Hoàn thiện quy trình quản lý đơn hàng tại văn phòng đại diện new balance việt nam

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG NB New Balance VPĐD Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam OPS Vâ ̣n hành sản xuấ t QLĐH hay OM Bô ̣ phâ ̣n Quản lí đơn hàng Mtls Bô ̣ phâ ̣n Nguyên vâ ̣t liê ̣u QA Quality assurance T1 Nhà máy gia công sản phẩ m-Tier T2 Nhà máy gia công nguyên vâ ̣t liê ̣u-Tier T3 Nhà máy cung cấ p nguyên vâ ̣t liê ̣u-Tier LT Lead time VC Vendor change VA Vendor amend CFM Confirm OA Owner amend OC Owner change KPI Key performance indicators JIT Just in time vi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 3.1 LT các loa ̣i sản phẩ m 18 Bảng 3.2 Cách mã hóa từng Style 19 Bảng 3.3 Các loa ̣i Style Status 20 Bảng 3.4 Quy đinh ̣ về đóng nhañ 27 Bảng 3.5 Các loa ̣i báo cáo QLĐH 29 Bảng 3.6 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD thị trường 35 Bảng 3.7 KPI đánh giá việc giao hàng so với ORXFD Anh Mỹ 35 Bảng 3.8 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD thị trường 36 Bảng 3.9 KPI đánh giá việc giao hàng so với OCXFD thị trường Anh/Mỹ 36 Bảng 3.10 Bảng đánh giá số lượng sản phẩm giao hàng trễ tháng đầu năm 2016 47 Bảng 4.1 Bảng tra cứu mã lỗi sai 51 Bảng 4.2 Bảng đánh giá phù hợp NB JIT 52 Bảng 4.3 Khung thời gian tổ chức huấn luyện phương pháp mua hàng JIT 57 vii DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH Hin ̀ h 1.1 Sản lươ ̣ng giày NB sản xuấ t năm 2015 Hình 1.2 Chuỗi cung ứng NB Việt Nam Hình 1.3 Sơ đờ tở chức nhân sự ta ̣i VPĐD Hin ̀ h 1.4 Sơ đồ tổ chức nhân sự ta ̣i QLĐH Hình 2.1 Quy trình định thuê 11 H ình 3.1 Nhãn giao nhận 24 Hình 3.2 Cách đă ̣t nhãn giao nhâ ̣n tiêu chuẩ n 25 Hình 3.3 Nhañ UCC128 25 Hin ̀ h 3.4 Nhañ Grid 26 Hình 3.5 Cách đă ̣t nhãn UCC128 và nhãn Grid tiêu chuẩ n 26 Hin ̀ h 3.6 Nhañ G1 27 Hin ̀ h 3.7 Giao diê ̣n Sharepoint 30 Hình 3.8 Giao diê ̣n xPC 31 Hình 3.9: Giao diện KPI đánh giá thời gian kiểm hàng (so với ORXFD) đơn hàng chậm giao so với ORXFD 33 Hình 3.10: Giao diện KPI đánh giá thời điểm kiểm hàng (so với OCXFD) đơn hàng chậm giao so với OCXFD 34 Hình 3.11 Giao diê ̣n báo cáo Shipping exception log 39 Hình 3.12 Giao diện Amend request log 41 Hình 3.13 Biểu đồ thể nguyên nhân gây trễ hàng 48 Hình 4.1 Giảm LT áp dụng phương pháp JIT 54 viii MỤC LỤC A PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lí cho ̣n đề tài Mu ̣c đić h nghiên cứu Đố i tươ ̣ng nghiên cứu Pha ̣m vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kế t cấ u đề tài B PHẦN NỘI DUNG Chương 1: Giới thiê ̣u về Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam 1.1 Lich ̣ sử hình thành và phát triể n 1.1.1 New Balance Athletic Shoes 1.1.2 Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam 1.2 Đinh ̣ hướng phát triể n tương lai 1.3 Sơ đồ tổ chức nhân sự 1.4 Bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng 1.4.1 Chức 1.4.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự QLĐH 1.4.3 Vai trò của QLĐH 1.4.4 Tiêu chí đánh giá hoa ̣t đô ̣ng của QLĐH Chương 2: Cơ sở lí thuyết 10 2.1 Tổ ng quan về khái niệm thuê (outsourcing) 10 2.1.1 Định nghĩa 10 2.1.2 Lợi ích th ngồi (outsourcing) 11 2.2 Quản lý đơn hàng 13 2.2.1 Khái niệm 13 2.2.2 Các hình thức quản lý đơn hàng 13 2.2.2.1 Hình thức quản lý đơn hàng nội 13 2.2.2.2 Hình thức quản lý đơn hàng th ngồi 14 2.2.2.3 Hình thức quản lý đơn hàng theo nhu cầu (on-demand outsourcing) 15 ix Chương 3: Thực tra ̣ng quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam 17 3.1 Tổng quan đơn hàng 17 3.1.1 Loại sản phẩm Lead time sản phẩm 17 3.1.1.1 Loại sản phẩm 17 3.1.1.2 Lead time sản phẩm 17 3.1.2 Các thông số đơn hàng thời điểm đặt hàng 18 3.1.2.1 Các thông số đơn hàng 18 3.1.2.2 Thời điểm đặt hàng 22 3.1.3 Các u cầu bao bì, đóng nhãn chứng từ 23 3.1.3.1 Các yêu cầ u về bao bì 23 3.1.3.2 Các yêu cầ u về đóng nhañ 23 3.1.3.3 Các yêu cầ u về chứng từ 27 3.1.4 Các loa ̣i báo cáo và công cu ̣ sử du ̣ng quản lý đơn hàng 28 3.1.4.1 Các loa ̣i báo cáo 28 3.1.4.2 Các công cu ̣ đươ ̣c sử du ̣ng 29 3.2 Qui trình quản lý đơn hàng 31 3.2.1 Ngày 32 3.2.2 Ngày 32 3.2.3 Ngày 37 3.2.4 Ngày 38 3.2.5 Ngày 38 3.2.6 Ngày 39 3.2.7 Ngày 41 3.2.8 Mô ̣t số lưu ý dành cho T1 về đơn hàng 41 3.3 Nhận xét 43 3.3.1 Điể m ma ̣nh của quy trình quản lý đơn hàng (về cách tổ chức, người, công nghê ̣) 43 3.3.1.1 Công tác tổ chức chặt chẽ 43 3.3.1.2 Nhân lực có trình độ ý thức cao 44 3.3.1.3 Công nghệ sử dụng quy trình cơng nghệ tối tân giới 44 x 3.3.2 Điể m yế u của quy triǹ h quản lý đơn hàng 45 3.3.2.1 Quy trình xử lí đơn hàng lỗi liệu bị kéo dài thời gian chờ 45 3.3.2.2 Chậm tiến độ giao hàng 46 3.3.2.3 Tài liệu hướng dẫn quy chế QLĐH hiệu 48 Chương 4: Các giải pháp hồn thiện quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam 50 4.1 Thay đổi cách liên lạc trường hợp đơn hàng bị lỗi 50 4.2 Nâng cấ p hoạt động thu mua nguyên vật liệu 51 4.3 Thiết kế chuyên mục riêng quy chế quản lý đơn hàng Sharepoint 57 4.4 Kiến nghị 58 C PHẦN KẾT LUẬN 59 xi A PHẦN MỞ ĐẦU Lí cho ̣n đề tài Trong những năm gầ n đây, thi ̣ trường giày thể thao toàn cầ u trở thành mô ̣t những thi ̣ trường có mức đô ̣ ca ̣nh tranh khố c liê ̣t với sự bành trướng không ngừng của các thương hiêu cũ và sự gia nhâ ̣p của rấ t nhiề u công ty mới Theo số liê ̣u thố ng kê ta ̣i trang Transparency, tri ̣giá của thi ̣trường giày thế giới ở mức khoảng 198, 78 tỷ đô la Mỹ vào năm 2014 và đươ ̣c dự báo sẽ cha ̣m ngưỡng 220, 22 tỷ vào năm 2020 Những hiê ̣n tươ ̣ng bắ t nguồ n từ sự xuấ t hiê ̣n của mô ̣t phân khúc mới từ những năm gầ n là lifestyle footwear, sự gia tăng số lươ ̣ng khách hàng hàng quý, sự cải thiê ̣n thu nhâ ̣p bình quân ta ̣i nhiề u khu vực và sự bùng nổ dân số ta ̣i nhiề u quố c gia Vì vâ ̣y, ngành công nghiê ̣p giày nói chung quá trình tuyể n du ̣ng và đào ta ̣o nguồ n nhân lực nhằ m đáp ứng cho viê ̣c mở rô ̣ng quy mô sản xuấ t và phát triể n thương hiê ̣u tương lai gầ n Cùng với xu hướng và sự nỗ lực của mình, đã ứng tuyể n thực tâ ̣p ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam khoảng thời gian năm tháng Đươ ̣c biế t, NB hiê ̣n là mô ̣t bố n thương hiêu hàng đầ u thế giới liñ h vực sản xuấ t giày các loa ̣i và hiê ̣n mở rô ̣ng sang thi ̣ trường quầ n áo, phu ̣ kiê ̣n thể thao Bằ ng những kiế n thức đã đươ ̣c ho ̣c môn Quản tri ̣Marketing, Quản tri ̣ngoa ̣i thương và Quản tri ̣sản xuấ t, đã cho ̣n thực tâ ̣p ta ̣i phâ ̣n Quản lý đơn hàng của công ty Đây là mô ̣t những bô ̣ phâ ̣n quan tro ̣ng nhấ t với nhiê ̣m vu ̣ tiế p nhâ ̣n, phân phố i đơn hàng và vâ ̣n chuyể n thành phẩ m đế n từng khách hàng toàn thế giới Sau năm tháng thực tâ ̣p, đã thu nhâ ̣n đươ ̣c vô số kiế n thức và kinh nghiê ̣m quí giá môi trường làm viê ̣c chuyên nghiê ̣p ta ̣i công ty Hê ̣ thố ng quản lý đơn hàng của NB là mô ̣t ma ̣ng lưới khổ ng lồ vả hiê ̣n đa ̣i, đươ ̣c tổ chức pha ̣m vi toàn cầ u từ tru ̣ sở ta ̣i Mỹ đế n các chi nhánh ta ̣i Anh, Pháp, Nhâ ̣t Bản, Trung Quố c, Indonesia và Viê ̣t Nam Bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng ta ̣i Viê ̣t Nam phải làm viê ̣c và liên ̣ với bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng ta ̣i My,̃ Nhật Bản, Hồng Kông Trung Quố c để tiế p nhâ ̣n và phân phố i đơn hàng cho các nhà máy gia công sản phẩ m Vì vâ ̣y, nhằ m ho ̣c hỏi kỹ lưỡng về cách vâ ̣n hành của ̣ thố ng đóng góp ý tưởng giúp hệ thống hoạt động với hiệu cao nhất, quyế t đinh ̣ cho ̣n đề tài: “Hoàn thiện quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam” Với lựa cho ̣n này, tơi hy vo ̣ng đóng góp cải tiến hữu dụng cho doanh nghiệp và những kiế n thức đã ho ̣c hỏi trở thành hành trang quý báu phu ̣c vu ̣ cho sự nghiê ̣p tương lai Mu ̣c đích nghiên cứu Qua viê ̣c thực hiê ̣n đề tài này, mong muố n đa ̣t đươ ̣c các mu ̣c tiêu sau:  Tìm hiể u quy triǹ h quản lý đơn hàng của công ty  Phân tić h và đánh giá các phân đoa ̣n quy trin ̀ h quản lý đơn hàng  Đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trin ̀ h quản lý đơn hàng Đố i tươ ̣ng nghiên cứu Đố i tươ ̣ng nghiên cứu chiń h báo cáo: Quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i bô ̣ phâ ̣n quản lý đơn hàng NB Viê ̣t Nam Pha ̣m vi nghiên cứu Báo cáo đươ ̣c thực hiê ̣n pha ̣m vi sau:  Điạ điể m: Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam  Thời gian: tháng 2/2016 – tháng 6/2016 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thâ ̣p dữ liê ̣u:  Dữ liê ̣u sơ cấ p: lấ y số liê ̣u trực tiế p qua quá trình làm viê ̣c ta ̣i công ty  Dữ liê ̣u thứ cấ p: thu thâ ̣p thông tin từ các trang web, giáo trình (liệt kê phần phụ lục) và chiń h sách quản tri ̣đơn hàng của NB quí 2016 Phương pháp xử lí dữ liê ̣u: thố ng kê phầ n mề m Microsoft Excel 2010 Kế t cấ u đề tài Ngoài phầ n mở đầ u và phầ n kế t luâ ̣n, phầ n nô ̣i dung của báo cáo gồ m chương: Chương 1: Giới thiê ̣u về Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam Chương 2: Cơ sở lí thuyết Chương 3: Thực tra ̣ng quy triǹ h quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n NB Viê ̣t Nam Chương 4: Các giải pháp hồn thiện quy trình quản lý đơn hàng ta ̣i Văn phòng đa ̣i diê ̣n New Balance Viê ̣t Nam B PHẦN NỘI DUNG Chương 1: Giới thiêụ về Văn phòng đa ̣i diêṇ New Balance Viêṭ Nam 1.1 Lich ̣ sử hin ̀ h thành và phát triể n 1.1.1 New Balance Athletic Shoes NB công ty lớn thứ tư giới lĩnh vực sản xuất giày dép, quần áo phụ kiện thể thao:  Tên đầy đủ: New Balance Athletic Shoes  Năm thành lập: 1906  Loại hình công ty: công ty tư nhân  Logo:  Trụ sở: Brighton, Boston, Massachusetts, Hoa Kỳ  Chủ tịch hội đồng quản trị: Jim Davis  Chi nhánh: NB có hai trung tâm phân phối Boston (Hoa Kỳ), Ontario (Canada) nhiều văn phòng đại diện thành phố thuộc quốc gia: o Thành phố El Paso, Hoa Kỳ o Thành phố St.Louis, Hoa Kỳ o Thành phố Manchester, Anh o Thành phố Pune, Ấn độ o Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam o Singapore o Thành phố Quảng Châu, Trung Quốc o Hồng Kông o Đài Loan o Thành phố Tokyo, Nhật Bản o Thành phố Melbourne, Úc o Thành phố Auckland, New Zealand  Nhân viên: khoảng 5000 nhân viên toàn cầu (tính đến tháng 12 năm 2015) Các sản phẩm NB phân thành ba phân khúc lớn: nam, nữ, trẻ em Trong phân khúc, sản phẩm lại chia theo ba phân khúc nhỏ gồm: giày, quần áo dụng cụ chuyên dụng thể thao Doanh thu năm 2015 NB đạt xấp xỉ 3,3 tỉ USD, xếp hạng 117 số cơng ty có quy mơ trung bình hoạt động hiểu toàn nước Mỹ Nhiệm vụ chủ yếu văn phòng đại diện đảm bảo hệ thống nhận phân phối đơn hàng với trình sản xuất NB vận hành trơi chảy nhằm phục vụ thị trường toàn giới 1.1.2 Văn phòng đại diện New Balance Việt Nam VPĐD cầu nối giúp hoạt động sản xuất kinh doanh NB thực với hiệu tốt nhất:  Tên đầy đủ: Văn phòng đại diện New Balance Athletic Shoes (Far East) Ltd  Ngày thành lập: 1/12/2009  Trụ sở: 81-85 đường Hàm Nghi, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh  Người đại diện: ơng Gerry Kalaw Chức VPĐD làm cầu nối giúp việc sản xuất cung ứng đơn hàng thị trường nhà máy Việt Nam nhanh chóng hiệu Do NB chưa có kế hoạch phân phối sản phẩm thị trường Việt Nam, nên VPĐD tồn phận chủ chốt hỗ trợ hoạt động sản xuất xuất hàng hóa Vì vậy, VPĐD gồm phận chính:  Vận hành sản xuất  QLĐH  Nguyên vật liệu  Luật (Compliance)  Hành nhân (Human resources and Administration)  Kĩ thuật (IT)  Kế tốn (Accounting)  Tính giá (Costing) Stt Điều kiện để áp dụng JIT Thực trạng NB hoạt động mua hàng Quy trình sản xuất lặp lại (các sản Các sản phẩm NB sản xuất phẩm giống sản xuất liên Việt Nam sản phẩm tục) tiếng tồn thời gian dài Các sản phẩm khách hàng ưa chuống có tỉ lệ đặt hàng cao số sản phẩm Do T1 sản xuất đơn hàng nên việc sản xuất bị lặp lại liên tục Có mối quan hệ tốt với nhà cung Do thương hiệu lớn có thời cấp gian tương tác với T2 lâu nên NB có mối quan hệ chặt chẽ với họ Các nhà cung cấp có vị trí gần nơi sản Việt Nam có môi trường sản xuất xuất ngày cạnh tranh nên tất T2 có nhà máy Các nhà cung cấp có trình độ kĩ thuật Như đề cập, T2 NB chuyên môn cao, áp dụng Lean nhà cung cấp có lực manufacturing sản xuất tốt lĩnh vực giày dép áp dụng Lean Manufacturing sản xuất Các nhà cung cấp có lực lượng nhân Với quy mơ lớn mình, T2 ln cơng có kĩ ý thức tốt đảm bảo nhân cơng ln đáp ứng u cầu khác khe trình độ ý thức làm việc Bảng 4.2: Bảng đánh giá phù hợp NB JIT (Nguồn: tác giả) Qua bảng phân tích trên, ta thấy NB hoàn toàn phù hợp để áp đụng JIT thu mua hàng hóa với T2 Các bước xây dựng quy chế mua nguyên vật liệu JIT: Bước 1: Giảm số lượng sản phẩm đơn hàng Trong trình sản xuất T2, thời gian cài đặt máy dài nguyên nhân dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất Giảm thời gian cài đặt máy yếu tố định giúp tăng tần số sản xuất đơn hàng, từ tạo điều kiện cho việc sản xuất với số lượng nhỏ lô (small lot sizes) Điều dễ dàng thực nhờ Lean Manufacturing T2 Nhờ vậy, NB tiến hành đặt mua thường xuyên với đơn hàng có số lượng nhỏ đủ để sản xuất vịng tuần Nếu thực thành công bước này, theo lý thuyết lưu kho truyền thống, T2 có khả giảm chi phí lưu kho thấp giúp NB giảm chi phí mua hàng nhỏ Thật vậy, áp dụng phương pháp mua hàng JIT, NB 52 giảm chi phí trung gian giai đoạn đặt mua giai đoạn đàm phán giai đoạn vận chuyển Từ đó, NB phải chịu chi phí giai đoạn đầu giai đoạn cuối Điều kiện tiên để thực bước T2 phải nhà cung cấp có uy tín có khả sản xuất tốt Bước 2: Đổi cách đo lường hiệu làm việc T2 Áp dụng phương pháp mua hàng JIT giúp NB đánh giá hiệu T2 xác Vì T2 sản xuất với lơ nhỏ, số lượng đơn hàng giảm nên số chuyến vận chuyển đơn hàng diễn thường xuyên Nhờ đó, khung thời gian đo lường thời điểm giao hàng T2 cần phải bị thu hẹp Cụ thể, phương pháp mua hàng cũ, khái niệm giao hàng hiểu hàng giao khoảng từ trước ngày thỏa thuận 12 ngày đến sau ngày thỏa thuận ngày Phương pháp mua hàng JIT quy định thời gian giao hàng ngày trước ngày thỏa thuận đến ngày sau ngày thỏa thuận Theo nghiên cứu tác giả W C Benton, Jr Purchasing and Supply Chain Management, sau áp dụng JIT, số lượng đơn hàng giao tăng từ 62% đến 79% Vì vậy, NB nên thay đổi cách đánh giá hiệu giao hàng Bảng đánh giá nhà cung cấp để khuyến khích T2 nỗ lực việc giao hàng thời gian Bước 3: Giảm LT Khi phương pháp mua hàng JIT, NB nên giảm LT mua hàng để tiến hành sản xuất sớm NB giảm LT theo hướng sau: 53 Hình 4.1: Giảm LT áp dụng phương pháp JIT (Nguồn: Purchasing and Supply Chain Management, 2007) LT đơn hàng bao gồm:  LT công việc giấy tờ  LT sản xuất dành cho T2  LT vận chuyển  LT dành cho việc nhận hàng kiểm hàng Do có mối quan hệ đối tác lâu dài với T2 nên NB dễ dàng yêu cầu nhà cung cấp giảm LT thủ tục giấy tờ LT sản xuất lượng đơn hàng ln phát hành sản xuất đặn Ngoài ra, nhờ áp dụng Lean Manufacturing, T2 dễ dàng sản xuất sản phẩm hiệu với chất lượng trì liên tục chuyền Điều giúp giảm thời gian kiểm hàng T2 xuống đáng kể Bước 4: Bỏ bước kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu Hiện nay, T2 giao hàng đến T1, nhân viên NB T1 phải kiểm tra chất lượng số lượng hàng hóa Việc làm tăng thêm chi phí kiểm hàng cho NB không cải thiện hiệu làm việc T2 Vì vậy, để cải thiện, theo phương pháp mua hàng JIT, việc kiểm hàng nguyên vật liệu cần đặt T2 để giảm thiểu thời gian chi phí cho NB; đồng thời đặt 54 yêu cầu cho T2 phải đảm bảo chất lượng hàng hóa trước xuất Điều kiện cần phải quy định rõ hợp đồng dài hạn NB T2 Hơn nữa, NB nên khuyến khích T2 thực điều khoản hợp đồng dài hạn xây dựng mối quan hệ chiến lược với T2 Nếu thực điều này, chất lượng đơn hàng giao ln bảo đảm từ cịn nơi sản xuất Bước 5: Cắt giảm bớt lượng T2 Để phù hợp với hệ thống mua hàng JIT, T2 phải đạt điều kiện nêu Bảng 4.2 Ngồi ra, T2 cịn phải có độ tin cậy cao hoạt động kinh doanh Hiện nay, số lượng T2 NB lên đến 12 nhà máy Vì vậy, theo JIT, NB nên trì số lượng nhỏ T2 có hiệu làm việc tốt nhất, độ tin cậy cao Ngồi ra, nhằm giúp NB thành cơng việc kí kết hợp đồng với lượng T2 nhỏ hơn, NB nên đặt nhiều đơn hàng loại vật liệu cho từ hai đến ba T2 để tránh tình trạng phụ thuộc vào nguồn Bước 6: Hỗ trợ T2 việc cải thiện hiệu làm việc Thay gửi Bảng đánh giá nhà cung cấp theo quý, NB nên gửi đánh giá theo tháng ghi lưu ý dành cho T2 Phương pháp kiểm chứng qua thành công Honda việc quản lý nhà cung cấp họ Nếu tháng T2 làm việc có hiệu lời nhận xét NB là: “Keep up good work!” (có thể hiểu:”Tiếp tục phát huy!”) hay “Please continue your good job!” (có thể hiểu:”Tiếp tục làm tốt công việc bạn!”) Đối với T2 có hiệu kém, nhận xét NB bao gồm nội dung có yêu cầu sau yêu cầu T2 cần phải có câu trả lời thời gian sớm nhất:  u cầu T2 phải tìm lí thời gian cần thiết để phát lí  Thơng báo cho NB phương pháp áp dụng để giải vấn đề  T2 phải tự trả tiền vận chuyển đơn hàng cho kịp khung thời gian ban đầu đơn hàng bị ảnh hưởng vần đề giải Nếu T2 khơng thể tìm vấn đề làm giảm hiệu suất làm việc, T2 cần thông báo cho NB chuyên viên thuộc phòng Nguyên vật liệu chuyên viên Lean Manufacturing NB đến tận T2 để tìm câu trả lời Tuy nhiên, sau tìm 55 vấn đề nhân viên NB giúp T2 phác thảo quy trình khắc phục cịn người có nhiệm vụ thực biện pháp khắc phục T2 Ngoài ra, xảy lỗi trình sản xuất, NB cần yêu cầu nhà quản lý cấp cao T2 hiểu nguyên nhân gốc rễ vấn đề hiểu việc thực diễn nhà xưởng T2 Một nắm rõ điều này, nhà quản lý cấp cao thực cải tổ cách mạnh mẽ, thống triệt để Để thực hiện, NB cần yêu cầu giám đốc kinh doanh hay chức vụ tương tự tham gia vào buổi họp diễn hàng tuần QLĐH T2 để hiểu rõ tình trạng kinh doanh giải nhanh chóng vấn đề phát sinh Phương pháp Toyota Honda vận dụng thành công quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp thị trường Vì vậy, để có hợp tác tốt từ T2, NB nên vận dụng phương pháp để có chuẩn bị tốt cho vấn đề xảy tương lai Để áp dụng phương pháp mua hàng JIT thành cơng, NB cần có đồng ý Phó Chủ tịch phụ trách quản trị nguồn cung ứng quán việc thực phương pháp qua phận đơn vị sau: phận Kế hoạch Hoa Kỳ, QLĐH (tại Việt Nam), phận Nguyên vật liệu (tại Việt Nam), T1 T2 NB (tại Việt Nam) Để thực cách kỹ lưỡng, NB cần lên kế hoạch giới thiệu huấn luyện thực phương pháp mua hàng cho đơn vị sau: 56 Thứ tự tổ chức Đơn vị Nội dung  Bộ phận Kế  Giới thiệu phương hoạch Hoa Kỳ pháp mua hàng JIT  QLĐH  Những thay đổi xảy áp dụng  Bộ phận Nguyên vật liệu  Lợi ích mang lại áp dụng Hình thức Đơn vị huấn luyện Họp trực Bộ phận Huấn tuyến luyện NB qua hệ thống Lync  Giới thiệu phương Họp trực  QLĐH pháp mua hàng JIT tiếp  Bộ phận VPĐD  Những thay đổi xảy Nguyên vật áp dụng liệu  Thông báo phòng ban NB chịu trách nhiệm áp dụng T2  Giới thiệu phương Họp trực  QLĐH pháp mua hàng JIT tiếp  Bộ phận VPĐD Nguyên vật  Những thay đổi xảy áp dụng liệu  Thơng báo phịng ban NB chịu trách nhiệm áp dụng Bảng 4.3: Khung thời gian tổ chức huấn luyện phương pháp mua hàng JIT (Nguồn: tác giả) T1 4.3 Thiết kế chuyên mục riêng quy chế quản lý đơn hàng Sharepoint Để khắc phục lỗi trên, NB nên thiết kế chuyên mục quy định chung dành cho QLĐH để giúp thơng tin quy chế xác, quán cập nhật nhanh chóng Chuyên mục Quản lý đơn hàng (Order Management) bao gồm mục sau:  Tổng quát đơn hàng (General knowledge of Purchase Order)  Các trạng thái đơn hàng (PO’s status)  Quy chế đóng gói nhãn giày (Packing & Labeling)  Quy trình xuất hàng (Shipping Guidelines)  Quy trình liên lạc với nhà cung cấp (Factories communication)  KPI (KPI) 57  Bảng đánh giá nhà cung cấp (Supplier Scorecard)  Các biện pháp NB nhà cung cấp vi phạm hợp đồng (Restriction & Solution)  Phương pháp mua hàng JIT (JIT Purchasing)  Danh mục kí hiệu viết tắt (Acronyms)  Phụ lục (Appendix)  Cơng cụ tìm kiếm (Search) Với chuyên mục trên, tất thông tin quản lý đơn hàng cập nhật sửa chữa cách nhanh chóng Nhân viên QLĐH tiết kiệm thời gian tra cứu đến tối đa nâng cao hiệu làm việc Đây phương pháp Adidas Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý cách hiệu nhiều năm liền Vì vậy, NB nên tập trung xây dựng trang quy chế riêng để phục vụ cho hoạt động tra cứu thông tin nhân viên 4.4 Kiến nghị Trong trình kinh doanh Việt Nam, NB phải đối mặt với vấn đề lớn chưa có hướng giải cách thích hợp Đó thủ tục xuất nhập cảng đường biển lẫn hàng không Việt Nam cản trở cho việc nhập xuất đơn hàng NB Thiết nghĩ, quan, ban ngành liên quan cần tìm hiểu cắt giảm thủ tục không cần thiết để rút ngắn thời gian hàng nằm chờ cảng Nhờ đó, trình xuất hàng NB diễn nhanh chóng Điều tạo động lực cho NB phát triển mà thúc đẩy lớn mạnh xuất nhập Việt Nam nói chung thời kì hội nhập quốc tế 58 C PHẦN KẾT LUẬN Hệ thống quản lý đơn hàng NB hệ thống rộng lớn trải dài qua nhiều quốc gia quy trình khép kín với tham gia hàng ngàn nhân viên toàn cầu Vì vậy, hệ thống xây dựng kĩ lưỡng để phục vụ cho việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng cách nhanh chóng Mọi phận liên quan chuỗi qui trình quản lý đơn hàng ln chứng tỏ vai trị quan trọng việc đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng phản ứng nhanh trước tình khẩn cấp xảy đơn hàng Nhờ đó, hầu hết đơn hàng NB đáp ứng tốt theo yêu cầu khách hàng, góp phần sức tăng trưởng ổn định NB QLĐH phận NB giúp kiểm soát tiến độ đơn hàng sản xuất Việt Nam QLĐH có suất hoạt động cao tham gia quản lí 50% lượng đơn hàng NB hàng năm Cùng với phận khác VPĐD, QLĐH đáp ứng yêu cầu từ NB lẫn khách hàng để sản xuất sản phẩm có chất lượng vượt trội với thời gian giao hàng theo yêu cầu khách hàng Bên cạnh ưu điểm trên, QLĐH quy trình quản lý đơn hàng NB nói chung cịn thiếu sót nhỏ làm giảm chất lượng cơng việc Trong tương lai không xa, với kế hoạch mở rộng sản phẩm qui mơ cơng ty, QLĐH cịn gặp phải nhiều khó khăn đáp ứng yêu cầu đặt khách hàng NB Vì vậy, QLĐH cần thực biện pháp khắc phục khuyết điềm có để theo kịp thay đổi NB thị trường giới tương lai với mục tiêu xây dựng NB trở thành ba doanh nghiệp lớn giới ngành công nghiệp giày dép 59 D PHẦN PHỤ LỤC GIAO DIỆN EXCEL PHÂN TÍCH CÁC THƠNG SỐ CỦA MỘT ĐƠN HÀNG Lưu ý: Do vấn đề bảo mật cơng ty nên hình ảnh cung cấp thơng tin xác mặt hình thức ý nghĩa thơng số đơn hàng, không đề cập thông tin đơn hàng thật NB 60 BẢNG THÔNG BÁO ĐƠN HÀNG LỖI FTY PO Release Date Orig Req XFD Market Customer PO PO Reference No Cust Order No Style Qty Factory Comments Souring Ops Comments 61 MẪU ĐƠN VC Vendor Information: CHANGE REQUEST FORM Please complete the fields high lighted in yellow as applicable Please note the information presented on this file will be maintained in NB systems and be listed on XPC generated documentation (PO, Commercial Invoice, Packing list) General Information: Put an X next to all that Type: apply Location: Choose from drop down Effectivity input requested effective XFD Address Change Name Change Banking Change Factory Contact Change Authorized Manager Please complete for name / address change: Line no Field Name Description Character Allowance Shipping address name Supplier or factory name 35 Address line Industrial park or building/suite 35 Address line Street address 35 Address line Street address 35 Address line City, Province 22 Address line ISO digit country code Postal code no postal code use "00000" Input New Name/Address Please complete for Banking change: Bank Name Bank Address Swift Code Account Number Please complete for Contact/ Authorized Manager change: Type: Put an X next to all that apply Input new contact: Name / Email Address Freight Forwarder Shipping Docs Labels Payment Authorized Manager 62 MẪU ĐƠN VA Factory short Name: COMMUNICATION TO OPERATIONS TEAM VENDOR AMEND FORM To: C.C.: From Date: Market Customer Name NB PO# PO Reference No Style Ordered Qty Delay Qty ORXFD OCXFD CCXFD New XFD Delay days Reason Code Details Approved (Y/N) 63 MẪU MATERIAL TRACKING REPORT NB PO No PO Release Date New ORXFD New XFD Mtl Supplier name Mlt Name Mtl PO# Mtl Quantity UOM Mtl PO Paced Date Req Mtl ETD Supplier CFM ETD Supplier Improvement accepted? Result Clarification responsibility of late matl Given LT from PYV Req LT Committed mat'l prod LT days Actual matl LT= Supplier CFM ETDMatl paced date 64 BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG CẤP 65 TÀ I LIỆU THAM KHẢO W C Benton, Jr (2007), Purchasing and Supply Chain Management, McGraw-Hill/Irwin, New York Jeffrey K Liker and Thomas Y Choi (2004), “Building Deep Supplier Relationships”, Harvard Business Review, trang 104-114 Jacquelyn Obiora (2016), Purchase Order Management Policy Manual Q1 2016, New Balance, Boston http://blog.procurify.com/2015/06/10/4-major-issues-facing-your-supply- chain-manager https://www.apllogistics.com/wps/portal/apll/!ut/p/z0/04_Sj9CPykssy0xPL MnMz0vMAfIjo8zi_d0tnd3dLYzc3S0DLQ08Q8L8DMP8nY1c3Yz0C7IdFQEc6s HU/p0/IZ7_41E6IG82GG7M80I3L8U6DCPOR4=CZ6_OG9CGG82GG9Q90ITV N1VOC2EF2=MECTX!QCPAPLL_ContentLibQCPAPLLQCPAPLL_SA_MyeSui teQCPSA-WebASNQCP==/ http://www.manh.com/sites/default/files/sys/en-gb/document/manh-new- balance-runs-ahead-competition-case-study-en-gb.pdf http://www.vertek.com/wp-content/uploads/Order-Management-Models- White-Paper.pdf http://www.cbronline.com/news/new_balance_to_improve_supply_chain_ca pabilities http://searchfinancialapplications.techtarget.com/definition/order- management 10 https://en.wikipedia.org/wiki/New_Balance 11 http://www.transparencymarketresearch.com/footwear-market.html 12 http://www.forbes.com/companies/new-balance/ 66 ... hình thức quản lý đơn hàng Theo thống kê Vertek, có ba hình thức quản lý đơn hàng chính: th ngồi, nội theo nhu cầu 2.2.2.1 Hình thức quản lý đơn hàng nội Đây hình thức quản lý đơn hàng phù hợp... 2.2 Quản lý đơn hàng 13 2.2.1 Khái niệm 13 2.2.2 Các hình thức quản lý đơn hàng 13 2.2.2.1 Hình thức quản lý đơn hàng nội 13 2.2.2.2 Hình thức quản lý đơn. .. trường toàn giới 1.1.2 Văn phòng đại diện New Balance Việt Nam VPĐD cầu nối giúp hoạt động sản xuất kinh doanh NB thực với hiệu tốt nhất:  Tên đầy đủ: Văn phòng đại diện New Balance Athletic Shoes