LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược" đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử, bắt nguồn từ các trận chiến lớn hàng ngàn năm trước Những người chỉ huy quân sự thời đó đã phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa Điều này giúp họ đưa ra những quyết định quan trọng, tấn công vào những điểm yếu nhất của đối phương nhằm giành chiến thắng trên chiến trường.
Ngày nay, thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Vậy, chiến lược kinh doanh là gì và tại sao các nhà quản trị cần coi đây là nhiệm vụ hàng đầu trước khi triển khai các hoạt động kinh doanh? Để giải đáp những câu hỏi này, trước tiên, chúng ta cần làm rõ định nghĩa về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong một thị trường cụ thể, nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các quyết định và hành động nhằm mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực của doanh nghiệp, giúp ứng phó hiệu quả với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Như vậy theo định nghĩa này thì:
Chiến lược kinh doanh bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều mà các nhà quản trị rất quan tâm Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mục tiêu khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, việc chỉ xác định mục tiêu là chưa đủ; mỗi chiến lược cần phải đưa ra các hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động đơn lẻ, mà là sự kết hợp chặt chẽ giữa các quyết định và hành động nhằm tối ưu hóa nguồn lực để giải quyết vấn đề cụ thể của doanh nghiệp Khi các hành động được liên kết và phối hợp, hiệu quả và kết quả hoạt động sẽ tăng cao hơn nhiều so với việc thực hiện các hoạt động riêng lẻ.
Chiến lược kinh doanh cần đánh giá chính xác điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp với các cơ hội và thách thức từ môi trường Việc này sẽ giúp các nhà quản trị xác định ưu thế cạnh tranh và khai thác cơ hội, từ đó củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trước các đối thủ.
Chiến lược kinh doanh cần chú trọng đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn, với sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu ở từng thời kỳ Do đó, các nhà quản trị cần xác định rõ ràng và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược cho từng giai đoạn cụ thể.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược, các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh vẫn được hiểu một cách tương đối thống nhất Những đặc trưng này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và phát triển chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài. + Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
Trong một khoảng thời gian dài (10 năm), chiến lược kinh doanh cần có tính lộ trình rõ ràng Khi đã xác định được chiến lược dài hạn, các doanh nghiệp thường cụ thể hóa chúng bằng những chiến lược ngắn hạn, được gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao, nhằm đảm bảo tính chính xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong môi trường cạnh tranh.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và mục tiêu rõ ràng cho tương lai Nó cần được thực hiện đồng bộ ở mọi cấp và lĩnh vực trong tổ chức, nhằm tối ưu hóa nguồn lực, phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội để đạt được thành công.
Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, vì đây là một hệ thống mở, nơi các bộ phận tương tác và chịu ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài Doanh nghiệp tiếp nhận yếu tố đầu vào và sản sinh yếu tố đầu ra qua quá trình xử lý, tạo nên sự tương tác hữu cơ giữa doanh nghiệp và môi trường Hiểu rõ đặc tính và biến đổi của môi trường kinh doanh giúp nhà quản trị khai thác thời cơ và thuận lợi, từ đó tối ưu hóa đầu vào và đầu ra Tuy nhiên, trong nền kinh tế phức tạp, việc nắm bắt môi trường trở nên khó khăn do thông tin nhiễu, và nhiều doanh nghiệp cùng khai thác tiềm năng từ môi trường, tạo ra sự cạnh tranh về nguồn lực.
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp trong cả môi trường vĩ mô và vi mô Quá trình này bao gồm việc xem xét các yếu tố môi trường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp Dựa trên các phân tích và nhận định, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và quản lý nguy cơ một cách hiệu quả.
Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật 3.Các yếu tố xã hội 4.Các yếu tố tự nhiên 5.Các yếu tố công nghệ
Môi (ngành) trường tác nghiệp
1.Các đối thủ cạnh tranh 2.Khách hàng 3.Người cung cấp 4.Các đối thủ tiềm ẩn 5.Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1Nguồn nhân lực 2Nghiên cứu và phát triển 3Sản xuất 4Tài chính , kế toán 5Marketing 6.Tổ chức
Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô.
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó.
- Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp
(trích “Giáo trình quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh” 1.2.1.1.Phân tích môi trường vĩ mô.
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể kiểm soát, thể hiện các xu thế và hoàn cảnh biến đổi có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực Tuy nhiên, không phải tất cả thay đổi trong các lĩnh vực này đều mang lại cơ hội hay đe dọa, vì nhiều thay đổi không ảnh hưởng đến doanh nghiệp Chúng ta cần chú ý đến các lĩnh vực môi trường vĩ mô.
Môi trường kinh tế bao gồm các số liệu kinh tế vĩ mô và thống kê hiện tại, phản ánh xu thế và thay đổi trong nền kinh tế Những thông tin này rất quan trọng để đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Các chỉ số kinh tế cần chú ý bao gồm lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, tổng sản phẩm quốc dân, tỷ lệ thất nghiệp và năng suất lao động.
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các quy định và điều luật của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường này có thể làm biến đổi luật chơi và gây ra khó khăn cho doanh nghiệp Ngoài việc chú trọng đến vấn đề pháp luật, doanh nghiệp còn cần quan tâm đến các bộ máy chính quyền và quản lý.
Môi trường văn hóa xã hội là những giá trị sống tinh thần đặc trưng của mỗi dân tộc và quốc gia, ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của người dân Điều này tạo ra những thách thức mà doanh nghiệp cần nhận diện khi thâm nhập vào thị trường mới Việc nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường văn hóa xã hội là cần thiết để tránh những tổn thất có thể làm giảm uy tín doanh nghiệp Đồng thời, nó cũng giúp xác định các vùng thị trường có đặc tính tương đồng để tập trung khai thác hiệu quả.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguyên liệu cho các công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và chất lượng sản phẩm Các yếu tố tự nhiên quyết định nguồn cung ứng, từ đó tác động đến hiệu quả hoạt động của ngành.
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách hàng Nhà cung cấp
Sản phẩm,dịch vụ thay thế
Môi trường công nghệ đang chứng kiến sự tiến bộ không ngừng của khoa học, nâng cao năng suất lao động và tạo ra các sản phẩm mới với tính năng độc đáo Sự phát triển này tạo ra sức cạnh tranh mạnh mẽ cho các doanh nghiệp biết nắm bắt công nghệ tiên tiến Đồng thời, nó cũng phản ánh xu thế phát triển xã hội, làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng từ cơ bản đến phức tạp, buộc doanh nghiệp phải nỗ lực cải tiến công nghệ để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao đó.
1.2.1.2.Phân tích môi trường ngành.
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định trong ngành Trong một ngành sản xuất, nhiều doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế cho nhau Do đó, việc phân tích và đánh giá các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành là cần thiết để xác định cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là công cụ phổ biến để thực hiện phân tích này.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER.
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Thị trường nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp, như một hệ thống mở, cần tiếp nhận các yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp, dẫn đến sự phụ thuộc vào họ Việc lựa chọn nhà cung cấp không chính xác có thể gây ra thiếu hụt nguồn cung cần thiết cho sản xuất, trong khi phản ứng tiêu cực từ nhà cung cấp, như giao hàng trễ hạn hoặc chất lượng không đạt yêu cầu, có thể làm gián đoạn hoạt động kinh doanh.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến việc lựa chọn nhà cung cấp theo nguyên tắc không đặt tất cả trứng vào một giỏ, nhằm giảm thiểu rủi ro từ những thay đổi trong điều kiện hợp tác Việc lựa chọn các nhà cung cấp truyền thống giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí nghiên cứu đầu vào và quản lý nợ, từ đó cải thiện vòng quay vốn Hơn nữa, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp cũng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc đánh giá chất lượng và giá cả của nguyên liệu đầu vào.
Thị trường khách hàng là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận và khả năng cạnh tranh Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng và giá cả hợp lý, và nếu doanh nghiệp không đáp ứng được, họ sẽ chuyển sang sản phẩm khác Điều này buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm và tìm kiếm giải pháp tiết kiệm chi phí để giảm giá thành và tăng năng suất Sự mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra có thể làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, dễ dẫn đến việc bị đối thủ đánh bật ra khỏi thị trường Do đó, doanh nghiệp cần hướng mọi hoạt động kinh doanh vào khách hàng, coi họ là trung tâm, để thu hút và giữ chân khách hàng Việc phân loại khách hàng thành các nhóm như khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống cũng rất quan trọng, giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả các nhóm này thông qua việc phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing liên quan như thu nhập, sở thích và nhu cầu, nhằm đưa ra sản phẩm phù hợp nhất.
Sự đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng là mối lo ngại chung của tất cả các doanh nghiệp trong ngành Trong một thị trường không chỉ có một doanh nghiệp tham gia, mà còn nhiều đối thủ khác, việc khai thác lợi ích từ khách hàng là rất quan trọng Quy luật sinh tồn trong thương trường yêu cầu mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cách riêng để cạnh tranh và phát triển Đối thủ sẽ sử dụng lợi thế của mình để thu hút khách hàng thông qua các chính sách hấp dẫn hoặc sản phẩm mới Sự xuất hiện của các đối thủ lớn hoặc liên doanh có thể tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp nhỏ, nhưng thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nhỏ có khả năng chuyển hướng cạnh tranh, tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn Họ tập trung vào việc khai thác các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế luôn hiện hữu trong tiêu dùng, khi nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi, ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu như gạo và nước Khách hàng thường có xu hướng tìm kiếm các sản phẩm mới, có khả năng thay thế nhưng vẫn phải đảm bảo sự khác biệt và độc đáo.
Sự ra đời của sản phẩm mới tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp khi một bộ phận khách hàng có thể từ bỏ sản phẩm cũ, dẫn đến việc mất đi lượng khách hàng đáng kể và ảnh hưởng đến lợi nhuận Doanh nghiệp cần tìm cách chống chọi với các sản phẩm thay thế mà không thể loại bỏ công nghệ cũ Nhiệm vụ quan trọng là cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính mới hoặc thay đổi hình thức sản phẩm để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới.
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ chiến lược xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong sản phẩm và thị trường, dựa trên các yếu tố như lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trường Nó giúp lãnh đạo dễ dàng xác định mục tiêu cụ thể hơn, đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và xác lập hướng đi tương lai cho doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là đích cụ thể mà doanh nghiệp hướng đến, được phát triển từ chức năng nhiệm vụ nhưng rõ ràng và cụ thể hơn, với các chỉ tiêu định lượng như mức tăng trưởng, lợi nhuận, doanh số và thị phần Mục tiêu này thường được phân loại thành hai loại: ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp bao gồm các kết quả mong muốn như mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ và trách nhiệm xã hội, tất cả được xác định trong khoảng thời gian dài hơn một năm.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược
Phân tích Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Nguy cơ) nhằm đánh giá và xác định chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp bằng cách phối hợp các yếu tố nội tại và ngoại tại Để xây dựng ma trận SWOT, cần liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng, sau đó tiến hành so sánh hệ thống từng cặp yếu tố để tạo ra các cặp logic.
Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược.
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT
SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Ðe dọa (T): T1, T2… Ðiểm mạnh
S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa
W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Kết quả phân tích môi trường được thể hiện qua biểu đồ, trong đó trục hoành đại diện cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, còn trục tung phản ánh tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành kinh doanh.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn.
Mức tăng trưởng thị trường cao
Cần có chiến lược thay đổi cách kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành
Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác
Sơ đồ 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
(trích “Chiến lược kinh doanh” của Michael E Porter)
Các loại hình chiến lược kinh doanh
1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.5.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
1 Tăng sức mua sản phẩm.
2 Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
3 Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh.
4 Tăng quy mô của tổng thể thị trường.
Vị thế cạn h tra nh mạ nh
Vị thế cạnh tranh yếu
Chiến lược phát triển thị trường
Tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm là rất quan trọng cho việc mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa Việc này giúp tăng trưởng doanh thu và nâng cao sự hiện diện của thương hiệu trên thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm mới để phục vụ thị trường hiện tại hoặc khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể áp dụng cho từng sản phẩm cụ thể hoặc toàn bộ danh mục sản phẩm của doanh nghiệp.
I Phát triển sản phẩm riêng biệt.
II Phát triển cơ cấu ngành hàng.
1.5.1.2Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều. b Liên kết hội nhập thuận chiều. c Liên kết hội nhập chiều ngang. d 1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa. e Ða dạng hóa đồng tâm. f Ða dạng hóa chiều ngang. g Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp.
1.5.1.3Chiến lược liên doanh liên kết.
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và nền kinh tế không ổn định, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược suy giảm phù hợp để thích ứng với tình hình Những chiến lược suy giảm này bao gồm việc tìm kiếm các cơ hội hấp dẫn hơn trong sản xuất kinh doanh hiện tại.
1 Chiến lược cắt giảm chi phí.
2 Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
Trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp áp dụng chiến lược hỗn hợp để tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược này được hình thành do sự không ổn định và tính linh hoạt của các chiến lược truyền thống, mỗi chiến lược đều có ưu nhược điểm riêng Do đó, việc thực hiện chiến lược hỗn hợp giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, mở ra nhiều cơ hội kinh doanh và giảm thiểu rủi ro.
1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận
1.5.2.1Chiến lược sản xuất sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược đổi mới chủng loại.
Chiến lược thị trường: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Chiến lược giá cả: Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá.
+ Chiến lược giá phân biệt.
Chiến lược tài chính tập trung vào quy mô và nguồn vốn đầu tư, đồng thời nhấn mạnh việc huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn hiện có Các nội dung chính bao gồm lựa chọn kênh huy động vốn, phương thức huy động vốn, cũng như xác định mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
1.5.2.3Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.
Để xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, cần chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng lao động có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; nếu nhân lực yếu kém và thiếu đào tạo, sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp nhận công nghệ và kỹ thuật mới, từ đó hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Tổ chức nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của lãnh đạo cấp cao Sự thành công trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả liên quan trực tiếp đến khả năng của các nhà quản lý Do đó, việc bồi dưỡng và nâng cao kiến thức quản lý trong cơ chế thị trường là cần thiết, nhằm tăng cường năng lực điều hành và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Các chiến lược Marketing chủ yếu bao gồm việc phân đoạn thị trường hoặc xác định thị trường mục tiêu, tạo sự khác biệt, xác định vị trí sản phẩm, và đưa ra các quyết định chiến lược trong Marketing phối hợp.
1.5.2.5Chiến lược phân phối sản phẩm.
Chiến lược phân phối sản phẩm tập trung vào việc rút ngắn thời gian và giảm chi phí đưa hàng đến tay người tiêu dùng Điều này bao gồm việc xác định các vùng miền phân phối và lựa chọn phương thức phân phối hiệu quả.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN
2.1.1 Tổng quan về Công ty
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn. Địa chỉ: Khu công nghiệp Tiên Sơn - Huyện Tiên Du - Tỉnh Bắc Ninh Ðiện thoại: 0241.3839.390 Fax: 0241.3838.917
Email: viglaceratienson@vnn.vn Website: www.viglaceratienson.com Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 21.03.000297 do Sở Kế hoạch và Ðầu tư Tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 01/11/2007.
Tài khoản: 102010000234584 tại Ngân hàng Công thương Khu công nghiệp Tiên Son - Bắc Ninh.
Hiện tại, công ty sở hữu hai nhà máy: một tại khu công nghiệp Tiên Sơn - Bắc Ninh và một tại khu công nghiệp Tiền Hải - Thái Bình Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực đa dạng.
Chúng tôi chuyên sản xuất và kinh doanh gạch ốp lát ceramic, granite cùng với các vật liệu xây dựng khác Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ hoàn thiện và trang trí cho các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng.
- Khai thác và chế biến khoáng sản.
- Ðầu tu xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình dân dụng và công nghiệp. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ GĐ SẢN XUẤT PHÓ GĐ NHÂN SỰ PHÓ GĐ KINH DOANH PHÓ GĐ XUẤT KHẨU
Phòng xuất khẩu Phòng đầu tư kinh tế Phòng
TC - KT Phòng kế hoạch Phòng TC
- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. sản.
- Đầu tư và kinh doanh tài chính, chứng khoán, ngân hàng và bất động
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty
Phân Phân Phòng Chi Chi CN kd xưởng sản xuất xưởng cơ điện
KT- KCS nhánh kd miền bắc nhánh kd miền nam miền trung
Ghi chú : Chỉ đạo trực tiếp.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần, bao gồm tất cả các cổ đông.
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý chính của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của Đại Hội đồng Cổ đông Thành phần của Hội đồng Quản trị bao gồm các thành viên được bổ nhiệm để đảm bảo hoạt động hiệu quả và tuân thủ quy định pháp luật.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị, đồng thời là Giám đốc, có trách nhiệm và quyền hạn theo quy định của điều lệ công ty Người này chịu trách nhiệm cao nhất về các chương trình hoạt động của công ty, căn cứ vào nghị quyết của Đại Hội đồng Cổ đông và nghị quyết của Hội đồng Quản trị.
Các thành viên Hội đồng Quản trị có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ được Chủ tịch phân công, đồng thời nghiên cứu và đánh giá tình hình cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp Họ cũng đóng góp ý kiến để xây dựng chương trình và nghị quyết hoạt động của Công ty.
Giám đốc công ty, do Hội đồng Quản trị cử ra và được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua, đồng thời giữ chức Chủ tịch Hội đồng Quản trị, là đại diện pháp nhân trong các giao dịch và điều hành công ty theo quy định trong điều lệ Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Đại Hội đồng Cổ đông và pháp luật về việc quản lý và điều hành công ty.
Các Phó Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc công ty quản lý và điều hành các lĩnh vực công tác được giao Họ chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị và pháp luật về các nhiệm vụ quản lý mà mình đảm nhận.
Ban Kiểm Soát được bầu bởi Đại Hội đồng Cổ đông, có nhiệm vụ đại diện cho cổ đông trong việc kiểm soát tất cả các hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành của công ty Trưởng Ban Kiểm Soát là người đứng đầu, đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong quản lý.
Bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm khối nghiệp vụ - kỹ thuật với 7 phòng chức năng và khối kinh doanh gồm 1 phòng xuất khẩu cùng 3 chi nhánh tại 3 vùng miền trên toàn quốc.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Viglacera Tiên Sơn
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn, trước đây là Công ty Gạch Granite Tiên Sơn, là một doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm Xây dựng Công ty được thành lập vào năm 2001 theo quyết định số.
1866 / QÐ - BXD (Bộ Xây dựng) ngày 02 tháng 11 năm 2001 của Bộ trưởng
Vào ngày 16 tháng 07 năm 2003, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định số 960/QĐ-BXD, sáp nhập Công ty Gạch Granite Tiên Son vào Công ty Gạch men Thăng Long Sau khi sáp nhập, Công ty Gạch men Thăng Long được đổi tên thành Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera, thuộc Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng.
Vào ngày 19 tháng 01 năm 2004, Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ký quyết định số 111/QĐ-BXD, thông qua việc chuyển đổi trụ sở chính của Công ty Gạch Ốp Lát Thăng Long từ xã Phúc Thắng, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc sang khu công nghiệp Tiên Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh.
Vào ngày 23 tháng 11 năm 2005, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng đã ký quyết định số 305/QĐ – HĐQT, chính thức đổi tên Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera thành Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera.
Vào ngày 23 tháng 01 năm 2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và gốm xây dựng đã ký quyết định số 28/QĐ-HĐQT, chính thức đổi tên Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera thành Công Ty Granite Viglacera Tiên Sơn.
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Việt Nam đang triển khai chiến lược Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa nhằm thúc đẩy nền kinh tế thị trường Trong nhiều năm qua, nhờ sự nỗ lực hợp tác với các quốc gia khác, Việt Nam đã đạt được những bước tiến đáng kể, phát triển dựa vào nội lực và tận dụng ngoại lực Với các chính sách hợp lý, Việt Nam sẽ tiếp tục vững vàng trên đà phát triển Nhu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng trong công cuộc đổi mới và giai đoạn phát triển hiện tại sẽ mở ra thị trường rộng lớn, đồng thời yêu cầu chất lượng cao hơn cũng gia tăng.
Trong những năm gần đây, lạm phát đã gia tăng trong nửa đầu năm, tạo ra nguy cơ mất ổn định kinh tế vĩ mô Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách tiền tệ nới lỏng kéo dài Việc điều chỉnh tăng lương và giá điện, xăng dầu hàng năm cũng làm tăng lạm phát kỳ vọng và thực tế Giá các mặt hàng thiết yếu như xăng dầu, điện, than tiếp tục tăng, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty và doanh nghiệp, dẫn đến tình hình kinh tế không ổn định.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn vay cho hoạt động sản xuất, vì vậy lãi suất cho vay của ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh Trong những năm gần đây, lãi suất ngân hàng đã có nhiều biến động, với xu hướng tăng cao, điều này đã tác động tiêu cực đến nguồn vốn đầu tư vào sản xuất và làm giảm hiệu quả hoạt động của các công ty.
Trong những năm gần đây, sự mất giá của đồng Việt Nam so với ngoại tệ, đặc biệt là đô la Mỹ, đã gây ra tác động tiêu cực, khiến nhiều ngành liên quan đến xây dựng gặp khó khăn và thua lỗ, ảnh hưởng đến sự phát triển chung của ngành này.
Sự ra đời và điều tiết các chính sách tiền tệ của chính phủ Việt Nam đã giúp tỷ giá hối đoái ổn định trở lại, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái ổn định đóng vai trò quan trọng đối với các yếu tố đầu vào của ngành xây dựng.
2.2.1.5Chính sách Tài chính – Tiền tệ.
Lãi suất có xu hướng tăng cao từ đầu năm 2011 do áp lực lạm phát, đạt đỉnh vào quý 1/2011, sau đó giảm nhẹ trong hai quý tiếp theo nhưng lại tăng mạnh vào cuối năm Việc lãi suất liên ngân hàng tăng trong năm 2011 có thể do trần lãi suất 14% khiến nhiều ngân hàng nhỏ gặp khó khăn trong huy động vốn và phải vay trên thị trường liên ngân hàng Tuy nhiên, sau khi bơm ròng 22.000 tỷ đồng qua nghiệp vụ thị trường mở, lãi suất liên ngân hàng đã giảm trong tháng 9/2011, nhưng lại tăng cao trở lại vào cuối năm do nhu cầu thanh toán gia tăng.
Hiện tượng lãi suất tăng cao đi kèm với sự đảo ngược của đường cong lãi suất đối với lãi suất liên ngân hàng kỳ hạn 6 tháng và 12 tháng đang thu hút sự chú ý Điều này có thể cho thấy kỳ vọng của các ngân hàng về việc lãi suất sẽ giảm trong tương lai, đặc biệt khi lạm phát có xu hướng giảm Ngoài ra, các ngân hàng cũng có thể đang sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn, do áp lực lãi suất trần 14% khiến họ phải huy động tiền gửi ngắn hạn để giữ chân khách hàng.
2.2.1.6 Yếu tố chính trị và luật pháp.
Hiện nay, mặc dù Việt Nam đã nỗ lực trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa nhằm xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho Chủ Nghĩa Xã Hội, nhưng hệ thống chính trị - pháp luật vẫn chưa đồng bộ và hoàn chỉnh Điều này dẫn đến việc chưa tạo ra khuôn khổ pháp lý vững chắc cho quyền tự chủ trong kinh doanh, cũng như chưa thực hiện hiệu quả nguyên tắc bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi trong hoạt động thương mại.
2.2.1.7 Yếu tố văn hóa - tự nhiên.
Văn hóa và xã hội có ảnh hưởng sâu sắc và từ từ đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp Chúng tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp và văn hóa nhóm, đồng thời định hình thái độ và cách ứng xử của nhà quản trị cũng như nhân viên khi tiếp xúc với đối tác và khách hàng.
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng, với sự phát triển công nghiệp mạnh mẽ trên toàn cầu, mang đến nhiều thách thức và cơ hội cho các công ty, ngành xây dựng và đất nước Điều này tạo điều kiện cho ngành xây dựng tiếp cận công nghệ tiên tiến, từ đó phát triển các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng Do đó, các doanh nghiệp cần liên tục đổi mới và thích ứng để tránh tụt hậu hoặc phá sản.
Ngày nay, hầu hết các công ty đều phụ thuộc vào sự phát triển của công nghệ kỹ thuật, với những doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực này thường chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự xuất hiện của công nghệ mới không chỉ mang lại nhiều cơ hội mà còn đặt ra những thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Công ty sử dụng dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Ý, cho ra đời các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng hiện tại của thị trường Việt Nam Tuy nhiên, để tránh lạc hậu trước sự xuất hiện của các sản phẩm mới, công ty thường xuyên cập nhật công nghệ và cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng.
2.2.2 Phân tích môi trường ngành
2.2.2.1 Môi trường Tổng Công ty. Được thành lập năm 1974, trải qua trên 35 năm phát triển, từ những đơn vị sản xuất đất sét nung thủ công, Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera) đã trở thành Tổng Công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng tại Việt Nam và có những bước tiến táo bạo trong lĩnh vực phát triển hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị và kinh doanh bất động sản.
Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao gồm:
Ba công ty sản xuất kính xây dựng tại Việt Nam có tổng công suất thiết kế gần 80 triệu m2 mỗi năm, đủ khả năng đáp ứng hầu hết nhu cầu của thị trường nội địa và xuất khẩu.
Việt Nam hiện có 11 công ty sản xuất gạch ngói và đất sét nung, với 15 nhà máy hoạt động và tổng công suất vượt 1 tỷ viên mỗi năm Ngoài ra, còn 2 nhà máy đang được xây dựng để mở rộng sản xuất.
- 01 công ty sản xuất gạch không nung.
- 03 Công ty sản xuất gạch ốp lát ceramic và granite, cung cấp 23triệu m 2 gạch ốp lát ceramic và granite cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu.
- 03 Công ty sản xuất sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm.
Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần
Dựa trên phân tích, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty chưa đạt kết quả tốt Trong giai đoạn 2009-2011, doanh thu tăng trưởng 18% mỗi năm, đạt mục tiêu đề ra, nhưng không đồng đều giữa các năm Một số chỉ tiêu như lợi nhuận sau thuế và lãi cơ bản trên cổ phiếu vẫn chưa đạt mức tăng trưởng kỳ vọng, cho thấy kết quả kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế.
Dựa vào bảng số liệu, có thể thấy rằng nguồn vốn của công ty biến động mạnh, đặc biệt là vào năm 2010 khi công ty đạt kết quả kinh doanh khả quan với tổng nguồn vốn tăng hơn 35% so với năm trước Tuy nhiên, năm 2011, do tình hình sản xuất kinh doanh không thuận lợi, nguồn vốn chỉ tăng 4,6% so với năm 2010, phản ánh nỗ lực lớn của công ty trong bối cảnh thị trường khó khăn.
Trong những năm qua, công ty đã thực hiện chiến lược đào tạo toàn diện cho 100% lao động, bao gồm quy trình công nghệ sản xuất và huấn luyện an toàn lao động Tỷ lệ lao động quản lý có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học đã gia tăng đáng kể, với tỷ lệ lao động quản lý và chuyên môn có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động.
Mặc dù công ty đã lập kế hoạch chi tiết, nhưng sự biến động bất lợi của thị trường đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh Việc thiếu các kế hoạch dự phòng hợp lý đã khiến công ty không thể ứng phó hiệu quả với tình hình này, dẫn đến việc không đạt được các chỉ tiêu đề ra một cách đồng đều và như mong muốn.
Bài học kinh nghiệm này sẽ giúp công ty điều chỉnh các kế hoạch trong những năm tới, nhằm ứng phó hiệu quả với tình hình thị trường hiện tại và thực hiện những thay đổi cần thiết để đạt được các chỉ tiêu đề ra.
MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
Cơ sở xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh của Công ty cần được xây dựng dựa trên hệ thống mục tiêu rõ ràng, bao gồm mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Điều này phải phù hợp với chủ trương của Đảng, nhà nước, cũng như nguyện vọng của các cổ đông và hội đồng quản trị Bên cạnh đó, chiến lược cũng cần xem xét thực lực hiện tại của công ty và đặc biệt là tình hình thị trường để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.
Các cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm:
Ban lãnh đạo công ty hướng đến việc tăng trưởng ổn định các ngành nghề hiện tại, tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển các dự án chiến lược theo hướng đa dạng hóa Mục tiêu chính trong hoạt động kinh doanh bao gồm bốn điểm quan trọng.
1- Lợi nhuận giữ lại/ vốn chủ sở hữu
2- Đầu tư và phát triển bền vững.
3- Cải thiện môi trường làm việc
4- Lợi ích cho xã hội, cộng đồng. Đây là 4 mục tiêu mà phần lớn các doanh nghiệp hiện nay đang cố gắng thực hiện Do môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách hàng,bầu không khí xã hội xung quanh, thứ bậc và năng lực của các đối thủ cạnh tranh, Công ty đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây:
Xây dựng và phát triển công ty thành một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất gạch ốp lát cao cấp tại Việt Nam Tối ưu hóa mọi nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống.
- Mở rộng vững chắc thị trường tại các khu vực trong và ngoài nước.
- Đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển mà vẫn mang lại giá trị bền vững cho khách hàng.
- Giữ vững mức tăng tổng doanh thu hàng năm từ 10 – 20 %
- Nghiên cứu cải tiến các thiết kế các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng.
- Thực hiện chuyển giao công nghệ, thực hiện đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh
- Sắp xếp lại cơ cấu sản xuất và sàng lọc lại trên toàn Công ty nhằm tăng năng lực sản xuất
Những giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trong chương 2, chúng tôi đã phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ, cùng với các nguồn lực ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty Dưới đây là các chiến lược cụ thể được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty.
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
3.2.1.1Chiến lược tăng quy mô sản xuất.
Công ty tận dụng cơ hội từ xu thế hội nhập và tốc độ tăng trưởng của ngành, kết hợp với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại Nhờ vào uy tín và kinh nghiệm, công ty mở rộng sản xuất và ngành nghề kinh doanh, tăng quy mô và nâng cao năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu khách hàng Điều này không chỉ tăng sức cạnh tranh cho các công trình mà còn nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, phù hợp với nhu cầu thị trường.
3.2.1.2Chiến lược duy trì và mở rộng phát triển thị trường.
Công ty cần tận dụng uy tín và kinh nghiệm trong liên doanh, liên kết để sản xuất và cung ứng sản phẩm hiệu quả, từ đó củng cố vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường đang ngày càng khốc liệt Đồng thời, mở rộng thị trường sang các tỉnh, thành phố khác trên toàn quốc cũng là một chiến lược quan trọng để phát triển bền vững.
Để mở rộng thị trường, công ty cần tập trung vào việc thâm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội, đồng thời phát triển và cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, công ty cũng nên xem xét việc đa dạng hóa kinh doanh để tạo ra nhiều cơ hội phát triển mới.
Trong thời gian tới, việc mở rộng thị trường sản phẩm là rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của công ty Tăng sản lượng tiêu thụ không chỉ giúp gia tăng doanh số bán hàng mà còn nâng cao thị phần, thu hút thêm người tiêu dùng và khách hàng mới, đồng thời có khả năng lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.
3.2.1.3Chiến lược đổi mới công nghệ sản xuất, sản xuất sản phẩm chất lượng cao.
Tận dụng các chính sách hỗ trợ của Chính phủ và ngành, doanh nghiệp cần ứng dụng công nghệ hiện đại trong xây dựng để đổi mới công nghệ sản xuất Điều này giúp khắc phục nhược điểm, ổn định thị trường và tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty.
Công ty cần tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường và đánh giá khả năng kinh doanh để xác định tính cần thiết của việc đầu tư Việc lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao là hoàn toàn hợp lý và phù hợp với xu hướng thị trường hiện tại.
3.2.1.4Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Để tăng doanh số bán hàng trong các thị trường hiện tại, công ty có thể cải tiến sản phẩm cũ và giới thiệu các sản phẩm mới Để thực hiện chiến lược này, công ty cần áp dụng những giải pháp hiệu quả.
Cải tiến sản phẩm là một yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty cần nghiên cứu để xác định sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và các tính năng kỹ thuật quan trọng nhất đối với họ Dựa trên những thông tin này, công ty có thể áp dụng các giải pháp cải tiến như nâng cao chất lượng, tăng độ bền, bổ sung tính năng kỹ thuật và khả năng chịu đựng các điều kiện thời tiết khắc nghiệt, từ đó phù hợp hơn với yêu cầu của thị trường.
Để giới thiệu một sản phẩm mới hoàn toàn ra thị trường, cần chú trọng vào các giai đoạn từ hình thành ý tưởng, thử nghiệm trên thị trường, cho đến hoạt động thương mại hóa sản phẩm.
Công ty chú trọng vào quản lý chất lượng công trình và quản lý môi trường, từ đó đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Điều này không chỉ giúp khai thác tối đa tiềm năng thị trường mà còn nâng cao uy tín của Công ty, góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh.
3.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
3.2.2.1Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh đổi mới quản lý và cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực và tổ chức nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công ty Để thực hiện thành công các chiến lược, công ty cần dựa vào ba trụ cột chính: áp dụng công nghệ mới, đổi mới tổ chức quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Đầu tư phát triển con người, bao gồm kỹ năng, kiến thức và năng lực sáng tạo, là yếu tố quyết định giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực có thể được phân cấp thành ba nhóm: lãnh đạo cấp cao, cán bộ chuyên môn và đội ngũ thừa hành.
3.2.2.2Đẩy mạnh hoạt động marketing.
Mở rộng hệ thống đại lý và kênh phân phối sản phẩm sẽ giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và thuận tiện hơn Điều này tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận và mua sắm, từ đó gia tăng sự gần gũi và lòng trung thành với thương hiệu Sản phẩm của công ty không chỉ đảm bảo chất lượng tương đương với các sản phẩm khác mà còn có giá cả hợp lý, đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng.
3.2.2.3Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. Để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, trước hết là để giữ vững các thị trường hiện có và sau đó là mở rộng thêm các thị trường để tăng sức cạnh tranh với các đối thủ, công ty cần thiết phải quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.Vấn đề này đã được công ty xem xét và đang chuẩn bị tiến hành.
- Đối tượng là tất cả mọi khách hàng.
Công cụ quảng cáo hiện nay rất đa dạng, bao gồm truyền hình, đài phát thanh, báo chí và tạp chí Doanh nghiệp cần lựa chọn phương tiện quảng cáo phù hợp dựa trên hiệu quả của từng chương trình và khả năng tài chính của mình.