LỜI NÓI ĐÀU
Nguồn nhân lực là tài sản vô hình, là tài sản trí tuệ và tài sản chiến
lược của một tổ chức, doanh nghiệp bởi tính trồi là khó sao chép, năng biệt, giấu giữ bí
động và ứng dụng không giới hạn, có thé tao ra sự k
quyết, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động Với bằng chứng là vô số
cơ sở dữ liệu đánh giá sự đồng nhất giữa chiến lược kinh doanh và hệ
thống quản trị nguồn nhân lực (Dave Ulrich, 2019), nguồn nhân lực tạo ra những lợi ích hữu hình và ngày cảng trở thành năng lực lõi và lợi thế
cạnh tranh của tỏ chức, doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, quản trị nguồn nhân lực trong thế kỷ XXI đã khẳng định được vị thế là đối tác chiến lược (Human Resource Business Partner - HRBP), thay thế chức nang hành chính, giúp việc đơn thuần Khác với lí thuyết cô điên coi tổ chức là một hệ thống khép kín thì lý thuyết hiện đại coi tổ chức, doanh nghiệp là một hệ thống mở, năng động, tương tác với môi trường (bao gồm cả môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô) Tìm kiếm, lựa chọn các phương án biện pháp tự điều chỉnh thích nghỉ chắc chắn chỉ có thể bằng con người
và diễn ra trên cơ sở phân tích môi trường một cách thấu đáo, tính đến lợi
ích của đối tác liên quan - đó chính là nền tảng của quản trị nguồn nhân lực hiện đại dựa trên hoạch định nguồn nhân lực
"Quản trị tổ chức thực chất là quản trị tương lai của nó" (P.Dmecker') Trong đó, "Hoạch định là chiếc cầu nói cần thiết giữa hiện tại và tương lai" (Ered R.David”) dựa trên cơ sở "Phân tích là điểm khởi
đầu then chốt của tư duy chiến lược" (Kennichi Ohmae))
phương pháp luận của hoạch định và phương pháp tiếp cận lJ thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại là sự lựa chọn khi triển khai nghiên cứu Hoạch định nguồn nhân lực
1.P.Dneker (1988, 1989), "Quản mí cho tương la" (Managing forthe future), Harvard Business Review và Wall Sireet Jour - 2 Fred RDavid (2000), "Ki luận về quản trị chiến lược” (Conecpts of Strategic manangement), NXB
“Thông kẻ, Hà Nội 3 Kemnichi Ohmae (2
Trang 3Học phần Hoạch định nguẫn nhân lực có đối tượng nghiên cứu là
hệ thống các hoạt động tác nghiệp từ thiết lập hệ thống thông tin nguồn
nhân lực, phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực, phân tích cung
cầu nguồn nhân lực, thiết lập chiến lược nguồn nhân lực, xây dựng chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp Những
hoạt động hoạch định đó được thực hiện bằng cách vận dụng sáng tạo
các kỹ thuật và phương pháp hoạch định kinh điễn trong hệ thống tư duy và thực hành gắn với nguồn nhân lực Điểm nỗi bật trong giáo trình này là các bối cảnh mới của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu với các xu
hướng cách mạng công nghiệp 4.0, hội nhập quốc tế hay chủ nghĩa dân
tộc, cơng dân tồn cau, cl a
được cập nhật và xem xét gắn với điều kiện, môi trường quản trị nguồn nhân lực thực tiễn ở Việt Nam nhận sự khác biệt, thuê ngoài dịch vụ
Nhằm mục đích giúp người học nắm bắt được những kiến thức cơ juan ly, điều hành hoạt động chuyên môn ngành quản trị nhân lực được chọn lọc phù hợp với đặc điểm của tổ chức, doanh nghiệp và thực tiễn môi trường quản trị nguồn nhân lực Việt Nam, đồng thời chú trọng
trang bị kỹ năng hoạch định nguồn nhân lực cốt lõi và rèn luyện tầm nhìn, tư duy sáng tạo, tính chủ động, tôn trọng giá trị và chuẩn mực xã
Bộ môn Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp - Khoa Quản trị
nguồn nhân lực - Trường Đại học Thương mại đã tổ chức biên soạn
"Giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực" đề làm tài liệu nghiên cứu,
giảng dạy và học tập chính thức Đây là những kiến thức, kỹ năng cốt yếu cho những người đã, đang và sẽ tham gia vào quản trị nguồn nhân
lực vận dụng một cách phù hợp vào công việc thực tế ở các tổ chức, doanh nghiệp Giáo trình này cũng có thể là tài liệu tham khảo thiết thực cho các nhà nghiên cứu, các cán bộ quản lý ngành lao động, các nhà hoạch định và thực hành quản trị nguồn nhân lực bản
Trang 4Nội dung giáo trình được trình bảy trong 7 chương như sau:
Chương 1 - "Tổng quan về hoạch định nguôn nhân lực": Trong
chương này, hoạch định nguồn nhân lực được xác định là một quá trình ý chí và hành động hướng tới tương lai nguồn nhân lực - nguồn lực chiến lược Hoạch định nguồn nhân lực được vận hành bằng các kỳ thuật,
phương pháp đặc thù gắn với từng nội dung tác nghiệp, căn cứ vào ba trụ
cột đó là: Hệ thống giá trị và chiến lược hoạt động; Môi trường bên trong; Môi trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp và tuân thủ những nguyên tắc, yêu cầu nhất định Đó cũng chính là kết quả của sự tụ năng lực nhân sự hoạch định nguồn nhân lực các cấp Ngay từ chương mở đầu này cũng như xuyên suốt giáo trình, chúng ta còn tìm hiểu sự tiếp thu và phát triển các tư tưởng, quan điểm hoạch định nguồn
nhân lực hiện đại trên thể giới trong điều kiện, bối cảnh Việt Nam
Chương 2 - "Hệ thống thông tin nguồn nhân lực": Được xem xét với tư cách là một hệ thống con của hệ thống thông tin quản lý Hệ thống thông tin nguồn nhân lực mang những nét đặc thù, không chỉ phục vụ
quá trình ra quyết định quản trị nguồn nhân lực các cấp một cách khách quan mà còn kết nối với hệ thống quản trị tri thức hay quản trị các nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp Nội dung quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực với ba giai đoạn từ thiết lập, sử dụng đến kiểm soát HRIS được tiếp cận bài bản, khoa học và đặc biệt được đặt trong bồi cảnh ứng, dụng công nghệ Chương 3 - "Phân tích môi trường quản trị nguôn nhân lực": Giới
thiệu các tương tác trên cơ sở vận dụng các kỹ thuật phân tích chiến lược
kinh điển (PEST; Porters’s Five Force; EFE; IFE) trong qua trinh nhan
diện, đánh giá các yếu tố, lực lượng bên ngoài và bên trong (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành; môi trường nội bộ) đề phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội, mồi đe dọa; cũng như điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng, tác động đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược
Chương 4 - "Dự báo như cẩu và khả năng cung ứng nguôn nhân lực
Có ba tác nghiệp cốt lời được thực hiện ở tô chức, doanh nghiệp trong
Trang 5cung ứng nguồn nhân lực (gồm dự báo từ nguồn nội bộ và từ nguồn thị trường lao động); Phân tích chênh lệch cung cầu nguồn nhân lực (phân tích GAP) Tương ứng với mỗi tác nghiệp đó rất nhiều phương pháp có thé sử dụng để tính toán một cách cụ thể nhu cầu hay khả năng cung ứng
nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu một cách cụ thẻ
Chương Š - "Xây dựng chiến lược nguôn nhân lực": Sử dụng thành
quả của quá trình phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực, phân tích cung cầu nguồn nhân lực, các nội dung xây dựng hướng khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực được tiếp cận bao gồm: Xác định mục tiêu và các phương án chiến lược nguồn nhân lực; Đánh giá và chọn lựa phương án chiến lược nguồn nhân lực Các hoạt động này được triển khai trên cơ sở tiếp cận và vận dụng sáng tạo một số kỹ thuật hoạch định
n lược tiêu biêu như: SWOT; BSC; QSPM, mô hình của Mooney
Chương 6 - “Xây dựng chính sách nguôn nhân lực”: Luận bàn về quá trình thiết lập nên hệ thống những chuẩn tắc mô tả những giới hạn
mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó nhằm cụ thể hóa chiến lược nguồn nhân lực, phù hợp với tương quan cung cầu nguồn nhân lực trong mỗi giai đoạn của thời kỳ chiến chính sách nguồn nhân lực được giới thiệu như chính sách
lược N
tuyển dụng nguồn nhân lực, chính sách đào tạo nguồn nhân lực, chính sách phát triển sự nghiệp, chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực
Chương 7 - "Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực": Giới thiệu những
nguyên lý cơ bản bao gồm khái niệm, vai trò, các loại kế hoạch nguồn
nhân lực Đặc biệt giúp người học nắm bắt được nội dung xây dựng nguồn kế hoạch nhân lực tổng thể và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ tiết (kế hoạch
tuyển dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, kế hoạch
đánh giá nguồn nhân lực ) trong mỗi giai đoạn của thời kỳ chiến lược Thêm vào đó, rất nhiều khung mẫu cơ bản được gợi ý giúp các tỏ chức, doanh nghiệp định hình kế hoạch nguồn nhân lực trong thực tiễn
Trong mỗi chương của giáo trình bên cạnh nội dung chính, mở đầu là những tình huống dẫn đề và cuối mỗi chương là nội dung thảo luận,
Trang 6giáo trình ngoài việc cung cắp kiến thức, rèn luyện kỹ năng chu)
phẩm chất nghề nghiệp (bản lĩnh, linh hoạt, nhạy bén, thích ứng, quyết đoán ) còn giúp người học chủ động hệ thống và vận dụng lý luận vào việc giải quyết các tình huồng, mở rộng kiến thức thông qua các chủ đề thảo luận, tự học Đồng thời, người học cũng được rèn luyện các kỳ năng
mềm (như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đẻ, kỹ năng quyết định, kỹ năng thuyết trình ) trong quá trình đảo tạo và tự đảo tạo
Hoạch định nguồn nhân lực là một học phần thuộc khoa học quản lý, có tính chất liên ngành và tính thực tiễn cao do đó phương pháp luận cơ bản được sử dụng nghiên cứu là phương pháp tiếp cận hệ thống đề xem xét tương lai hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong hệ thống tổ chức, doanh nghiệp, hệ thống môi trường vĩ mô và môi trường ngành; phương pháp duy vật biện chứng đề nhìn nhận và phân tích các sự việc
hiện tượng trong quá trình vận động tắt yếu của nó Học phần cũng thực
hiện đánh giá các sự kiện trên quan điển duy vật lich sử của chủ nghĩa
Mác - Lê nin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điềm của Đảng, Nhà nước liên quan đến nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là khoa học trí tuệ, phán đoán nhưng, vẫn rất cần trực giác và linh cảm Ở phương diện là khoa học, hoạch định nguồn nhân lực được hình thành từ sự tông kết thực tiễn với những nguyên lý đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm túc Ở phương diện trực giác, hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà hoạch định khi thực thi cần
phải "ứng vạn biến" Do đó, để giải quyết những phát sinh trong thực tiễn, đòi hỏi các nhân sự hoạch định nguồn nhân lực phải thấu đáo, ứng
phó, đổi mới vận dụng sáng tạo những nguyên lý hoạch định Những phương pháp nghiên cứu cụ thể rèn luyện khả năng đó là: Phương pháp nghiên cứu tình huông; Phương pháp đóng kịch hay nhập vai; Phương pháp sử dụng mô hình ứng xi:
Giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực được biên soạn dưới sự
đồng chủ biên của PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn - Trưởng khoa Quản
Trang 7Chương 1: PGS TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (mục 1.1; 1.2; 1.3; 1.4)
va TS Nguyễn Thị Liên (mục 1.5);
Chương 2: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn; Chương 3: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn;
Chương 4: ThS Vũ Văn Thịnh (mục 4.1) và ThS Bùi Thị Thu Hà (mục 4.2; 4.3);
Chương 5: ThS Trịnh Minh Đức và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn; Chương 6: TS Nguyễn Thị Liên;
Chương 7: PGS.TS Mai Thanh Lan
Trong quá trình biên soạn giáo trình, các tác giả đã nhận được éu ý kiến đóng góp quý báu và những gợi ý khoa học có giá trị của tập thể giảng viên bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp và Hội đồng Khoa Quản trị nhân lực; của các nhà khoa học trong và ngoài trường; của các chuyên gia, của những nhà quản trị nguồn nhân lực thực tiễn đặc biệt là Hội đồng Khoa học - Đào tạo trường Đại học Thương mại: sự giúp đỡ của phòng Quản lý Khoa học Các tác giả xin biểu thị lời cảm ơn sâu sắc tới sự quan tâm, giúp đờ quý báu đó
Giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực được hình thành là kết quả của sự chất lọc, kế thừa các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế và cũng thể hiện những quan điềm, nhận định của cá nhân các tác giả Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng hoạch định nguồn nhân lực là lĩnh vực phức tạp, liên quan đến nhiều lĩnh vực, có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau nên không tránh khỏi những thiếu sót Tập thể tác giả mong
muốn nhận được sự góp ý của các nhà khoa học, đồng nghiệp, các
chuyên gia, các nhà hoạch định nguồn nhân lực thực tiễn và bạn đọc đẻ giáo trình này được hoàn thiện hơn trong lần tái bản sau, ngày càng đáp
ứng tốt yêu cầu của công tác đảo tạo và nghiên cứu
Trang 8MỤC
LOI NOI DAU
DANH SACH BANG DANH SÁCH HÌNH VE DANH SÁCH HỌP Chương 1: TONG QUAN VE HOACH DINH NGUON NHÂN LỰ 11 1.11 1.1.2 1.2 1.2.1, 1.2.2 143 14.1 13.2 1.4 141 1.4.2 1.443 144 14.5 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3
Khái niệm và vai trò hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
'Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Nguyên tắc và yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực
'Yêu cầu đối với hoạch định nguồn nhân lực
Căn cứ và kĩ thuật hoạch định nguồn nhân lực
Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực
Kĩ thuật và phương pháp hoạch định nguồn nhân lực
dung hoạch định nguồn nhân lực
Phan tích môi trường quản trị nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
Xây dựng chính sách nguồn nhân lực Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực Nhân sự hoạch định nguồn nhân lực Nhân sự hoạch định nguồn nhân lực các cấp
Vai trò của nhân sự hoạch định nguồn nhân lực
Trang 9Chuong 2: HE THONG THONG TIN NGUON NHAN LUC 2.1 Ti) 2.1.2 22 231 2.2.2 2.2.3, 224 243 243.1 243.2 14 24.1 24.2 2.443 Khái niệm và vai trò của hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Khái niệm hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Vai trò của hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Chức năng của hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Chức năng lưu trữ thông tin Chức năng tìm kiếm thông tin
Chức năng thống kê, phân tích, tổng hợp
Chức năng hỗ trợ
Phân loại thông tin nguồn nhân lực và cấu trúc hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Phân loại thông tin nguồn nhân lực
Cấu trúc hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Quản lý hệ t
Thiết lập hệ thống thông tin nguồn nhân lực
g thông tin nguồn nhân lực Sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực Kiém soát hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Chương 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUÒN NHÂN LỰC 3.1 311 3.13 3.2 3.2.1 333 33 3.3.1 Khái niệm và vai trò của phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực
'Vai trò của phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực
Phân tích môi trường quản trị nguồn nhân lực bên ngoài
Nhận diện các yếu tố mơi trường bên ngồi
Đánh giá mơi trường bên ngồi
Trang 103.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2
Đánh giá môi trường bên trong
Tổng hợp kết quả phân tích môi trường quản trị
nguồn nhân lực
'Tổng hợp cơ hội và thách thức từ bên ngoài Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu bên trong
Chương 4: DỰ BÁO NHU CÂU VÀ KHẢ NĂNG CUNG ỨNG NGU 4.1 411 4.12 4.143 42 4.2.1 4.2.2 4243 443 43.1 43.2 43.3 N NHÂN LỰC
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Khái niệm và vai trò của dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Mục đích và các loại dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
Khái niệm và vai trò của dự báo khả năng cung ứng nguồn
nhân lực
Mục đích và nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
Phân tích chênh lệch cung cầu nguồn nhân lực Trạng thái dư thừa nguồn nhân lực
Trang thai thiếu hụt nguồn nhân lực “Trạng thái cân bằng nguồn nhân lực
Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUÒN NHÂN LỰC s1: F14, 5.1.2 3.13 5.2 521 Khai nigm và tầm quan trọng của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
'Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực
Khái niệm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Kỹ thuật xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
Trang 115.2.2 5.2.3, 5.3 53:1, 5.3.2,
Kỹ thuật thẻ điềm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
Kỹ thuật sử dụng mô hình Mooney
Nội dung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
Thiết lập mục tiêu và các phương án chiến lược nguồn
nhân lực
Đánh giá, lựa chọn phương án chiến lược nguồn nhân lực Chương 6: XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH NGUÒN NHÂN LỰC 61 6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2 6.243 6.3 63.1 6.3.2 6.3.3 634 6.4 6.4.1 6.4.2 6.443 6.4.4 6.4.5 Khái niệm và vai trò của xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Khái niệm xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Vai trò của xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Nguyên tắc, căn cứ và yêu cầu xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Nguyên tắc xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Căn cứ xây dựng chính sách nguồn nhân lực 'Yêu cầu xây dựng chính sách nguồn nhân lực Nội dung xây dựng chính sách nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu, đối tượng, phạm vi chính sách nguồn nhân lực
Dự thảo nội dung chính sách nguồn nhân lực
Tham khảo và lấy ý kiến bản dự thảo chính sách nguồn
nhân lực
Ra quyết định ban hành chính sách nguồn nhân lực
Một số chính sách nguồn nhân lực Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo nguồn nhân lực
Chính sách phát triển sự nghiệp
Trang 12Chương 7: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUÒN NHÂN LỰC
7.I - Khái niệm và vai trò cúa xây dựng kế hoạch nguồn
nhân lực
7.1.1 Khái niệm xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực 7.1.2 Vai trò của xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực
7.2 Các loại kế hoạch nguồn nhân lực
7.2.1, Phan loại theo thời gian 7.2.2 Phan loai theo mức độ chỉ tiết 7.2.3 Phân loại theo nội dung tác nghiệp
Trang 13Bang 1.1 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bang 2.4, Bang 2.5 Bang 2.6, Bang 3.1 Bảng 3.2 Bang 3.3 Bang 3.4 Bang 3.5 Bảng 3.6 Bang 4.1 Bang 4.2 Bảng 4.3, Bảng 4.4 DANH SÁCH BẰNG Ví dụ sức cạnh tranh dựa trên chỉ số nguồn nhân lực chủ yếu
HRIS với nhóm hoạt động mang tính quan lý
HRIS véi nhóm hoạt động mang tính phát triển
HRIS với nhóm hoạt động mang tính hỗ trợ Một số nguồn thông tin bên ngoài phục vụ hoạch định nguồn nhân lực ở Việt Nam
'Ví dụ cấu trúc lõi của phần mềm HRIS
‘Vi du ứng dụng thông minh và sử dụng HRIS
Danh mục mí hóa nhất
ngành nghề dễ và khó bị tự động Sự khác biệt giữa tài sản hữu hình và vô hình Khung mẫu ma trận EFE
'Ví dụ ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi nguồn
nhân lực của công ty Tín học Thành Công
Khung mẫu ma trận IFE
‘Vi dụ ma trận phân tích các ôi vi nguồn
nhân lực của công ty Tin học Thành Công
Tình hình nguồn nhân lực nội bộ có tại công ty X năm 2018
Ví dụ bảng phân tích Markov trong dự báo về sự chuyển đôi kỳ vọng tại mỗi vị trí công việc của một doanh nghiệp sản xuất
'Ví dụ về khung năng lực của Trưởng phòng kinh
doanh
'Ví dụ bảng cân đối cung cầu nguồn nhân lực của
Trang 14Bang 5.1 Bảng 5.2 Bang 7.1 Bang 7.2 Bảng 7.3 Bang 7.4, Bang 7.5 Bang 7.6 Bang 7.7
Mẫu ma trận phân tích QSPM nguồn nhân lực
Ví dụ ma trận QSPM nguồn nhân lực của Công ty Tin học Thành Công
Vi du kế hoạch nguồn nhân lực cho triển khai thực
hiện dự án công ty A (thời gian 3 nam)
'Ví dụ kế hoạch nhân lực năm n + 1 Công ty X 'Ví dụ biểu mẫu kế hoạch nguồn nhân lực năm n
cong ty A
‘Vi du biéu mẫu kế hoạch đào tạo nhân lực của công, ty A nămn
‘Vi du biéu mẫu của kế hoạch nguồn nhân lực tổng
thể của Công ty A năm n
Ví dụ mẫu bảng kế hoạch phân bố ngân sách đảo
Trang 15DANH SÁCH HÌNH
Hình 1.1 Các căn cứ hoạch định nguồn nhân lực
Hình I.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Hình 1.3 Năng lực nhân sự hoạch định nguồn nhân lực Hình 2.1 Cấu trúc của hệ thống thông tin nguồn nhân lực
theo nguồn lực
Hình 2.2 Cấu trúc của HRIS theo nội dung hoạt động
Hình 2.3 Quy trình quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực
Hình 2.4 Các phân hệ chính trong ERP - hệ thống hoạch định nguồn lực
Hình 3.1 Môi trường quản trị nguồn nhân lực theo khung khổ PEST
Hình 4.1 Các bước thiết lập biểu đồ thay thế nhân lực
Hình 4.2 Ví dụ về biểu đồ thay thế nhân lực
Hình 4.3 Quy trình thiết lập ma trận chuyển tiếp nhân lực
Hình 4.4 Quy trình xây dựng, triển khai và ứng dụng khung năng lực trong dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
Hình 4.5 Nội dung phân tích GAP cung cầu nguồn nhân lực
Hình 5.1 Mô hình ma trận SWOT
Hình 5.2 Ma trận SWOT Công ty Tin học Thành Công Hình 5.3 Mô hình kỹ thuật thẻ điểm cân bằng (BSC)
Hình 5.4 Ví dụ Thẻ điểm cân bằng đẻ xuất cho Công ty Tin học
Thanh Cong
Hình 5.5 Xây dựng chiến lược theo mô hình Mooney
Hình 5.6 Quá trình đánh giá tầm quan trọng của người lao động
Hình 5.7 Yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp
Hình 5.8 Cấu trúc thành phần của chiến lược nguồn nhân lực
Trang 16Hộp 1.1 Hộp 1.2 Hộp 3.1 Hộp 3.2 Hộp 3.3 Hộp 3.4 Hộp 3.5 Hộp 3.6 Hộp 3.7 Hộp 3.8 Hộp 4.1 Hộp 4.2 Hộp 5.1 Hộp 6.1 Hộp 6.2 Hộp 6.3 DANH SÁCH HỘP Tuyên bồ chiến lược từ Ủy ban lực lượng tuần duyên Canada
Danh mục các nhiệm vụ mà một chuyên viên hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện tại General Electric
Tác động của Hiệp định CPTPP đến Bộ luật Lao động 2012 ở Việt Nam
*Độ chênh” văn hóa Việt - Hàn trong các công ty Hàn Quốc ở Việt Nam
Thay đổi tư duy quản trị nguồn nhân lực phù hợp với thế hệ Z Biến động đáng sợ, hàng nghìn nhân viên ngân hàng mắt việc 'Ví dụ một số phân hệ của phần mềm quản trị hợp nhất AMIS Tỷ lệ nhảy việc cao ở ngân hàng Việt Nam mm việc tốt nhất Xếp hạng danh tiếng và xếp hạng nơi thế giới
*Hòa hợp” văn hóa tại Unilever ở Việt Nam
Ví dụ Bảng tiêu chí năng lực và mô tả năng lực chuẩn chức danh nhân viên tuyên dụng của công ty X
Kết quả đánh giá năng lực nhân viên tại công ty X
Tóm tắt chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đại
học York giai đoạn 2010 - 2015
Ví dụ xác định mục tiêu, đối tượng, phạm vỉ chính sách nguồn nhân lực tại công ty X
Ví dụ Quyết định ban hành chính sách nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
Trang 17Hộp 6.4 Hộp 6.5 Hộp 6.6 Hộp 6.7 Hộp 6.8 Hộp 7.1 Hộp 7.2 Hộp 7.3 Hộp 7.4 Hộp 7.5 Hộp 7.6 Hộp 7.7 Hộp 7.8 Hộp 7.9
Ví dụ chính sách đào tạo nguồn nhân lực
của doanh nghiệp
Chính sách phát triển sự nghiệp của công ty cổ phần
viễn thông Orange - Cộng hòa Pháp
Ví dụ chính sách đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp
Ví dụ chính sách lương, thưởng và phúc lợi của doanh nghiệp
‘Vi dy chính sách thi đua, khen thưởng của doanh nghiệp
Ví dụ kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Công ty A
nămn
Ví dụ khung kế hoạch đào tạo nhân lực của công ty X
Kế hoạch đánh giá thực hiện công việc của công ty X
Kế hoạch đãi ngộ nhân lực của công ty X
Kế hoạch xây dựng mô tả công việc của công ty X
Ví dụ bảng tổng hợp đề nghị tuyển dụng nhân lực của
Công ty A năm n
Ví dụ kế hoạch đào tạo kỹ năng bán hàng
Ví dụ kế hoạch đào tạo kỳ năng quản lý thời gian
Trang 18CHƯƠNG I
TONG QUAN VE HOACH DINH NGUON NHAN LUC
Mục đích của chương:
~ Về kiến thức: Nắm bắt kiến thức về khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực; căn cứ, nguyên tắc và yêu cầu của hoạch định nguồn nhân lực; các nội dung cơ bàn của hoạch định nguồn nhân lực; khái niệm, vai trò và những năng lực của nhà hoạch định nguồn nhân lực
- Về kỹ năng: Vận dụng khả năng tư duy, tầm nhìn chiến lược và kỹ năng xác định các nội dung của hoạch định nguồn nhân lực; trau dồi kỹ năng bổ trợ như kỹ năng tư duy toàn cục, kỹ năng giải quyết các vấn
48 phat sinh trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực
~ Về thái độ: Rèn luyện bản lĩnh, tính quyết đoán và nhanh nhạy trong hoạch định nguồn nhân lực
Tình huống dẫn nhập:
PHONG THIET KE CUA VIEN KHAO SAT THIET KE XAY DUNG
Viện Khảo sát Thiết kế xây dựng là đơn vị chuyên thiết kế, sửa
chữa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng Công tác của Viện t trung chủ yếu ở Phòng Thiết tk Ong I Phước, Trưởng phong Thi của ông lúc nào cũng p khách hàng đến đặt hing Phong th 12 kỹ sư, trong đó có một kỹ sư giỏi được ông Phước
anh Tâm Anh Tâm ln hồn thành cơng việc với cÌ
đặt hàng nhiều, Tâm luôn bận rộn với công việc thường xuyên phải di
Trang 19khiến anh Tâm đã bỏ lỡ nhiều cơ hội học tập, do vậy dù đã công tác ở
Viện đến I1 năm cũng chỉ có bằng tốt nghiệp đại học
May năm gần đây, Viện có cơ hội tuyển một số kỹ sư gửi đi dao tao và nâng cao trình độ ở nước ngồi Do ln gắn vào các hợp đồng lớn, anh Tâm không thể nào dứt ra khỏi công việc để có thể tập trung ôn thi
ngoại ngữ Một kỹ sư khác trong phòng là Sơn tuy có ít kinh nghiệm
công tác nhưng tốt nghiệp cao học ở nước ngoài Khi về nước, Sơn đã
làm cho ông ngạc nhiên vì phong cách làm việc rất chuyên nghiệp và hiệu quả Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt quyền Viện trưởng thay cho Viện trưởng cũ nghỉ hưu Ông rất băn khoăn, không bi lề cử ai thay thế ông chức vụ Trưởng phòng Thiết kế: Tâm có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cắp phù hợp với yêu cầu tiêu
chuân mới; Sơn có bằng cấp cao thì lại có ít kinh nghiệm thực tế và đóng góp chưa nhiều cho phòng Nguồn: Phát triển từ Trân Kim Dung (2016)
Câu hị 6u là ông Phước anh/chị sẽ chọn ai thay thế chức vụ Trưởng phòng thiết kế?Bài học về công tác hoạch định nguồn nhân lực rút ra từ tình huống
trên?
1.1 Khái niệm và vai trò hoạch định nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Bắt đầu bằng từ thuật ngữ "hoạch định" và các cách tiếp cận ching khi nghiên cứu của các tác giả đề xác lập khái niệm "hoạch định nguồn
nhân lực" Có hai cách tiếp cận chủ yếu khi đề cập tới hoạch định đó là:
Tiếp cận hoạch định là một quá trình trí tuệ - quá trình trí tuệ hay quá trình tư duy, tầm nhìn xa, quyết tâm có ý thức về hành động, quyết định
về mục đích, sự kiện và xem xét ước tính dựa trên thực tế và kinh nghiệm cần thiết cho hành động thông minh (Alford và Beat, 1951; Koontz và O 'Donnell, 1955); Tiếp cận hoạch định là quá trình hành động: quá trình một cá nhân hoặc tổ chức lựa chọn, quyết định trước vẻ
tương lai của hành động, những việc cần làm, những nơi có thê đến và
Trang 20cách đầy đủ, hoạch định vừa là quá trình trí tuệ và vừa là quá trình hành động: là quá trình suy nghĩ, lựa chọn và ra quyết định vẻ tiến trình hành động trong tương lai
Nguồn nhân lực là tài sản vô hình, tài sản trí tuệ, tài sản chiến lược của một tô chức, doanh nghiệp Là tài sản vô hình - nguồn nhân lực mặc
dù khó nhận diện, khó đo lường và không được theo doi trong báo cáo tài chính nhưng lại có tính trồi là khó sao chép, năng động và ứng dụng
không giới hạn Là tải sản trí tuệ - nguồn nhân lực tập hợp các kiến thức
và kỹ năng thực hành sáng tạo tạo ra sự khác biệt, khan hiếm và giấu giữ bí quyết của tổ chức, doanh nghiệp Là tài sản chiến lược - nguồn nhân lực được coi là khoản đầu tư (thay vì coi là chỉ phí) góp phần nâng cao hiệu suất của tổ chức, doanh nghiệp Như vậy nguồn nhân lực là tài sản vô hình tạo ra những lợi ích hữu hình và ngày càng trở thành năng lực lỗi và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, quản trị
nguồn nhân lực trong thế kỷ XXI, đã khăng định được vị thế là đối tác chiến lược (Human Resource Business Partner - HRBP) thay thế chức năng hành chính, giúp việc trong tô chức, doanh nghiệp Điều đó có nghĩa là, quản trị nguồn nhân lực được tiếp cận theo lí thuyết hiện đại
Khác với lí thuyết cỗ điển coi tổ chức là một hệ thống khép kín thì lí
thuyết hiện đại coi tô chức, doanh nghiệp là một hệ thống mở, năng
động, tương tác với môi trường (bao gồm cả môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô) Tìm kiếm, lựa chọn các phương án, biện pháp tự điều chỉnh, thích nghỉ chắc chắn chỉ có thể diễn ra trên cơ sở phân tích môi trường một cách thấu đáo - đó chính là nền tảng của quản trị nguồn nhân
lực hiện đại dựa trên hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực (Human resource planning -
HRP) trên cơ sở vận dụng nguyên lí hoạch định nói chung đối với nguồn nhân lực đã được thực hiện bởi nhiều học giả trên thế giới Một số quan
điểm tiêu biểu đó là:
Eric W Vetter một tiến sĩ của trường Đại học Hawaii Thái Bình
Dương Trong cuốn sách "Bản chất của kế hoạch nhân lực tầm xa" (The
Trang 21trình mà ban quản lí xác định cách thức tổ chức thực hiện từ vị trí nhân viên hiện tại đến vị trí nhân lực mong muốn Thông qua việc lập kế hoạch, ban quản lí cố gắng có đúng số lượng, đúng loại người, đúng nơi, đúng thời điểm để thực hiện mục tiêu của tổ chức và cá nhân (Eric W, Vetter, 1964)
Dale S.Beach (1975) định nghĩa như sau: hoạch định nguồn nhân
lực là một quá trình xác định và đảm bảo rằng tô chức sẽ có đủ số lượng
người đủ điều kiện vào thời điểm thích hợp, thực hiện các công việc đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và mang lại sự hài lòng cho các cá nhân liên quan
Megginson - Giáo sư của LSU, Leon trong nghiên cứu Phương
pháp tiếp cận nguồn nhân lực (A Human Resourees Approach), ông đã có định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực là một cách tiếp cận tích hợp để thực hiện các khía cạnh lập kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp đầy đủ nguồn lực và thúc đây mọi người thực hiện các nhiệm vụ cần thiết đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu, mục tiêu của
từng thành viên trong tổ chức Theo đó, ông cho rằng hoạt động này cho
thấy trước các yêu cầu nguồn nhân lực của một tô chức, nguồn cung
nhân lực trong tương lai, khả năng phát triển nguồn cung nhân lực, từ đó
đưa ra những thay đổi cần thiết trong quản trị nguồn nhân lực Nguồn
nhân lực ở đây có nghĩa là kỹ năng, kién thức, giá trị, khả năng, cam kết, động lực của nhân lực trong tổ chức được xem xét bên cạnh số lượng Mặc dù việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức là mối quan tâm hàng
đầu của hoạch định nguồn nhân lực, nhưng mối quan tâm đến nguyện
vọng của nhân lực cũng không kém phần quan trọng (Leon C Megginson, 1981)
Theo dinh nghia cia Bulla va Scott (1994), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đảm bảo rằng các yêu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức được xác định và các kế hoạch được thực hiện để đáp ứng các yêu cầu đó
Reilly (2003) định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực là một quá
trình trong đó một tổ chức cố gắng ước tính nhu cầu lao động, đánh giá
quy mộ, tính chất và nguồn cung sẽ được yêu cầu để đáp ứng nhu cầu
Trang 22Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm tạo thương hiệu nhà tuyển dụng, chiến lược duy trì, chiến lược quản lý vắng mặt, chiến lược linh hoạt, chiến lược quản lý nhân tài và chiến lược tuyển dụng
Xuất phát từ bản chất của hoạch định và phân tích các định nghĩa khác nhau nêu trên, cuốn sách này xác định khái niệm hoạch định nguồn
nhân lực như sau:
Hoạch định nguôn nhân lực là quá trình tư duy để thiết lập nên
chiến lược, chính sách nguồn nhân lực, đưa ra các kế hoạch hoạt động
nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh
nghiệp
Khái niệm trên cho thấy
Một là, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình lao động trí óc đặc
biệt của nhà quản trị (liên quan đến việc áp dụng tâm trí, suy nghĩ, dự
báo một cách sáng tạo và đôi mới) Đây là quá trình nhà quản trị tư duy đề "tìm kiếm" tương lai chứ không phải làm việc bằng sức mạnh cơ
bắp Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định tương lai nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của nhà quản trị cấp cao, giám đốc điều hành, của
giám đốc nhân sự mà còn là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị, chuyên gia trong phạm vi, chức trách, tằm hạn quản trị nguồn nhân lực của mình
Hai là, hoạch định nguồn nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối co bản tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả góp phần đạt được mục tiêu chiến lược và di tới tương lai của tổ chức, doanh nghiệp Tuy vậy, không vì mục tiêu của tổ chức mà quên đi mục tiêu tạo động lực cho những cá nhân liên quan Đặt mục tiêu của tổ chức, đoanh nghiệp bên cạnh mục tiêu cá nhân mới có thể đảm bảo cho
sự phát triên có trách nhiệm và bền vững Các nhà quản trị nguồn nhân
lực phải xem xét các phương án hành động khác nhau để đạt được các
mục tiêu mong muốn, tính toán ưu và nhược điểm của mỗi phương án hành động và cuối cùng quyết định cách hành động nào có thể phù hop nhất với tổ chức, doanh nghiệp
Trang 23
Ba là, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình thiết lập các nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở hệ thông thông tin nguồn nhân lực có được thông qua việc phân tích những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài: phân tích các điểm mạnh, điểm yếu bên trong; phân tích tương quan cung
cầu nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực
Bán là, hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị nguồn nhân lực thay đổi Xem xét dưới góc độ này, hoạch định được hiểu là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách,
thủ tục, quy tắc và các kế hoạch chỉ tiết để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định nguồn nhân lực Hoạch định
không phải là một hành động tức thời mà là một quá trình Kế hoạch là sản phẩm của hoạch định ra đời thường gắn với một thời kỳ, giai đoạn
hay mốc thời gian cụ thê nào đó và quá trình hình thành, phát triển của tổ chức, doanh nghiệp là quá trình tiếp nối của các kế hoạch Và mỗi khi kế hoạch đó đưa vào triển khai, trong những điều kiện, bối cảnh, hoàn cảnh
thay đổi cũng được sửa đổi, điều chỉnh phù hợp (trên cơ sở thu thập,
đánh giá, lựa chọn phương án thay thế tốt nhất) Không thể hoạch định nếu không dựa trên cơ sở những thành qua đã đạt được, kết quả đang, diễn ra và xu hướng vận động sẽ xuất hiện Hoạch định như là cầu nối
giữa quá khứ, hiện tại và tương lai
Nam là, hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nguồn nhân lực và hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực #loạch định chiến lược nguôn nhân lực được hiểu là quá trình xây dựng kế hoạch
tơng hợp, tồn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, phản ánh các năng lực ằn có để thực hiện chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Hfoạch: định chính sách nguôn nhân lực là quả trình tạo lập những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó mới đảm bảo thực hiện chiến lược nguồn nhân lực Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác
Trang 24
định rõ đối tượng áp dụng chính sách và ứng xử của công ty đối với đối
tượng đó Hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình thiết lập các mục tiêu, biện pháp quản trị nguồn nhân lực tác nghiệp trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược và được vận hành trên nền tảng các chính sách nguồn nhân lực
1.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực mang lại lợi ích không chỉ cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà còn mang lại giá trị cho hoạt động chung của tổ chức, doanh nghiệp
(i) Hoạch định nguôn nhân lực là cơ sở, điều hòa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác trong tổ chức, doanh nghiệp
Ở góc độ là một chức năng quản trị chú yếu, hoạch định đi trước các chức năng khác Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng, là chức năng đi trước với việc
thiết lập mục tiêu cần đạt được và các hành động cần tuân thủ có vai trò
ln lối tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát của nhà quản trị Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các chức năng độc lập mà tắt cả chúng được kết nối với nhau, hoạch định định hướng và ẩn mình trong các chức năng khác và trong khắp mọi nơi, mọi hành động của tổ chức, doanh nghiệp Cụ thể: Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ máy, con người đảm nhận nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực) và tổ chức hoạt
động quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển, đánh giá nguồn nhân lực ); hoạch định nguồn nhân lực là nền tảng cho
việc tạo động lực, kích thích nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đây cá nhân: hoạch định nguồn nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức, doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp không có kế hoạch giống như một chiếc thuyền buồm không có bánh lái, không rõ hướng đi và luôn phải chịu
những thay đổi của sức gió, hướng gió
Trang 25chức, doanh nghiệp không chỉ xác định những gì sẽ hoàn thành trong một
khung thời gian nhất định, mà còn cả số lượng và loại nguồn nhân lực cần có để đạt được các mục tiêu đã xác định (ví dụ: số lượng nguồn nhân
lực; năng lực cần thiết, khi các nguồn lực thiết, vv) Quản lý dựa trên năng lực hỗ trợ tích hợp kế hoạch nguồn nhân lực với kế hoạch hoạt
động, kinh doanh bằng cách cho phép các tổ chức, doanh nghiệp đánh giá năng lực nguồn nhân lực hiện tại dựa trên năng lực của họ so với năng lực cần thiết để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của tô chức, Các chiến lược, kế hoạch và chương trình nguồn nhân lực được nhắm mục tiêu để giải quyết các khoảng trống (ví dụ:
dụng/nhân sự; học tập, phát triển nghề nghiệp, quản lý
sau đó được thiết kế, phát triển và thực hiện để thu hẹp khoảng cách
Đặc biệt, hoạch định nguồn nhân lực góp phần phát triển nhà quản
trị cấp cao bằng chính việc khuyến khích đổi mới, sáng tạo của nguồn nhân lực cốt lõi này Lập kế hoạch giúp tư duy đổi mới và sáng tạo giữa
các nhà quản lý vì nhiều ý tưởng mới nảy ra trong đầu người quản lý khi
anh ta đang lên kế hoạch Nó tạo ra một thái độ nhìn về phía trước giữa
các nhà quản trị
ti) Hoạch định nguén nhân lực đảm bảo nguôn lực thực thi chiến
lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại và tương lai cho một tổ chức đề đạt được mục
tiêu hoạt động của mình Hoạch định nguồn nhân lực phải đóng vai trỏ là mối liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và kế hoạch chiến lược tổng thể của một tô chức, doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt
động đề giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực như dự kiến để thực
thi chiến lược hoạt động hay chiến lược kinh đoanh Nguồn nhân lực dự kiến được hoạch định đảm bảo chính xác về số lượng, chất lượng tại bắt
kỳ bộ phận nào có nhu cầu vào đúng thời điểm cần
tiii) Hoạch định nguôn nhân lực góp phan phối hợp và sử dụng tốt hon các nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp
Nguồn lực của tô chức, doanh nghiệp bao gồm hai loại đó là nguồn
Trang 26phương tiện ) và nguồn lực vô hình (văn hóa tổ chức, nguồn nhân lực,
danh tiếng, đổi mới và sáng tạo, lợi thế cạnh tranh ) Trong các nguồn lực đó, một lợi thế quan trọng của việc lập kế hoạch nguồn nhân lực là sử
dụng đúng cách nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp (đúng người, đúng việc, đúng năng lực, sở trường, nguyện vọng) và theo đó các nguồn lực khác (nguồn vốn, công nghệ, đất đai, thời gian ) cũng được vận
hành, sử dụng có hiệu quả Hoạch định nguồn nhân lực góp phần xác định tất cả các tài nguyên có sẵn và sử dụng tối ưu các tài nguyên nảy
Không chỉ có thế, hoạch định nguồn nhân lực còn giúp tổ chức, doanh
nghiệp phối hợp các nguồn lực thực thi các kế hoạch hoạt động của các phòng ban khác nhau, các kế hoạch liên ngành thống nhất trong kế hoạch tong thé chung của tô chức Do đó, thúc đây sự hài hòa trong tỏ chức,
doanh nghiệp và tránh trùng lặp các nỗ lực, căng như xung đột chức năng, nhiệm vụ và quyển lực Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư diễn ra mạnh mẽ
hiện nay, không khó để một tô chức, doanh nghiệp có thể tiếp cận máy
móc, thiết bị hiện đại nên chúng không còn là yếu tố tạo nên sự khác biệt Chính khả năng vận hành máy móc, thiết bị một cách hiệu quả - sự phối hợp của nguồn nhân lực và nguồn lực công nghệ, thiết bị mới là bí kíp, lợi thế, bản sắc riêng của từng tổ chức
Một tỏ chức, doanh nghiệp có thể phát triên tinh thin tap thé thông, qua hoạch định, thông qua việc tham gia thiết lập và truyền đạt lan tỏa những mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thẻ Kết quả đạt được là nhân viên và nhà quản trị có thể cùng chia sẻ, tham vấn, cùng nhau làm việc hiện
thực hóa mục tiêu chung Phối hợp với tỉnh thần tập thê sẽ tạo nên sức
mạnh tổng hợp lớn hơn phép cộng số học, tạo nên lợi thé cạnh tranh của
tổ chức, doanh nghiệp
(h) Hoạch định nguôn nhân lực tạo ra ảnh hưởng tốt đến kết quả, hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
Trước hết, hoạch định nguồn nhân lực tập trung vào các mục tiêu nguồn nhân lực và hướng tới mục tiêu hoạt động của tổ chức, doanh
nghiệp Tắt cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được lên kế hoạch nhằm dé đạt được các mục tiêu của tô chức Hoạch định nguồn nhân lực
Trang 27thay thế phủ hợp nhất được lựa chọn kèm theo việc phân bổ sự tập trung
và nguồn lực vào việc thực thi chúng Chính vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực sẽ tạo nền tảng đê có được kết quả sử dụng nguồn nhân lực và
thúc đây kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Bên cạnh đó, lập kế
hoạch nguồn nhân lực còn hỗ trợ giảm chỉ phí, tăng hiệu suất bởi vì: hoạch
inh bao gồm việc lựa chọn phương án hành động trong số các phương án
khác nhau theo nguyên tắc sẽ mang lại kết quả tốt nhất với chỉ phí tối
thiểu: hoạch định nguồn nhân lực loại bỏ sự do dự, tránh khủng hoảng và hỗn loạn, chống lại sự sai lệch không phù hợp nên giảm lăng phí nguồn lực Ngoài ra, hoạch định và kiểm soát nguồn nhân lực không thể tách rời bởi vi lập kế hoạch giúp kiểm soát bằng cách cung cấp các tiêu chuẩn về hiệu suất và đến lượt nó kiểm soát đảm bảo việc duy trì các hoạt động theo
tiến trình định trước và kịp thời tìm ra phương cách khắc phục những sai
lệch so với kế hoạch Do đó, hoạch định nguồn nhân lực sẽ góp phan kiểm soát, đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng mối liên kết giữa nguồn nhân lực
và hiệu quả tài chính của tô chức không được thể hiện rõ ràng trong các
báo cáo tài chính truyền thống, mà thường chỉ được nhìn nhận dưới dạng tiềm năng Các tổ chức, doanh nghiệp dưới áp lực tài chính thường đầu
tư vào nguồn vốn vật chất hơn là nguồn nhân lực Những áp lực đó có
thể dẫn đến quyết định sai lầm phô biến như sa thải nhân lực để tiết kiệm
chỉ phí trong ngắn hạn, quyết định này khiến cho giá cổ phiếu tăng, tuy nhiên sau đó lợi nhuận có thể mất đi (thậm chí nhiều hơn chỉ phí tiết
kiệm) do dịch vụ chất lượng cao khiếm khuyết khi cắt giảm nhân lực Do
đó, cần coi nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh chứ không phải là khoản chỉ phí đất đỏ cần phải cắt giảm và hoạch định nguồn nhân lực chính là phác họa những nét chính của lợi thế cốt lõi đó Một nghiên cứu gần đây của các nhà phân tích tài chính và quản lý đầu tư đã chỉ ra rằng,
trung bình 35% quyết định đầu tư dựa trên các thông tin phi tài chính
(nguồn lực vô hình) và có ít nhất trong 7 tông số những tài sản vô hình
đó (sự tín nhiệm hoạt động quản trị, sự đôi mới, khả năng thu hút và chân nhân tài, chuyên môn quản trị, gắn kết phúc lợi người lao động với lợi ích cô đông, năng lực lãnh đạo, chất lượng chu trình kinh doanh) chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp từ hệ thống chiến lược nguồn nhân
Trang 28chức đã khẳng định vai trò của chuyên gia nhân lực trong việc định hình
nhận thức, quyết định của các nhà đầu tư (Dave Ulrich, Brian E.Becker & Mark A.Huselid, 2018) Như vậy, nguồn nhân lực vừa trực tiếp tạo ra
giá trị, vừa thúc đây các nguồn lực liên quan để tạo ra giá trị và trở thành
nguồn lực tiềm năng nhất của tô chức, doanh nghiệp
(v) Hoach định nguồn nhân lực làm gia tăng sức mạnh cạnh tranh
của tổ chức, doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực là một phần không thê thiếu trong thực thi kế hoạch hoạt động, kế hoạch kinh doanh vì nó là năng lực cốt lõi
trong tat cả các quy trình của tổ chức, doanh nghiệp Con người là yếu tố
quan trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp Một kế hoạch nguồn
nhân lực phải đảm bảo rằng có đúng số lượng và cơ cầu con người trong đúng công việc, vào đúng thời điểm Những con người này là những họa sĩ chính phác họa nên bức tranh mục tiêu tổng thể của tổ chức, doanh nghiệp theo nguyên tắc, yêu cầu đã thống nhất Bức tranh đó có giá trị cao hay thấp hoàn toàn phụ thuộc vào sự tài hoa của người họa sĩ Dựa
trên những vai trò đã đề cập ở trên có thể nói rằng các kế hoạch nguồn nhân lực được xử lý tốt là một trong những giả định nhằm tăng hiệu suất bền vững và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Kế hoạch nguồn nhân lực có chất lượng mang lại lợi thế cạnh tranh
cho tô chức, doanh nghiệp so với các tổ chức, doanh nghiệp không có kế
hoạch hoặc có kế hoạch nhưng không khả th Đó là các kế hoạch có thể liên quan đế: mở rộng năng suất lao động, thay đổi phương pháp làm việc, thay đổi tiêu chuẩn công việc trên cơ sở dự đoán thị hiểu khách hàng, thay đổi công cụ tạo động lực cho người lao động hay nâng cao trình độ nhân lực đáp ứng công nghệ Kết quả nghiên cứu của Dave Ulrich và cộng sự tại trường Đại học Michigan dựa trên các cuộc khảo sát định kỳ sáu tháng trong các năm 1992, 1994, 1996, 1998 và 2000 về
hệ thống quản trị nguồn nhân lực với sự tham gia của hơn 2.000 doanh
nghiệp (có doanh thu trên 5 triệu USD và hơn 100 nhân viên) tại Hoa Kỳ
cho thấy, các chỉ số hoạt động quản trị nguồn nhân lực, kết quả và hiệu
suất doanh nghiệp có sự khác biệt hoàn toàn giữa các doanh nghiệp đứng đầu và đứng cuối bảng xếp hạng Ở các doanh nghiệp đứng đầu, chú
trọng đầu tư vào nguồn nhân lực, lên kế hoạch tắt cả các hoạt động từ
Trang 29
tuyển dụng nhân tai, dao tao và phát triển, khen thưởng và phúc lợi, tăng
gấp đôi lượng chuyên gia nhân lực, đặc biệt phát triển một chiến lược nguồn nhân lực rõ ràng và chuyển tải chiến lược đó đến toàn thể nhân viên một cách hiệu quả Hệ quả là hiệu suất làm việc cao, tỉ lệ biến động nhân sự giảm gần một nửa, doanh thu trên mỗi nhân sự cao gấp bón lần,
giá trị thị trường cao hơn gấp ba lần so với công ty có hiệu suất thấp (xem bang 1.1) Bảng 1.1: Ví dự sức cạnh tranh dựa trên chỉ số nguồn nhân lực chủ yếu Nhóm 101% DN | Nhóm 101% DN
„ ond aoc | eaten (420N) (430N)
1_ | Số lượng ứng viên đủ tiêu chuẩn cho mỗi vị trí 824 36/85 2_ |Tiiệ vitrí được bổ nhiệm nội bộ 39,90 6146
3_ | Số giờ đào tạo cho nhân viên mới < 1 năm 36,02 11687 |
4 | SỐ giờ đào tạo cho nhân viên giàu kính nghiệm 1340 7200 |
5_|TIlệ ao động được nhận đánh giá thường xuyên 41.34 95,17 6_ | Tilệ mục tiêu của tổng chỉ phúc lợi nhân viên 43,03 58,67 7_ |Tilệ % nhân viên khen thưởng/ãng lương 27,83 83,56 8_|Sé luong nhan vién tinh trên mỗi chuyên gia HR 253,88 13951 | 9 nhân viên được công đoàn bảo vệ 3000 898
10 | Mức độ nhận thức, nắm bắt chiến lược trong Cty 340 421 |
1¡_ | MÚC độ nhân viên hiểu rõ vai tỏ của công iệc đối với
thành công của Công ty 280 400 12_| Mức độ coi chuyên gia HR là đối tác kinh doanh 3,19 440 | 13 | Tile biến động nhân lực 34,09 20,87 14 | Doanh thuimỗi nhân viên (USD) 188.101 617516 — | 16 |Tilệ giá tị thị trưởng trên giá t số sách 3/84 1108 |
Nguồn: Dave Ulrich & cộng sự (1992, 1994, 1996, 2000)
* Mỗi chỉ số "Kết qua HR" được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 6, với 1 =
Trang 30(vi) Hoach dinh nguồn nhân lực tạo sự chủ động, giảm thiểu sự không chắc chắn về nguẫn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh cũng như môi trường quản trị nguồn nhân lực luôn thay đổi, thậm chí bắt quy tắc, quy luật nên tương lai luôn đầy
Một tổ chức, doanh nghiệp luôn phải hoạt động trong những điều kiện không chắc chắn này Không có kế hoạch, hành động của tổ chức, doanh nghiệp trở nên đơn thuần, tự nhiên và hệ quả là tạo ra sự hỗn
loan (Koontz và cộng sự, 1980) Trong binh pháp Tôn Tử có viết, biết người biết ta, trăm trận không nguy; không biết người mà chỉ biết ta, một trận thắng, một trận thua; không biết người, không biết ta, mọi trận đều bại Điều này chỉ ra rằng, tư tưởng quản trị nguồn nhân lực phương Đông, hay học thuyết quản trị nguồn nhân lực phương Tây đều khẳng định giá trị bất biến của công tác hoạch định (phân tích, dự báo) nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng
Hoạch định nguồn nhân lực với khả năng tiên liệu những điều không chắc chắn đó một cách hệ thống, có cơ sở khoa học, thực tiễn sẽ
giúp tổ chức, doanh nghiệp thông qua những người lãnh đạo thấy trước những sự không chắc chắn có thể gây ra bởi những thay đổi trong công nghệ, thời trang, xu hướng tiêu dùng, pháp luật và quy định của chính phủ, thiên tai và biến đổi khí hậu Tính chủ động từ hoạch định nguồn
nhân lực sẽ giúp tô chức, doanh nghiệp tiết kiệm chỉ phí sử dụng nguồn
nhân lực
Tóm lại, với những ý nghĩa mang lại tính chủ động, khoa học, thực tiễn, phù hợp và khả thi của hoạch định nguồn nhân lực tổ chức, doanh
nghiệp trở nên chắc chắn, giá trị, hiệu quả, trách nhiệm và bền vững hơn
Câu chuyện về tuyên bố của Ủy ban lực lượng tuần duyên Canada về vị trí của chiến lược nguồn nhân lực là một minh chứng cho điều khẳng
Trang 31: Hộp 1.1: Tuyên bố chiến lược từ Ủy ban lực lượng tuần duyên Canada
Tuần duyên Canada đã là một biểu tượng của dich vu va sự an toàn Là một cơ quan điều hành đặc biệt của thủy sản và đại dương, đảm bảo sự an toàn, khả năng tiếp cận và an ninh của vùng biển; đóng vai trò : chính trong việc hỗ trợ sự = Canada doc theo đường bờ biên lớn nhất trên thế giới; giám sát hệ thống vững của hệ sinh thái dưới nước của - nước nội địa trải đài trên 3700 km và vùng kinh tế đặc quyền Canada rộng 3,7 triệu kmẺ,
Sau những đầu tư đáng kể vào bảo trì và đổi mới cho những tải sản
đi biển, tuần duyên Canada đã bước vào giai đoạn hạn chế tài chính; lực : lượng lao động già đi; số lượng các nhân viên đến tuổi nghỉ hưu dang : ngày cảng tăng nhanh, dẫn đến sự mắt mát lớn lao về kiến thức sẽ cần
- phải được bổ sung trong một thời gian ngắn Thêm vào đó, trang bị tàu
:thuyên mới đông nghĩa với việc sẽ có nhu câu nhân sự mới với kinh
nghiệm và năng lực kỹ thuật cần thiết để vận hành chúng Ưu tiên chiến
lược hàng đầu của chính phủ Canada là cung cấp sự hỗ trợ đến miền Bắc
š và đối với lực lượng tuần duyên là tuyển dụng và giữ chân nhân sự ở
: miền Bắc
Để vượt qua nhiều thách thức và đạt được cả mục tiêu ngắn hạn lẫn = dai han, cdc nha lãnh đạo Ủy ban Tuần duyên Canada đã xây dựng tôn š chỉ cần tiếp tục đặt trọng tâm đặc biệt vào tài sản lớn nhất, đó là con
người Cần đảm bảo có đúng người ở đúng nơi đúng thời điểm, đồng thời š biến tuần duyên Canada thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo
- và trọng dụng nhân tài được người lao động mới ưa chọn Chiến lược
nguồn nhân lực của Tuần duyên Canada được xây dựng là thành phan š thiết yếu trong tầm nhìn chiến lược tông thề, giải quyết được rất nhiều
khó khăn, phác thảo cách đầu tư vào lực lượng lao động để tối đa hóa
: việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng với 3 nội dung cốt lõi như: Thiết
ập và duy trì một lực lượng lao động chất lượng và tiêu biểu (chuyển
= giao phù hợp và lập kế hoạch kế nhiệm, tìm thuê nhân viên đã được
hứng nhận và có kinh nghiệm, cập nhật thiết bị đào tạo cùng với các _ chương trình giảng dạy mới); Phát triển và hỗ trợ nhân lực; CẤu trúc
Trang 32
: nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng sắp đặt tương lai của tuần
- duyên Canada giúp cho lực lượng tuần duyên cam kết hoàn thành nhiệm > vụ ưu tiên chính phủ (dam bao an toàn và an ninh trong vùng biển, đồng, > thời cam kết lợi ích kinh tế đắt nước và bảo vệ môi trường biển) và cung, = cdp cho người dân Canada dịch vụ với đặc tính chuyên nghiệp, làm việc - nhóm, chính trực, chất lượng và đổi mới Ông Mare Gregoire - Uy vién
: Ủy ban nói, những con người đáng tự hảo và tận tụy của chúng t
: lâm cho Cơ quan trở nên hùng mạnh như ngày nay và sẽ cho phép chúng,
: tôi đạt được những mục tiêu trong tương lai
Nguén: Canadian Coast Guard (2011) `
1.2 Nguyên tắc và yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực
lảm bảo có chiến lược nguồn nhân lực, chính sách nguồn nhân
lực và kế hoạch nguồn nhân lực khả thi, phù hợp và hiệu quả thì công tác hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp phải tuân thủ
những nguyên tắc, yêu cầu nhất định Theo Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), các nguyên tắc và yêu cầu cơ bản trong hoạch định nguồn nhân lực của tô chức, doanh nghiệp đó là:
1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ
Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở các giá trị của tô chức, doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên Tập trung được biểu hiện ở chỗ trong hoạch định nội dung phải luôn định hướng theo tầm nhìn, xuất phát từ lợi ích chung và phục vụ cho sự nghiệp phát triển lâu dài của tổ chức, doanh nghiệt
phải biết hy sinh các lợi ích nhỏ hơn để tập trung vào những ưu tiên có ý nghĩa quyết định Hơn nữa đây là vấn đề chiến lược, chính sách và kế
hoạch đo đó nó phải được hình thành một cách tập trung, từ trung tâm
đầu não của tô chức: Ban giám đốc, Hội đồng quản trị Còn tính dân chủ
trong hoạch định nguồn nhân lực được biểu hiện ở tắt cả các khâu, các giai đoạn của hoạch định nguồn nhân lực dưới hình thức tham gia trực
Đặc biệt khi xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực cần
Trang 33
tiếp vào việc thảo luận thông tin hay tham khảo ý kiến nhằm huy động mọi thành viên tham gia tích cực vào hoạt động từ khâu phân tích môi trường, xác định cung cầu nguồn nhân lực đến hình thành các sản phẩm hoạch định Nếu đảm bảo tính tập trung mà không đảm bảo tính dân chủ hay dân chủ nửa vời có thể làm suy giảm thông số "khả thì" của các loại
kế hoạch nguồn nhân lực do sự hạn chế về hiểu biết và hài lòng của các chủ thể liên quan Nếu đảm bảo tính dân chủ mà không đảm bảo tính tập trung thì kế hoạch cũng khó hiện diện với thông số "phù hợp" Tuy nhiên mức độ tập trung sẽ chiếm ưu thế hơn
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi phải liên hệ đến số lượng lớn nhất trong điều kiện cho phép các nhà quản trị và nhân viên bởi điều đó sẽ tạo ra sự thông hiểu và ràng buộc các thành viên trong tô
chức, doanh nghiệp Các cá nhân có cơ hội tham gia đóng góp ý
hiểu rõ hơn điều kiện môi trường, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
của tổ chức, doanh nghiệp họ
1.2.1.2 Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
Đây là nguyên tắc quan trọng trong hoạch định nguồn nhân lực, nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi của mục tiêu Nguyên tắc này yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực phải được thực thi một cách bài bản,
đảm bảo tuân thủ các bước trong quy trình hay mô hình phân tích Nhưng nguyên tắc cũng yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực cũng phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường nguồn nhân lực bên ngoài cũng như nội lực bên trong của tổ chức, doanh nghiệp về công tác nhân sự để tư
duy khoa học tránh sai lầm do viễn vông, không sát với thực tế Hoạch
định nguồn nhân lực là một quá trình tư duy của con người do đó nó có thể chịu ảnh hưởng bởi tư tưởng bảo thủ, chủ quan duy ý chí hoặc rơi
vào khoa học thuần túy vì vậy phải kết hợp khoa học với thực tiễn thì kết
quả hoạch định mới mang tính khách quan và khả thi Ngay trong từng bước trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực (phân tích môi trường,
thiết lập chiến lược, xác định cung cầu nhân lực ) đã là tập hợp của các
thao tác, là sự vận dụng của các kỹ thuật, là sự phối hợp của các thông tin và cũng là sự quyết đoán nằm trong các quyết định
Trang 34
1.2.1.3 Nguyên tắc hài hòa lợi ích
Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực thường chỉ liên quan đến một số các nhà quản trị gia cao cấp của tô chức, doanh
nghiệp Tuy vậy, không vì thế mà nó được coi là công việc khép kín giữa các quản trị gia này Hoạch định nguồn nhân lực chỉ có thể thành công nếu nó tính đến sự trông đợi rộng rãi, nguyện vọng của nhân viên,
p về tiến trình hội nhập, hợp tác với
chức, doanh nghiệp dựa vào sự phát
nhu cầu của tổ chức, doanh nghỉ các đối tác và sự phát triển của
triển của con người Do đó phải tính đến sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị Hài hòa lợi ích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội (cộng đồng, môi trường) bởi vì thành đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội, hai cái phải sóng đôi với nhau Nguyên tắc này được thực hiện là nền tảng cho việc thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và phản ảnh rõ nét
nguyên tắc khoa học và thực tiễn nêu trên Nguyên tắc này cũng chính
là phương châm đảm bảo rằng công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được thực hiện một cách có trách nhiệm hướng tới mục tiêu phát triển bền vững 1.2.1.4 Nguyên tắc toàn điện và trọng điểm
Hoạch định nguồn nhân lực được tiếp cận theo phương pháp hệ
thống, nghĩ sách nguồn nhân lực được dự kiến
phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn thương một số bộ phận;
có nghĩa là các sản phâm của hoạch định nguồn nhân lực luôn có mối
quan hệ với nhau và với các môi trường quản trị nguồn nhân lực Theo đó, trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải đưa lợi ích chung của
doanh nghiệp lên trên các lợi ích khác, thơng qua lợi ích tồn cục để đem lại lợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân; hoạch định nguồn nhân lực gắn với mọi đối tượng nguồn nhân lực từ vị trí then cl
trọng hơn; hoạch định nguồn nhân lực "nhân tài" và cả lao động phổ
thông; hoạch định nguồn nhân lực không chỉ nắm bắt cơ hội mà còn bao
Trang 35quát được rủi ro nguồn nhân lực Bên cạnh đó phải chỉ ra được trọng
điểm đột phá, mục tiêu then chốt là cơ sở cho những suy nghĩ và sáng tạo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực có như vậy nguồn nhân lực mới
có thể góp phần tạo ra sự chuyển biến về chất, đôi mới, sáng tạo cho tô
chức, doanh nghiệp trong từng thời kỳ phát triển
1.2.1.5 Nguyên tắc liên tục và kế thừa
Hoạch định nguồn nhân lực không phải là hành vi nó là một quá trình, chính vì vậy phải được thực hiện liên tục Hoạch định nguồn nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược, chính sách, kế hoạch nguồn
nhân lực đã được hình thành bởi có thê có các dữ liệu mới, thông tin mới
cần bỗ sung, cần thay đôi Đặc biệt hiện tượng khủng hoảng của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã cho thấy phần lớn là do quá trung thành với một chiến lược đã lỗi thời trong khi đối thủ có các điều chỉnh chiến lược, môi trường lại biến động Vấn đề của ngày hôm nay đến từ giải pháp của ngày hôm qua, các nhà quản trị nguồn nhân lực đồng thời tham gia cả vào hệ thống quản trị nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức chung của tổ chức, doanh nghiệp; vấn đề đã được giải quyết ở bộ phận này có thể làm
phát sinh những vẫn đề mới ở bộ phận khác trong tổ chức Ví dụ, các nhà
quản trị cấp cao phải đối mặt với sức ép tăng lợi nhuận từ cỗ đông, các
nhà đầu tư, không xác định nguồn gốc cơ bản của vấn đề mà họ thường
giải quyết vấn đề tài chính cắt giảm chỉ phí bằng cách sa thải nhân viên và cả quản lý cấp trung Một vài năm sau công ty phải đối mặt với "khủng hoảng lãnh đạo", bế tắc trong tuyển dụng và phát triển nguồn
nhân lực Vì vậy, dù liên tục đổi mới để thích nghỉ hay đối phó thì các
quyết định cũng cần đảm bảo tính kế thừa hay xem xét xuất phát từ
những dữ liệu có tính chuỗi thời gian và xu hướng với tư duy logic
1.2.2 Yêu cầu dối với hoạch định nguồn nhân lực
Le
1, Sang tao
Rất nhiều công ty thường duy trì thực hiện một chiến lược, chính
Trang 36Doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà
môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh
nghiệp cần có sự thay đổi Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người
thì sự sáng tạo trong hoạch định nguồn nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt
hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết Đổi mới, sáng tạo là xu hướng không thé khác của thời kỳ công nghệ số đối với bất kỳ ngành,
lĩnh vực hoạt động nào và xu hướng này chỉ có thể chuyển hóa từ chính
"bộ não" của nguồn nhân lực
Cái đích trong hoạt động của tô chức, doanh nghiệp là tìm kiếm các giải pháp mới cho những vấn đề Đối với vấn đề "cải thiện hiệu suất lao
động" sẽ là sai lầm nghiêm trọng khi chỉ tập trung vào các giải pháp tài
chính (đầu tư công nghệ, thiết bị) mà không quan tâm đến giải pháp nguồn nhân lực Thực tế đã chứng minh rằng, mỗi thay đồi sáng tạo dù
nhỏ trong cách quản trị nguồn nhân lực cũng tạo ra những thay đổi không nhỏ trong thực hiện chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp Ví dụ, tại công ty Sears, khi sự hài lòng của nhân viên tăng 4%, lợi nhuận của công ty đã tăng lên và nâng giá trị thị trường của công ty lên gần 250 triệu
USD (Anthony J.Rucci, Steven P.Kim & Richard T.Quinn, 1998) 1.2.2.2 Chủ động
Bản thân hoạch định nguồn nhân lực thể hiện tính chủ động của
chiến lược kinh doanh, cũng
c
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu ci
như sự thay đổi của các yếu tố môi trường khác Tuy nhiên khi có được
các sản phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế
hoạch nguồn nhân lực thì hoạch định nguồn nhân lực chưa phải là đã kết
thúc Hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động
dự báo những thay đổi của môi trường nhằm có những điều chỉnh thích hợp Thay đôi kế hoạch, chính sách hay chiến lược? Đề trả lời câu hỏi
này đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch
Trang 37doanh nghiệp để thích nghỉ với sự thay đổi của môi trường bên ngồi
(mơi trường vĩ mơ, môi trường ngành) và điểm đến tương lai một cách
chắc chắn hơn:
1.2.2.3 Năng động
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Mặt khác tâm lý ngại thay đôi
của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp
không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi Vì vậy hoạch định nguồn
nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay
đồi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường, Nhiều khi có
những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc buộc tô chức, doanh nghiệp
thay đôi cả chiến lược nguồn nhân lực
'Ví dụ, một ngân hàng thương mại đã có quyết định chiến lược là,
chuyển trọng tâm hoạt động ngân hàng bán lẻ từ dich vụ sang bán hàng
và xác định một số chỉ tiêu hiệu suất cốt lõi là: gia tăng bán chéo cho các
khách hàng hiện có, phổ biến kiến thức sản phẩm cũng như kỹ năng bán hàng Trong khi đó, hoạt động đào tạo của ngân hàng được xác định như sau: Chương trình đảo tạo tập trung vào địch vụ: Đánh giá hiệu quả và khen thưởng cho dịch vụ; Tuyển dụng dựa trên năng lực dịch vụ; Tỉ lệ
doanh thu làm suy yếu những mối quan hệ được xây dựng giữa nhân viên
và khách hàng bán lẻ; lương và phúc lợi cho nhân
lên bán hàng được
coi là chỉ phí Do thiếu sự kết nối giữa mục tiêu tô chức với đào tạo nên
ngân hàng đã không đạt được doanh số bán hàng và chỉ tiêu lợi nhuận đã
đề ra
1.2.2.4 Nhất quản
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một
n lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đi
thống các chính sách, kế hoạch đề thống nhất và phối hợp các hoạt động Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được duy trì nhất
cl và triên khai một hệ
Trang 38
nhân lực buộc phải thay đổi) Khi môi trường có những biến động, kế
hoạch nguồn nhân lực, chính sách nguồn nhân lực có thê thay đi thể
phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là
chiến lược nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được
mục tiêu và thực thi chiến lược đã để ra
1.2.2.5 Chính xác
Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện dựa trên cơ sở thông tin
từ dự báo sự thay đôi của môi trường quản trị nguồn nhân lực cũng như
dự báo cung nguồn nhân lực và dự báo cầu nguồn nhân lực Sự chính xác của các thông tin nảy như thế nào? Khả năng phân tích va doc dữ liệu dự báo ra sao? có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định là xác định cho tương lai, nên cần đảm bảo tính chính
xác từng bước, từng hoạt động, từng nội dung trong quá trình tiến hành
hoạch định, song phải chấp nhận sai số trong giới hạn cho phép có thể xảy ra trong quá trình dự báo, đặc biệt với những dự báo nguồn nhân lực trong dài hạn Trong trường hợp sai số xảy ra, luôn chuẩn bị phương án
dự phòng nguồn nhân lực để chuyên hướng đến đích đã định Như vậy,
chính xác ở đây không phải là không xoay chuyển mà là linh hoạt, quyền
biến để có thé bing phương án khác vẫn đáp ứng được nhu cầu nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp
trong mỗi thời kỳ chiến lược, giai đoạn phát triển
1.3 Căn cứ và kĩ thuật hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1 Căn cứ hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch
cũng được tiến hành dựa trên những căn cứ chủ yếu, đó là: Hệ thống giá trị và chiến lược hoạt động của tỗ chức, doanh nghiệp; Môi trường quản
trị nguồn nhân lực bên ngoài; Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức,
nguồn nhân lực trong bất kỳ tô chức, doanh nghiệp nào
doanh nghiệp (xem Hình 1.1) Hoạch định nguồn nhân lực có được thực
Trang 39Hệ thống giá tị và Chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp HOẠCH ĐỊNH NGUON NHÂN LỰC Điểm mạnh, Môi
điểm yếu quản tr ngi
của Tân nhân lực bên
doanh nghiệp: ngoài lỗ chức, doanh nghiệp Hình 1.1: Các căn cứ hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1.1 Hé thong giá trị và chiến lược hoại động của tổ chức, doanh nghiệp
Hệ thống giá trị, ước vọng của giới lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp là hệ thống giá trị như niềm tin, triết lý của họ trong thực tế thường được gọi là "Thông điệp của người đứng đầu tô chức" Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo tổ chức,
doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn thảo chiến lược, chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp là một hoạt động tư duy của con người, là công việc của nhà quản trị các cấp do đó nó phụ thuộc trước hết
vào tư duy, trình độ, kỹ năng của họ Nếu nhà quản trị cấp cao có tằm
nhìn rộng, có tư duy đôi mới, có khả năng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả là sẽ có một chiến lược nhân lực khả thỉ,
là một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh
thành công, còn ngược lại s
tranh Năng lực của nhà quản hị thể hiện ở khả năng phần tích hệ thống
Trang 40trên cơ sở hệ thống thông tin nguồn nhân lực Chất lượng của hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị
Chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp là bản kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh sự thay đổi về chất trong một thời kỳ nhất định Chiến lược ấn định các mục tiêu cơ bản, đài hạn của tỏ
chức, doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các hành động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (G.Johnson & K.Scholes,
2008) Theo Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015), chiến
lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các cầu phần cơ bản là: (i) Định hướng phát triển về chất của tổ chức, doanh nghị
mục tiêu); (ii) Phạm vi hoạt động của tổ chức, doanh nghỉ
ngành, cơ cầu thị trường, cơ cấu khách hàng ); (iii) Lợi thế cạnh tranh
(tính khác biệt) của tổ chức, doanh nghiệp: (iv) Vi thé của tổ chức, doanh nghiệp trên thị trường và trong mồi quan hệ tương thích với môi trường
(v) Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của tổ chức,
doanh nghiệp: (vi) Phương thức huy động và phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác (tải chính, công nghệ, cơ sở hạ tằng, marketing ) một cách tối ưu
Chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp được tạo ra bởi sự thăng hoa giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo bộc lộ sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh được tuyên bố là lời khẳng định lí do tồn tại của tổ chức, Sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với việc hình thành mục tiêu chiến lược nói chung và mục tiêu nguồn nhân lực nói
riêng Trong chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp nguồn nhân
lực có vị trí xác định, có thẻ được coi là một trong những "năng lực lõi"
hay là công cụ, phương tiện để tạo "lợi thế cạnh tranh" thúc đây hiệu suất
của tổ chức, doanh nghiệp Do đó, một tổ chức có chiến lược hoạt động rõ ràng, đúng đán sẽ định hướng cho sự phát triển, phương hướng hành động, lợi thế cạnh tranh nguồn nhân lực góp phần vào sự thành công của tô chức, doanh nghiệp Một chiến lược hoạt động như thế nguồn nhân lực
và các nguồn lực khác được cũng có mục tiêu và được phân bổ với các
hành động rõ ràng Hay nói cách khác ngày nay, nguồn nhân lực có vai