Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh nhân viên của phòng hành chính thuộc văn phòng tập đoàn hà đô

Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp, phương pháp đánh giá theo KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm

80 của Thế kỉ XX, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs được sử dụng rất rộng rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất.

Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp Về lý luận thì có các công trình nghiên cứu tổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mô hình tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biến Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.

Ngoài ra, còn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp như sau.

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm

2012, công trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận.

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun” của tác giả Lê Thị Vân Thủy Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun.

Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến Đề tài này bằng những đánh giá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ việc áp dụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs.

Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc của Chánh Văn phòng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn” của tác giả Đinh Thị Hiền Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phòng cấp

Bộ nói chung Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại diện cho các cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung.

Ngoài ra, còn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên vềKPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc.

Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận, về kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình xây dựng bản mô tả công việc để tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác Hành chính.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:

- Kh ng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành chính văn phòng của doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn Hà Đô nói riêng.

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

- Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô và các biện pháp triển khai.

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động hành chính và nhân sự đảm nhận công việc hành chính.

- Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc, yêu cầu, quy trình xây dựng…

- Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô, Văn phòng Tập đoàn.

- Khảo sát công việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phòng Hành chính.

- Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô tả công việc đối với công tác nhân sự thuộc Phòng Hành chính.

- Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phòng Hành chính của Văn phòng Tập đoàn.

- Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng.

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc

Phòng Hành chính của Tập đoàn Hà Đô.

4.2 Phạm vi nghiên cứu: a Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với từng chức danh tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. b Phạm vi không gian:

Các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô tham gia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phòng Hành chính, Nhân viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe. c Phạm vi thời gian:

- Luận văn thực hiện khảo sát, phân tích dữ liệu công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô từ 01/01/2017 đến 31/03/2019.

- Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiện công việc từ 01/01/2019 đến 30/06/2019.

5 Phương pháp nghi n cứu a Phương pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cũng như sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà Đô. b Phương pháp thu thập thông tin:

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô.

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toànTập đoàn Hà Đô. c Phương pháp khảo sát thực tế:

Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích:

- Thứ nhất: điều tra khảo sát thực tế công việc chi tiết của các chức danh của Phòng Hành chính trong Văn phòng Phân tích mô tả công việc của từng vị trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗi công việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí.

- Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính cũng như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn thực hiện công việc tại mỗi vị trí Xin ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ Từ những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù công việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. d Phương pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra được những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược, ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể

Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên cứu Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp.

6 Đóng góp của đề tài Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng.

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của PhòngHành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

7 Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

- Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết quả đánh giá.

- Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ kiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu 1 Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ 2

Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Khi đánh giá thực hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra Cũng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá.

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, 2017.

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH,2006.

Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cũng như sự phù hợp của việc đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs với thực tế tại Tập đoàn Hà Đô. b Phương pháp thu thập thông tin:

- Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của Tập đoàn Hà Đô.

- Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của toànTập đoàn Hà Đô. c Phương pháp khảo sát thực tế:

Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng phương pháp này giúp tôi đạt được hai mục đích:

- Thứ nhất: điều tra khảo sát thực tế công việc chi tiết của các chức danh của Phòng Hành chính trong Văn phòng Phân tích mô tả công việc của từng vị trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗi công việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí.

- Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý công tác Hành chính cũng như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu chuẩn thực hiện công việc tại mỗi vị trí Xin ý kiến của các chuyên gia quản lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ Từ những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù công việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô. d Phương pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tôi có thể tổng hợp, khái quát các yêu cầu đối với từng vị trí công việc từ đó đưa ra được những chỉ số đánh giá hiệu quả công việc toàn diện, liên kết với chiến lược, ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể

Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong quá trình nghiên cứu Ngoài ra tôi còn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát,phương pháp tổng hợp.

Đóng góp của đề tài

Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phòng

Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô” sẽ có những đóng góp sau:

- Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên hành chính văn phòng.

- Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của PhòngHành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

Nguồn tài liệu tham khảo

Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham khảo sau:

- Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân sự, quản trị văn phòng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

- Nghiên cứu các văn bản do Tập đoàn Hà Đô ban hành về công tác đánh giá hiệu quả công việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết quả đánh giá.

- Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước.

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Đánh giá hiệu quả công việc

Các chương trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ kiểm tra trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu 1 Hiệu quả công việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ 2

Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện công việc thực tế của người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Khi đánh giá thực hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra Cũng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thông tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá.

1 Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, NXB Đà Nẵng, 2017.

2 Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB LĐ-XH,2006.

Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái niệm đánh giá công việc Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đánh giá hiệu quả công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức.

Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào cũng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quả công việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc không chính thức. Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi ích của NLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá hiệu quả các hoạt động của mình, cũng như giúp tổ chức có bầu không khí xã hội lành mạnh và dẫn đến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn Nhận thức được tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh giá hiệu quả công việc, coi đó là một công cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đánh giá hiệu quả công việc các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, hiệu quả đạt được chưa cao.

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả công việc, từ đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của đánh giá Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng phương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá cũng như sử dụng kết quả đánh giá như thế nào Mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ cần được xác định cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý. Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chất lượng công việc của NLĐ Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong toàn doanh nghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúc lợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy được bản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không Nếu một NLĐ có kết quả đánh giá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại thấp hơn thì sẽ khó chấp nhận được nếu không có những lý do, giải trình hợp lý Do vậy, thông qua hoạt động đánh giá hiệu quả công việc có thể hạn chế được tiêu cực hoặc thiên kiến trong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp. Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả công việc có mục đích:

Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Thông thường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dưới) Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do đó, một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này Rõ ràng thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập các thông tin làm sơ sở để hoạch định nhân lực Các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai.

Thứ hai, hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp Thông thường, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không có một hệ thống đánh giá chính thức.

Ngoài ra, công tác đánh giá hiệu quả công việc còn giúp phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp thông qua trao đổi về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới,… Công tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện tốt, đúng mục đích sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và NLĐ.

Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

Một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý Đây là yêu cầu đầu tiên và tiên quyết đối với một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, vì nếu không đạt yêu cầu này, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ không phục vụ cho mục tiêu quản lý, kế hoạch và chiến lược của doanh nghiệp có thể không được thực thi theo dự kiến.

- Tính hữu dụng: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt Nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không đáp ứng được yêu cầu này sẽ khiến NLĐ mất động lực làm việc, gây ra những phản ứng khó lường của NLĐ.

- Tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cần đảm bảo không có sự thiên vị cho một cá nhân bất kỳ, nói cách khác, khi NLĐ có hiệu quả công việc như nhau thì cần được đánh giá với mức điểm/xếp hạng như nhau Đối tượng của đánh giá hiệu quả công việc không phải là đánh giá con người, do vậy, hệ thống cần có sự

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá Lựa chọn và đào tạo kỹ năng đánh giá Xác định tiêu chí, nội dung, phạm vi đánh giá

Thảo luận kết quả đánh giá Điều chỉnh và công bố kết quả đánh giá nhất quán, các nguyên tắc đặt ra đánh giá đúng hiệu quả công việc của NLĐ.

- Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải được NLĐ chấp nhận và ủng hộ NLĐ là một phần quan trọng của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, nếu NLĐ không chấp nhận và ủng hộ thì họ sẽ gây khó khăn cho quá trình thu thập dữ liệu, tìm cách đối phó với các công cụ, quy trình đánh giá, dẫn đến hoạt động đánh giá không hiệu quả.

- Tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với NLĐ và người quản lý Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng một cách máy móc các hệ thống, mô hình đánh giá hiệu quả công việc từ doanh nghiệp khác hoặc từ nước ngoài mà không đánh giá trước hệ thống đánh giá đó có tính thực tiễn không nên thường thất bại khi triển khai thực tế.

Khi xây dựng, áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những phương pháp đánh giá phù hợp với những đối tượng tương ứng để áp dụng phù hợp Hơn nữa, nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không đáp ứng được tính thực tiễn thì người quản lý cũng gặp nhiều khó khăn khi truyền thông, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên.

- Tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người - tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không những để ghi nhận, theo dõi hiệu quả công việc của NLĐ mà còn cần giúp NLĐ hiểu được họ có thể làm gì để cải thiện hiệu quả công việc, phát triển bản thân NLĐ hơn nữa Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không nên và không phải là một công cụ để trừng phạt NLĐ.

1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

Hình 1.1 thể hiện 7 bước cơ bản của quy trình đánh giá hiệu quả công việc Tuy nhiên, để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:

- Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của NLĐ Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc.

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ

“tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của NLĐ Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được Như vậy, để đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc củaNLĐ và đo bằng những tiêu thức nào Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của NLĐ khi thực hiện công việc.Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của đánh giá Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.

- Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận nhân sự: Các kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ để nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của NLĐ mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của NLĐ Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa quản lý bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó được gọi là phản hồi kết quả đánh giá Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của NLĐ, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của họ, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Phản hồi kết quả đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho NLĐ khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.

1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Cần dựa vào mục tiêu của đánh giá để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá hợp lý Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép - lưu trữ Nếu mục tiêu đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn của NLĐ thì chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. Trong trường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu thì cần sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá.

Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm

KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá hiệu suất công việc, là một trong các công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua nhóm các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng chính về hiệu suất công việc, phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hoặc cá nhân.

Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất, đó là:

Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs a KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yếu: Đây là chỉ số đo lường kết quả đạt được từ nhiều hành động KRI giúp xác định mục tiêu có đúng hướng hay không, có đạt được không.Ví dụ: sản lượng, doanh thu, thị phần,

… Vì thế KRI thường được Hội đồng Quản trị quan tâm để phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chung toàn công ty Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần làm gì để cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009). b PI (Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất PI hướng tới kết quả cần đạt được của từng hành động cụ thể, giúp đo lường các phương diện hoạt động (đo lường hiệu suất) của đơn vị chức năng hay vị trí công việc Ví dụ: số lần gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc,… Vì thế PI thường được quản lý cấp trung quan tâm và quyết định. c KPIs (Key Performance Indicator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs là các PI giúp đo lường và kiểm soát những việc cần làm để tăng hiệu suất làm việc một cách cao nhất Theo David Paramenter, các chỉ số hiệu suất mang 07 đặc điểm là (1) các chỉ số phi tài chính; (2) Được đánh giá thường xuyên; (3)Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; (7) Có thể tác động tích cực Vì thế KPIs phải là các chỉ số của cả hiện tại - tương lai và phải có ảnh hưởng trực tiếp tích cực tới nhiều chỉ số PI khác Do đó nó là chỉ số quan trọng nhất mà Ban điều hành quan tâm và cần nắm được.

KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận chức năng, từng lĩnh vực và từng cá nhân Do đó, KPIs áp dụng cho nhiều mục đích như: (i) quản lý hiệu suất/hiệu quả công việc của một tổ chức, (ii) tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân Nói cách khác, KPIs chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số KPIs để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPIs, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt tương ứng cho từng cá nhân để khuyến khích việc nâng cao hiệu suất, hiệu quả công việc Nếu việc xây dựng và đánh giá theo KPIs chính xác và phù hợp với đặc thù của từng bộ phận chức năng/cá nhân, thì các KPIs sẽ thể hiện rõ nét hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như hiệu quả công việc của từng cá nhân Chiến lược của doanh nghiệp và KPIs của từng cá nhân thể hiện rõ nhất khi kết hợp thẻ điểm cân bằng.

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC Ưu điểm khi kết hợp thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc như sau:

Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được sử dụng là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được mục tiêu.

- Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho NLĐ có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn.

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

1.3.2 Phân loại KPI a KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả

KPIs dẫn dắt (Leading) KPIs kết quả (Lagging)

Mục tiêu Đo lường tiến trình các hoạt động chính có tác động lớn đến kết quả để đảm bảo đạt được mục tiêu Đo lường và đánh giá các kết quả sau cùng trong một chu kỳ hoạt động

Ví dụ Mục tiêu: Nâng cao chất lượng công tác văn thư

KPIs dẫn dắt: Số quy trình được thiết kế/cải tiến liên quan đến công tác văn thư

KPIs kết quả: Số văn bản đi/đến bị thất lạc hoặc gửi đến các phòng/ban chậm so với yêu cầu b KPIs chiến lƣợc và KPIs chức năng

Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng

KPIs chiến lƣợc KPIs chức năng

Mục tiêu Đo lường kết quả và đảm bảo có sự liên kết giữa các cấp và giữa các bộ phận chức năng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược chung của

Công ty Đo lường kết quả và đảm bảo phản ánh hết các chức năng mà vị trí cần phải thực hiện trong mô tả công việc

Ví dụ Mục tiêu chiến lược: Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý văn bản của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chiến lược của Trưởng phòng Hành chính: Tỷ lệ hoàn thành Dự án xây dựng hệ thống phần mềm quản lý văn bản

KPIs chức năng của Trưởng phòng Hành chính theo mô tả công việc: Tỷ lệ văn bản không cung cấp được cho bộ phận có liên quan trong thời gian yêu cầu c KPIs xuôi và KPIs ngƣợc (hay còn gọi KPIs tích cực và KPIs tiêu cực)

Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược

Kết quả của KPIs càng cao càng tốt.

Kết quả của KPIs được tính bằng thực hiện/chỉ tiêu kế hoạch.

Kết quả của KPIs càng thấp càng tốt. Kết quả của KPIs được tính bằng chỉ tiêu kế hoạch/thực hiện.

Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc

Về mặt lý thuyết KPIs có thể áp dụng cho tất cả các chức danh, các chức năng công việc, bao gồm khối kinh doanh, khối vận hành và khối hỗ trợ, do công việc hay chức danh nào thì cũng có các chỉ số để đo hiệu quả hoạt động tương ứng. Tuy nhiên, trong thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, KPIs sẽ hiệu quả khi áp dụng đối với các công việc có đặc điểm như sau:

- Các công việc có kết quả có thể được lượng hóa một cách rõ ràng, cụ thể Ví dụ các công việc kinh doanh, bán hàng.

- Các công việc tuy không có kết quả rõ ràng, lượng hóa cụ thể nhưng có hệ thống công cụ theo dõi các chỉ số thể hiện hiệu suất Ví dụ các khối hỗ trợ, văn phòng thường bị coi là khó đánh giá hiệu quả công việc, khó phân biệt được NLĐ nào làm tốt, NLĐ nào làm chưa tốt và chưa tốt đến đâu Tuy nhiên, đối với công tác hành chính - văn phòng, nếu doanh nghiệp có công cụ theo dõi được lịch sử ban hành của văn bản, ngày giờ ban hành, số lượng văn bản phải backdate và do những đơn vị, cá nhân nào thì việc đánh giá hiệu quả công việc là hoàn toàn có thể thực hiện. Đặc thù của công tác hành chính - văn phòng là có nhiều công việc sự vụ, phát sinh không theo kế hoạch và mất nhiều thời gian xử lý Bộ phận hành chính

- văn phòng cũng thường được coi là bộ phận khó đánh giá hiệu quả công việc nên thường bị bỏ qua khi đánh giá hoặc đánh giá mang tính hình thức, dựa vào cảm nhận của lãnh đạo doanh nghiệp Tuy nhiên, với xu thế phát triển hiện nay của các bộ phận trong doanh nghiệp, việc áp dụng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện công tác hành chính - văn phòng là cần thiết và có thể áp dụng Nếu làm được điều này, bộ phận hành chính - văn phòng không những chứng minh được bằng con số thể hiện hiệu quả làm việc của bộ phận, mà còn có thể chứng minh được bộ phận đã đóng góp như thế nào vào thành công chung tại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Một ví dụ trực quan nhất là tỷ lệ giảm chi phí hành chính của doanh nghiệp (tỷ lệ giảm chi phí tổ chức sự kiện so với kế hoạch, tỷ lệ giảm chi phí văn phòng phẩm, ), KPIs này đạt được sẽ đóng góp trực tiếp vào tỷ lệ giảm chi phí chung, góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Như vậy, trong chương I tôi đã tóm tắt các cơ sở lý luận của công tác đánh giá hiệu quả công việc cũng như đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs Vấn đề quan trọng nhất có thể thấy được là đánh giá theo KPIs có thể áp dụng được với các chức danh Hành chính, mà theo quan niệm của nhiều người đây là các chức danh có công việc khó định lượng Điểm quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá theo KPIs là cần xác định đâu là tiêu chí đại diện cho kết quả thực hiện công việc của NLĐ và tiêu chí đó được đo bằng thước đo nào.

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHÒNG HÀNH CHÍNH

THUỘC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô và Văn phòng Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Từ tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc phòng năm 1990, đến nay đã phát triển thành Công ty CP Tập đoàn Hà Đô (Tập đoàn Hà Đô) với mười lăm (15) công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp trên từng lĩnh vực Tập đoàn Hà Đô trở thành một tập đoàn đầu tư, xây dựng, tư vấn và kinh doanh hùng mạnh, luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và được khách hàng, đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao.

Gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn Hà Đô đã có nhiều thay đổi về chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức:

Năm 1990, Thành lập Xí nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự -

Năm 1992, Xí nghiệp Xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổi tên thành Công ty Xây dựng Hà Đô.

Năm 1994, Công ty Xây dựng Hà Đô ký hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đầu tư Bất động sản.

Năm 1996, Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị Cơ điện lấy tên là Công ty Hà Đô và thành lập các Xí nghiệp thành viên.

Năm 2004, Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô.Năm 2005, chuyển đổi các Xí nghiệp thành viên thành các công ty cổ phần gồm:Công ty Cổ phần Hà Đô 1, Công ty Cổ phần Hà Đô 2, Công ty Cổ phần Hà Đô 4,Thành lập Công ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy Thủy điện Za Hưng tại tỉnh Quảng Nam.

Năm 2008, tiếp tục chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành công ty Cổ phần gồm: Công ty Cổ phần Hà Đô 3, Công ty Cổ phần Hà Đô 5; Công ty Cổ phần

Tư vấn Xây dựng Hà Đô, Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô.

Năm 2010: Chính thức niêm yếu tại sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh với mã cổ phiếu là HDG Chính thức đổi tên thành Công ty CP Tập đoàn

Hà Đô Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô Viêng Chăn - nước CHDCND Lào.

Năm 2012, Tập đoàn Hà Đô tiến hành Tái cấu trúc.

Năm 2013, Tiến hành cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi nhánh miền Nam theo mô hình: các Ban của Chi nhánh và đại diện bộ phận của các phòng tại Văn phòng Công ty.

Năm 2015, Thành lập phòng Tiếp thị nhận thầu Xây lắp.

Năm 2016, Thành lập phòng Kiểm soát nội bộ.

Theo báo cáo thường niên năm 2018, Tập đoàn đã có những thành tích tiêu biểu như sau:

Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đoàn Hà Đô tính đến năm 2018

Trong giai đoạn 2015 - 2018, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Tập đoàn đều tăng trưởng qua các năm:

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đô từ 2015 - 2018 Định hướng dài hạn của Tập đoàn Hà Đô là phát triển mạnh ba ngành nghề sản xuất kinh doanh mũi nhọn Bất động sản - Năng lượng - Xây lắp Năm 2019, Tập đoàn đặt mục tiêu:

- Tổng doanh thu: 4.618 tỷ đồng.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế: 67% vốn điều lệ.

- Lợi nhuận sau thuế: 796 tỷ đồng.

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Hà Đô

2.1.2 Giới thiệu về Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.1.2.2 Chức năng của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn do HĐQT quyết định thành lập, giải thể theo đề nghị của Tổng Giám đốc Tập đoàn; hoạt động dưới sự quản lý, điều hành trực tiếp của Tổng Giám đốc Tập đoàn.

Văn phòng Tập đoàn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc trong việc quản lý, điều hành Tập đoàn về các mảng công việc Hành chính - Quản trị, Trợ lý - Thư ký, Đối ngoại.

2.1.2.3 Nhiệm vụ của Văn phòng Công ty CP Tập đoàn Hà Đô

Văn phòng Tập đoàn thực hiện 05 nhiệm vụ chính, bao gồm: a Đầu mối nghiên cứu, soạn thảo và trình Chánh Văn phòng ban hành, hướng dẫn áp dụng trong toàn hệ thống các văn bản định chế thuộc chức năng của Văn phòng. b Quản lý và thực hiện các công tác Hành chính - Quản trị, bao gồm:

- Đầu mối kiểm tra, tổng hợp nhu cầu mua sắm, đầu tư, sử dụng tài sản, trang thiết bị của các đơn vị thành viên và thực hiện quy trình mua sắm;

- Đôn đốc, giám sát các đơn vị thành viên thực hiện chế độ báo cáo, giải quyết các công việc theo chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Tập đoàn và tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện của các đơn vị thành viên trình Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc;

- Đầu mối quản lý, theo dõi, vận hành hệ thống hạ tầng kỹ thuật tại Trụ sở chính (cấp điện/cấp thoát nước/hệ thống mạng ) và đảm bảo điều kiện làm việc;

- Đầu mối thực hiện và có trách nhiệm đảm bảo vệ sinh, an toàn phòng chống cháy nổ và bảo đảm an ninh trật tự tại Trụ sở chính;

- Bảo đảm công tác lễ tân, đón tiếp đối tác, khách hàng đến thăm, làm việc, giao dịch với Tập đoàn;

- Quản lý, thực hiện các công việc Hành chính - Quản trị liên quan đến hoạt động của Trụ sở chính (phòng họp, đặt vé, bố trí phương tiện phục vụ, làm thẻ nhân viên, thẻ xe, thẻ ra vào, nước uống bưu phẩm, quản trị hệ thống camera );

Khái quát thực trạng nhân lực của Phòng Hành chính

Tính đến thời điểm tháng 6/2019, số lượng nhân sự của Phòng Hành chính như sau:

Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh

Nhân viên Hành chính quản trị 02

Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản 02

Về cơ cấu giới tính, chủ yếu NLĐ trong Phòng Hành chính là nữ giới (chiếm 56%):

Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phòng Hành chính

Cơ cấu trình độ lao động của Phòng Hành chính hiện như sau:

Sau đại học Đại học Cao đang THPT

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phòng Hành chính

Qua biểu đồ trên, tỷ lệ lao động có trình độ THPT chiếm tới 38% (tại chức danh Lái xe), đây là đối tượng cần được truyền thông, giải thích kỹ về những thay đổi trong chính sách, cơ chế đánh giá hiệu quả công việc Trình độ chuyên môn của nhóm các chức danh còn lại như sau:

- Trình độ Thạc sỹ chiếm 6%: 01 Trưởng phòng tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

- Trình độ Đại học chiếm 37%: 03 nhân viên Văn thư - Lưu trữ tốt nghiệp chuyên ngành Lưu trữ học - Quản trị văn phòng, 02 nhân viên Hành chính quản trị tốt nghiệp cử nhân Hành chính, 01 nhân viên Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản tốt nghiệp chuyên ngành CNTT.

- Trình độ Cao đang chiếm 19%: 01 Nhân viên Mua sắm - Quản lý Tài sản chuyên ngành Quản trị kinh doanh và 02 Lễ tân chuyên ngành Du lịch.

Dựa vào kết quả thống kê, 42% NLĐ của Phòng Hành chính có trình độ học vấn, chuyên ngành phù hợp với công việc Tuy vậy, qua phỏng vấn sâu, Trưởng phòng Hành chính tự đánh giá năng lực của đội ngũ lao động hiện tại của Văn phòng có sự cải thiện khá ít qua các năm, chủ yếu tăng do kinh nghiệm được tích lũy trong quá trình thực hiện công việc Công tác đào tạo và tự đào tạo của Phòng Hành chính chưa được chú trọng, chưa bắt kịp các xu hướng và ứng dụng công nghệ vào quản lý các hoạt động hành chính - văn phòng.

2.2.3 Kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính năm 2018 a Công tác văn thư

Trong năm 2018, Phòng Hành chính thực hiện tốt công tác văn thư tại Văn phòng, quản lý văn bản đến đi (bao gồm: 1369 văn bản đi, 466 văn bản đến), thực hiện tiếp nhận, lưu chuyển công văn kịp thời, đúng đối tượng, bảo mật thông tin Ngoài ra, Phòng Hành chính còn hoàn thành một số nhiệm vụ khác như sau:

- Chấn chỉnh, nhắc nhở việc sai thể thức văn bản các đơn vị.

- Hướng dẫn các đơn vị thành viên thực hiện theo đúng quy định, quy trình công tác văn thư.

- Quản lý sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định, quy trình, một số sai phạm đã báo cáo Ban Điều hành. b Công tác lưu trữ

- Lập kế hoạch hồ sơ lưu trữ năm 2017 và tổng hợp, đánh giá kế hoạch lưu trữ hằng tháng của các phòng ban, bộ phận.

- Tiếp nhận khối tài liệu từ các phòng ban, tiến hành hệ thống hóa và đưa vào lưu trữ.

- Tra tìm hồ sơ, tài liệu photo công chứng phục vụ các phòng, ban chuyên môn theo yêu cầu. c Công tác Hành chính, CNTT, Quản lý tài sản, CCDC, PCCC

- Đề xuất bố trí và sửa chữa, bố trí lại văn phòng làm việc Tầng 4, tầng 5 hiệu quả hơn phục vụ nhu cầu phát triển nhân sự phục vụ hoạt động kinh doanh.

- Tổ chức giao ban nghiệp vụ ngành, phổ biến các quy định và phổ biến chấn chỉnh nền nếp văn hóa Tập đoàn.

- Triển khai lắp đặt, vận hành tổng cộng 18 điểm cầu truyền hình trên khắp cả nước và quốc tế.

- Phối hợp với phòng Kế toán và các công ty triển khai phần mềm Fast Financial quản lý tập trung tại máy chủ đặt tại Văn phòng Tập đoàn Nghiên cứu tham khảo đánh giá phần mềm lưu trữ và phần mềm Nhân sự đề xuất triển khai Triển khai các phần mềm Kaspersky Internet Security, BKav để bảo vệ an ninh an toàn hệ thống mạng.

- Triển khai hợp thức hóa bản quyền các phần mềm Windows, MS Office và Autocad cho cán bộ nhân viên.

- Đảm bảo hệ thống mạng nội bộ công ty, hệ thống cầu truyền hình trực tuyến vận hành tốt, ít có sự cố.

- Phối hợp với Bộ phận Văn thư - Lưu trữ lựa chọn đơn vị cung cấp phần mềm quản lý Văn thư - Lưu trữ để ứng dụng vào công ty Phối hợp cùng bộ phận Nhân sự tìm kiếm các nhà cung cấp phần mềm Nhân sự triển khai thí điểm và lựa chọn.

- Thực hiện mua sắm tài sản và các trang thiết bị phục vụ cho phát triển sản xuất kinh doanh của các phòng, ban kịp thời đúng quy định, quy trình.

- Thực hiện kiểm kê tài sản, lập biên bản thanh lý những tài sản đã hỏng, không còn sử dụng được đề nghị thanh lý tài sản theo đúng quy định, quy trình. d Công tác khác:

- Phục vụ chu đáo các Hội nghị, hội thảo, công ty Tổ chức sinh nhật cho NLĐ, một số sự kiện vượt ngân sách đã giải trình.

- Phục vụ xe đưa đón lãnh đạo và các phòng ban công tác đảm bảo an toàn tuyệt đối, công tác hậu cần, vệ sinh an toàn thực phẩm đảm bảo.

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho HĐQT, Ban Điều hành Tập đoàn và các công ty thành viên; Tư vấn và khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ Tập đoàn, các công ty thành viên và khối nhà máy thuỷ điện.

- Kiểm tra công tác vệ sinh môi trường, phun thuốc trừ côn trùng, phòng chống các bệnh dịch (kiểm tra các dự án công ty quản lý).

- Tổ chức kiểm tra công tác An toàn thực phẩm, công tác Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn ở Văn phòng và công trường.

Công tác hành chính trong năm 2018 vẫn còn những thiếu sót trong thực hiện các công việc theo chức trách nhiệm vụ được giao Khả năng phối hợp hỗ trợ trong thực hiện công việc giữa các bộ phận còn chưa tốt, vẫn còn tình trạng đùn đẩy công việc và trách nhiệm Đặc biệt, các kết quả thực hiện công việc của Phòng Hành chính còn báo cáo chung chung, chưa có các số liệu cụ thể, các đánh giá lượng hóa hiệu quả hoạt động, chủ yếu liệt kê các đầu việc đã thực hiện trong năm Báo cáo hoạt động năm của Phòng Hành chính tương đồng qua các năm, chưa thể hiện sự khác biệt, tiến bộ qua từng kỳ đánh giá Thực trạng trên một phần là do công tác giao việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa có các chỉ tiêu cụ thể, đánh giá và ghi nhận định kỳ để có cơ sở đánh giá vào cuối năm.

Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

2.3.1 Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính Để xác định sự cần thiết, tính cấp thiết của việc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh của Phòng Hành chính, tác giả khảo sát thực trạng để đưa ra kết luận.

Việc khảo sát công tác đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được tiến hành theo phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn chuyên sâu đối với cán bộ quản lý.Phương pháp bảng hỏi được thực hiện trên mẫu 15 người là NLĐ của Phòng Hành chính Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được áp dụng đối với chức danh Trưởng phòng Hành chính nhằm thu thập những ý kiến đánh giá chuyên sâu về những nội dung cần khảo sát.

Khi được khảo sát về kỳ đánh giá, đa số NLĐ tại Phòng Hành chính nắm được kỳ đánh giá hiện nay là 1 tháng/lần (chiếm 78% số người được khảo sát), tuy nhiên, vẫn có 01 NLĐ chưa nắm được (tương ứng 5%):

12 tháng/lần Tôi không nắm được

Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc

Qua trao đổi trực tiếp, NLĐ chưa nắm được tần suất đánh giá là do chưa được truyền thông đầy đủ các thông tin cần biết khi vào Tập đoàn, do vậy, công tác đào tạo hội nhập cho NLĐ mới cần được chú trọng hơn và có đánh giá/bài kiểm tra sau đào tạo hội nhập. Đáng lưu ý hơn, có tới 5 NLĐ cho rằng được đánh giá 12 tháng/lần (chiếm33%) Theo quy định hiện hành tại Tập đoàn, mỗi NLĐ phải được đánh giá hàng tháng để có cơ sở đánh giá cả năm, tuy nhiên một số bộ phận tại Tập đoàn chưa thực hiện đúng quy định này Tại Phòng Hành chính, 5 NLĐ chưa được đánh giá định kỳ hàng tháng là 5 nhân viên lái xe, nguyên nhân của thực trạng này là do suy nghĩ chủ quan của cán bộ quản lý cho rằng công việc của nhân viên lái xe rất đơn giản, không cần đánh giá hàng tháng Ngoài ra, mẫu đánh giá chung cho cấp nhân viên của Tập đoàn chưa phù hợp với đặc thù công việc của từng bộ phận, từng chức danh, nên dẫn tới việc đánh giá hàng tháng (nếu có) thường mang tính hình thức.Mẫu phiếu đánh giá nhân viên hàng tháng của Tập đoàn như sau:

Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đoàn Hà Đô

Qua mẫu đánh giá trên, có thể thấy được Tập đoàn đang đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Mẫu đánh giá tuy có phần đánh giá và cho điểm của NLĐ và cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên, yếu tố quan trọng là chỉ tiêu được giao và tiêu chuẩn để đánh giá lại chưa rõ ràng, dẫn đến công tác đánh giá khó khăn và cảm tính Ngoài ra, mẫu đánh giá chưa xác định tỷ trọng của các tiêu chí đánh giá nên không có tính định hướng hành động của NLĐ vào những công việc quan trọng; thang điểm không thống nhất giữa các tiêu chí đánh giá có thể gây nhầm lẫn/khó khăn cho NLĐ và quản lý trực tiếp khi đánh giá.

Do vậy, khi được hỏi kết quả thực hiện công việc của NLĐ được đánh giá theo phương pháp nào thì có tới 60% người được hỏi trả lời không biết.

Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Khi được đề nghị đánh giá về nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận”, đa số NLĐ đánh giá ở mức bình thường (60%):

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tôi được đánh giá kết quả kết quả thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận”

Như vậy, kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với CBNV có thể thấy chưa có tính phân loại NLĐ làm tốt và NLĐ làm chưa tốt hoặc bình thường NLĐ cho biết tuy công tác đánh giá không có những bất công rõ ràng nhưng đa số mọi người đều không có sự chênh lệch rõ rệt trong kết quả đánh giá.

Kết quả đánh giá của Phòng Hành chính trong năm 2017, 2018 và 2 quý đầu

2019 như sau (hiện Tập đoàn đánh giá theo tháng, tuy nhiên, để có căn cứ so sánh phù hợp với đánh giá KPIs theo quý, tôi trung bình cộng kết quả các tháng trong quý thành kết quả đánh giá cả quý):

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2017

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế qu đánh ả giá Phòng Hành chính năm 2017

VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5

1 Ki n ế th c ứ chuyên ngành đào t o ạ và kinh nghi m ệ chuyên môn 5 4 5 4 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 4

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 4 5

3 Kỹ năng gi i ả quy t ế v n ấ đề và đ a ư ra quy t ế đinh 5 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 3 5

4 Kỹ năng qu n ả lý th i ờ gian (Ý th c ứ ti n ế độ công vi c) ệ 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4

5 Kỹ năng làm vi c ệ theo nhóm và khả năng ph i ố h p ợ các cá nhân, bộ ph n ậ liên quan

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 9 8

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch ạ đ ượ c giao trong tháng (số l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

8 Khả năng ch u ị đ ượ c áp l c ự công vi c ệ 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4

9 Khả năng làm vi c ệ đ c ộ l p ậ và sự linh ho t ạ trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4

13 Tính k lu t ỷ ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính năm 2018

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính năm 2018

VT1 VT2 LTr1 HC1 HC2 MS1 MS2 LT1 LT2 LX1 LX2 LX3 LX4 LX5 LX6

1 Ki n ế th c ứ chuyên ngành đào t o ạ và kinh nghi m ệ chuyên môn 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4

2 Sự ch đ ng ủ ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 4 5 3

3 Kỹ năng gi i ả quy t ế v n ấ đề và đ a ư ra quy t ế đinh 5 4 3 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 3 5 4

4 Kỹ năng qu n ả lý th i ờ gian (Ý th c ứ ti n ế độ công vi c) ệ 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5

6 L p ậ kế ho ch qu n tr ạ ả ị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 10 8 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch ạ đ ượ c giao trong tháng (số l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

8 Khả năng ch u ị đ ượ c áp l c ự công vi c ệ 5 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 3

9 Khả năng làm vi c ệ đ c ộ l p ậ và sự linh ho t ạ trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 5

11 M i ố quan hệ v i c p ớ ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ti n ầ ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4

13 Tính kỷ lu t ậ c a b n ủ ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5

14 Tuân th n i ủ ộ quy, quy đ nh c a công ị ủ ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý I/2019

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính Quý I năm 2019

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 5 4 5 3

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 9 8 8 8 10 10 8 10 10 8 8 9 9 8 10 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch đ ạ ượ c giao trong tháng (s ố l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4

13 Tính kỷ lu t ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phòng Hành chính Quý II/2019

TT Tiêu chí đánh giá Thang đi m ể K t ế quả đánh giá Phòng Hành chính Quý II năm 2019

2 Sự chủ đ ng ộ và sáng t o ạ trong công vi c ệ

6 L p ậ kế ho ch ạ qu n ả trị công vi c ệ 10 10 10 7 9 8 9 10 8 9 7 10 9 10 8 7 7

K t ế quả hoàn thành công vi c ệ theo kế ho ch đ ạ ượ c giao trong tháng (s ố l ượ ng, ch t ấ l ượ ng công vi c) ệ

11 M i ố quan hệ v i ớ c p ấ trên, đ ng ồ nghi p, ệ khách hàng và đ i ố tác 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4

12 Tinh th n ầ tự h c ọ h i ỏ và c u ầ ti n ế 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5

13 Tính kỷ lu t ậ c a ủ b n ả thân trong công vi c ệ 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5

14 Tuân thủ n i ộ quy, quy đ nh ị c a ủ công ty 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4

Thống kê về tỷ lệ các xếp loại của Phòng Hành chính qua các năm như sau:

Tổng cộng 14 15 15 15 100% 100% 100% 100% Đối với chức danh Trưởng phòng Hành chính, kết quả đánh giá từ năm 2017 đến nay như sau:

Kỳ đánh giá Kết quả

Kết quả đánh giá hiệu quả công việc đối với Trưởng phòng Hành chính 2 năm gần nhất đều đạt loại Tốt, năm 2019 kết quả quý II giảm xuống loại Khá.

Qua kết quả đánh giá thực tế và bảng thống kê trên, ghi nhận một số thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Tập đoàn như sau:

- Phương pháp đánh giá đơn giản, NLĐ và cán bộ quản lý đã quen với biểu mẫu và cách thức đánh giá nên không cần hướng dẫn, đào tạo Buổi đánh giá hoặc trao đổi 1-1 diễn ra nhanh, ít có những căng thang trong trao đổi,đánh giá.

- Kết quả đánh giá chưa có tính phân loại: Đại đa số NLĐ được đánh giá ở loại Tốt và Khá (chiếm tỷ lệ từ 85.7%-93.3% NLĐ) Kết quả đánh giá này có xu hướng của chủ nghĩa bình quân, không có tính phân loại NLĐ nào làm tốt hay chưa tốt.

- Bảng đánh giá đa số chỉ thể hiện điểm cuối cùng của kết quả đánh giá, mà thang điểm đánh giá lại chưa có định nghĩa cụ thể cho từng mức điểm, do vậy công tác đánh giá hiện mang tính chủ quan, cảm tính của người quản lý. Nếu cần tìm lại kết quả đánh giá và nguyên nhân tại sao lại đánh giá ở mức điểm đó thì sẽ gặp nhiều khó khăn.

- Công tác đánh giá dường như được thực hiện mang tính hình thức: Hiện tại, kết quả đánh giá chưa gắn trực tiếp với lương, thưởng của NLĐ (hiện lương, thưởng của NLĐ đang gắn với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp), nên công tác đánh giá hiệu quả công việc có thể chưa được chú trọng đúng mức. Thực trạng trên tôi nhận định là do công tác giao chỉ tiêu/KPIs từ đầu kỳ đánh giá chưa có/chưa rõ ràng nên NLĐ không có căn cứ để nhận định công tác đánh giá công bằng hay không Vì vậy, dù có tới 87% NLĐ (tương ứng 13 NLĐ) qua khảo sát trả lời được cán bộ quản lý trực tiếp trao đổi về điểm mạnh, điểm cần cải thiện và kết quả đánh giá vào cuối kỳ đánh giá nhưng khi trao đổi trực tiếp, đa số NLĐ này trả lời họ được trao đổi những nội dung chung chung, không có những bằng chứng cụ thể và chủ yếu đánh giá những công việc xảy ra gần nhất.

2.3.2 Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính

Quy trình xây dựng KPIs

Như nội dung đã trình bày ở Chương I, quy trình xây dựng KPIs có các bước như sau:

- Bước 1: Xác định bộ KPIs cấp Công ty.

- Bước 2: Phân bổ KPIs cấp Công ty.

- Bước 3: Bổ sung KPIs chức năng.

- Bước 4: Đặt tỷ trọng (nếu cần thiết) và rà soát bộ KPIs.

- Bước 5: Thiết lập chỉ tiêu kế hoạch.

Sau đây, tôi sẽ trình bày từng bước xây dựng KPIs cho các chức danh của Phòng Hành chính thuộc Văn phòng Tập đoàn Hà Đô.

2.4.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của Phòng Hành chính

Theo kế hoạch năm 2019, Phòng Hành chính của Tập đoàn có những mục tiêu như sau: a Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị (Như: Kế hoạch gặp mặt kỷ niệm 28 năm ngày thành lập Tập đoàn, phân công nhiệm vụ và theo dõi thực hiện), hội thảo, Đại hội cổ đông, tổng kết năm của công ty, kế hoạch công tác phong trào đoàn thể, giám sát và đào tạo xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong sinh hoạt, hội họp, mang mặc, bố trí văn phòng làm việc gọn, sạch môi trường, văn minh, lịch sự. b Tham gia thường xuyên các hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội. c Hướng dẫn nghiệp vụ ngành Hành chính - Văn thư, chế độ chính sách với các công ty con, công ty thành viên (đặc biệt là các công ty Dự án). d Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Triển khai một số phần mềm vào quản trị các ngành như nhân sự, lưu trữ, kế hoạch, kế toán, e Định kỳ kiểm kê tài sản theo quy định, đề xuất thanh lý, mua mới, quản trị danh mục tài sản theo yêu cầu SXKD. f Lập và triển khai kế hoạch lưu trữ năm 2018; Theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực hiện quy định công tác lưu trữ, của các phòng, ban đơn vị, các công ty con, công ty thành viên theo báo cáo thực hiện kế hoạch lưu trữ 2018. g Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập đoàn. h Tiếp tục thường xuyên hoặc đột xuất kiểm tra công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.

Với những mục tiêu chung chung như trên, công tác đánh giá hiệu quả công việc của Phòng Hành chính cũng như từng NLĐ trong phòng sẽ gặp những khó khăn như đã phân tích ở mục trên Việc xây dựng mục tiêu chiến lược cho riêng Phòng Hành chính mà không có mục tiêu chiến lược của Tập đoàn cũng sẽ khó khăn và không có nhiều ý nghĩa, vì vậy tôi và Chánh Văn phòng, Trưởng phòng Hành chính đã thống nhất xây dựng KPIs cho các chức danh trên cơ sở làm rõ kế hoạch, mục tiêu năm 2019 Tôi đã trao đổi, làm việc cùng Trưởng phòng Hành chính để làm rõ các yêu cầu, xây dựng lại mục tiêu trọng tâm năm 2019 của Phòng Hành chính như sau:

- Tổ chức các sự kiện, chương trình không vượt ngân sách được phê duyệt.

- Giảm chi phí Hành chính so với kế hoạch.

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các sự kiện hội nghị (đặc biệt sự kiện 29 năm thành lập Tập đoàn), đảm bảo không xảy ra sự cố nghiêm trọng: sự cố liên quan đến cháy

- nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch.

- Hướng dẫn 100% các Công ty con, Công ty thành viên về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

- Triển khai thực hiện kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tối thiểu hoàn thành ứng dụng CNTT trong 1 mảng chức năng.

- Kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ 1 năm/lần, thực hiện trước tháng 12/2019.

- Thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 1 năm/lần, thực hiện trước tháng 12/2019.

- Khám sức khỏe định kỳ cho NLĐ trong toàn Tập đoàn trước tháng 8/2019.

- Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý/lần.

- Không có sai phạm tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.

Khách hàng - Tham gia tối thiểu 6 hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

- Tổ chức tối thiểu 1 khóa đào tạo nội bộ và 1 khóa đào tạo bên ngoài cho CBNV trong phòng.

- Xây dựng và tổ chức tối thiểu 2 hoạt động để phát triển văn hóa Tập đoàn

Dù đã giải thích, tư vấn với Trưởng phòng Hành chính và Chánh Văn phòng rằng không phải công việc nào cũng đưa vào mục tiêu trọng tâm năm 2019 và có thể bổ sung vào KPIs tại các bước sau nhưng Trưởng phòng Hành chính vẫn muốn đưa toàn bộ các mục tiêu vào mục tiêu trọng tâm năm 2019 Ví dụ, mục tiêu “Kiểm tra đột xuất công tác An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể tối thiểu 1 quý/lần” được quy định trong quy trình nội bộ của Tập đoàn, có thể bổ sung cho các chức danh liên quan trong bước bổ sung KPIs chiến lược Việc đưa các công việc định kỳ, đã được quy định cụ thể trong quy trình nội bộ vào mục tiêu trọng tâm mà không có lý do đủ mạnh sẽ khiến NLĐ nhầm lẫn giữa mục tiêu trọng tâm của năm và những công việc đương nhiên phải làm định kỳ.

2.4.2 Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô a Xác định bộ KPIs cấp phòng

Do chưa triển khai xây dựng KPIs ở cấp Tập đoàn nên bảng ở mục 2.4.1 có thể sử dụng mục tiêu trọng tâm của Phòng Hành chính năm 2019 để diễn dịch thành bộ KPIs của Phòng Hành chính như sau:

- Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình.

- Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch.

- Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị.

- Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ.

- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn.

- Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ.

- Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ.

- Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể.

- Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản.

- Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

- Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc Con người

- Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài.

- Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn b Phân bổ KPIs cấp phòng

Dựa trên mô tả công việc của chức danh NLĐ, tôi thực hiện phân bổ KPIs cho từng chức danh theo mảng công việc phụ trách, cụ thể như bảng sau:

Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phòng Hành chính

Nhân viên Hành chính quản trị

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ,

Nhân viên Lái xe khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư,

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng

CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn

Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu

Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn

KPIs của Phòng Hành chính cũng chính là KPIs của Trưởng phòng Hành chính, bởi lẽ:

- Trưởng phòng Hành chính chịu trách nhiệm về toàn bộ các hoạt động của Phòng nên cần nhận toàn bộ tiêu chí đánh giá KPIs của Phòng, tổng kết quả KPIs của nhân viên trong Phòng sẽ tạo nên kết quả KPIs của Trưởng phòng.

- KPIs của đơn vị và KPIs của lãnh đạo đơn vị trùng nhau sẽ tránh trường hợp đổ lỗi: Thực tế triển khai áp dụng KPIs cho thấy, nhiều lãnh đạo đơn vị lý luận rằng bản thân làm rất tốt công việc, do nhân viên làm chưa tốt nên dù kết quả của toàn đơn vị không cao nhưng lãnh đạo đơn vị vẫn đề xuất xếp loại Tốt hoặc Xuất sắc.

Việc phân bổ KPIs theo ma trận nêu trên thực hiện theo nguyên tắc: Mô tả công việc của chức danh nào có liên quan đến một KPIs thì người đảm nhiệm chức danh sẽ được gắn KPIs đó Ví dụ, tất cả các chức danh trong Phòng Hành chính đều có thể tiết kiệm chi phí để giúp cả Phòng đạt chỉ tiêu tiết kiệm chi phí nên KPIs này gắn cho tất cả các chức danh Tương tự như vậy với KPIs về đào tạo, với mục tiêu nâng cao chất lượng nhân sự của Phòng thì toàn bộ các chức danh cần được đào tạo, bổ sung kiến thức nghiệp vụ để thực hiện công việc tốt hơn. c Bổ sung KPIs chức năng - Đặt tỷ trọng và rà soát bộ KPIs

Căn cứ mô tả công việc, thực hiện rà soát các công việc theo chức danh của NLĐ để bổ sung các KPIs theo chức năng mà NLĐ đang đảm nhiệm Trong bước này, NLĐ chủ yếu có các ý kiến như sau:

- Tại sao lại cần đánh giá theo KPIs, từ trước đến nay vẫn đánh giá hàng năm và có kết quả cụ thể? Ý kiến này được giải đáp như sau: Hiện công tác đánh giá chưa có tính phân loại NLĐ làm tốt và chưa tốt, do vậy lương, thưởng, phúc lợi chưa gắn chặt với kết quả thực hiện công việc Khi điều chỉnh công tác đánh giá, sẽ giúp NLĐ làm tốt hơn được ghi nhận, có cơ hội nhận các thù lao và phúc lợi tốt hơn.

- Bổ sung/loại bỏ KPIs chức năng liên quan đến công việc họ đang đảm nhiệm Ý kiến này được trình bày cụ thể đối với từng chức danh bên dưới.

Sau đây là phần trình bày cụ thể bổ sung KPIs chức năng cho các chức danh và đặt tỷ trọng cho từng KPIs:

- Trưởng phòng Hành chính: Theo bảng phân bổ KPIs, chức danh này đã có

12 chỉ tiêu KPIs Số lượng KPIs như vậy là khá nhiều và chức danh này chịu toàn bộ KPIs của phòng nên không thực hiện phân bổ thêm KPIs chức năng. Chỉ tiêu KPIs “Tỷ lệ vượt ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình” có tỷ trọng cao nhất vì (i) đây là một trong các tiêu chí thể hiện rõ nhất hiệu quả hoạt động của Phòng Hành chính, là con số mà các Ban Điều hành quan tâm khi tổng kết sự kiện, chương trình và (ii) thực tế tại Tập đoàn, các sự kiện, chương trình thường bị vượt ngân sách dự kiến, dù luôn có những lý do cho việc vượt ngân sách.

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% Quy trình

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện - hội nghị

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ 10%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10%

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 5%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 5%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10%

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 5%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 5%

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 5%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa

ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ

Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả công việc đối với các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô

Những phân tích thực trạng ở Chương II cho thấy, để cải tiến hoạt động của Phòng Hành chính và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, việc áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là rất cần thiết.

Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay chưa cho NLĐ biết họ nên tập trung nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ nào, các nhiệm vụ định kỳ được giao hàng năm là gì, thời hạn cần hoàn thành ra sao Hơn nữa, công tác đánh giá hiện nay còn mang tính chung chung, dĩ hòa vi quý, không có tính phân loại NLĐ làm tốt và làm chưa tốt Như vậy không những khiến NLĐ làm tốt mất động lực mà còn triệt tiêu động lực phát triển tại Phòng Hành chính.

Xây dựng chỉ tiêu KPIs của Phòng Hành chính và NLĐ trong phòng theo chiến lược, kế hoạch phát triển của Tập đoàn Hà Đô sẽ đảm bảo những nỗ lực, thành quả trong hoạt động của đơn vị chung hướng đi với hoạt động của Tập đoàn Thực tế tại các doanh nghiệp, nhiều trường hợp các Phòng, Ban đều có kết quả hoạt động tốt nhưng tổng thể doanh nghiệp lại không hoàn thành kế hoạch đề ra Thực trạng trên có thể do mỗi Phòng, Ban đang đi theo hướng mà họ cho là đúng, chứ chưa có sự đối chiếu với chiến lược của doanh nghiệp, chưa có sự liên kết với mục tiêu của các Phòng, Ban khác.

Việc triển khai thành công đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs tại PhòngHành chính sẽ là một ví dụ điển hình cho việc có thể đánh giá định lượng đối với khối văn phòng, để tạo tiền đề cho việc triển khai đánh giá theo KPIs toàn Tập đoàn.

Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô theo KPIs

3.2.1 Tổ chức thực hiện đánh giá

Sau khi xin chủ trương của Ban Điều hành Tập đoàn triển khai thí điểm đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs tại Phòng Hành chính, tôi thực hiện thí điểm trong tháng 5/2019 với phạm vi đánh giá là quý I/2019.

Các bước triển khai như sau:

Truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs

Trao đổi 1:1 với từng NLĐ về bộ KPIs đối với chức danh Đưa dữ liệu quý I/2019 vào để đánh giá

So sánh kết quả đánh giá và tổng hợp báo cáo

Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs

Khi tổ chức truyền thông về triển khai thí điểm đánh giá theo KPIs, có 2 luồng ý kiến chủ yếu từ NLĐ:

- Không muốn thay đổi: NLĐ đã quen với cách thức đánh giá trước đây và không muốn tiếp cận cách đánh giá mới.

- Nghi ngờ tính khả thi khi áp dụng: NLĐ làm việc tốt và chủ động trong công việc nghi ngờ liệu triển khai áp dụng KPIs có thành công không? Do những NLĐ này đã từng biết đến KPIs và đề xuất thử nghiệm nhưng không được chấp thuận.

3.2.2 Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II 2019

Kết quả đánh giá thí điểm theo KPIs đối với các chức danh của Phòng Hành chính thực hiện đánh giá kết quả cộng dồn từ 1/1/2019 đến 30/6/2019, do việc đặt mục tiêu áp dụng cho cả năm nên kết quả này là căn cứ để xem xét tình hình triển khai thực hiện công việc trong 6 tháng đầu năm của Phòng Hành chính Đồng thời, đây là dữ liệu để đưa ra các nhận xét, điều chỉnh cần thiết cho các kỳ đánh giá sau.

KPIs Tỷ trọng Thực hiện Trưởng phòng

Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15% 102.1% 14.7%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% 103% 0.0%

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Hành chính, Văn thư, Lưu trữ 10% 32% 3.2%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10% 0% 0.0%

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 5% 30% 1.5%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư, lưu trữ 5% 33% 1.6%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10% 100% 10.0%

Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 5% 86% 4.3%

Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 5% 0% 0.0%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn 5% 50% 2.5%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 85%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 81%

KPIs Tỷ trọng Văn thƣ 1 Văn thƣ 2

Tài chính Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

(Giảm chi phí văn phòng phẩm) 15% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Văn thư

(Hướng dẫn về công tác Văn thư)

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác văn thư 25% 10.0% 10.0%

Tỷ lệ quản lý, sử dụng con dấu đúng quy định 25% 25.0% 25.0%

Khách hàng Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 10.0% 10.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0% 0.0%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 87% 83%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 86% 78%

KPIs Tỷ trọng Lưu trữ

(Giảm chi phí nhà kho, công cụ dụng cụ lưu trữ) 15% 0.0%

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác Lưu trữ 20% 8.0%

Tỷ lệ công ty thành viên được thanh tra công tác lưu trữ 25% 6.3% Đề xuất ứng dụng CNTT trong công tác lưu trữ 5% 0.0%

Tỷ lệ cung cấp được văn bản theo yêu cầu trong thời gian 2h từ khi được yêu cầu 10% 7.5%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 7.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 80%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 76%

- Nhân viên Hành chính quản trị:

Tài chính Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 20% 19.6% 19.6%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 10% 9.6% 9.6%

Tỷ lệ xảy ra sự cố nghiêm trọng (sự cố liên quan đến cháy - nổ, khách hàng phàn nàn, chương trình không diễn ra theo kế hoạch) tại các sự kiện

Tỷ lệ các Công ty con, Công ty thành viên được hướng dẫn về công tác

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ phát hiện lỗi về An toàn Thực phẩm, Vệ sinh môi trường tại các Bếp ăn Tập thể 5% 0.0% 0.0%

Khách hàng Tỷ lệ tham gia hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu Tập đoàn, thành lập và tham gia các hiệp hội 10% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 8.0% 8.0%

Con người Tỷ lệ NLĐ được đào tạo nội bộ và bên ngoài 15% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ hoạt động được xây dựng để phát triển văn hóa Tập đoàn 10% 5.0% 5.0%

- Nhân viên Mua sắm - Quản lý tài sản:

KPIs Tỷ trọng Nhân viên 1

Tài chính Tỷ lệ sử dụng ngân sách khi tổ chức các sự kiện, chương trình 15% 14.7% 14.7%

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch 20% 13.3% 13.3%

Tỷ lệ kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ của Tập đoàn 15% 4.5% 4.5%

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh 10% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ NLĐ được khám sức khỏe định kỳ 5% 0.0% 0.0%

Tỷ lệ sai phạm về tham nhũng, lãng phí trong mua sắm, quản lý, sử dụng tài sản 10% 10.0% 10.0%

KPIs Tỷ trọng Nhân viên 1

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 10% 10.0% 10.0%

KPIs Tỷ trọng Lễ tân 1 Lễ tân 2

(Giảm chi phí văn phòng phẩm) 10% 0% 0%

Tỷ lệ phòng họp được quản lý, sắp xếp, chuẩn bị cho cuộc họp theo đúng quy định 25% 21% 20%

Tỷ lệ NLĐ được cập nhật thông tin vào hệ thống danh bạ theo đúng quy định 15% 8% 11% Khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 30% 25% 25%

- Nhân viên Lái xe: KPIs “Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch” có kết quả đều là 0% do chi phí xăng xe, sửa chữa bảo dưỡng xe bằng hoặc vượt so với kế hoạch đã lập.

Tỷ lệ giảm tổng chi phí Hành chính so với kế hoạch

(Giảm chi phí xăng xe, sửa chữa - bảo dưỡng xe)

Theo dõi và xác nhận thông tin chuyến đi, thực hiện thủ tục thanh toán theo quy định 15% 13.8% 14.5% 13.6% 12.2% 14.8% 15.3% Khách hàng

Tỷ lệ khách hàng (bên trong và bên ngoài) hài lòng về thái độ, ý thức, chất lượng công việc 30% 25.3% 30.0% 25.3% 25.3% 30.0% 30.0%

Kết quả đánh giá theo KPIs 39.0% 44.5% 38.9% 37.5% 44.8% 45.3%

Kết quả đánh giá Quý I 2019 82% 82% 80% 82% 78% 80%

Kết quả đánh giá Quý II 2019 75% 87% 81% 82% 79% 79%

Qua các thống kê đánh giá trên, có thể thấy kết quả đánh giá theo KPIs và đánh giá của NLĐ quý I có sự chênh lệch rất lớn NLĐ khi biết kết quả đánh giá theo KPI dù không bất ngờ do tiến độ công việc đều được báo cáo hàng tuần, tuy nhiên NLĐ có xu hướng tìm lý do, giải thích cho thực trạng hiện tại Cần lưu ý rằng triển khai theo KPIs hiện đang trong giai đoạn thí điểm, chưa có kết quả của cả năm để so sánh và so sánh kết quả đánh giá theo 2 phương pháp khác nhau là khập khiễng. Tuy nhiên, kết quả của 2 lần đánh giá thể hiện rõ những hạn chế của công tác đánh giá hiện tại, cụ thể:

- Các tiêu chí đánh giá không định lượng và giao cụ thể từ đầu kỳ sẽ dẫn đến NLĐ không ý thức được đã hoàn thành được bao nhiêu phần trăm công việc.

- Tập đoàn chưa có hệ thống theo dõi tiến độ và ghi nhận hoàn thành công việc nên khi đến kỳ đánh giá NLĐ phải tự tìm lại các báo cáo tuần hoặc tự theo dõi riêng Thực trạng này có thể dẫn tới khác biệt về kết quả, thời hạn hoàn thành công việc,

- Biểu mẫu đánh giá theo điểm nhưng rất chung chung, không có phần ghi thực tế hoàn thành từng hạng mục đánh giá.

3.2.3 Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs a Tác động đến ý thức và hành vi của NLĐ

Thông qua việc phân bổ tỷ trọng các tiêu chí đánh giá, KPIs có tác dụng định hướng hành vi NLĐ Thay vì làm các công việc hàng ngày theo thói quen hoặc không có định hướng, NLĐ sẽ tập trung vào các đầu việc dẫn đến kết quả KPIs cao và có trách nhiệm theo dõi tiến độ công việc hơn.

Ví dụ đối với chức danh Nhân viên Lễ tân, trong mô tả công việc có nhiệm vụ quản lý phòng họp, nhưng khi chưa đưa vào KPIs để chỉ rõ đây là nhiệm vụ quan trọng được đánh giá trong kỳ thì ý thức thực hiện công việc của NLĐ chưa cao, có tình trạng lơ là Khi đưa vào KPIs và kết quả đánh giá thấp thì Nhân viên Lễ tân đã yêu cầu các bộ phận đăng ký phòng họp cụ thể, nếu không họp mà không báo lại thì nhắc nhở, khi rời phòng họp tắt máy chiếu, tắt điện,

Không phải toàn bộ các công việc của NLĐ đều có trong KPIs, do vậy, trong quá trình đánh giá theo KPIs có sử dụng các phương pháp quản lý bổ sung đối với các công việc đơn giản, vận hành hàng ngày bằng kế hoạch công việc hàng tuần, hàng tháng.

NLĐ có trách nhiệm trong công việc sẽ thấy có động lực làm việc hơn do hiệu quả công việc được lượng hóa và thể hiện rất rõ, có sự phân loại theo thành tích đạt được của NLĐ Họ sẽ có kỳ vọng rằng lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác sẽ tương xứng với hiệu quả công việc được thể hiện Những NLĐ đang trong tình trạng thụ động, lười biếng hoặc ỷ lại sẽ có động lực làm việc hơn do hiệu quả của họ cũng được thể hiện rõ qua con số. b Tác động đến quan điểm của Ban Điều hành

Khi triển khai áp dụng đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs, Ban Điều hành có thể thấy được các công việc của khối hỗ trợ cũng có thể lượng hóa, đánh giá cụ thể tương tự như đối với khối kinh doanh Khi hiệu quả công việc và hoạt động của công ty tỷ lệ thuận thì Ban Điều hành sẽ có động lực triển khai các mô hình, lý thuyết quản lý hiện đại tại doanh nghiệp. c Tác động đến chính sách của doanh nghiệp

Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs hiệu quả hơn

3.3.1 Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo

Không chỉ trong công tác triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs, nhiều hoạt động trong doanh nghiệp cũng từng không thành công do thiếu quyết tâm và cam kết của các cấp lãnh đạo Nhiều trưởng đơn vị thấy việc xây dựng KPIs cần thiết, nhưng lại không quyết tâm triển khai thực hiện Khi không có quyết tâm, lãnh đạo sẽ không đầu tư cả thời gian, tiền bạc, nhân lực… vào việc xây dựng và triển khai thực hiện KPIs trong doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng, việc xây dựng KPIs chỉ thực hiện được ở những doanh nghiệp lớn (thực tế không phải như vậy), vì thế, những doanh nghiệp xây dựng KPIs là những doanh nghiệp lớn trong ngành, có nhiều lao động, cũng như lĩnh vực kinh doanh phức tạp nhiều ngành nghề.

Việc xây dựng hệ thống KPIs trong doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian và tài chính và phải trải qua những giai đoạn nhất định Có những doanh nghiệp bỏ ra hàng tỷ, tổ chức cả năm, nhưng KPIs vẫn không được đưa vào cuộc sống Có những doanh nghiệp bỏ cuộc, khi lãnh đạo không có thời gian để chờ, hoặc không có cán bộ cấp trung gian hiểu về KPIs để triển khai và quản lý khi thay đổi cả hệ thống. Trong các dự án xây dựng và triển khai BSC-KPIs lãnh đạo thiếu cam kết hoặc cam kết nửa vời khi có các biểu hiện sau đây: a Không tham gia bất cứ chương trình đào tạo, huấn luyện nào về BSC-KPIs, chưa có nhận thức đúng và đầy đủ về BSC-KPIs, chưa hiểu vai trò lãnh đạo trong dự án BSC-KPIs; không biết cấp dưới của mình sẽ làm gì trong dự án này. b Không dành thời gian thích hợp cho dự án, không có mặt vào những thời điểm cần có quyết định cần thiết của lãnh đạo Khi cán bộ quản lý cấp trung gặp khó khăn trong việc ra quyết định vì thiếu thẩm quyền hoặc chưa có kỹ năng phù hợp, họ không biết hỏi ai. c Thiếu kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện Khi dự án không tiến triển tốt,không phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc phục kịp thời. d Một số công ty đã triển khai thành công trong năm đầu nhưng sau đó dần dần không áp dụng do: năm đầu tiên thực hiện xây dựng BSC-KPIs thiếu số liệu thống kê, một số tiêu chí đánh giá như kiểm soát ngân sách của các phòng, đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và NLĐ,… chưa thể áp dụng, một số chỉ tiêu và trọng số xây dựng chưa chính xác dẫn đến việc đánh giá chưa hợp lý Lãnh đạo dễ nản, thiếu kiên trì thực hiện, không đốc thúc, không có bộ phận theo dõi tiến độ, kết quả, mọi người từ từ không tham gia.

Mọi lãnh đạo đều bận rộn trong công việc, tuy nhiên họ luôn có thứ tự ưu tiên cho những công việc quan trọng then chốt Lãnh đạo thiếu quyết tâm, thiếu cam kết khi thực hiện xây dựng, triển khai BSC-KPIs chủ yếu do họ chưa nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của việc áp dụng BSC-KPIs trong doanh nghiệp và vai trò của họ trong dự án Lãnh đạo có thể nghe nói, nghe giới thiệu BSC-KPIs quan trọng, có nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên đồng ý áp dụng Họ không cam kết thực hiện chỉ vì không biết rằng nếu lãnh đạo không tham gia đầy đủ, dự án sẽ thất bại Vì vậy, trước khi bắt đầu dự án cần nêu rõ yêu cầu cụ thể của dự án đối với Ban Điều hành gồm: a Tham gia đào tạo về nhận thức và kỹ năng then chốt dành cho lãnh đạo trong xây dựng triển khai BSC-KPIs Lãnh đạo không cần biết kỹ năng thực hiện chi tiết như các CBQL cấp trung nhưng họ phải được đào tạo, huấn luyện những nội dung then chốt về BSC-KPIs do các chuyên gia giàu kinh nghiệm thực hiện Các giảng viên đào tạo nội bộ thường khó thực hiện được vai trò này vì: a Thiếu kiến thức, kinh nghiệm xử lý các vấn đề ở nhiều khía cạnh chức năng khác nhau của doanh nghiệp; và b ở vị trí cấp dưới, uy tín và thẩm quyền chưa cao nên họ khó thuyết phục lãnh đạo cấp trên. b Thành lập Ban dự án BSC-KPIs mà lãnh đạo là người chủ trì. c Tích cực tham gia và tạo động lực cho nhân viên tham gia thực hiện, ban hành quy chế về trách nhiệm và quyền lợi của CBNV khi hoàn thành hay không hoàn thành công việc trong dự án. d Quy định rõ những phần việc trong dự án BSC-KPIs phải do lãnh đạo quyết định phê duyệt trước khi có thể triển khai tiếp công việc.

- Chức năng nhiệm vụ công ty và các phòng ban, đơn vị.

- Xác định mục tiêu chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn của công ty.

- Phân tích bản đồ chiến lược của công ty từ đó quyết định số lượng, tên gọi các mục tiêu kế hoạch then chốt của công ty.

- Xác định các trọng số cho các mục tiêu then chốt của công ty.

- Duyệt mục tiêu kế hoạch của các phòng ban, bộ phận theo BSC và KPIs nhằm kết nối mục tiêu công ty với mục tiêu phòng ban, đơn vị.

- Thiết lập ma trận các hoạt động ưu tiên cải tiến. e Thành lập nhóm hỗ trợ duy trì dự án BSC-KPIs với các thành viên từ đại diện của phòng Kế hoạch và Quản lý chất lượng (hoặc phòng có chức năng tương đương, liên quan đến công tác giao mục tiêu cho các phòng ban, cá nhân); phòng Nhân sự (liên quan đến việc theo dõi, đánh giá kết quả hoàn thành công việc cho các phòng ban, cá nhân và công tác thi đua khen thưởng).

3.3.2 Công tác truyền thông về KPIs và quá trình áp dụng cơ chế đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs

Trong quá trình triển khai KPIs cho các doanh nghiệp, khi nói đến áp dụng KPIs, nhiều nhân viên không hiểu về KPIs rất dễ nghĩ theo hướng “doanh nghiệp đang muốn kiểm soát, giám sát chặt chẽ hơn” hoặc “họ muốn dùng KPIs để giảm lương”. Với suy nghĩ “KPIs là để giám sát”, nhân viên sẽ không chủ động đánh giá KPIs mà thực hiện theo kiểu đối phó, thường xuyên “quên” đánh giá KPIs cho đến khi bị nhắc nhở, kỷ luật Riêng suy nghĩ “xây dựng KPIs là để thưởng phạt” thì như một lời “mời gọi” cho những chiêu trò gian lận, điểm số, khiến nội bộ không tin tưởng nhau.

Phòng bệnh vẫn hơn chữa bệnh, khi triển khai KPIs, các doanh nghiệp cần có những công tác truyền thông nội bộ giúp nhân viên hiểu đúng về ý nghĩa của KPIs, từ đó loại bỏ những suy nghĩ sai lệch nêu trên.

Không chỉ quan trọng ở bước đầu triển khai KPIs, truyền thông nội bộ còn rất quan trọng ở giai đoạn hậu triển khai Khi không thể nêu lên ý kiến, phản hồi những vướng mắc về KPIs của mình, nhân viên rất dễ nảy sinh những cảm xúc tiêu cực.

Các “ức chế không thể nói” tích tụ trong một khoảng thời gian nhất định sẽ chuyển thành đơn xin nghỉ việc hoặc tệ hơn là lôi kéo đồng nghiệp cùng nghỉ việc.

Hãy chắc chắn rằng những người tham gia dự án KPIs đều có cùng một cách hiểu chính xác về KPIs Vì chín người, mười ý, khi đã không có chung góc nhìn và kiến thức về KPIs, các thành viên khó mà tìm được tiếng nói chung Dự án triển khai KPIs rất dễ “gãy gánh” giữa đường Và quan trọng nhất là những người làm truyền thông phải hiểu đúng thì người nhận thông tin là các nhân viên ở phòng ban mới có cơ hội hiểu đúng về KPIs được.

Sau đây là một số lưu ý để doanh nghiệp có thể truyền thông nội bộ hiệu quả hơn.

- Hiểu rõ NLĐ: Đây là nguyên tắc cơ bản trong truyền thông bao gồm cả truyền thông nội bộ Bạn phải hiểu được cộng đồng nhân viên và văn hóa của công ty thì mới có thể chọn ra một phương án truyền thông phù hợp Ví dụ: nếu đa phần nhân viên của công ty đều là những người trẻ, năng động, việc thông báo triển khai KPIs qua những bảng thông báo, quy định đóng g sẽ không phù hợp.

- Tăng cường trao đổi “1-1” trong quá trình đánh giá KPIs: Nhiều doanh nghiệp thực hiện đánh giá KPIs một chiều, tức là quản lý chỉ đơn thuần nhập điểm đánh giá cho nhân viên và không có sự trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên Đánh giá theo hình thức này, nhân viên dễ cảm thấy tiêu cực khi những vướng mắc không được trao đổi và giải quyết thỏa đáng Do vậy, quy trình đánh giá nên được thiết kế như sau: nhân viên tự đánh giá KPIs => quản lý rà soát => quản lý cùng nhân viên trao đổi “1-1” và thống nhất KPIs. Theo cách này, nhân viên sẽ cảm thấy tích cực và chủ động hơn trong quá trình đánh giá KPIs.

Mỗi phòng ban trong công ty nên có một 1 người làm đại diện truyền thông. Bởi họ sẽ là những người hiểu được tình hình của phòng ban nhất và giúp dự án sâu xát với tình hình thực tế của phòng ban.

Xây dựng các góc KPIs của phòng, góc KPIs cá nhân - nơi cập nhật điểmKPIs của cả phòng, của các cá nhân xuất sắc, tiến bộ nhất trong tháng vừa qua Bằng cách này câu chuyện KPIs sẽ trở nên gần gũi hơn và từng bước đi vào văn hóa tăng năng suất của doanh nghiệp.

3.3.3 Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs

Triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs là một hoạt động gây ảnh hưởng lớn đến NLĐ trong tổ chức, do vậy rất cần được đánh giá sau triển khai để nhìn nhận những ưu điểm, hạn chế và rút kinh nghiệm cho lần triển khai tiếp theo. Đối với các đơn vị hỗ trợ như Phòng Hành chính, việc đánh giá theo KPIs sẽ gặp khó khăn trong quá trình triển khai do lần đầu triển khai đánh giá theo KPIs nên việc xây dựng phương pháp đo lường, chỉ tiêu kế hoạch, thời hạn thực hiện thường không sát với thực tế hoạt động, gây khó khăn khi thực hiện đánh giá vào cuối kỳ.

Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh Hành chính

Công tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh Hành chính tạiVăn phòng Tập đoàn Hà Đô đã đạt được những thành công bước đầu, tuy nhiên, để hoàn hiện hơn nữa, tác giả đề xuất một số giải pháp cần thực hiện như sau:

- Ban Điều hành cần thể hiện cam kết hơn nữa trong công tác truyền thông và triển khai xây dựng hệ thống đánh giá theo KPIs Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn triển khai xây dựng hệ thống KPIs trên toàn Tập đoàn Đây là điều kiện tiên quyết để cải thiện công tác xây dựng hệ thống KPIs và công tác đánh giá hiệu quả công việc nói chung.

- Qua việc triển khai thí điểm xây dựng và đánh giá theo KPIs đối với các chức danh hành chính, việc tổng kết ưu, nhược điểm và các kinh nghiệm triển khai cần được tổng kết và là bài học cho chính Văn phòng cũng như các phòng ban khác trong tương lai.

- Hiện tại, công tác đánh giá theo KPIs đang trong giai đoạn thí điểm, do vậy, việc ứng dụng đánh giá theo KPIs vào lương thưởng, chế độ đãi ngộ của NLĐ chưa áp dụng Tuy nhiên, khi triển khai ứng dụng đánh giá theo KPIs trên toàn Tập đoàn, việc ứng dụng vào lương, thưởng, chế độ đãi ngộ là bắt buộc để đảm bảo hiệu quả và tác động Làm được điều này, NLĐ sẽ có động lực tự cải thiện năng lực bản thân, tập trung vào các KPIs trọng yếu để có lương, thưởng và chế độ tốt hơn, tăng năng lực NLĐ và năng suất lao động toàn Tập đoàn.

Trong chương III, từ việc đánh giá sự phù hợp của việc áp dụng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc, tôi đã trình bày các bước cụ thể để áp dụng cũng như những ưu, nhược điểm của công tác đánh giá theo KPIs đối với các chức danh Hành chính tại Văn phòng Tập đoàn Hà Đô Trong quá trình triển khai, các cán bộ quản lý và NLĐ bước đầu đã nắm được các khái niệm cơ bản về KPIs, quy trình triển khai và đánh giá theo KPIs Giai đoạn triển khai thí điểm này có ý nghĩa rất quan trọng, vừa có tác dụng truyền thông, chuẩn bị tâm lý cho NLĐ về phương pháp quản lý mới,vừa có tác dụng đào tạo nâng cao năng lực của NLĐ Tuy nhiên, công tác triển khai thí điểm còn một số hạn chế cần cải thiện, rút kinh nghiệm khi triển khai trên toànTập đoàn.

Tiêu đề	Xây dựng hệ thống đánh giá KPI đối với các chức danh nhân viên hành chính tại văn phòng tập đoàn Hà Đô
Tác giả	Vũ Trần Diễm Hạnh
Người hướng dẫn	TS. Cam Anh Tuấn
Trường học	Đại học Quốc gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị văn phòng
Thể loại	Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	114
Dung lượng	1,58 MB