TẠP CHÍ CƠNG THŨÕNG THÚC ĐẨY MƠ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SMES TỪ MƠ HÌNH KINH DOANH VÀ HỆ THƠNG ĐỘNG Lực • ĐỒN HỒNG QN - PHẠM THIÊN vũ TÓM TẮT: Trong thị trường phức tạp thay đổi nhanh nay, áp lực liên tục đặt doanh nghiệp vừa nhỏ (SMEs) tham gia vào đổi mơ hình kinh doanh (BM - Business Model), để đáp ứng kịp thời mong đợi khách hàng cạnh tranh khốc liệt để tồn Trong thập kỷ qua, nhiều cách tiếp cận để phát triển mơ hình kinh doanh đổi khám phá Tuy nhiên, chúng chủ yếu thiết kê cho công ty quy mô lớn, SMEs với chức hoạt động đặc biệt Do đó, SMEs yêu cầu cách tiếp cận phù hợp để thiết kế, thử nghiệm đổi mơ hình kinh doanh họ, nhằm xác định mức độ phức tạp cụ thể quy trình tạo giá trị họ Bài báo nhằm mục đích khám phá cách tiếp cận mơ hình kinh doanh đổi thực với đặc điểm vốn có SME đóng vai trị cơng cụ thiết kế chiến lược tinh gọn để đổi mơ hình kinh doanh có liên quan Từ khóa: doanh nghiệp vừa nhỏ, chiến lược, cơng nghiệp 4.0, mơ hình kinh doanh, mơ hình kinh doanh đổi mới, mơ hình khởi nghiệp, hệ thống động lực Đặt vấn đề Trong thập kỷ vừa qua, nghiên cứu kinh doanh trải qua phát triển đóng góp lý thuyết thực nghiệm liên quan đến khái niệm mơ hình kinh doanh, phát triển ứng dụng mơ hình kinh doanh Rất nhiều đóng góp cho việc định hình kinh doanh, quan tâm đến cách sử dụng BM phù hợp với thuộc tính vốn có SMEs Qua đó, hỗ trợ phát triển chiến lược bao gồm: mong muốn khả nhằm thúc đẩy q trình đổi họ; mơ hình tăng trưởng [5], Bài viết nhân mạnh điều thúc đẩy đến việc phát triển phương pháp thiết kế BM phù hợp bối cảnh SMEs Các quy trình tạo giá trị cho SMEs cho thấy đặc điểm tổ chức, yêu cầu chiến lược động lực khác so với 214 SỐ2-Tháng 2/2022 tổ chức lớn mà nghiên cứu BM tập trung nghiên cứu Sự khác biệt khơng liên quan đến quy mơ (ví dụ: lực lượng lao động hạn chế, khách hàng nhỏ, nguồn lực hạn chế, định hướng thị trường ngách), mà thiết kế chiến lược, thiết lập tổ chức quản lý hiệu suất Vì lý này, SMEs yêu cầu phương pháp tiếp cận phù hợp với phương pháp luận, nghĩa hiệu chỉnh dựa đặc điểm tổ chức thuộc tính vốn có đặc trưng cho trình tạo giá trị họ nhằm để phát triển đổi BM họ Dựa tiền đề trên, báo trước hết đưa phân tích điều tra phức tạp giá trị động SME quy trình tạo, mức độ liên quan phù hợp áp dụng BM làm công cụ thiết kế chiến lược tinh gọn để xây dựng quản KINH DOANH lý chuỗi phức tạp doanh nghiệp Cuối cùng, báo kết thúc với việc phân tích hiểu biết sâu sắc việc sử dụng phơi hợp mơ hình kinh doanh động (BMI) hệ thống động lưc (SD) SMEs, thúc đẩy q trình học tập vòng tròn cung cấp quay lại khám phá thêm kết nghiên cứu Tổng quan chung chủ đề nghiên cứu Bài báo sử dụng "Lean" đưa đặc điểm tổ chức tinh gọn, cấu trúc thực dụng cách tiếp cận việc áp dụng mơ hình kinh doanh cho SMEs so với các tổ chức Sau đó, phù hợp đặc điểm vốn có SME BMs cung câp nghiên cứu rộng mở để giới thiệu khám phá phương pháp để phát triển đổi BM SME qua hệ thông động lực Cách tiếp cận bắt nguồn từ kết hợp Cấu trúc Canvas Mơ hình Kinh doanh cải tiến [13] phương pháp luận Hệ thống Động lực học (SD) Hỗ trợ phương pháp luận đặc biệt khuyến nghị để mơ hình hóa phân tích hệ thống đặc trưng phức tạp động không chắn, thử nghiệm với mơ hình để thiết kế mô chiến lược quản lý thay Gần đây, dựa nghiên cứu, quan điểm mơ hình SD đề xuất để thiết kế BM mục đích bền vững [1, 18], để phát triển thử nghiệm BM công ty thành lập Sơ đồ cho thấy thiết kế nghiên cứu sử dụng báo Nghiên cứu thông qua tảng phương pháp luận Ries (2011) Kuechler đề xuất Vaishnavi (2008) áp dụng để khám phá nguyên tắc thiết kế chiến lược bối cảnh công cụ BM Một phân tích cung cấp yếu tố hình thành tảng phương pháp luận hệ thống động lực phù hợp để thiết kế đổi SMEs Sơ đồ ỉ: Các bước nghiên cứu viết Nhận thức tiêu chí vấn đê' Khái niệm Xây dựng Đánh giá Học hỏi Các mơ hình kinh doanh tương thích với thuộc tính tạo giá trị SMEs 3.1 Mơ hình kinh doanh (BM) mơ hình kinh doanh đổi (BMI) Khái niệm xác định chung BM “thiết kế tạo dựng giá trị, phân phối nắm bắt đặc tính” tổ chức [19: 172], khác biệt phát sinh cố gắng xác định BM cấp độ hoạt động cao Ớ đây, thông qua việc giải thích BM khái niệm thức trình bày cách tổ chức hoạt động tạo giá trị Những đại diện nhằm mục đích đơn giản hóa nhận thức doanh nhân cho hệ thống kinh doanh Các khái niệm có giá trị để hiểu xác định mức độ phức tạp BM cách phát thành phần quan trọng để doanh nhân sử dụng [9, 14], Quan điểm diễn giải nhằm mục đích thức hóa triển khai khái niệm cách tổ chức hoạt động tạo giá trị cho bên liên quan với mục đích vừa tạo điều kiện cho hiểu biết chia sẻ tương tác xã hội việc hoạch định chiến lược đồng thời kết thúc đẩy việc áp dụng biện pháp can thiệp theo định hướng đổi BM có Các can thiệp theo định hướng đổi BM tức đổi mối BM đưa (BMI) kéo theo thay đổi định hướng chiến lược công ty phản ứng đôi với tượng bên ngồi bên (ví dụ: cơng nghệ, tiến khoa học, xu hướng kinh tế - xã hội, định nhà quản lý, thay đổi thành phần cốt lõi BM) để hoàn thành nhu cầu khách hàng mới, tiềm ẩn chưa đáp ứng [3, 6, 13], Do đó, BMI trình định dạng lại chiến lược nhằm áp dụng “những thay đổi thiết kế, lạ, không thay đổi yếu tố mơ hình kinh doanh cơng ty” Do đó, dẫn đến lợi cạnh tranh lớn nhờ BM thiết kế lại đủ khác biệt khó chép đơi với người ngành người tham gia Trong đa dạng thị trường, công ty lớn nhận nhiều ý nhà nghiên cứu số đóng góp nghiên cứu tập trung vào SMEs cơng ty khởi nghiệp Tuy nhiên, so với tổ chức lớn hơn, SMEs đòi hỏi nỗ lực lớn để đổi BM họ, họ gặp phải nhiều rào cản - chẳng hạn chiến lược SỐ - Tháng 2/2022 215 TẠP CHÍ CƠNG THƯƠNG hạn chế khả tài nguyên, lực mạng - để phát triển sơng sót Đối với lý này, đặc điểm tổ chức đặc biệt thuộc tính vốn có q trình tạo giá trị cho SMEs phải xác định 3.2 Các thuộc tính vốn có doanh nghiệm SMEs trình tạo giá trị cho doanh nghiệp SMEs tổ chức quy mô lớn cho thấy khác biệt đáng kể quy trình tạo giá trị tảng kiến trúc chiến lược Do đó, phương pháp BMI phát triển cho doanh nghiệp lớn khơng áp dụng trực tiếp cho doanh nghiệp SMEs Nghiên cứu SMEs xác định số thuộc tính lặp lại đặc trưng cho phức tạp cụ thể trình tạo giá trị chế quản lý liên quan họ [10,12] Đặc trưng cụ thể là: Cá nhân hóa quản lý; Hạn chế nguồn lực quản lý, khả chiến lược tài chính; Chun mơn hóa cao cho loạt sản phẩm/dịch vụ có tính chất hẹp; Phụ thuộc vào số lượng nhỏ khách hàng; Định hướng thị trường ngách; Sơ đồ câu tổ chức theo mơ hình ngang, linh hoạt trực tiếp; Tiềm sáng tạo cao; Nhạy với thay đổi mơi trường bên ngồi; Khơng quan tâm quan tâm chiến lược Mặc dù hạn chế, khả tạo thành lực cốt lõi tổ chức, cách ảnh hưởng đến yếu tố thành công quan trọng khu vực thị trường cụ thể (ví dụ: chất lượng sản phẩm, thiết kế, thời gian giao hàng, ), cung cấp cho công ty lợi cạnh tranh so với đôi thủ cạnh tranh [2,15-16] Thông thường, SMEs tập trung chuyên môn họ vào việc cung cấp nhiều loại sản phẩm/dịch vụ, ngụ ý việc thực đơn giản trình tạo giá trị nhất.Do đó, hãng thường áp dụng cấu trúc tổ chức ngang với tầng quản lý cho phép nhân viên tương tác chặt chẽ phản hồi nhanh chóng cho hành động đơì thủ cạnh tranh điều kiện thị trường thay đổi Trong đổi mới, quy trình định hướng, công ty lớn cần giảm quản lý theo định tính, SMEs chủ 216 SỐ2-Tháng 2/2022 yếu để tăng lực hợp tác họ nhằm vượt qua cỏi tài nguyên (Aguilar-Fernandez & Otegi-Olaso, 2018) Như khẳng định củaUhlaner, Berentraun, Jeurissen de Wit (2012), SMEs chuyển đổi BM họ nhanh nhà quản lý gần với cấp hoạt động hơn, làm cho định động Khung BM góp phần đáng kể vào việc đơn giản hóa hoạt động kinh doanh nhận thức trình tạo giá trị hiểu phức tạp hệ thông kinh doanh, đưa chiến lược thiết thực công cụ thiết kế để tạo điều kiện phát triển doanh nghiệp 3.3 Thích ứng mơ hình kinh doanh (BMC) hệ thông động lực (System Dynamics) Trong điều kiện này, q trình BMI SMEs hỗ trợ thêm thuộc tính liên quan khác mơ tả đặc điểm quy trình tạo giá trị họ, chẳng hạn cấu tổ chức ngang/linh hoạt câu trúc, tiềm đổi cao tính linh hoạt việc đáp ứng thay đổi theo ngữ cảnh (ví dụ, mối đe dọa hội bên ngoài) Trong bối cảnh này, khn khổ BM cung cấp cho doanh nhân SME với công cụ thiết kế chiến lược sử dụng thường xuyên nhằm mục đích phản ánh yếu tố khác quy trình tạo giá trị tìm hiểu cách doanh nghiệp phản ứng với thay đổi bên bên điều kiện, hiệu suất, đổi đường để tạo giá trị Khung BM sử dụng rộng rãi dự án kinh doanh kể từ nhà đầu tư tiềm (ví dụ: kỳ lân khởi nghiệp, nhà đầu tư mạo hiểm), cạnh tranh để khởi nghiệp ứng dụng việc sử dụng BM nhằm đánh giá tính khả thi ý tưởng kinh doanh lợi liên quan đến việc cấp vốn cho Tuy nhiên, cơng cụ thiết kế doanh nghiệp có cấu trúc nặng (ví dụ: SAP, phần mềm ERP) sử dụng cơng ty lớn khơng mang lại lợi ích tương tự đơi với SMEs, có nguy tính linh hoạt thay đổi phá hoại việc triển khai Hơn nữa, việc áp dụng công cụ thiết kế chiến lược tinh gọn chứng minh thích hợp việc thúc đẩy chiến lược doanh nhân SME trình học tập Đặc biệt, cách tiếp cận tinh gọn thiết kế BM đổi SMEs có khả kết hợp lợi với quan điểm linh hoạt, nhanh KINH DOANH nhẹn có chọn lọc Như lập luận Ghezzi Cavallo (2018) [8], triết lý tinh gọn áp dụng cho BMI xoay quanh vòng lặp "Xây dựng - Đo lường Học hỏi", SMEs xây dựng giả thuyết đổi kiểm tra liên quan, đo lường kết thử nghiệm phản hồi khách hàng, đồng thời tìm hiểu cách thay đổi BM cho phù hợp Kết là, việc áp dụng khung BM tinh gọn điều chỉnh để giúp thuộc tính SME góp phần cải thiện lực chiến lược họ định, hỗ trợ đổi mới, sáng kiến định hướng để nâng cao khả cạnh tranh họ Trong thiết lập BM tinh gọn, Mơ hình kinh doanh Canvas (BMC) Osterwalder Pigneur (2010) hiển thị cấu trúc gọn gàng nhanh nhẹn, với hệ thống mức độ phổ biến nhìn nhận phù hợp tốt với thuộc tính vốn có SME BMC bao gồm khôi xây dựng tương ứng với yếu tố đặc trưng cho BM (ví dụ: đối tác chính, tài nguyên chính, hoạt động, cấu trúc chi phí, đề xuất giá trị, mơi quan hệ với khách hàng, kênh phân phôi, phân khúc khách hàng, luồng doanh thu) đó, cho có hiệu để mơ tả hoạt động Theo Wrigley Straker (2016: 11) nhân mạnh rằng, “trong môi trường không chắn, phức tạp chuyển động nhanh, phát triển hướng quy trình cần thiết cho việc thiết kế BM hưởng lợi ngày tăng từ kết hợp thông tin chi tiết lạ, thử nghiệm nhanh chóng học tập tiến hóa” [20] Vì lý này, rút điểm mạnh BMC cung cấp (ví dụ: thiết kế gọn gàng ngắn gọn, phổ biến rộng rãi thân thiện, cấu trúc dễ hiểu), SMEs cần tận dụng lợi tính linh hoạt nội khả đáp ứng chúng thay đổi theo ngữ cảnh thông qua việc sử dụng phương pháp thiết kế BM tinh gọn, nâng cao cho phép giới thiệu thử nghiệm can thiệp theo định hướng đổi chiến lược để đạt lợi cạnh tranh 3.4 Sự phát triển mơ hình kinh doanh (BMC) hệ thống động lực (SD) phù hợp với phát triển doanh nghiệp SMEs Với mục đích khắc phục thiếu sót BMC phát triển phương pháp thiết kế tinh gọn BM tuân thủ thuộc tính vốn có SME thử nghiệm định hướng cải tiến, đóng góp phương pháp luận cung câp mơ hình System Dynamics (SD) có kết hợp với cấu trúc BMC sửa đổi Lý thuyết mô tả System Dynamics (SD) cách tiếp cận để nắm bắt khía cạnh động hệ thông kinh doanh phức tạp [7, 11, 17] Các mơ hình SD điều chỉnh cho phù hợp với tượng quản lý xây dựng cách lập đồ câu trúc hệ thông kinh doanh để tạo truyền đạt hiểu biết hành vi quy trình thúc đẩy hành vi Đặc biệt, mơ hình SD địi hỏi thiết lập phản hồi BM, coi ranh giới, tức bao gồm tất biến liên kết với hệ thơng kinh doanh quan sát [4], Sau xác định vòng phản hồi nhân quả, biến BM chuyển đổi thành sơ đồ lưu lượng cách sử dụng mô dựa phần mềm SD Những sơ đồ cho phép người định mô hệ thông kinh doanh theo thời gian [17], Mô hình mơ SD hiệu chỉnh cách so sánh đầu mơ hình với liệu thực nghiệm trường hợp có khác biệt khơng qn, tinh chỉnh mơ hình thơng số đầu vào khơng có liệu đầy đủ Một mơ hình mơ phát triển, hiệu chỉnh thử nghiệm, cho dù hoạt động thực tế hay không, đầu vào sửa đổi để tiến hành phân tích “điều xảy nếu” kết ngắn hạn dài hạn thay đổi theo kịch chiến lược thay Hệ thông động lực SD bao hàm quan điểm tổng thể việc tạo giá trị quy trình yếu tố BM đóng góp vào chiến lược thực tác động Cái nhìn tổng thể tập trung vào kết hợp vòng phản hồi, trình tích lũy cạn kiệt, độ trễ thời gian kết nối trực tuyến trình phản hồi động lực Kết kiến nghị Từ quan điểm nghiên cứu, người chủ doanh nghiệp SME khám phá mơ hình mơ tình BMI thay chẳng hạn dựa việc tung sản phẩm thêm đối tác thử nghiệm xảy loạt yếu tô' qua nhiều lựa chọn định [17] Như vậy, hệ thô'ng động SỐ - Tháng 2/2022 217 TẠP CHÍ CƠNG THƯƠNG lực (SD) sử dụng làm cơng cụ mô chiến lược tinh gọn để khám phá cách chiến lược, định BMI tương tác để tạo hành vi lâu dài biến hiệu suất chính, để giải thích làm dẫn đến thay đổi hậu tiềm ẩn ý muốn Để phù hợp với thuộc tính vốn có SME, cấu trúc BMC cung câp xếp đơn giản quy trình tạo giá trị bao gồm khơi xây dựng nên đáp ứng yếu tô' BM cốt lõi, phác thảo cách thức doanh nghiệp vừa nhỏ hoạt động đạt mục tiêu Đó là: (1) Đối tác chính; (2) Nguồn lực chiến lược, (3) Đề xuất giá trị động lực, (4) Các quy trình chính, (5) Phân đoạn khách hàng, (6) Cơ cấu chi phí (7) Luồng doanh thu Việc sử dụng mơ hình SD làm bật mối quan hệ dẫn đến nhân phần tử BM xác định tương ứng khối cung cấp cho người đọc nhìn tổng thể kinh doanh chiến lược hoạt động Những mốì quan hệ nhân tạo thành phản hồi khép kín vịng lặp xác định hành vi hệ thông kinh doanh theo thời gian Khác với ứng dụng trước mơ hình SD cho thiết kê BM tập trung vào việc biến ý tưởng kinh doanh thành công ty thành lập Phương pháp không sử dụng để khám phá phức tạp SMEs thể thuộc tính tổ chức riêng biệt, yêu cầu hoạt động BM xác định rõ, cung câp hỗ trợ phương pháp luận bổ sung cho việc đổi BM họ ■ TÀI LIỆU THAM KHẢO: Abdelkafi, N., & Tãuscher, K (2016) Business models for sustainability from a system dynamics perspective Organization & Environment, 29(1), 74-96 Barney, J (1991) Firm resources and sustained competitive advantage Journal ofManagement, 17(1), 99-120 Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J E (2010) From strategy to business models and onto tactics Long Range Planning, 43(2), 195-215 Cosenz, F., & Noto, G (2018) A dynamic business modelling approach to design and experiment new business venture strategies Long Range Planning, 51(1), 127-140 Cucculelli, M., & Bettinelli, c (2015) Business models, intangibles and firm performance: Evidence on corporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs Small Business Economics, 45(2), 329-350 Demil, B., & Lecocq, X (2015) Crafting an innovative business model in an established company: The role of artifacts In c Baden-Fuller, & V Mangematin (Vol Eds.), Business Models and Modelling (Advances in Strategic Management), vol 33, (pp 31-58) Bingley (UK): Emerald Group Publishing Forrester, J w (1961) Industrial dynamics Cambridge, MA: MIT Press Ghezzi, A., & Cavallo, A (2018) Agile business model innovation in digital entrepreneurship: Lean startup approaches Journal of Business Research, 110,1-50 Johnson, M w., Christensen, c M., & Kagermann, H (2008) Reinventing your business model Harvard Business Review, 86(12), 57-68 10 Lussier, R N., & Corman, J (1995) There Are Few Differences between Successful and Failed Small Businesses Journal of Small Business Strategy, 6( 1), 21 -33 11 Morecroft, J (2007) Strategic modelling and business dynamics: A feedback system approach Chichester: Wiley 12 ORegan, N., & Ghobadian, A (2004) Testing the homogeneity of SMEs: The impact of size on managerial and organisational processes European Business Review, 16(1), 64-77 13 Osterwalder, A., & Pigneur, Y (2010) Business model generation: A handbookfor visionaries, game changers, and challengers Hoboken: Wiley 218 SỐ - Tháng 2/2022 KINH DOANH 14 Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, c L (2005) Clarifying business models: Origins, present and future of the concept Communications ofthe Association for Information Systems, 16(1), 1-25 15 Prahalad, c., & Hamel, G (1990) The core competence of the corporation Harvard Business Review, 68(3), 79-91 16 Pucci, T., Nosi, c., & Zanni, L (2017) Firm capabilities, business model design and performance of SMEs Journal ofSmall Business and Enterprise Development, 24(2), 222-241 17 Sterman, J (2000) Business dynamics: System thinking and modellingfor a complex world London: McGraw-Hill 18 Tăuscher, K., & Abdelkafi, N (2018) Scalability and robustness of business models for sustainability: A simulation experiment Journal of Cleaner Production, 170,654-664 19 Teece, D J (2010) Business models, business strategy and innovation Long Range Planning, 43(2/3), 172-194 20 Wrigley, c., & Straker, K (2016) Designing innovative business models with a framework that promotes experimentation Strategy and Leadership, 44(1), 11-19 Ngày nhận bài: 4/1/2022 Ngày phản biện đánh giá sửa chữa: 4/2/2022 Ngày châp nhận đăng bài: 14/2/2022 Thơng tin tác giả: ĐỒN HỒNG QUÂN PHẠM THIÊN VŨ Trường Đại học Văn Lang USING THE BUSINESS MODEL AND MOTIVATION SYSTEM TO PROMOTE THE GROWTH MODEL OF SMES • DOAN HOANG QUAN1 • PHAM THIENVU1 'Van Lang University ABSTRACT: The current complex and fast-changing market has put small and medium-sized enterprises (SMEs) under constant pressure to innovate their business models in order to survive and grow Over the past decade, many approaches to business model development and business innovation have been explored However, most of these approaches are mainly designed for for large-scale companies and not suitable for SMEs As a result, it is necessary to have specified approaches in developing, testing and innovating business models for SMEs in order to determine the specific complexity of their value-creating processes This paper is to explore how SMEs can use the Innovation Business Model to develop lean strategies and innovate their business models Keywords: small and medium-sized enterprises, strategy, Industry 4.0, business model, innovative business model, startup model, motivation system SỐ - Tháng 2/2022 219 .. .KINH DOANH lý chuỗi phức tạp doanh nghiệp Cuối cùng, báo kết thúc với việc phân tích hiểu biết sâu sắc việc sử dụng phơi hợp mơ hình kinh doanh động (BMI) hệ thống động lưc (SD) SMEs, thúc đẩy. .. để phát triển đổi BM SME qua hệ thông động lực Cách tiếp cận bắt nguồn từ kết hợp Cấu trúc Canvas Mơ hình Kinh doanh cải tiến [13] phương pháp luận Hệ thống Động lực học (SD) Hỗ trợ phương pháp... tố hình thành tảng phương pháp luận hệ thống động lực phù hợp để thiết kế đổi SMEs Sơ đồ ỉ: Các bước nghiên cứu viết Nhận thức tiêu chí vấn đê' Khái niệm Xây dựng Đánh giá Học hỏi Các mơ hình kinh