhiều làm người ta có cảm giác bị “Đổ hết tội lỗi” Cung cấp thông tin phản hồi kỹ quan trọng mà nhà quản lý nguồn nhân lực phải biết giao tiếp với nhân viên hiệu cấp phận lẫn tổ chức, dù khung cảnh nghiêm trang hay cởi mở Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 218 BÀI ĐỌC THÊM 1: VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Những vị sếp giỏi người có hiểu biết khác biệt so với nhà quản lý bình thường mơi trường làm việc, cơng ty động làm việc nhân viên Những nhà quản lý thường có chung số quan điểm cốt lõi sau vấn đề quản trị nhân Môi trường kinh doanh “hệ sinh thái” chiến trận Những nhà quản lý bình thường xem chuyện kinh doanh gắn liền với xung đột công ty, phịng ban, nhóm lợi ích Họ tạo cho thành trì vững “đội quân” hùng hậu để điều khiển lệnh, xem đối thủ cạnh tranh “kẻ thù” khách hàng “địa hạt” cần phải chinh phục Nhưng vị sếp xuất chúng lại xem mơi trường kinh doanh quần thể cộng sinh mà cơng ty linh hoạt cơng ty có khả tồn phát triển cao Những cơng ty có khả tạo đội ngũ nhân thích ứng dễ dàng với thị trường xây dựng mối quan hệ hợp tác với công ty khác, với khách hàng đối thủ cạnh tranh Công ty cộng đồng cỗ máy Những vị sếp bình thường xem cơng ty cỗ máy nhân viên bánh cỗ máy Họ thiết lập cấu trúc cứng nhắc tìm cách kiểm sốt việc tn thủ cấu trúc cách “kéo cần số” “lái thuyền” Trong đó, vị sếp tài xem cơng ty tập hợp niềm hy vọng, ước mơ cá nhân kết nối với để đạt đến mục đích cao Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự nguyện cống hiến sức lực cho thành cơng đồng nghiệp, công ty cộng đồng Quản lý phục vụ kiểm sốt Các nhà quản lý bình thường muốn nhân viên làm mà họ lệnh Họ quan tâm đến biểu bất phục tùng nhân viên tạo môi trường làm việc mà đề xuất hay sáng tạo cá nhân bị thay thái độ “cứ chờ xem sếp nói gì” Những vị sếp tài vạch hướng chung cho nhân viên cam kết trang bị cho nhân viên nguồn lực cần thiết để thực công việc Họ đề cao vai trị cấp trình định, cho phép nhân viên tạo nguyên tắc riêng cho can thiệp tình khẩn cấp Xem nhân viên đồng nghiệp “con cái” Sếp bình thường xem nhân viên người thuộc đẳng cấp thấp, chưa trưởng thành, khó tin cậy không giám sát nhà quản lý có phong cách “gia trưởng” Nhân viên đối phó lại cách ln tỏ bận rộn che đậy khiếm khuyết Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 219 Sếp giỏi xem nhân viên phần tử quan trọng doanh nghiệp Họ kỳ vọng nhân viên phải đạt đến xuất sắc nghề nghiệp mình, làm việc vị trí Kết nhân viên tất cấp có trách nhiệm với công việc phát triển nghề nghiệp Động làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn khơng phải sợ hãi Các nhà quản lý bình thường cho nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa thải, sợ bị phê bình, sợ bị quyền lợi…) họ làm việc tốt Kết sếp nhân viên ln hình thành bầu khơng khí “chiến tranh lạnh” bất hợp tác Hai bên từ khó đưa định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Trong đó, sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan vào tương lai hình dung đóng góp lợi ích Khi đó, nhân viên làm việc tích cực họ tin vào mục tiêu tổ chức thật hài lịng với làm Thay đổi để phát triển đem đến điều “đau khổ” Các nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ thay đổi điều vừa phức tạp vừa mang tính đe dọa doanh nghiệp nên thay đổi bờ vực Họ thường chống lại thay đổi cách vô thức chuyện trở nên muộn Những vị sếp tài xem thay đổi điều khơng thể tránh sống Tuy khôngphải hào hứng với thay đổi họ hiểu thành cơng đến nhân viên tổ chức biết nắm bắt hội, ý tưởng kinh doanh Công nghệ giúp tùng cường sức mạnh người khơng tự động hóa Các vị sếp bình thường hay quan niệm cơng nghệ sinh để tăng cường kiểm soát nhà quản lý khả dự báo Họ ứng dụng nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ làm suy giảm tính nhân tạo phản ứng từ nhân viên Sếp giỏi xem cơng nghệ phương tiện để giải phóng tính sáng tạo người tạo điều kiện để người xây dựng quan hệ tốt đẹp với Làm việc để có niềm vui khơng phải đem đến cực nhọc Các nhà quản lý bình thường quan niệm cơng việc đạt hiệu tốt thiết kế cực hình cho nhân viên Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc điều phải có, từ họ xem kẻ áp nhân viên nạn nhân Kết hai bên đối kháng Nhưng vị sếp xuất chúng cho cơng việc có niềm vui định nhiệm vụ quan trọng nhà quản lý đặt nhân viên vào công việc phù hợp giúp họ cảm nhận niềm vui công việc (theo Inc.) Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 220 BÀI ĐỌC THÊM 2: MÔ HÌNH OBM TẠO ĐỘNG CƠ LAM VIỆC Nhiều giám đốc thường quan tâm đến việc hướng dẫn nhân viên thực công việc mà không đêû ý đến việc làm cho nhân viên hiểu họ phải làm công việc làm cho kết họ không hiẻu dược hoàn cảnh công việc (job context), cảm thấy công việc làm thật vô nghóa, dẩn đến làm việc mà động cơ, suất giãm, làm để khắc phục điều này? cách làm hiệu mà chuyên gia quản trị phát theo mô hình quản lý obm (open book managent) Một nghiên cứu gần cho biết 71% nhân viên công ty không “toàn tâm toàn ý “ với công việc làm mà làm việc cách máy móc Khi hỏi nguyên nhân, đa số điều trả lời họ làm việc điều vô nghóa õ Điều chứng tỏ việc tạo hoàn cảnh công việc cần thiết, giúp cho nhân viên nhìn công việc tổng thể công việc tổ chức hiểu rằng, đâu, công việc có ý nghóa tổ chức Thật ý tưởng không mẻ Trước đây, công ty thường cho nhân viên mua cổ phiếu ưu đãi để họ cảm thấy có liên quan đến công ty nhà đầu tư, người chủ công ty Thế nhưng, cách làm dường cách làm tỏ tác dụng, khiến cho nhân viên làm việc tích cực , không làm cho họ thấy công việc hưởng ảnh đến kết làm việc của toàn tổ chức, Haayuf hết nhân viên cấp thấp cap cảm nhận cổ phiếu mà họ sở hữu giống vé số Theo họ quyền định đoạn thắng hay thua Mà giá trị chúng định giá thị trường, ban Giám đốc cấp cao yếu tố tầm kiểm soát họ Nhìn chung quy mô công ty lớn, cá nhân cảm thấy giá trị chuyên môn họ thấp Đối với Giám đốc cấp cao, người định chiến lược, việc tạo hoàn cảnh làm việc cho nhân viên lại có tầm quan trọng cao hơn, Đa số giám đốc có khoảng cách xa nhân viên làm việc trực tiếp khách hàng Trong đó, phản hồi khách hàng phản ảnh báo cáo nghiên cứu Việc sâu tìm hiểu nhữ ng kinh nghiệm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng giúp cho giám đốc có thông tin có giá trị trình định Nếu nhân viên cấp rõ vai trò sứ mệnh mình, họ cung cấp cho nhà lãnh đạo cấp cao phản hồi tốt từ phái khách hàng Khi doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoàn cảnh công việc tạo cách tự nhiên, Đối với tổ chức có 5-10 người, công việc cá nhân tạo ảnh Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 221 hưởng như đế toàn tổ chức điều dễ thấy, Những điều thường khó thấy doanh nghiệp lớn Một xu hướng phát triển quản trị nay, công cụ làm cho nhân viên hiểu dược hoàn cảnh công việc cảm thấy gắn kết với tổ chức, OPEN BOOK MANAGEMENT- ( tạm dịch : quản trị cách công khai sổ sách kế toán, tài chánh ) Theo mô hình OBM, số liệu tài doanh nghiệp không xem vấn đề tuyệt mật nữa, OBM làm cho nhân viên thấy doanh nghiệp vị trí nào, sức khoẻ tài doanh nghiệp sao, yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu khả sinh lợi doanh nghiệp quan trọng giải thích cho tiền lương họ bị tác động tất điều nói Vì thế, OBM tỏ hiệu việc “lôi kéo nhân viên vào cuộc” , làm cho họ hiểu mục đích công việc Trong đó, đơn cho nhân viên mua môït số cổ phiếu, ưu đãi, doanh nghiệp khó làm điều nói Đối với công ty không muốn theo mô hình OBM , hay giám đốc làm việc tổ chức lớn , bước để tạo hoàn cảnh làm việc cho nhân viên tìm hiểu tất quy trình công việc, kênh thông tin tác động đến thành viên phòng, ban, hay nhóm làm việc Chỉ giám đốc hiểu hết tất mối tương tác qua lại nhân viên phòng ban khác, ông ta cho nhân viên thấy công việc họ phù hợp với toàn cấu tổ chức hay quy trình làm việc công ty Đối với quen với tiêu chuẩn ISO 9000/9001, quan điểm cốt lõi làm sở cho việc xây dựng tiêu chuẩn thành viên tổ chức có khách hàng Các tiêu chuẩn ISO giải thích rằng, khách hàng nhân viên nhận kết làm việc người đó, Và hầu hết nhân viên công ty, khách hàng họ người sử dụng sản phẩm hay dịch vụ cuối mà người khác công ty Với cách suy nghó này, thấy mối tương quan nhân viên với người tổ chức loại việc làm vô nghóa họ Các giám đốc phải hiểu làm cho có khả làm cho nhân viên hiểu cách công việc họ tạo thêm giá trị cho tổ chức họ phải thực nhiệm vụ không cần thiết cho người khác công ty hay khách hàng cuối cùng, nhiệm vụ cần phải loại trừ (theo IEM sưu tầm) BÀI ĐỌC THÊM 3: THÍ DỤ XÂY DỰNG: “CHÍNH SÁCH VÀ THỦ TỤC NHÂN VIÊN” cho tổ chức theo đề cương hướng dẫn sau: A Quan điểm công ty nhân viên B Nội quy công ty Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 222 Tác phong trang phục Ra vào công ty Thời gian làm việc, nghỉ ngơi Thẻ nhân viên thẻ bấm Phạm vi lại Hút thuốc Phương tiện truyền thông, giao tiếp Sử dụng tin Sử dụng điện thoại Cập nhật thông tin cá nhân An toàn lao động Thực trật tự, vệ sinh nơi làm việc Quản lý sử dụng tài sản công ty Phương tiện công tác Khách công ty cá nhân Các trường hợp khẩn cấp Phần mềm/ Email/ Internet/ mạng LAN Qui tắc bảo mật bảo vệ uy tín cơng ty C Chính sách nhân lực CHƯƠNG 1: TUYỂN DỤNG VÀ VIỆC LÀM Thứ tự ưu tiên tuyển dụng Các hình thức tuyển dụng áp dụng công ty Thủ tục tuyển dụng Quy định thời gian tập hướng dẫn hội nhập Sinh viên thực tập Quy định thời gian làm việc nghỉ tuần Quy định nghỉ lễ Quy định nghỉ phép Quy định nghỉ ốm Quy định làm việc cho doanh nghiệp khác Quy định loại nghỉ khác thủ tục xin nghỉ Quy định vấn đề thuyên chuyển công tác nhân nên công ty Đánh giá kết thực công việc phân loại Thuyên chuyển Điều kiện cho nhân viên thăng chức Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 223 Làm việc điều kiện đặc biệt Quy định quấy rối tình dục Hợp đồng lao động Quy định bãi ước hợp đồng lao động Quy định việc tham gia hoạt động cộng đồng Quy định sáng kiến, cải tiến kỹ thuật Quy định giải tranh chấp, khiếu nại Thôi việc Về hưu Tạm dừng công việc gọi làm việc lại CHƯƠNG 2: CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, PHÚC LỢI, PHỤ CẤP Chính sách lương Quy định định giá công việc Các nguyên tắc, thủ tục sở trả lương cho nhân viên Các quy định trả lương phụ trội thời gian làm việc phụ trội Các quy định trợ cấp di chuyển công tác xa Các quy định trợ cấp gia đình, thiên tai, tai nạn lao động Trợ cấp việc, việc 1) Chính sách phúc lợi Các loại phúc lợi công ty Quy định ngày nghỉ phép, nghỉ lễ Hỗ trợ công ty đào tạo Tư vấn giúp đỡ CBNV Các hoạt động phong trào Danh sách phụ cấp Các phụ cấp công tác lưu động Sử dụng xe Sử dụng điện thoại Giao tiếp khách hàng, đối tác, v.v Tham gia hiệp hội chuyên nghiệp CHƯƠNG 3: KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT Đề bạt, khen thưởng Mục đích Các nguyên tắc điều kiện để khen thưởng Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 224 Các hình thức khen thưởng, cơng nhận thành tích áp dụng cơng ty Chính sách đề bạt Các nguyên tắc áp dụng kỷ luật Các hình thức kỷ luật Các vi phạm bị buộc việc Các vi phạm nội qui khác Liệt kê lỗi vi phạm kỷ luật điển hình Kỷ luật CHƯƠNG 4: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Các quy định hướng dẫn cho nhân viên vào làm việc cơng ty (văn hóa doanh nghiệp, quyền hạn, trách nhiệm người hướng dẫn người vào làm việc, v.v ) Quy định việc huấn luyện chỗ Các quy định đào tạo (đối tượng, điều kiện, quyền lợi, trách nhiệm) Quy định huấn luyện kỹ thuật phòng cháy, chữa cháy CHƯƠNG 5: AN TỒN VÀ CHĂM SĨC SỨC KHỎE Các quy định an toàn nơi làm việc Các quy định vệ sinh trật tự nơi làm việc, gửi xe Các quy định kiểm tra y tế định kỳ Các quy định bảo hiểm y tế, thời gian chế độ toán tiền thuốc Các quy định hoạt động y tế công ty CHƯƠNG 6: QUI ĐỊNH HÀNH VI CBCNV Quy định thái độ ứng xử Quy định quan hệ với khách hàng Quy định sử dụng phương tiện truyền thông, giao tiếp Quy định quyền lợi bị xung đột Tham khảo thêm tài liệu sách nhân lực trang web: http://www.hrpohcyanswers.com/xstore/catalog/Instant-HR-Policies-EmployeeHandbook-Template-p-78.html?crcl=pps.com&crsource=home&crkw-ad3 Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 225 BÀI ĐỌC THÊM 4: NGUỒN NHÂN LỰC VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Việt Nam giới đánh giá có lợi dân số đông, thời kỳ “dân số vàng” nên lực lượng độ tuổi lao động dồi Đây nguồn lực vô quan trọng để đất nước ta thực thành công Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020 Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011 Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam thấp c n phải cải thiện sớm tốt Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam Theo kết điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người Điều phản ánh nguồn nhân lực Việt Nam phát triển dồi Nguồn nhân lực Việt Nam cấu thành chủ yếu nơng dân, cơng nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ nhân lực ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lực nơng dân có gần 62 triệu người, chiếm 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ doanh nghiệp khoảng triệu người, đó, khối doanh nghiệp trung ương gần triệu người… Sự xuất giới doanh nghiệp trẻ xem nhân tố nguồn nhân lực, biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt giải nhiều vấn đề quan trọng phát triển kinh tế - xã hội Hiện Việt Nam hình thành loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông chiếm số đơng, đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ thấp Cái thiếu Việt Nam nhân lực phổ thông, mà nhân lực chất lượng cao Theo số liệu thống kê năm 2010, số 20,1 triệu lao động qua đào tạo tổng số 48,8 triệu lao động làm việc, có 8,4 triệu người có cấp, chứng sở đào tạo nước Số người từ 15 tuổi trở lên đào tạo nghề chuyên môn kỹ thuật thấp, chiếm khoảng 40% Cơ cấu đào tạo bất hợp lý thể qua tỷ lệ: Đại học Đại học 1, trung học chuyên nghiệp 1,3 công nhân kỹ thuật 0,92; giới, tỷ lệ 1-4-10 Theo đánh giá Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam thiếu lao động có trình độ tay nghề, cơng nhân kỹ thuật bậc cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam thấp so với nhiều nước khác Nếu lấy thang điểm 10 chất lượng nhân lực Việt Nam đạt 3,79 điểm Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 226 (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng WB) Hàn Quốc 6,91; Ấn Độ 5,76; Malaysia 5,59; Thái Lan 4,94 Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cân đối Các ngành kỹ thuật - công nghệ, nơng - lâm - ngư nghiệp chiếm tỉ trọng thấp, ngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại cao Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Những lĩnh vực thiếu lao động như: Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm tốn, cơng nghệ thơng tin, điện tử, viễn thơng, khí chế tạo Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam có đặc điểm sau: - Nguồn nhân lực dồi dào, chưa quan tâm mức; chưa quy hoạch, khai thác; chưa nâng cấp; chưa đào tạo đến nơi đến chốn - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn lượng chất - Sự kết hợp, bổ sung, đan xen nguồn nhân lực từ nơng dân, cơng nhân, trí thức,… chưa tốt, cịn chia cắt, thiếu cộng lực để phối hợp thực nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước Báo chí nước ngồi thường bình luận người Việt Nam thông minh, nhanh nhạy việc nắm bắt tiếp thu Tiếc nguồn nhân lực lại chưa khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bản, điều ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực ảnh hưởng đến phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam Theo chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trước mắt lâu dài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ yếu tố bồi dưỡng sức dân Khơng thể nói đến phát triển nguồn nhân lực sinh đứa trẻ còi cọc, ốm yếu Khơng thể nói đến phát triển nguồn nhân lực sức dân không bồi dưỡng Vấn đề liên quan đến hàng loạt yếu tố khác sách xã hội, sách y tế, sách tiền lương, sách xây dựng sở hạ tầng… Các vấn đề chưa giải cách Khơng thể nói đến nhân lực chất lượng cao chất lượng giáo dục đại học thấp; kết cấu hạ tầng thấp kém; tỷ lệ lao động qua đào tạo có từ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả sử dụng máy tính, cơng nghệ thơng tin kém… Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Việt Nam: Từ thực tiễn nước kinh nghiệm giới thấy rằng, việc xây dựng phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế nước ta có ý nghĩa Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 227 quan trọng yêu cầu thiết Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2011-2020 nêu rõ cần tập trung tạo đột phá “phát triển nhanh nguồn nhân lực, nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với phát triển ứng dụng khoa học, công nghệ” Để xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, Việt Nam cần thực đồng nhiều giải pháp: Thứ nhất: xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế Ngày 19/4/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 579/QĐ-TTg Phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011 - 2020 nêu rõ bộ, ngành địa phương phải xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực đồng với chiến lược, kế hoạch phát triển chung Vấn đề cần thực hóa Chiến lược biện pháp, hành động cụ thể Kinh nghiệm nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng tâm thực thi sách giáo dục - đào tạo phù hợp nhân tố định tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho phát triển nhanh bền vững Thứ hai, song song với việc phát hiện, bồi dưỡng trọng dụng nhân tài, phát triển nguồn nhân lực cần đơi với xây dựng hồn thiện hệ thống giá trị người thời đại trách nhiệm công dân, tinh thần học tập, trau dồi tri thức; có ý thức lực làm chủ thân, làm chủ xã hội; sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tưởng Đây giá trị truyền thống tốt đẹp dân tộc Việt Nam, cần tiếp tục phát huy bối cảnh hội nhập quốc tế, hệ trẻ Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe người dân, sách lương - thưởng, bảo đảm an sinh xã hội Đại hội XI đề cập tới việc cụ thể hóa hoạt động lĩnh vực nhằm nâng cao chất lượng hiệu chăm sóc sức khỏe nhân dân, đáp ứng yêu cầu q trình đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, đại hóa gắn với kinh tế tri thức bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt yêu cầu cường độ lao động cao Thứ tư, cải thiện tăng cường thông tin nguồn nhân lực theo hướng rộng rãi dân chủ, làm cho người thấy tầm quan trọng vấn đề phát triển nguồn nhân lực nước ta giới Thứ năm, cần có nghiên cứu, tổng kết thường kỳ nguồn nhân lực Việt Nam Thứ sáu, cần đổi tư duy, có nhìn người, nguồn nhân lực Việt Nam./ Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 228 BÀI ĐỌC THÊM 5: BẠN CÓ PHAI LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ LUÔN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN? BẠN LỰA CHỌN PHONG CÁCH LẢNH ĐẠO NÀO? a T thích để nhan viên chủ động làm vieecjv[í phương tiện trang bijvaf chờ đợi họ đưa ý tưởng hoăc giải pháp nào? b Nhà quản lý phải tích cực giúp đở nhân viên, Vif tơi ln ln nói chuyen với nhân viên, để hướng dẫn họ phát triển nghề nghiệp để nhắc nhở học phải nộp báo cáo đầy đủ c Tơi cho nhà dìu dắt giúp cho nhân viên tơi phát huy đóng góp cho nhóm Tơi thường khen nhân viên rât chê bai Tơi thưởng thưởng cho nhân viên nỗ lực ý tưởng có ích họ.Nếu cơng việc có thay đổi chừng, tơi ln nói lý cho người hieeurvaf nêu yêu cầu họ KHI NHẬN XÊT ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN bẠN LÀM NHƯ THẾ NÀO? a Tơi có ý kiến làm điều sai Việc Tơi phải ghi nhận cơng lao nhâ viên Tôi trả lương cho họ để họ làm việc cho Tôi? b Tôi bảo họ rõ rang cách khức phục khuyết điểm, Tôi cho họ điều phải làm gì, cahcs làm việc nào? Vì Tơi cho trao đổi thông tin cụ thể c Tôi ln khuyến khích họ trước (thí dụ: Tơi biết cậu tốn công sức cho việc nhiều lắm…) Tiếp theo cần phải sửa chữa, Tôi cận thận cho họ chổ sai sót khơng phên phán người làm sai Ngồi việc thường xun trao đổi ngày với nhân viên, tơi cịn tooer chức đánh giá công việc ngày cho nhân viên BẠN LÀM GÌ ĐỂ TẠO RA MOI TRƯỜNG LÀM VIỆC THOẢNG MÁI CHO NHÂN VIÊN? a Tôi không quát tháo nhân viên b Tôi hỏi nhân viên tơi làm cho họ đẻ công việc họ tốt hơn.Tôi thấy không cần giải quyêt yêu cầu cụ thể họ it nhăt tơi có hỏi thăãm c Tơi ln cố gắng thoải mái vơi chinh thân mình, cho dù hơm tơi khơng thể cảm thây thoải mái tí Tơi nuối dưởng tinh thần ‘đồng chí’ cách tổ Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 229 chức buổi gặp mặt tháng buổi ăn trưa định kỳ, với nhân viên Tơi khuyến khích người sáng tạo tìm tịi hướng tiếp cận cơng việc BẠN GIÚP NHÂN VIÊN CỦA MÌNH CÂN BẰNG GIỮA CƠNG VIỆC VÀ GIA ĐÌNH NHƯ THẾ NÀO” a Tơi cho nhân viên tự quản lý sống riêng họ, mà không cần phải can thiệp vào b Nếu nhân viên xãy chuyện, Tôi cho họ cách phải làm, nơi phải đến Tiếp theo nhân viên thấy thực quan tâm đến họ.Tôi hỏi thăm để biết họ có nghe theo lời hướng dẫn tơi hay khơng c Tơi cố tìm hiểu xem nhân viên cần giúp dở diều gi để họ bớt khó khan xãy chuyện( ví dụ tơi phân cơng người khác làm thay phần cơng việc họ….) ĐỂ GIÚP CÁC NHĨM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN, TƠI: a Khơng can thiệp vào nội họ b Yêu cầu nhóm phải có báo cáo tiến độ ngày để tơi ngăn chận cố từ đầu Tơi cững thường xuyên họp giao ban với nhóm để nắm tình hình c Cung cấp thứ họ cần quyền hẩn định phù hợp (để phải nhúng tay vào mội việc) Tôi cố gắng cho nhóm biết cơng việc họ thực phù hợp với công việc toàn doanh nghiệp để họ thấy lý phhhải thực cho tốt Và năm tổ chức buổi học tập để bồi dưỡng lực làm việc tập thể cho họ NHÂN VIÊN CỦA BẠN KHÔNG THỂ LÀM VIỆC CHUNG VỚI NHAU, THI BẠN XỬ LÝ NHƯ THẾ NÀO? a Cứ để xem thôi, họ phải giải với hai người phải việc b Mời cẳ hai làm việc với tơi, qua tơi cho họ biết muốn thấy họ phải cư xử với tinh thần công việc họ cần phải thay đổi thái độ không muốn bị kỷ luật c Bước đầu gặp trao đổi riêng với người, Tùy theo mức độ vấn đề mà srx định bước Mục tiêu cuối tơi làm dịu tình hình, mà nhân viên đồng thới không xáo trộn công việc nhân viên khác Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 230 THEO BẠN, NHÂN VIÊN CÃM THẤY HƯƠNG THÚ LÀM VIỆC VỚI MỘT NHÀ QUẢN LÝ; a Không tỏ ông chủ không khó khan với người b Luôn tham gia vào lĩnh vực hoạt động kiểm soát chi tiết c Thật quan tâm tự hào công việc nhân viên NHẬN XÉT: Nếu hầu hết chộn lựa bạn C, Điều cho thấy bạn mẫu nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên Nếu chọn lựa bạn B – Bạn nhà quản lý “Quá động” Bạn cố gắng để động viên nhân viên, phương pháp bạn bị phản ứng ngược Nêu chọn lựa Bạn A – bạn mẫu nhà quản lý thụ độn Phong cách “thả lỏng” bạn nguyên nhân dẫn đến sai lầm tạo động lực cho nhân viên Có thể bạn nghỉ bạn khơng tạo động lực cho nhân viên được, (TKT sưu tầm) Trần Khải Thành: Tài liệu tham khảo QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Page 231 ... số người làm việc bình quân 01 năm, suất lao động năm 2005 21, 4 tri? ??u đồng/người, năm 2 010 44,0 tri? ??u đồng/người, năm 2 012 63 ,1 tri? ??u đồng/người, sơ năm 2 013 68,7 tri? ??u đồng/người Đội ngũ nhân... năm 2 013 khoảng 1, 58 -1, 6 tri? ??u việc làm mới; tỷ lệ thất nghiệp 2 ,18 % (trong thành thị 3,59%, nơng thôn 1, 54%), tỷ lệ thiếu việc làm 2,75% (trong thành thị 1, 48%, nơng thơn 3, 31% ) ** Năng suất... đồn, quan hệ lao động v.v buộc doanh nghiệp ngày phải quan tâm đến quyền lợi nhân viên, quan tâm đến môi trường sinh thái tránh bị kiện tòa Tháng 9 /19 99, hãng Ford 17 .5 tri? ??u USD liên quan đến