Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà

Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Phương pháp đánh giá theo KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 1980 nhằm đáp ứng nhu cầu đo lường kết quả thực hiện trong doanh nghiệp.

Vào những năm 80 của thế kỷ XX, sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) do Robert S Kaplan và David Norton phát triển đã thúc đẩy việc sử dụng KPIs trên toàn cầu KPIs trở thành công cụ quan trọng trong quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức, giúp đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập hệ thống các thước đo hiệu suất hiệu quả.

Nghiên cứu về KPIs đã trở thành chủ đề quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị và tổ chức hiểu rõ khái niệm và ứng dụng của chúng Các công trình lý luận cung cấp cái nhìn tổng quan về các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp và các bước triển khai hệ thống KPIs trong mô hình tổ chức doanh nghiệp David Parmenter, tác giả nổi tiếng với cuốn sách “Key Performance Indicators”, đã góp phần quan trọng trong việc giới thiệu khái niệm này đến Việt Nam qua tác phẩm “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”.

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp như sau.

Bài viết "Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam" của tác giả Nguyễn Hoài An năm 2023 phân tích vai trò của chỉ số KPI trong việc quản lý nguồn nhân lực Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các chỉ số KPI để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển bền vững cho các doanh nghiệp Việt Nam Bài viết cũng đề xuất các phương pháp và chiến lược cụ thể nhằm tối ưu hóa việc sử dụng KPI trong quản trị nhân sự.

Năm 2012, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào việc tìm hiểu bộ chỉ số KPI trong tổ chức doanh nghiệp và nguồn nhân lực Tuy nhiên, công trình này chỉ dừng lại ở mức độ lý thuyết mà chưa áp dụng thực tiễn.

Luận văn thạc sỹ của Lê Thị Vân Thủy nghiên cứu về việc ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động tại Công ty Redsun Đề tài này đề xuất các phương pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động của công ty thông qua việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính (KPIs).

Luận văn thạc sỹ của Đỗ Hồng Yến mang tên “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” đã chỉ ra rằng việc áp dụng bộ chỉ số KPIs giúp đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Nghiên cứu cũng thống kê và kiểm định mức độ phù hợp của KPIs, từ đó làm nổi bật sự thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá này.

Luận văn thạc sỹ của Đinh Thị Hiền tập trung vào việc ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Nghiên cứu này không chỉ đưa ra khuyến nghị về việc xây dựng và áp dụng KPI cho vị trí Chánh Văn phòng, mà còn cung cấp những nhận xét và đề xuất nhằm cải thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc tại vị trí này.

Đề tài này tập trung vào việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại một vị trí cụ thể trong cơ quan nhà nước, nhưng chưa phản ánh được tính đại diện cho các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp nói chung.

Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên vềKPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc.

Các công trình khoa học này cung cấp tư liệu quý báu về lý luận, kiến thức và kinh nghiệm trong việc xây dựng bản mô tả công việc, hỗ trợ tác giả trong nghiên cứu đề tài Tuy nhiên, hiện tại chưa có nghiên cứu nào đánh giá hiệu quả công việc của nhân lực trong lĩnh vực Hành chính.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:

Việc triển khai KPIs cho các chức năng hành chính văn phòng là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là Tập đoàn Hà Đô Các chỉ số này giúp đo lường hiệu suất công việc, tối ưu hóa quy trình và đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả.

Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh trong Phòng Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Đồng thời, nó cũng xem xét các phương pháp đo lường hiệu quả đang được áp dụng, nhằm cải thiện quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động trong tổ chức.

Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh trong Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn Hà Đô nhằm nâng cao hiệu quả công việc Các KPIs này cần được thiết kế cụ thể, rõ ràng và liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của từng vị trí Đồng thời, cần triển khai các biện pháp hỗ trợ để đảm bảo nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các tiêu chí đánh giá Việc này không chỉ giúp tăng cường trách nhiệm cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của Tập đoàn.

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động hành chính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính.

- Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc, yêu cầu, quy trình xây dựng…

- Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn.

- Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính.

Nghiên cứu các văn bản liên quan đến chức danh của Phòng Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô nhằm tổng hợp, phân tích và đánh giá thông tin thu thập được Qua đó, đưa ra nhận xét và đánh giá hiệu quả của bản mô tả công việc đối với công tác nhân sự của Phòng Hành chính.

- Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn.

- Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng.

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc

Phòng Hành chính của Tập đoàn Hà Đô.

Luận văn này tập trung vào việc xây dựng các chỉ số KPI nhằm đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh tại Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Phạm vi nghiên cứu bao gồm nội dung và không gian liên quan đến việc áp dụng các chỉ số này trong thực tiễn hoạt động của phòng ban.

Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô bao gồm các chức danh như Trưởng Phòng Hành chính, Nhân viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân và Nhân viên Lái xe tham gia vào nghiên cứu luận văn Thời gian nghiên cứu sẽ được xác định cụ thể trong quá trình thực hiện.

Luận văn này thực hiện khảo sát và phân tích dữ liệu về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn Hà Đô trong khoảng thời gian từ 01/01/2017 đến 31/03/2019.

- Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiện công việc từ 01/01/2019 đến 30/06/2019.

Phương pháp nghiên cứu áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn Hà Đô Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại doanh nghiệp Phương pháp thu thập thông tin sẽ được thực hiện để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của dữ liệu.

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô.

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toànTập đoàn Hà Đô. c Phương pháp khảo sát thực tế:

Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích:

Để tối ưu hóa hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính trong Văn phòng, cần tiến hành điều tra khảo sát thực tế về các chức danh công việc Việc phân tích mô tả công việc của từng vị trí sẽ giúp xác định các loại công việc cần thực hiện, cũng như tính chất và đặc điểm riêng của mỗi công việc Đồng thời, cần xác định chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí, từ đó nâng cao năng suất làm việc.

Vào thứ hai, tiến hành điều tra và thu thập ý kiến từ cán bộ quản lý, lãnh đạo cấp trên, cùng nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn công việc tại mỗi vị trí Đồng thời, xin ý kiến từ các chuyên gia quản lý nhân sự để có cái nhìn đồng nhất về các vấn đề còn chưa rõ Những kết quả thu được sẽ giúp tạo ra cái nhìn khách quan về đặc thù công việc và khả năng ứng dụng KPIs trong việc đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Phương pháp hệ thống sẽ được áp dụng để tổng hợp và khái quát các yêu cầu cho từng vị trí, từ đó đưa ra các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp cho từng vị trí quản lý cụ thể.

Trong quá trình nghiên cứu, tôi áp dụng các phương pháp cơ bản như quan sát và tổng hợp để nâng cao hiệu quả Những phương pháp phụ này giúp tôi thu thập thông tin một cách đầy đủ và chính xác hơn.

6 Đóng góp của đề tài Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng.

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của PhòngHành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

7 Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

Tập đoàn Hà Đô đã ban hành nhiều văn bản liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng và phúc lợi dành cho người lao động Nghiên cứu các văn bản này giúp hiểu rõ hơn về quy trình đánh giá hiệu quả công việc cũng như kết quả thực hiện các chính sách đã đề ra Việc này không chỉ tạo điều kiện cho người lao động phát triển mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong toàn bộ tổ chức.

Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí và sách báo cho thấy thực trạng đánh giá hiệu quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp và cơ quan nhà nước đang gặp nhiều thách thức Các phương pháp đánh giá chưa đồng bộ và thiếu tính minh bạch, dẫn đến việc khó khăn trong việc xác định hiệu suất làm việc Hơn nữa, sự thiếu hụt tiêu chí rõ ràng và công cụ hỗ trợ cũng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Do đó, cần có những cải tiến trong quy trình đánh giá để nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của các tổ chức.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên đã trở nên phổ biến từ những năm 1980, khi cạnh tranh thị trường gia tăng, yêu cầu doanh nghiệp phải tập trung vào việc khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu công việc Đánh giá hiệu quả công việc là quá trình tổng hợp và phân tích dữ liệu từ các kỳ kiểm tra, nhằm so sánh với các tiêu chuẩn đã được xác định trước đó Hiệu quả công việc được hiểu là thành tích mà nhân viên đạt được trong quá trình làm việc Đây là một hệ thống đánh giá chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động, dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận.

Việc đánh giá thực hiện công việc là so sánh giữa kết quả công việc của người lao động và yêu cầu của tổ chức Để đảm bảo tính công bằng và thống nhất, quá trình đánh giá dựa trên các tiêu chí đã được xây dựng và thông qua bởi tập thể, nhằm tránh định kiến chủ quan Cần thỏa thuận với người lao động hoặc đại diện của họ về các tiêu chí đánh giá để thu thập thông tin đầy đủ, từ đó tạo sự hiểu biết lẫn nhau và ngăn ngừa mâu thuẫn, góp phần đạt được các mục tiêu đề ra.

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, 2017.

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH,2006.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận nhận thức khoa học được áp dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn Hà Đô, với sự chú trọng vào chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng Đồng thời, nghiên cứu cũng xem xét sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại doanh nghiệp Phương pháp thu thập thông tin sẽ được triển khai để đảm bảo tính chính xác và khách quan trong quá trình phân tích.

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô.

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toànTập đoàn Hà Đô. c Phương pháp khảo sát thực tế:

Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích:

Để tối ưu hóa hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính, cần tiến hành điều tra khảo sát thực tế về các chức danh và phân tích mô tả công việc của từng vị trí Việc này giúp xác định rõ các loại công việc cần thực hiện, tính chất và đặc điểm riêng của mỗi công việc, từ đó xác định các chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí.

Vào thứ hai, tiến hành điều tra và thu thập ý kiến từ cán bộ quản lý Hành chính, lãnh đạo cấp trên, cũng như nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn công việc tại từng vị trí Đồng thời, xin ý kiến từ các chuyên gia quản lý nhân sự để có cái nhìn thống nhất về những vấn đề chưa rõ Kết quả thu được sẽ cung cấp cái nhìn khách quan về đặc thù công việc và khả năng ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc của các chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Bên cạnh đó, áp dụng phương pháp hệ thống sẽ giúp tổng hợp và khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí, từ đó đưa ra những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp cho từng vị trí quản lý cụ thể.

Trong quá trình nghiên cứu, tôi áp dụng những phương pháp cơ bản như quan sát và tổng hợp thông tin Những phương pháp phụ này hỗ trợ tôi trong việc thu thập và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn.

Đóng góp của đề tài

Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng.

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của PhòngHành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

Tập đoàn Hà Đô đã ban hành nhiều văn bản liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động Nghiên cứu các tài liệu này giúp hiểu rõ hơn về quy trình đánh giá và kết quả thực hiện, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của NLĐ.

Nghiên cứu hiện trạng đánh giá hiệu quả công việc tại các tổ chức, doanh nghiệp và cơ quan nhà nước thông qua việc phân tích các bài viết trên tạp chí và sách báo Việc này giúp hiểu rõ hơn về các phương pháp đánh giá, các tiêu chí áp dụng và những thách thức hiện tại trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc.

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Đánh giá hiệu quả công việc

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc đã trở nên phổ biến từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gia tăng, buộc doanh nghiệp phải chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu công việc Đánh giá là quá trình tổng hợp nhận định từ các dữ liệu đo lường qua các kỳ kiểm tra, nhằm so sánh với các tiêu chuẩn đã được xác định trước đó Hiệu quả công việc được hiểu là kết quả và thành tích mà nhân viên đạt được trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Việc đánh giá hiệu quả công việc diễn ra một cách hệ thống và chính thức, so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận cùng họ.

Việc đánh giá thực hiện công việc là so sánh kết quả công việc của người lao động với yêu cầu của tổ chức, dựa trên các tiêu chí đã được thống nhất để đảm bảo tính công bằng và tránh định kiến chủ quan Cần thỏa thuận với người lao động hoặc đại diện của họ về quá trình đánh giá để cung cấp thông tin đầy đủ, từ đó tạo sự hiểu biết lẫn nhau và ngăn ngừa bất bình, góp phần đạt được mục tiêu đánh giá.

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, 2017.

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH,2006.

Cần phân biệt rõ giữa đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá công việc Đánh giá công việc tập trung vào một công việc cụ thể, trong khi đánh giá hiệu quả công việc hướng đến con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Điều này có nghĩa là đánh giá hiệu quả công việc không đánh giá toàn bộ phẩm chất cá nhân, mà chỉ xem xét những khía cạnh liên quan đến công việc Hoạt động này là một phần quan trọng trong quản lý nhân sự tại các cơ quan và tổ chức.

Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động thiết yếu của mọi tổ chức, dù có thể diễn ra dưới hình thức chính thức hoặc không chính thức Khi được thực hiện hiệu quả, công tác này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho người lao động mà còn giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực đánh giá chính xác các hoạt động của mình Điều này tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, khuyến khích người lao động có thái độ tích cực hơn Nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả công việc, nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã coi đây là công cụ quản lý quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, các doanh nghiệp vẫn gặp nhiều khó khăn, dẫn đến hiệu quả đạt được chưa cao.

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Để xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hợp lý, trước tiên cần xác định rõ mục đích chính của việc đánh giá Mục đích này không chỉ ảnh hưởng đến phương pháp đánh giá mà còn quyết định các yếu tố cần xem xét và cách sử dụng kết quả Đánh giá hiệu quả công việc cần được thực hiện với hai đối tượng chính: người lao động (NLĐ) và nhà quản lý Đối với NLĐ, mục đích của việc đánh giá là

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng công việc của người lao động Thiếu một hệ thống đánh giá chính thức trong doanh nghiệp, nhân viên sẽ gặp nhiều bất lợi, như không nhận ra được tiến bộ hay sai sót của bản thân, không có cơ hội được xem xét đề bạt, không được xác định và khắc phục các yếu điểm qua đào tạo, và ít có cơ hội giao tiếp với cấp quản lý.

Đánh giá hiệu quả công việc là công cụ quan trọng giúp NLĐ nhận thức được sự công bằng trong chế độ đãi ngộ dựa trên kết quả làm việc của họ so với đồng nghiệp Nếu một NLĐ có kết quả đánh giá cao nhưng lại nhận mức tăng lương và thưởng thấp hơn, điều này có thể gây ra sự không hài lòng nếu không có lý do hợp lý Do đó, quá trình đánh giá này không chỉ giúp NLĐ hiểu rõ giá trị của bản thân mà còn hạn chế tiêu cực và thiên kiến trong việc phân phối lương, thưởng và phúc lợi trong doanh nghiệp Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng môi trường làm việc công bằng và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc là cần thiết để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn Thông thường, quản lý chỉ có ấn tượng về thành tích của nhân viên thông qua những sự kiện nổi bật, dẫn đến việc thiếu thông tin khách quan về hiệu suất làm việc Hệ thống đánh giá thành tích chính thức sẽ khắc phục tình trạng này, cung cấp thông tin cần thiết để hoạch định nhân lực, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như quyết định tăng lương và kỷ luật Quá trình đánh giá còn giúp phát hiện tài năng, từ đó xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho những nhân viên xuất sắc, tạo nguồn nhân lực chủ chốt cho tương lai.

Hệ thống đánh giá chính thức trong doanh nghiệp khuyến khích quản lý cung cấp phản hồi đầy đủ cho nhân viên cấp dưới, giúp họ điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc Mặc dù quản lý có thể nhận thấy lỗi của nhân viên, nhưng nếu không có hệ thống đánh giá, họ sẽ thiếu động lực để quan tâm đến việc cải thiện và phát triển thành tích cá nhân.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc không chỉ giúp nâng cao hiểu biết về doanh nghiệp mà còn thúc đẩy trao đổi về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp Điều này góp phần tăng cường mối quan hệ tích cực giữa cấp trên và cấp dưới Khi được thực hiện đúng cách, đánh giá hiệu quả công việc sẽ mang lại lợi ích thiết thực cho cả doanh nghiệp và người lao động.

Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những yêu cầu sau:

Tính phù hợp của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc là yếu tố quan trọng hàng đầu, đảm bảo rằng hệ thống này phải đáp ứng mục tiêu quản lý và hỗ trợ việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp Nếu không đạt yêu cầu này, hệ thống sẽ không thể phục vụ hiệu quả cho mục tiêu quản lý, dẫn đến việc triển khai kế hoạch và chiến lược không đạt kết quả như mong đợi.

Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần có tính hữu dụng, tức là khả năng phân biệt giữa người thực hiện tốt công việc và người chưa làm tốt Nếu không đáp ứng được yêu cầu này, hệ thống sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động, dẫn đến những phản ứng khó lường từ họ.

Tính tin cậy trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc là yếu tố quan trọng, đảm bảo sự nhất quán và công bằng Hệ thống này cần tránh thiên vị đối với bất kỳ cá nhân nào, nghĩa là những nhân viên có hiệu quả công việc tương đương phải nhận được đánh giá và xếp hạng giống nhau Đánh giá hiệu quả công việc không nên tập trung vào cá nhân mà cần hướng đến các tiêu chí cụ thể để đảm bảo tính khách quan.

Để thực hiện đánh giá hiệu quả, trước tiên cần xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Sau đó, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu Tiếp theo, cần lựa chọn và đào tạo kỹ năng đánh giá cho đội ngũ thực hiện Cuối cùng, xác định rõ tiêu chí, nội dung và phạm vi đánh giá để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quá trình đánh giá.

Kết quả đánh giá cần được điều chỉnh và công bố một cách nhất quán, đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc đã đề ra để đánh giá đúng hiệu quả công việc của người lao động.

Để hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hoạt động hiệu quả, sự chấp nhận và ủng hộ từ người lao động (NLĐ) là rất quan trọng Nếu NLĐ không đồng tình với hệ thống này, họ có thể gây cản trở trong việc thu thập dữ liệu và tìm cách né tránh các công cụ cũng như quy trình đánh giá Điều này sẽ dẫn đến hiệu quả đánh giá không đạt yêu cầu.

Tính thực tiễn trong phương pháp đánh giá hiệu quả công việc rất quan trọng, yêu cầu phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng cho cả người lao động và quản lý Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam thường áp dụng một cách máy móc các hệ thống đánh giá từ nước ngoài mà không xem xét tính thực tiễn của chúng, dẫn đến thất bại trong quá trình triển khai.

Khi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần nghiên cứu các phương pháp đánh giá phù hợp với từng đối tượng Hệ thống này phải đáp ứng tính thực tiễn để giúp người quản lý dễ dàng trong việc truyền thông, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên.

Tính đạo đức trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc là rất quan trọng, vì đối tượng đánh giá là con người với các mối quan hệ phức tạp Hệ thống này không chỉ ghi nhận và theo dõi hiệu quả công việc của người lao động (NLĐ) mà còn giúp họ nhận thức được cách cải thiện hiệu suất và phát triển bản thân Do đó, hệ thống đánh giá không nên được sử dụng như một công cụ trừng phạt NLĐ.

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Quy trình đánh giá hiệu quả công việc bao gồm 7 bước cơ bản, nhưng để thực hiện đánh giá một cách hiệu quả, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản.

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống chỉ tiêu nhằm thể hiện yêu cầu hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng Các tiêu chuẩn này đóng vai trò là mốc chuẩn để đo lường hiệu quả công việc của nhân lực Để đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng hợp lý và khách quan, phản ánh đúng các kết quả và hành vi cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu chuẩn là một yếu tố quan trọng trong quy trình đánh giá nhân lực Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để so sánh kết quả thực tế với các tiêu chí đã được đặt ra Việc này không chỉ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc mà còn cung cấp những đánh giá quản lý cần thiết về hiệu suất làm việc của nhân viên.

Việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là rất quan trọng, bao gồm việc xác định các tiêu chí và tiêu chuẩn để phản ánh mức độ hoàn thành công việc Tổ chức cần xây dựng công cụ đo lường nhất quán để đảm bảo tất cả quản lý đều áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh Để thực hiện điều này, cần xác định rõ những yếu tố nào cần đo lường và phương pháp đo lường phù hợp, có thể tập trung vào kết quả công việc, hành vi thực hiện hoặc phẩm chất của nhân viên Việc xác định các khía cạnh cần đánh giá và thiết kế phiếu đánh giá phụ thuộc vào tính chất công việc và mục tiêu của quá trình đánh giá, trong đó phân tích công việc đóng vai trò hướng dẫn chính.

Thông tin phản hồi đối với người lao động (NLĐ) và bộ phận nhân sự rất quan trọng, vì các kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ nhằm cải thiện hiệu suất công việc của họ Những kết quả này cũng được cung cấp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực, lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở cho các quyết định liên quan đến NLĐ Thông thường, phản hồi về kết quả đánh giá được thực hiện qua cuộc thảo luận chính thức giữa quản lý và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá, giúp NLĐ hiểu rõ tình hình thực hiện công việc và tiềm năng tương lai của họ Cuộc thảo luận này cũng cung cấp thông tin cần thiết để NLĐ nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời ảnh hưởng đến các quyết định về thù lao, vị trí, kỷ luật và nhu cầu đào tạo phát triển.

1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Để chọn và thiết kế phương pháp đánh giá hợp lý, cần dựa vào mục tiêu của đánh giá Nếu mục tiêu là hạn chế hành vi tiêu cực và khuyến khích hành vi tích cực trong tổ chức, phương pháp ghi chép - lưu trữ là lựa chọn phù hợp Ngược lại, nếu mục tiêu là kiểm tra sự đáp ứng tiêu chuẩn của người lao động, nên sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Trong trường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu, việc kết hợp các phương pháp đánh giá là cần thiết.

Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

KPIs, hay còn gọi là Chỉ số Đánh giá Hiệu suất Công việc, là công cụ quan trọng để đo lường và đánh giá hiệu quả công việc Chúng được thể hiện qua các số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng chính, phản ánh hiệu suất hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hoặc cá nhân.

Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất, đó là:

KRI (Chỉ số Kết quả Cốt yếu) là chỉ số quan trọng dùng để đo lường kết quả đạt được từ nhiều hành động, giúp xác định xem mục tiêu có đúng hướng và có đạt được hay không Ví dụ về KRI bao gồm sản lượng, doanh thu và thị phần.

KRI (Key Result Indicator) thường được Hội đồng Quản trị quan tâm vì phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chung của công ty, nhưng không chỉ ra cách cải thiện kết quả (David Paramenter, 2009) Trong khi đó, PI (Performance Indicator) tập trung vào kết quả cụ thể của từng hành động, giúp đo lường hiệu suất hoạt động của các đơn vị chức năng, như số lần gọi điện thoại cho khách hàng hay tỷ lệ nghỉ việc, và thường được quản lý cấp trung chú trọng KPIs (Key Performance Indicator) là các PI quan trọng giúp đo lường và kiểm soát hiệu suất làm việc, với bảy đặc điểm chính: chỉ số phi tài chính, đánh giá thường xuyên, chịu tác động từ ban điều hành, yêu cầu nhân viên hiểu và điều chỉnh hành động, gắn trách nhiệm cho cá nhân và nhóm, tác động đáng kể đến thẻ điểm, và có khả năng tác động tích cực Do đó, KPIs là chỉ số quan trọng nhất mà Ban điều hành cần chú ý, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều chỉ số PI khác.

KPIs là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, lĩnh vực và cá nhân Chúng phục vụ nhiều mục đích như quản lý hiệu suất công việc của tổ chức và tự quản lý công việc của nhóm, cá nhân Mỗi chức danh thường có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch hàng tháng, và các chỉ số KPIs được sử dụng để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức sẽ áp dụng chế độ thưởng phạt để khuyến khích nâng cao hiệu suất Nếu KPIs được xây dựng và đánh giá đúng cách, chúng sẽ phản ánh rõ rệt hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như hiệu quả công việc của từng cá nhân Sự kết hợp giữa chiến lược doanh nghiệp và KPIs cá nhân được thể hiện tốt nhất qua thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một khái niệm được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi hai giáo sư Harvard, Robert S Kaplan và David Norton Mục tiêu của BSC là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.

Trước thập kỷ 90, các công ty chủ yếu dựa vào chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường thành công, dẫn đến việc tập trung vào ngắn hạn và bỏ qua các yếu tố dài hạn Hệ thống này giống như việc lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu, khiến các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với chiến lược kinh doanh tổng thể Điều này cũng làm khó khăn trong việc cân bằng ưu tiên ngắn hạn và dài hạn cũng như xác định cách đầu tư nguồn lực cho các chức năng trong công ty.

Thẻ điểm cân bằng đã khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính ngắn hạn bằng cách bổ sung các chỉ số phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm này được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, đánh giá hiệu quả từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng theo nguyên lý quan hệ nhân quả, nhấn mạnh rằng kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, mà sự hài lòng này lại dựa vào khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả của quy trình nội bộ, trong khi hiệu quả thực thi quy trình lại phụ thuộc vào việc phát triển kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực cùng với năng lực tổ chức và thông tin.

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC Ưu điểm khi kết hợp thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc như sau:

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp kết nối các hoạt động ngắn hạn với chiến lược tổng thể của công ty BSC không chỉ giảm bớt các khía cạnh lý thuyết trong việc thực hiện chiến lược mà còn chuyển hóa chúng thành các phép đo cụ thể, từ đó làm rõ hơn nội dung và mục tiêu của chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức vượt qua rào cản định hướng bằng cách chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể Nhóm thực hiện cần xác định rõ những điểm mập mờ trong chiến lược, ví dụ như việc "tạo ấn tượng với khách hàng" có thể được cụ thể hóa thành 70% khách hàng quay trở lại Nhờ đó, toàn thể nhân viên có thể tập trung nỗ lực vào công việc hàng ngày để đạt được mục tiêu chung.

Để thực hiện chiến lược thành công, việc phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng là rất quan trọng, giúp mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ và thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ Thẻ điểm cân bằng được áp dụng cho tất cả các bộ phận, tạo cơ hội cho nhân viên kết nối công việc hàng ngày với chiến lược chung của tổ chức Điều này giúp mọi người nhận thức rõ vai trò, vị trí và giá trị của hoạt động của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai Thẻ điểm và các mục tiêu cấp cao hơn.

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần áp dụng chiến lược học hỏi để vượt qua rào cản quản lý, không chỉ dựa vào phân tích tài chính Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi chiến lược và tầm nhìn thành các phép đo liên kết chặt chẽ, giúp xác định các yếu tố đầu vào cho việc nghiên cứu và đánh giá chiến lược Qua việc đo lường hiệu quả, thẻ điểm cung cấp cái nhìn chi tiết về chiến lược, cho phép tổ chức nhận biết tác động của các biến động và tìm ra giải pháp kịp thời để đạt được mục tiêu chiến lược.

1.3.2 Phân loại KPI a KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

KPIs dẫn dắt (Leading) KPIs kết quả (Lagging)

Mục tiêu là đo lường tiến trình các hoạt động chính có ảnh hưởng lớn đến kết quả, nhằm đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời, cần đo lường và đánh giá các kết quả cuối cùng trong mỗi chu kỳ hoạt động để cải thiện hiệu quả.

Ví dụ Mục tiêu: Nâng cao chất lượng công tác văn thư

KPIs dẫn dắt: Số quy trình được thiết kế/cải tiến liên quan đến công tác văn thư

KPIs kết quả: Số văn bản đi/đến bị thất lạc hoặc gửi đến các phòng/ban chậm so với yêu cầu b KPIs chiến lƣợc và KPIs chức năng

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng

KPIs chiến lƣợc KPIs chức năng

Mục tiêu của việc đo lường kết quả là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các cấp và các bộ phận chức năng trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược chung.

Công ty Đo lường kết quả và đảm bảo phản ánh hết các chức năng mà vị trí cần phải thực hiện trong mô tả công việc

Mục tiêu chiến lược là nâng cao hiệu quả quản lý văn bản trong doanh nghiệp bằng cách phát triển một hệ thống phần mềm quản lý văn bản toàn diện.

KPIs chiến lược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPI của Trưởng phòng Hành chính được xác định qua tỷ lệ văn bản không được cung cấp cho bộ phận liên quan trong thời gian yêu cầu Các chỉ số KPI này bao gồm KPI xuôi và KPI ngược, hay còn gọi là KPI tích cực và KPI tiêu cực, giúp đánh giá hiệu quả công việc một cách toàn diện.

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược

Kết quả của KPIs càng cao càng tốt.

Kết quả của KPIs được tính bằng thực hiện/chỉ tiêu kế hoạch.

Kết quả của KPIs càng thấp càng tốt. Kết quả của KPIs được tính bằng chỉ tiêu kế hoạch/thực hiện.

Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

KPIs có thể áp dụng cho mọi chức danh và chức năng công việc, bao gồm khối kinh doanh, vận hành và hỗ trợ, vì mỗi công việc đều có chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, để KPIs thực sự hiệu quả trong doanh nghiệp, chúng cần được áp dụng cho những công việc có những đặc điểm nhất định.

- Các công việc có kết quả có thể được lượng hóa một cách rõ ràng, cụ thể Ví dụ các công việc kinh doanh, bán hàng.

Các công việc trong lĩnh vực hành chính - văn phòng thường khó đánh giá hiệu quả do thiếu các chỉ số rõ ràng, nhưng việc sử dụng công cụ theo dõi lịch sử văn bản và thời gian ban hành có thể giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất làm việc Mặc dù có nhiều nhiệm vụ phát sinh không theo kế hoạch, việc ghi nhận số lượng văn bản cần backdate và xác định cá nhân hoặc đơn vị thực hiện sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả công việc.

Văn phòng thường bị coi là bộ phận khó đánh giá hiệu quả công việc, dẫn đến việc đánh giá mang tính hình thức và chủ quan Tuy nhiên, việc áp dụng KPIs để đo lường hiệu quả công việc của nhân viên hành chính - văn phòng là cần thiết trong bối cảnh phát triển hiện nay Khi áp dụng KPIs, bộ phận này không chỉ có thể chứng minh hiệu quả làm việc qua các con số mà còn thể hiện đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp Ví dụ, tỷ lệ giảm chi phí hành chính, như giảm chi phí tổ chức sự kiện hay văn phòng phẩm, sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến tỷ lệ giảm chi phí tổng thể và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trong chương I, tôi đã trình bày các cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc và phương pháp đánh giá theo KPIs Đặc biệt, đánh giá theo KPIs có thể áp dụng cho các chức danh Hành chính, mặc dù nhiều người cho rằng đây là những vị trí có công việc khó định lượng Một yếu tố quan trọng trong quá trình đánh giá là xác định tiêu chí đại diện cho kết quả thực hiện công việc của người lao động và cách đo lường các tiêu chí đó.

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH

THUỘC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Tập đoàn Hà Đô, tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc phòng từ năm 1990, đã phát triển thành một tập đoàn đầu tư và xây dựng mạnh mẽ với 15 công ty thành viên chuyên nghiệp Tập đoàn không ngừng đạt thành công trong các công trình và dự án, được khách hàng, đối tác và nhà đầu tư tin cậy và đánh giá cao.

Gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Hà Đô đã có nhiều thay đổi về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

Năm 1990, Thành lập Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự -

Năm 1992, Xí nghiệp Xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổi tên thành Công ty Xây dựng Hà Đô.

Năm 1994, Công ty Xây dựng Hà Đô đã ký hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, đánh dấu bước tiến quan trọng trong sự phát triển của ngành đầu tư bất động sản.

Năm 1996, Công ty Xây dựng Hà Đô đã thực hiện sáp nhập với Công ty Thiết bị Cơ điện, từ đó hình thành nên Công ty Hà Đô và thành lập các Xí nghiệp thành viên.

Vào năm 2004, Công ty Hà Đô đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô Năm 2005, các Xí nghiệp thành viên được chuyển đổi thành các công ty cổ phần, bao gồm Công ty Cổ phần Hà Đô 1, Hà Đô 2 và Hà Đô 4 Cùng năm, Công ty Cổ phần Za Hưng được thành lập và bắt đầu đầu tư xây dựng nhà máy Thủy điện Za Hưng tại tỉnh Quảng Nam.

Vào năm 2008, quá trình chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành công ty Cổ phần đã được thực hiện thành công, bao gồm Công ty Cổ phần Hà Đô 3 và Công ty Cổ phần Hà Đô 5.

Tư vấn Xây dựng Hà Đô, Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô.

Năm 2010, Công ty CP Tập đoàn chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã cổ phiếu HDG.

Hà Đô Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô Viêng Chăn - nước CHDCND Lào.

Năm 2012, Tập đoàn Hà Đô tiến hành Tái cấu trúc.

Vào năm 2013, Chi nhánh miền Nam đã thực hiện việc cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự, theo mô hình bao gồm các Ban của Chi nhánh và đại diện bộ phận từ các phòng tại Văn phòng Công ty.

Năm 2015, Thành lập phòng Tiếp thị nhận thầu Xây lắp.

Năm 2016, Thành lập phòng Kiểm soát nội bộ.

Theo báo cáo thường niên năm 2018, Tập đoàn đã có những thành tích tiêu biểu như sau:

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018

Trong giai đoạn 2015 - 2018, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Tập đoàn đều tăng trưởng qua các năm:

Tập đoàn Hà Đô, theo biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ 2015 đến 2018, đã xác định định hướng dài hạn phát triển mạnh mẽ ba ngành nghề chủ lực là Bất động sản, Năng lượng và Xây lắp Trong năm 2019, Tập đoàn đặt ra các mục tiêu cụ thể để thúc đẩy sự phát triển bền vững trong các lĩnh vực này.

- Tổng doanh thu: 4.618 tỷ đồng.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế: 67% vốn điều lệ.

- Lợi nhuận sau thuế: 796 tỷ đồng.

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô

2.1.2 Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.2 Chức năng của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn được thành lập hoặc giải thể theo quyết định của Hội đồng Quản trị dựa trên đề nghị của Tổng Giám đốc Tập đoàn và hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám đốc.

Văn phòng Tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc quản lý và điều hành các hoạt động của Tập đoàn, đặc biệt trong các lĩnh vực hành chính - quản trị, trợ lý - thư ký và đối ngoại.

2.1.2.3 Nhiệm vụ của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn có 05 nhiệm vụ chính, trong đó bao gồm: nghiên cứu, soạn thảo và trình Chánh Văn phòng ban hành các văn bản định chế để hướng dẫn áp dụng trong toàn hệ thống; và quản lý, thực hiện các công tác hành chính - quản trị.

Đầu mối chịu trách nhiệm kiểm tra và tổng hợp nhu cầu mua sắm, đầu tư, cũng như sử dụng tài sản và trang thiết bị của các đơn vị thành viên, đồng thời thực hiện quy trình mua sắm một cách hiệu quả.

Đôn đốc và giám sát các đơn vị thành viên thực hiện chế độ báo cáo theo chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc Tập đoàn, đồng thời tổng hợp kết quả thực hiện để trình lên Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc.

Đầu mối quản lý hệ thống hạ tầng kỹ thuật tại Trụ sở chính bao gồm các lĩnh vực cấp điện, cấp thoát nước và hệ thống mạng Nhiệm vụ chính là theo dõi và vận hành các hệ thống này để đảm bảo điều kiện làm việc hiệu quả và an toàn.

- Đầu mối thực hiện và có trách nhiệm đảm bảo vệ sinh, an toàn phòng chống cháy nổ và bảo đảm an ninh trật tự tại Trụ sở chính;

- Bảo đảm công tác lễ tân, đón tiếp đối tác, khách hàng đến thăm, làm việc, giao dịch với Tập đoàn;

Quản lý và thực hiện các công việc hành chính - quản trị tại Trụ sở chính bao gồm tổ chức phòng họp, đặt vé, bố trí phương tiện phục vụ, cấp phát thẻ nhân viên, thẻ xe, thẻ ra vào, cung cấp nước uống, xử lý bưu phẩm và quản trị hệ thống camera.

Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính

Tính đến thời điểm tháng 6/2019, số lượng nhân sự của Phòng Hành chính như sau:

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh

Nhân viên Hành chính quản trị 02

Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản 02

Về cơ cấu giới tính, chủ yếu NLĐ trong Phòng Hành chính là nữ giới (chiếm 56%):

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính

Cơ cấu trình độ lao động của Phòng Hành chính hiện như sau:

Sau đại học Đại học Cao đang THPT

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính

Theo biểu đồ, tỷ lệ lao động có trình độ THPT trong nhóm Lái xe đạt 38%, cho thấy cần thiết phải truyền thông và giải thích rõ ràng về những thay đổi trong chính sách và cơ chế đánh giá hiệu quả công việc Trình độ chuyên môn của các chức danh còn lại cũng cần được xem xét để đảm bảo sự hiểu biết và thích ứng với các thay đổi này.

- Trình độ Thạc sỹ chiếm 6%: 01 Trưởng phòng tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Trình độ Đại học trong đội ngũ nhân viên chiếm 37%, bao gồm 03 nhân viên Văn thư - Lưu trữ tốt nghiệp chuyên ngành Lưu trữ học - Quản trị văn phòng, 02 nhân viên Hành chính quản trị tốt nghiệp cử nhân Hành chính, và 01 nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản tốt nghiệp chuyên ngành Công nghệ Thông tin.

- Trình độ Cao đang chiếm 19%: 01 Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản chuyên ngành Quản trị kinh doanh và 02 Lễ tân chuyên ngành Du lịch.

Theo thống kê, 42% nhân lực của Phòng Hành chính có trình độ học vấn và chuyên ngành phù hợp với công việc Tuy nhiên, Trưởng phòng Hành chính nhận định rằng năng lực của đội ngũ lao động chưa có nhiều cải thiện qua các năm, chủ yếu do kinh nghiệm tích lũy trong công việc Công tác đào tạo và tự đào tạo trong Phòng Hành chính chưa được chú trọng, dẫn đến việc chưa bắt kịp xu hướng và ứng dụng công nghệ trong quản lý hoạt động hành chính - văn phòng.

2.2.3 Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018 a Công tác văn thư

Trong năm 2018, Phòng Hành chính đã thực hiện hiệu quả công tác văn thư tại Văn phòng, quản lý 1369 văn bản đi và 466 văn bản đến, đảm bảo tiếp nhận và lưu chuyển công văn kịp thời, đúng đối tượng và bảo mật thông tin Bên cạnh đó, Phòng Hành chính cũng hoàn thành nhiều nhiệm vụ khác.

- Chấn chỉnh, nhắc nhở việc sai thể thức văn bản các đơn vị.

- Hướng dẫn các đơn vị thành viên thực hiện theo đúng quy định, quy trình công tác văn thư.

- Quản lý sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định, quy trình, một số sai phạm đã báo cáo Ban Điều hành. b Công tác lưu trữ

- Lập kế hoạch hồ sơ lưu trữ năm 2017 và tổng hợp, đánh giá kế hoạch lưu trữ hằng tháng của các phòng ban, bộ phận.

- Tiếp nhận khối tài liệu từ các phòng ban, tiến hành hệ thống hóa và đưa vào lưu trữ.

Chúng tôi thực hiện việc tìm kiếm hồ sơ và tài liệu photo công chứng theo yêu cầu của các phòng, ban chuyên môn Đồng thời, chúng tôi cũng đảm nhiệm công tác hành chính, công nghệ thông tin, quản lý tài sản, công cụ dụng cụ (CCDC) và phòng cháy chữa cháy (PCCC).

Đề xuất cải tạo và sắp xếp lại văn phòng làm việc tại Tầng 4 và Tầng 5 nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ nhu cầu phát triển nhân sự, đáp ứng tốt hơn cho hoạt động kinh doanh.

- Tổ chức giao ban nghiệp vụ ngành, phổ biến các quy định và phổ biến chấn chỉnh nền nếp văn hóa Tập đoàn.

- Triển khai lắp đặt, vận hành tổng cộng 18 điểm cầu truyền hình trên khắp cả nước và quốc tế.

Phối hợp với phòng Kế toán và các công ty triển khai phần mềm Fast Financial để quản lý tập trung trên máy chủ tại Văn phòng Tập đoàn Nghiên cứu và đánh giá phần mềm lưu trữ cùng phần mềm Nhân sự để đề xuất triển khai hiệu quả Đồng thời, triển khai các phần mềm Kaspersky Internet Security và BKav nhằm bảo vệ an ninh và an toàn cho hệ thống mạng.

- Triển khai hợp thức hóa bản quyền các phần mềm Windows, MS Office và Autocad cho cán bộ nhân viên.

- Đảm bảo hệ thống mạng nội bộ công ty, hệ thống cầu truyền hình trực tuyến vận hành tốt, ít có sự cố.

Phối hợp với Bộ phận Văn thư - Lưu trữ để lựa chọn nhà cung cấp phần mềm quản lý Văn thư - Lưu trữ cho công ty Đồng thời, hợp tác với bộ phận Nhân sự để tìm kiếm và triển khai thí điểm các nhà cung cấp phần mềm Nhân sự trước khi đưa ra quyết định lựa chọn.

Mua sắm tài sản và trang thiết bị là hoạt động quan trọng nhằm phục vụ cho sự phát triển sản xuất kinh doanh của các phòng, ban Việc thực hiện này cần được tiến hành kịp thời và tuân thủ đúng quy định, quy trình hiện hành.

Kiểm kê tài sản là bước quan trọng để lập biên bản thanh lý các tài sản hỏng hóc hoặc không còn sử dụng được Quy trình thanh lý tài sản cần tuân thủ đúng quy định hiện hành để đảm bảo tính hợp pháp và minh bạch.

- Phục vụ chu đáo các Hội nghị, hội thảo, công ty Tổ chức sinh nhật cho NLĐ, một số sự kiện vượt ngân sách đã giải trình.

Chúng tôi cung cấp dịch vụ xe đưa đón cho lãnh đạo và các phòng ban công tác, đảm bảo an toàn tuyệt đối trong suốt quá trình di chuyển Bên cạnh đó, công tác hậu cần và vệ sinh an toàn thực phẩm cũng được chú trọng, nhằm mang đến sự hài lòng và an tâm cho khách hàng.

Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành và các công ty thành viên trong Tập đoàn Cung cấp dịch vụ tư vấn và khám sức khỏe định kỳ cho nhân lực của Tập đoàn, các công ty thành viên và khối nhà máy thủy điện.

- Kiểm tra công tác vệ sinh môi trường, phun thuốc trừ côn trùng, phòng chống các bệnh dịch (kiểm tra các dự án công ty quản lý).

- Tổ chức kiểm tra công tác An toàn thực phẩm, công tác Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn ở Văn phòng và công trường.

Công tác hành chính năm 2018 gặp nhiều thiếu sót trong việc thực hiện nhiệm vụ, với khả năng phối hợp giữa các bộ phận chưa hiệu quả Tình trạng đùn đẩy công việc và trách nhiệm vẫn tồn tại Kết quả báo cáo của Phòng Hành chính thiếu số liệu cụ thể và đánh giá hiệu quả hoạt động, chủ yếu chỉ liệt kê các nhiệm vụ đã hoàn thành Báo cáo hoạt động hàng năm không cho thấy sự khác biệt hay tiến bộ qua các kỳ đánh giá Nguyên nhân một phần là do việc giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thiếu chỉ tiêu cụ thể, không có ghi nhận định kỳ để làm cơ sở đánh giá vào cuối năm.

Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.3.1 Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính Để xác định sự cần thiết, tính cấp thiết của việc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính, tác giả khảo sát thực trạng để đưa ra kết luận.

Khảo sát công tác đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện thông qua bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu với cán bộ quản lý Bảng hỏi được áp dụng cho 15 nhân viên của Phòng Hành chính, trong khi phỏng vấn chuyên sâu được tiến hành với Trưởng phòng Hành chính để thu thập ý kiến đánh giá chi tiết về các nội dung cần khảo sát.

Theo khảo sát, 78% nhân viên tại Phòng Hành chính biết rằng kỳ đánh giá diễn ra hàng tháng, tuy nhiên vẫn có 5% nhân viên chưa nắm rõ thông tin này.

12 tháng/lần Tôi không nắm được

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc

NLĐ chưa nắm rõ tần suất đánh giá do thiếu thông tin khi vào Tập đoàn, vì vậy cần chú trọng hơn vào công tác đào tạo hội nhập và có đánh giá sau đào tạo Đáng chú ý, 33% NLĐ cho rằng đánh giá chỉ diễn ra 12 tháng/lần, trong khi quy định yêu cầu đánh giá hàng tháng Một số bộ phận chưa thực hiện đúng quy định này, như tại Phòng Hành chính, 5 nhân viên lái xe chưa được đánh giá định kỳ do quan điểm sai lầm của quản lý về tính đơn giản của công việc Hơn nữa, mẫu đánh giá chung chưa phù hợp với đặc thù từng bộ phận, dẫn đến việc đánh giá hàng tháng thường mang tính hình thức.

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô

Tập đoàn đang áp dụng phương pháp đánh giá đồ họa, nhưng mẫu đánh giá hiện tại thiếu rõ ràng về chỉ tiêu và tiêu chuẩn, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá và có thể mang tính cảm tính Hơn nữa, việc chưa xác định tỷ trọng các tiêu chí đánh giá làm giảm tính định hướng hành động của NLĐ vào những công việc quan trọng Sự không thống nhất trong thang điểm giữa các tiêu chí cũng gây nhầm lẫn cho NLĐ và cán bộ quản lý khi thực hiện đánh giá.

Khi được hỏi về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, 60% người tham gia khảo sát cho biết họ không biết.

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Khi được hỏi về việc đánh giá công bằng trong kết quả thực hiện công việc so với các nhân viên khác trong bộ phận, đa số người lao động (60%) cho rằng mức độ đánh giá này chỉ ở mức bình thường.

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận”

Kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với cán bộ nhân viên (CBNV) cho thấy chưa có sự phân loại rõ ràng giữa những người làm tốt và những người chưa làm tốt hoặc chỉ ở mức bình thường Mặc dù công tác đánh giá không có sự bất công rõ ràng, nhưng hầu hết nhân viên đều cảm thấy không có sự chênh lệch đáng kể trong kết quả đánh giá của mình.

Kết quả đánh giá của Phòng Hành chính trong năm 2017, 2018 và 2 quý đầu

Năm 2019, Tập đoàn thực hiện đánh giá theo tháng Tuy nhiên, để có cơ sở so sánh với các chỉ tiêu KPI theo quý, tôi đã tính trung bình cộng kết quả của các tháng trong quý để có được kết quả đánh giá cho toàn bộ quý.

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế qu đánh ả giá Phòng Hành chính năm 2017

VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5

1 Ki n ế th c ứ chuyên ngành đào t o ạ và kinh nghi m ệ chuyên môn 5 4 5 4 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 4

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 5

3 Kỹ năng gi i ả quy t ế v n ấ đề và đ a ư ra quy t ế đinh 5 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 5

4 Kỹ năng qu n ả lý th i ờ gian (Ý th c ứ ti n ế độ công vi c) ệ 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4

5 Kỹ năng làm vi c ệ theo nhóm và khả năng ph i ố h p ợ các cá nhân, bộ ph n ậ liên quan

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 9 8

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch ạ đ ượ c giao trong tháng (số l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

8 Khả năng ch u ị đ ượ c áp l c ự công vi c ệ 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4

9 Khả năng làm vi c ệ đ c ộ l p ậ và sự linh ho t ạ trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4

13 Tính k lu t ỷ ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính năm 2018

VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5 LX6

1 Ki n ế th c ứ chuyên ngành đào t o ạ và kinh nghi m ệ chuyên môn 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4

2 Sự ch đ ng ủ ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 4 5 3

3 Kỹ năng gi i ả quy t ế v n ấ đề và đ a ư ra quy t ế đinh 5 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 3 5 4

4 Kỹ năng qu n ả lý th i ờ gian (Ý th c ứ ti n ế độ công vi c) ệ 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5

6 L p ậ kế ho ch qu n tr ạ ả ị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 10 8 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch ạ đ ượ c giao trong tháng (số l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

8 Khả năng ch u ị đ ượ c áp l c ự công vi c ệ 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 3

9 Khả năng làm vi c ệ đ c ộ l p ậ và sự linh ho t ạ trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5

11 M i ố quan hệ v i c p ớ ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ti n ầ ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4

13 Tính kỷ lu t ậ c a b n ủ ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5

14 Tuân th n i ủ ộ quy, quy đ nh c a công ị ủ ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính Quý I năm 2019

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 4 5 3

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 9 8 8 8 10 10 8 10 10 8 8 9 9 8 10 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch đ ạ ượ c giao trong tháng (s ố l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4

13 Tính kỷ lu t ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính Quý II năm 2019

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 10 8 7 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch đ ạ ượ c giao trong tháng (s ố l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5

13 Tính kỷ lu t ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Thống kê về tỷ lệ các xếp loại của Phòng Hành chính qua các năm như sau:

Tổng cộng 14 15 15 15 100% 100% 100% 100% Đối với chức danh Trưởng phòng Hành chính, kết quả đánh giá từ năm 2017 đến nay như sau:

Kỳ đánh giá Kết quả

Trong hai năm gần đây, Trưởng phòng Hành chính đã đạt kết quả đánh giá hiệu quả công việc ở mức Tốt Tuy nhiên, vào quý II năm 2019, kết quả này đã giảm xuống mức Khá.

Dựa trên kết quả đánh giá thực tế và bảng thống kê, một số thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn đã được ghi nhận.

Phương pháp đánh giá đơn giản giúp NLĐ và cán bộ quản lý dễ dàng làm quen với biểu mẫu và quy trình đánh giá mà không cần hướng dẫn hay đào tạo Buổi đánh giá hoặc trao đổi 1-1 diễn ra nhanh chóng, giảm thiểu căng thẳng trong quá trình trao đổi và đánh giá.

Kết quả đánh giá cho thấy chưa có sự phân loại rõ ràng giữa các NLĐ, khi mà đại đa số được xếp loại Tốt và Khá, chiếm tỷ lệ từ 85.7% đến 93.3% Điều này phản ánh xu hướng bình quân, không cho thấy sự khác biệt giữa những NLĐ làm tốt và những người chưa đạt yêu cầu.

Bảng đánh giá hiện tại chỉ phản ánh điểm số cuối cùng mà không có định nghĩa rõ ràng cho từng mức điểm, dẫn đến việc đánh giá trở nên chủ quan và cảm tính Điều này gây khó khăn trong việc truy xuất kết quả đánh giá và xác định nguyên nhân của các mức điểm đã cho.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay dường như mang tính hình thức, khi kết quả đánh giá chưa liên kết trực tiếp với lương, thưởng của nhân viên, mà chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Điều này dẫn đến việc công tác đánh giá không được chú trọng đúng mức Nguyên nhân chính là do việc giao chỉ tiêu và KPIs từ đầu kỳ đánh giá chưa rõ ràng, khiến nhân viên không có căn cứ để đánh giá tính công bằng của quá trình này Mặc dù 87% nhân viên tham gia khảo sát cho biết họ đã được quản lý trực tiếp trao đổi về điểm mạnh và điểm cần cải thiện, nhưng hầu hết đều nhận thấy những nội dung trao đổi mang tính chung chung, thiếu bằng chứng cụ thể và chủ yếu tập trung vào những công việc gần đây.

2.3.2 Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính

Quy trình xây dựng KPIs

Như nội dung đã trình bày ở Chương I, quy trình xây dựng KPIs có các bước như sau:

- Bước 1: Xác định bộ KPIs cấp Công ty.

- Bước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty.

- Bước 3: Bổ sung KPIs chức năng.

- Bước 4: Đặt tỷ trọng (nếu cần thiết) và rà soát bộ KPIs.

- Bước 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch.

Sau đây, tôi sẽ trình bày từng bước xây dựng KPIs cho các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

2.4.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của Phòng Hành chính

Theo kế hoạch năm 2019, Phòng Hành chính của Tập đoàn đặt ra các mục tiêu quan trọng như tổ chức các sự kiện hội nghị, hội thảo, và Đại hội cổ đông, đồng thời giám sát và đào tạo xây dựng văn hóa doanh nghiệp Phòng cũng tham gia các hoạt động truyền thông để quảng bá thương hiệu, hướng dẫn nghiệp vụ ngành Hành chính - Văn thư cho các công ty con, và triển khai ứng dụng CNTT trong sản xuất kinh doanh Định kỳ kiểm kê tài sản, lập kế hoạch lưu trữ, và theo dõi việc thực hiện quy định lưu trữ cũng là những nhiệm vụ quan trọng Ngoài ra, phòng còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên và kiểm tra công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.

Để đánh giá hiệu quả công việc của Phòng Hành chính và từng nhân viên, cần xây dựng mục tiêu chiến lược phù hợp với mục tiêu chung của Tập đoàn Tôi và Chánh Văn phòng, Trưởng phòng Hành chính đã thống nhất xây dựng KPIs dựa trên kế hoạch và mục tiêu năm 2019 Qua quá trình trao đổi và làm việc với Trưởng phòng Hành chính, chúng tôi đã làm rõ các yêu cầu và xác định lại mục tiêu trọng tâm cho năm 2019 của Phòng Hành chính.

- Tổ chức các sự kiện, chương trình không vượt ngân sách được phê duyệt.

- Giảm chi phí Hành chính so với kế hoạch.

Xây dựng kế hoạch chi tiết và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị, đặc biệt là sự kiện kỷ niệm 29 năm thành lập Tập đoàn, là nhiệm vụ quan trọng Đảm bảo rằng mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ và không xảy ra sự cố nghiêm trọng, đặc biệt là các sự cố liên quan đến cháy, là điều cần thiết để bảo vệ an toàn cho tất cả mọi người tham gia.

- nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch.

- Hướng dẫn 100% các Công ty con, Công ty thành viên về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

- Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tối thiểu hoàn thành ứng dụng CNTT trong 1 mảng chức năng.

- Kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ 1 năm/lần, thực hiện trước tháng 12/2019.

- Thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 1 năm/lần, thực hiện trước tháng 12/2019.

- Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập đoàn trước tháng 8/2019.

- Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý/lần.

- Không có sai phạm tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.

Khách hàng - Tham gia tối thiểu 6 hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

- Tổ chức tối thiểu 1 khóa đào tạo nội bộ và 1 khóa đào tạo bên ngoài cho CBNV trong phòng.

- Xây dựng và tổ chức tối thiểu 2 hoạt động để phát triển văn hóa Tập đoàn

Mặc dù đã có sự giải thích và tư vấn với Trưởng phòng Hành chính và Chánh Văn phòng về việc không phải tất cả công việc đều cần đưa vào mục tiêu trọng tâm năm 2019, Trưởng phòng Hành chính vẫn kiên quyết đưa toàn bộ các mục tiêu vào danh sách này Chẳng hạn, mục tiêu "Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý/lần" đã được quy định trong quy trình nội bộ và có thể bổ sung cho các chức danh liên quan trong bước bổ sung KPIs chiến lược Việc đưa các công việc định kỳ, đã được quy định rõ ràng, vào mục tiêu trọng tâm mà không có lý do thuyết phục có thể gây nhầm lẫn cho nhân viên giữa mục tiêu năm và các công việc định kỳ cần thực hiện.

2.4.2 Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô a Xác định bộ KPIs cấp phòng

Do chưa xây dựng KPIs ở cấp Tập đoàn, bảng tại mục 2.4.1 có thể tham khảo mục tiêu trọng tâm của Phòng Hành chính năm 2019 để phát triển bộ KPIs cho Phòng Hành chính.

- Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình.

- Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch.

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng tại các sự kiện và hội nghị, bao gồm cháy nổ, phàn nàn từ khách hàng và chương trình không diễn ra theo kế hoạch, là một vấn đề đáng lo ngại Việc quản lý rủi ro và chuẩn bị kỹ lưỡng sẽ giúp giảm thiểu những sự cố này Các nhà tổ chức cần chú trọng đến việc lập kế hoạch chi tiết và đảm bảo an toàn cho tất cả người tham gia.

- Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn.

- Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ.

- Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ.

- Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.

- Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.

- Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

- Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc Con người

- Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài.

- Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn b Phân bổ KPIs cấp phòng

Dựa trên mô tả công việc của từng chức danh nhân viên, tôi đã phân bổ các chỉ số KPI cho từng vị trí dựa trên mảng công việc mà họ phụ trách, cụ thể như trong bảng dưới đây.

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính

Nhân viên Hành chính quản trị

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ,

Nhân viên Lái xe khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư,

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng

CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn

Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu

Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn

KPIs của Phòng Hành chính cũng chính là KPIs của Trưởng phòng Hành chính, bởi lẽ:

Trưởng phòng Hành chính có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của Phòng, do đó cần nắm rõ các tiêu chí đánh giá KPIs Kết quả KPIs của từng nhân viên trong Phòng sẽ góp phần hình thành kết quả KPIs chung của Trưởng phòng.

Việc đồng nhất KPIs giữa đơn vị và lãnh đạo giúp ngăn chặn tình trạng đổ lỗi trong công việc Thực tế cho thấy, nhiều lãnh đạo thường cho rằng họ thực hiện tốt nhiệm vụ, trong khi nhân viên không đạt yêu cầu, dẫn đến kết quả chung của đơn vị không cao, nhưng lãnh đạo vẫn đề xuất xếp loại Tốt hoặc Xuất sắc.

Việc phân bổ KPIs theo ma trận thực hiện dựa trên nguyên tắc gắn kết giữa mô tả công việc và KPIs liên quan Chẳng hạn, tất cả các chức danh trong Phòng Hành chính đều có khả năng tiết kiệm chi phí, do đó KPIs tiết kiệm chi phí được áp dụng cho tất cả các chức danh trong phòng Tương tự, để nâng cao chất lượng nhân sự, toàn bộ các chức danh cần tham gia vào các chương trình đào tạo và bổ sung kiến thức nghiệp vụ Ngoài ra, việc bổ sung KPIs chức năng cũng cần được thực hiện, bao gồm việc xác định tỷ trọng và rà soát bộ KPIs để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Dựa trên mô tả công việc, tiến hành rà soát các nhiệm vụ theo chức danh của nhân viên để cập nhật các chỉ số hiệu suất (KPIs) phù hợp với chức năng mà nhân viên đang đảm nhiệm Trong quá trình này, nhân viên sẽ đưa ra những ý kiến quan trọng liên quan đến công việc của họ.

Đánh giá theo KPIs là cần thiết vì hiện tại công tác đánh giá chưa phân loại rõ ràng giữa những nhân viên làm tốt và chưa tốt Điều này dẫn đến việc lương, thưởng và phúc lợi chưa được gắn kết chặt chẽ với kết quả công việc Khi điều chỉnh phương pháp đánh giá, nhân viên có thành tích tốt sẽ được ghi nhận và có cơ hội nhận các thù lao cùng phúc lợi tốt hơn.

Bổ sung hoặc loại bỏ các KPIs chức năng phù hợp với công việc hiện tại của từng cá nhân là điều cần thiết Dưới đây là ý kiến chi tiết về các KPIs cho từng chức danh cụ thể.

Sau đây là phần trình bày cụ thể bổ sung KPIs chức năng cho các chức danh và đặt tỷ trọng cho từng KPIs:

- Trưởng phòng Hành chính: Theo bảng phân bổ KPIs, chức danh này đã có

Chức danh này chịu trách nhiệm cho 12 chỉ tiêu KPIs, không phân bổ thêm KPIs chức năng Trong số đó, chỉ tiêu “Tỷ lệ vượt ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình” có tỷ trọng cao nhất, vì đây là tiêu chí quan trọng nhất thể hiện hiệu quả hoạt động của Phòng Hành chính, được Ban Điều hành đặc biệt quan tâm khi tổng kết sự kiện Thực tế cho thấy, các sự kiện và chương trình thường xuyên vượt ngân sách dự kiến, mặc dù luôn có lý do cho việc này.

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% Quy trình

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng tại các sự kiện và hội nghị, bao gồm các vấn đề liên quan đến cháy nổ, phàn nàn từ khách hàng và sự không tuân thủ kế hoạch chương trình, là một yếu tố quan trọng cần được xem xét Việc quản lý và giảm thiểu những sự cố này không chỉ đảm bảo an toàn cho người tham gia mà còn nâng cao chất lượng và uy tín của sự kiện Do đó, các tổ chức cần có biện pháp phòng ngừa hiệu quả để hạn chế rủi ro và đảm bảo sự thành công cho các hội nghị.

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ 10%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10%

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 5%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 5%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10%

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 5%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 5%

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 5%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa

ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của Phòng Hành chính và hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển, việc áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là điều cần thiết.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay chưa giúp người lao động (NLĐ) xác định rõ nhiệm vụ cần tập trung nguồn lực hoàn thành, cũng như các nhiệm vụ định kỳ hàng năm và thời hạn hoàn thành Hơn nữa, đánh giá hiện tại mang tính chất chung chung, thiếu sự phân loại giữa NLĐ làm tốt và chưa tốt, dẫn đến việc NLĐ làm tốt bị mất động lực và triệt tiêu sự phát triển tại Phòng Hành chính.

Xây dựng chỉ tiêu KPIs cho Phòng Hành chính và NLĐ theo chiến lược của Tập đoàn Hà Đô là cần thiết để đảm bảo sự đồng bộ trong hoạt động của đơn vị với mục tiêu chung của Tập đoàn Nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng các Phòng, Ban hoạt động hiệu quả nhưng tổng thể không đạt kế hoạch, nguyên nhân có thể do thiếu sự liên kết và đối chiếu với chiến lược tổng thể, dẫn đến mỗi Phòng, Ban tự phát triển theo hướng riêng mà không đồng nhất với mục tiêu chung.

Việc áp dụng thành công đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs tại Phòng Hành chính sẽ là một minh chứng tiêu biểu cho khả năng đánh giá định lượng trong khối văn phòng, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đánh giá KPIs trên toàn Tập đoàn.

Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô theo KPIs

3.2.1 Tổ chức thực hiện đánh giá

Sau khi nhận được sự chấp thuận từ Ban Điều hành Tập đoàn, tôi đã triển khai thí điểm đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs tại Phòng Hành chính Thí điểm này được thực hiện vào tháng 5/2019, với phạm vi đánh giá là kết quả công việc trong quý I/2019.

Các bước triển khai như sau:

Truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs

Trao đổi 1:1 với từng NLĐ về bộ KPIs đối với chức danh Đưa dữ liệu quý I/2019 vào để đánh giá

So sánh kết quả đánh giá và tổng hợp báo cáo

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs

Khi tổ chức truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs, có 2 luồng ý kiến chủ yếu từ NLĐ:

- Không muốn thay đổi: NLĐ đã quen với cách thức đánh giá trước đây và không muốn tiếp cận cách đánh giá mới.

Nghi ngờ về tính khả thi của việc áp dụng KPIs trong công việc đã xuất hiện, đặc biệt từ những nhân viên làm việc tốt và chủ động Họ băn khoăn liệu việc triển khai KPIs có thành công hay không, do trước đây đã từng đề xuất thử nghiệm nhưng không được chấp thuận.

3.2.2 Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II 2019

Kết quả đánh giá thí điểm theo KPIs của Phòng Hành chính từ 1/1/2019 đến 30/6/2019 cung cấp căn cứ quan trọng để xem xét tình hình triển khai công việc trong 6 tháng đầu năm Việc áp dụng mục tiêu cho cả năm giúp đưa ra nhận xét và điều chỉnh cần thiết cho các kỳ đánh giá tiếp theo.

KPIs Tỷ trọng Thực hiện Trưởng phòng

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15% 102.1% 14.7%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% 103% 0.0%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng tại các sự kiện và hội nghị, bao gồm các vấn đề liên quan đến cháy nổ, phàn nàn từ khách hàng, và sự kiện không diễn ra theo kế hoạch, là một yếu tố quan trọng cần được xem xét Việc quản lý rủi ro và đảm bảo an toàn cho người tham gia là cần thiết để duy trì uy tín và thành công của sự kiện.

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ 10% 32% 3.2%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10% 0% 0.0%

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 5% 30% 1.5%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 5% 33% 1.6%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10% 100% 10.0%

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 5% 86% 4.3%

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn 5% 50% 2.5%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 85%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 81%

KPIs Tỷ trọng Văn thƣ 1 Văn thƣ 2

Tài chính Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

(Giảm chi phí văn phòng phẩm) 15% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Văn thư

(Hướng dẫn về công tác Văn thư)

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư 25% 10.0% 10.0%

Tỷ lệ quản lý, sử dụng con dấu đúng quy định 25% 25.0% 25.0%

Khách hàng Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 10.0% 10.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0% 0.0%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 87% 83%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 86% 78%

KPIs Tỷ trọng Lưu trữ

(Giảm chi phí nhà kho, công cụ dụng cụ lưu trữ) 15% 0.0%

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Lưu trữ 20% 8.0%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác lưu trữ 25% 6.3% Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác lưu trữ 5% 0.0%

Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu cầu trong thời gian 2h từ khi được yêu cầu 10% 7.5%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 7.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 80%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 76%

- Nhân viên Hành chính quản trị:

Tài chính Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 20% 19.6% 19.6%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% 9.6% 9.6%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng tại các sự kiện, bao gồm cháy nổ, phàn nàn từ khách hàng và chương trình không diễn ra theo kế hoạch, là một vấn đề cần được chú ý Việc giảm thiểu những rủi ro này không chỉ đảm bảo an toàn cho người tham gia mà còn nâng cao chất lượng và uy tín của sự kiện Do đó, các tổ chức cần có biện pháp phòng ngừa hiệu quả để hạn chế tối đa các sự cố có thể xảy ra.

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5% 0.0% 0.0%

Khách hàng Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 10% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 8.0% 8.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn 10% 5.0% 5.0%

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản:

KPIs Tỷ trọng Nhân viên 1

Tài chính Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15% 14.7% 14.7%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 20% 13.3% 13.3%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng, bao gồm cháy nổ, phàn nàn từ khách hàng và chương trình không diễn ra theo kế hoạch, tại các sự kiện và hội nghị là một vấn đề cần được chú trọng Việc quản lý rủi ro và đảm bảo an toàn cho người tham gia là rất quan trọng để nâng cao chất lượng sự kiện Các biện pháp phòng ngừa và ứng phó kịp thời sẽ giúp giảm thiểu những sự cố không mong muốn, từ đó tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng và nâng cao uy tín của tổ chức.

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 15% 4.5% 4.5%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10% 10.0% 10.0%

KPIs Tỷ trọng Nhân viên 1

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 10.0% 10.0%

KPIs Tỷ trọng Lễ tân 1 Lễ tân 2

(Giảm chi phí văn phòng phẩm) 10% 0% 0%

Tỷ lệ phòng họp được quản lý, sắp xếp, chuẩn bị cho cuộc họp theo đúng quy định 25% 21% 20%

Tỷ lệ NLĐ được cập nhật thông tin vào hệ thống danh bạ theo đúng quy định 15% 8% 11% Khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 30% 25% 25%

Nhân viên Lái xe đạt KPIs với tỷ lệ giảm tổng chi phí hành chính so với kế hoạch là 0%, do chi phí xăng xe và sửa chữa, bảo dưỡng xe đều bằng hoặc vượt kế hoạch đã đề ra.

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

(Giảm chi phí xăng xe, sửa chữa - bảo dưỡng xe)

Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến đi, thực hiện thủ tục thanh toán theo quy định 15% 13.8% 14.5% 13.6% 12.2% 14.8% 15.3% Khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 30% 25.3% 30.0% 25.3% 25.3% 30.0% 30.0%

Kết quả đánh giá theo KPIs 39.0% 44.5% 38.9% 37.5% 44.8% 45.3%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 82% 82% 80% 82% 78% 80%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 75% 87% 81% 82% 79% 79%

Qua các thống kê, có sự chênh lệch lớn giữa kết quả đánh giá theo KPIs và đánh giá của NLĐ quý I Mặc dù NLĐ không bất ngờ về kết quả KPIs do báo cáo tiến độ hàng tuần, họ có xu hướng tìm lý do giải thích cho thực trạng Cần lưu ý rằng việc triển khai KPIs hiện vẫn trong giai đoạn thí điểm, chưa có kết quả cả năm để so sánh, do đó việc so sánh kết quả giữa hai phương pháp đánh giá là không chính xác Tuy nhiên, hai lần đánh giá đã chỉ ra rõ ràng những hạn chế trong công tác đánh giá hiện tại.

Các tiêu chí đánh giá không định lượng và việc giao nhiệm vụ cụ thể từ đầu kỳ có thể khiến người lao động không nhận thức được mức độ hoàn thành công việc của mình.

Tập đoàn hiện chưa thiết lập hệ thống theo dõi tiến độ và ghi nhận hoàn thành công việc, khiến cho nhân viên phải tự tìm kiếm các báo cáo tuần hoặc theo dõi tiến độ riêng Tình trạng này có thể dẫn đến sự khác biệt trong kết quả và thời hạn hoàn thành công việc.

- Biểu mẫu đánh giá theo điểm nhưng rất chung chung, không có phần ghi thực tế hoàn thành từng hạng mục đánh giá.

3.2.3 Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs a Tác động đến ý thức và hành vi của NLĐ

Việc phân bổ tỷ trọng các tiêu chí đánh giá KPIs giúp định hướng hành vi của người lao động Thay vì thực hiện công việc hàng ngày một cách thụ động, NLĐ sẽ chú trọng vào những nhiệm vụ quan trọng nhằm đạt được KPIs cao và có trách nhiệm hơn trong việc theo dõi tiến độ công việc của mình.

Chức danh Nhân viên Lễ tân có nhiệm vụ quản lý phòng họp, nhưng khi nhiệm vụ này chưa được đưa vào KPIs, ý thức thực hiện công việc của nhân viên thường không cao, dẫn đến tình trạng lơ là Tuy nhiên, khi nhiệm vụ được đưa vào KPIs và kết quả đánh giá thấp, Nhân viên Lễ tân đã yêu cầu các bộ phận phải đăng ký phòng họp cụ thể Nếu không thông báo trước khi họp, nhân viên sẽ bị nhắc nhở, đồng thời cần đảm bảo tắt máy chiếu và điện khi rời khỏi phòng họp.

Không phải tất cả công việc của người lao động đều được ghi trong KPIs Do đó, trong quá trình đánh giá theo KPIs, cần áp dụng các phương pháp quản lý bổ sung cho những công việc đơn giản và các hoạt động hàng ngày thông qua kế hoạch công việc định kỳ hàng tuần và hàng tháng.

NLĐ có trách nhiệm trong công việc thường có động lực làm việc cao hơn nhờ vào việc hiệu quả công việc được lượng hóa rõ ràng, từ đó tạo ra sự phân loại theo thành tích Họ kỳ vọng rằng lương, thưởng và chế độ đãi ngộ sẽ tương xứng với kết quả đạt được Ngược lại, những NLĐ thụ động, lười biếng hoặc ỷ lại cũng sẽ có động lực làm việc hơn khi hiệu quả của họ được thể hiện qua các con số Điều này ảnh hưởng tích cực đến quan điểm của Ban Điều hành trong việc đánh giá và khuyến khích NLĐ.

Khi áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs, Ban Điều hành nhận thấy rằng các công việc của khối hỗ trợ cũng có thể được lượng hóa và đánh giá cụ thể như khối kinh doanh Sự tương quan giữa hiệu quả công việc và hoạt động của công ty sẽ tạo động lực cho Ban Điều hành triển khai các mô hình và lý thuyết quản lý hiện đại trong doanh nghiệp, từ đó tác động tích cực đến chính sách của công ty.

Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs hiệu quả hơn

3.3.1 Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo

Nhiều hoạt động trong doanh nghiệp không thành công do thiếu quyết tâm và cam kết từ lãnh đạo, đặc biệt là trong việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs Mặc dù các trưởng đơn vị nhận thấy sự cần thiết của việc xây dựng KPIs, nhưng họ lại thiếu quyết tâm trong việc thực hiện Khi không có sự quyết tâm, lãnh đạo sẽ không đầu tư đủ thời gian, tiền bạc và nhân lực để xây dựng và triển khai KPIs hiệu quả trong doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp nhầm tưởng rằng chỉ các công ty lớn mới có thể xây dựng KPIs, nhưng thực tế không phải vậy Việc thiết lập KPIs là cần thiết cho tất cả các doanh nghiệp, không phân biệt quy mô, và đặc biệt hữu ích cho những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phức tạp với nhiều ngành nghề và đội ngũ lao động đông đảo.

Việc xây dựng hệ thống KPIs trong doanh nghiệp thường tốn nhiều thời gian và tài chính, nhưng nhiều công ty vẫn không thể triển khai thành công Lãnh đạo thiếu cam kết và không tham gia vào các chương trình đào tạo về BSC-KPIs, dẫn đến việc không hiểu rõ vai trò của mình trong dự án Họ cũng không dành thời gian cần thiết cho dự án, khiến cán bộ quản lý cấp trung gặp khó khăn trong việc ra quyết định Thiếu kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện, cùng với việc không phân tích nguyên nhân khi dự án không tiến triển, là những yếu tố cản trở thành công Một số công ty đã thành công trong năm đầu nhưng sau đó không áp dụng do thiếu số liệu thống kê và các tiêu chí đánh giá chưa chính xác, dẫn đến sự thiếu kiên trì và tham gia của nhân viên.

Lãnh đạo trong doanh nghiệp cần ưu tiên xây dựng và triển khai BSC-KPIs, nhưng thường thiếu quyết tâm và cam kết do chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của nó Mặc dù đã nghe về lợi ích của BSC-KPIs, họ không tham gia đầy đủ, dẫn đến nguy cơ thất bại của dự án Để khắc phục điều này, trước khi bắt đầu dự án, cần yêu cầu Ban Điều hành tham gia đào tạo về BSC-KPIs từ các chuyên gia có kinh nghiệm, thành lập Ban dự án do lãnh đạo chủ trì, tích cực động viên nhân viên tham gia và quy định rõ trách nhiệm của lãnh đạo trong việc phê duyệt các quyết định liên quan đến dự án.

- Chức năng nhiệm vụ công ty và các phòng ban, đơn vị.

- Xác định mục tiêu chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn của công ty.

- Phân tích bản đồ chiến lược của công ty từ đó quyết định số lượng, tên gọi các mục tiêu kế hoạch then chốt của công ty.

- Xác định các trọng số cho các mục tiêu then chốt của công ty.

- Duyệt mục tiêu kế hoạch của các phòng ban, bộ phận theo BSC và KPIs nhằm kết nối mục tiêu công ty với mục tiêu phòng ban, đơn vị.

Thiết lập ma trận các hoạt động ưu tiên cải tiến là một bước quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc Để thực hiện điều này, cần thành lập nhóm hỗ trợ duy trì dự án BSC-KPIs, bao gồm các thành viên từ phòng Kế hoạch và Quản lý chất lượng, phòng Nhân sự, và các phòng ban liên quan Nhóm này sẽ đảm nhiệm việc giao mục tiêu cho các phòng ban và cá nhân, đồng thời theo dõi, đánh giá kết quả hoàn thành công việc và thực hiện công tác thi đua khen thưởng.

3.3.2 Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs

Trong quá trình triển khai KPIs, nhiều nhân viên hiểu sai rằng KPIs chỉ nhằm mục đích kiểm soát và giám sát, dẫn đến việc họ thực hiện một cách đối phó và thường xuyên quên đánh giá Sự hiểu lầm này khiến cho họ nghĩ rằng KPIs chỉ là công cụ để thưởng phạt, từ đó tạo ra môi trường không tin tưởng và dễ dẫn đến gian lận trong nội bộ.

Phòng ngừa bệnh tật luôn hiệu quả hơn việc điều trị, vì vậy khi triển khai KPIs, các doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động truyền thông nội bộ để nhân viên hiểu rõ ý nghĩa của KPIs, từ đó giúp loại bỏ những hiểu lầm không đúng về chúng.

Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng không chỉ trong giai đoạn triển khai KPIs mà còn cả sau khi triển khai Khi nhân viên không thể chia sẻ ý kiến hoặc phản hồi về những khó khăn liên quan đến KPIs, họ dễ dàng phát sinh cảm xúc tiêu cực.

Sự tích tụ của các "ức chế không thể nói" trong một khoảng thời gian dài có thể dẫn đến việc nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc, hoặc nghiêm trọng hơn, khuyến khích đồng nghiệp cùng rời bỏ công ty.

Để đảm bảo thành công trong dự án KPIs, tất cả những người tham gia cần có sự hiểu biết đồng nhất về KPIs Nếu không có chung quan điểm và kiến thức, các thành viên sẽ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm tiếng nói chung, dẫn đến nguy cơ dự án bị gián đoạn Hơn nữa, đội ngũ truyền thông cần nắm rõ khái niệm KPIs để truyền đạt thông tin chính xác đến nhân viên ở các phòng ban, từ đó giúp họ hiểu đúng về KPIs.

Sau đây là một số lưu ý để doanh nghiệp có thể truyền thông nội bộ hiệu quả hơn.

Hiểu rõ nhân lực là nguyên tắc cơ bản trong truyền thông, bao gồm cả truyền thông nội bộ Để chọn ra phương án truyền thông phù hợp, bạn cần nắm bắt cộng đồng nhân viên và văn hóa công ty Chẳng hạn, nếu đa số nhân viên là những người trẻ, năng động, việc thông báo triển khai KPIs qua bảng thông báo hay quy định sẽ không hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả đánh giá KPIs, doanh nghiệp cần tăng cường trao đổi “1-1” giữa quản lý và nhân viên Thay vì chỉ thực hiện đánh giá một chiều, quy trình nên bao gồm: nhân viên tự đánh giá KPIs, quản lý rà soát và sau đó cùng nhân viên thảo luận để thống nhất KPIs Phương pháp này giúp nhân viên cảm thấy tích cực và chủ động hơn trong quá trình đánh giá, đồng thời giải quyết các vướng mắc một cách thỏa đáng.

Mỗi phòng ban trong công ty cần có một đại diện truyền thông, người này sẽ nắm rõ tình hình của phòng ban và hỗ trợ dự án phù hợp với thực tế.

Xây dựng các góc KPIs cho phòng ban và cá nhân là cách hiệu quả để cập nhật điểm số KPIs của toàn bộ phòng cũng như những cá nhân xuất sắc và tiến bộ nhất trong tháng qua Điều này không chỉ giúp câu chuyện KPIs trở nên gần gũi hơn mà còn từng bước góp phần vào việc hình thành văn hóa tăng năng suất trong doanh nghiệp.

3.3.3 Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs

Việc triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs có ảnh hưởng lớn đến người lao động trong tổ chức, do đó cần được đánh giá sau khi thực hiện để nhận diện ưu điểm, hạn chế và rút ra bài học cho các lần triển khai sau Đối với các đơn vị hỗ trợ như Phòng Hành chính, việc áp dụng KPIs lần đầu có thể gặp khó khăn do phương pháp đo lường và chỉ tiêu kế hoạch thường không phù hợp với thực tế hoạt động, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá vào cuối kỳ.

Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh Hành chính

Công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs cho các chức danh Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô đã đạt được những thành công ban đầu Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả và hoàn thiện hơn nữa, tác giả đề xuất một số giải pháp cần thực hiện.

Ban Điều hành cần tăng cường cam kết trong công tác truyền thông và triển khai xây dựng hệ thống đánh giá theo KPIs Điều này rất quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn triển khai hệ thống KPIs trên toàn Tập đoàn Đây là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả trong việc xây dựng hệ thống KPIs và đánh giá hiệu quả công việc.

Việc triển khai thí điểm xây dựng và đánh giá theo KPIs cho các chức danh hành chính đã mang lại những bài học quý giá Cần tổng kết ưu, nhược điểm và kinh nghiệm từ quá trình này để phục vụ cho Văn phòng và các phòng ban khác trong tương lai.

Hiện tại, công tác đánh giá theo KPIs đang trong giai đoạn thí điểm, vì vậy việc áp dụng KPIs vào lương thưởng và chế độ đãi ngộ của người lao động chưa được thực hiện Tuy nhiên, khi triển khai trên toàn Tập đoàn, việc ứng dụng KPIs vào lương, thưởng và chế độ đãi ngộ là cần thiết để đảm bảo hiệu quả Điều này sẽ tạo động lực cho người lao động tự cải thiện năng lực bản thân, tập trung vào các KPIs quan trọng, từ đó nâng cao lương thưởng và chế độ đãi ngộ, góp phần tăng cường năng lực và năng suất lao động của toàn Tập đoàn.

Trong chương III, tôi đã đánh giá sự phù hợp của việc áp dụng KPIs để đo lường hiệu quả công việc và trình bày các bước cụ thể cùng với ưu, nhược điểm của phương pháp này đối với các chức danh Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Quá trình triển khai đã giúp cán bộ quản lý và NLĐ nắm vững các khái niệm cơ bản về KPIs, cũng như quy trình đánh giá Giai đoạn thí điểm này không chỉ có ý nghĩa truyền thông mà còn chuẩn bị tâm lý cho NLĐ về phương pháp quản lý mới và nâng cao năng lực của họ Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong quá trình triển khai thí điểm cần được cải thiện để rút kinh nghiệm cho việc áp dụng trên toàn Tập đoàn.

Tiêu đề	Xây dựng Hệ thống Đánh giá KPI đối với các Chức danh Nhân viên Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô
Tác giả	Vũ Trần Diễm Hạnh
Người hướng dẫn	TS. Cam Anh Tuấn
Trường học	Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị văn phòng
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ Quản trị văn phòng
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	114
Dung lượng	1,58 MB