Xây dựng hệ thống đánh giá kpi đối với các chức danh nhân viên hành chính

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN Vũ Trần Diễm Hạnh XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH TẠI VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG HÀ NỘI - 2019 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN Vũ Trần Diễm Hạnh XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH TẠI VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ Chun ngành: Quản trị văn phịng Mã số: 60340406 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS Cam Anh Tuấn HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi thực hướng dẫn TS Cam Anh Tuấn Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác Hà Nội, tháng năm 2019 Tác giả luận văn Vũ Trần Diễm Hạnh MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Lịch sử nghiên cứu vấn đề Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu 11 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 12 Phương pháp nghiên cứu 12 Đóng góp đề tài 13 Nguồn tài liệu tham khảo 14 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 15 1.1 Đánh giá hiệu công việc 15 1.1.1 Khái niệm 15 1.1.2 Mục đích đánh giá hiệu cơng việc 16 1.2 Các yêu cầu phương pháp đánh giá hiệu công việc 18 1.2.1 Các yêu cầu hệ thống đánh giá hiệu công việc 18 1.2.2 Quy trình đánh giá hiệu thực công việc 19 1.2.3 Các phương pháp đánh giá hiệu công việc 21 1.3 Khái quát Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 25 1.3.1 Khái niệm đặc điểm 25 1.3.2 Phân loại KPI 30 1.3.3 Ý nghĩa, tác dụng hệ thống đánh giá KPIs 32 1.3.4 Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu công việc 33 1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs 36 1.4 Phạm vi áp dụng KPIs đánh giá hiệu công việc 41 CHƢƠNG XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHỊNG HÀNH CHÍNH THUỘC VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ 43 2.1 Khái qt Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ Văn phịng Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đô 43 2.1.1 Giới thiệu chung Công ty CP Tập đồn Hà Đơ 43 2.1.2 Giới thiệu Văn phịng Cơng ty CP Tập đồn Hà Đơ 46 2.2 Khái quát thực trạng nhân lực Phòng Hành 49 2.2.1 Số lượng, cấu 49 2.2.2 Trình độ - lực 50 2.2.3 Kết thực cơng việc Phịng Hành năm 2018 51 2.3 Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs chức danh Phịng Hành thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ 53 2.3.1 Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs chức danh Phịng Hành 53 2.3.2 Ý nghĩa việc xây dựng KPIs chức danh Phịng Hành 63 2.4 Quy trình xây dựng KPIs 64 2.4.1 Mục tiêu, chiến lược Phịng Hành 64 2.4.2 Xây dựng KPIs để đo lường hiệu hoạt động chức danh hành Văn phịng Tập đồn Hà Đơ 67 CHƢƠNG ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH HÀNH CH NH T I VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ 87 3.1 Sự phù hợp việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu công việc chức danh hành Văn phịng Tập đồn Hà Đơ 87 3.2 Tổ chức thực đánh giá chức danh hành Văn phịng Tập đồn Hà Đơ theo KPIs 87 3.2.1 Tổ chức thực đánh giá 87 3.2.2 Kết đánh giá so sánh với kết đánh giá Quý I Quý II 2019 88 3.2.3 Đánh giá tác động áp dụng đánh giá hiệu công việc theo KPIs 93 3.3 Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu công việc theo KPIs hiệu 95 3.3.1 Quyết tâm cam kết cán lãnh đạo 95 3.3.2 Cơng tác truyền thơng KPIs q trình áp dụng chế đánh giá hiệu công việc theo KPIs 97 3.3.3 Đo lường hiệu công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs 99 3.3.4 Sử dụng kết đánh giá hiệu công việc theo KPIs cho hoạt động khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên 100 3.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs chức danh Hành 100 KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC 105 PHIẾU KHẢO SÁT 105 CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CƠNG TÁC HÀNH CHÍNH VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ 108 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt KPIs kết 30 Bảng 1.2: KPIs chiến lược KPIs chức 31 Bảng 1.3: KPIs xuôi KPIs ngược 31 Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART xây dựng KPIs 33 Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho nhóm đối tượng 34 Bảng 2.1: Số lượng NLĐ Phịng Hành theo chức danh 49 Bảng 2.2: Kết đánh giá hiệu cơng việc Phịng Hành năm 2017 60 Bảng 2.3: Kết đánh giá hiệu công việc Phịng Hành năm 2018 60 Bảng 2.4: Kết đánh giá hiệu cơng việc Phịng Hành Quý I/2019 61 Bảng 2.5: Kết đánh giá hiệu cơng việc Phịng Hành Q II/2019 61 Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs Phịng Hành 68 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu công việc 19 Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs 26 Hình 1.3: Các khía cạnh BSC 28 Hình 1.4: Kết hợp BSC KPIs 29 Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC doanh nghiệp 36 Hình 1.6: Mơ hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược doanh nghiệp 36 Hình 1.7: KPIs cấp công ty 37 Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu Tập đồn Hà Đơ tính đến năm 2018 44 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Tập đồn Hà Đơ từ 2015 - 2018 45 Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đồn Hà Đô 45 Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phịng Tập đồn Hà Đơ 46 Hình 2.5: Cơ cấu giới tính Phịng Hành 50 Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ Phịng Hành 50 Hình 2.7: Kết khảo sát NLĐ tần suất đánh giá hiệu công việc 54 Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên Tập đồn Hà Đơ 57 Hình 2.9: Kết khảo sát phương pháp đánh giá hiệu cơng việc 58 Hình 2.10: Kết khảo sát nhận định “Tôi đánh giá kết kết thực công việc công so với CBNV khác phận 59 Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs 88 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải thích Tập đồn Tập đồn Hà Đơ HĐQT Hội đồng quản trị CBQL Cán quản lý KPIs Các số đo lường hiệu suất cốt yếu NLĐ Người lao động OKR Objectives and Key Results CNTT Công nghệ thông tin CCDC Cơng cụ dụng cụ PCCC Phịng cháy chữa cháy LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Cơng tác văn phịng mặt hoạt động quan trọng thiếu tất quan, tổ chức, doanh nghiệp Các quan, doanh nghiệp muốn thực tốt chức năng, nhiệm vụ khâu phải tổ chức tốt hoạt động văn phòng, phận chức giúp việc trực tiếp cho lãnh đạo quan, nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thơng tin phục vụ việc định quản lý điều hành lãnh đạo Vì vậy, văn phịng tổ chức làm việc khoa học, trật tự, nếp việc quản lý điều hành cơng việc quan, doanh nghiệp thông suốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu nhiệm vụ chuyên môn quan, tổ chức, đơn vị Đối với hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp có quy mơ vừa nhỏ, cơng tác hành trọng iểu điều đội ng cán làm công tác hành khơng ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc, hay trình độ chun mơn lực cịn nhiều hạn chế, không phù hợp mối quan hệ tiếp nhận, bố trí cơng tác Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phận Hành chính, vị trí, vai trị cơng tác hành cịn chưa xác định cách đầy đủ; túy coi phận Hành phận phục vụ, thừa hành, chưa quan tâm mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc thực kế hoạch, điều phối chung hoạt động quản lý, đạo, điều hành công ty Trong năm gần, c ng với phát triển mạnh mẽ doanh nghiệp Việt Nam, cơng tác hành nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá mức Những biện pháp quản trị nội đại áp dụng, có việc nâng cao hiệu cơng tác đo lường, phân tích khả đạt mục tiêu doanh nghiệp tất mặt hoạt động, đặc biệt hoạt động hành vốn coi khó đánh giá định lượng KPIs - số cốt yếu đánh giá hiệu suất công việc biện pháp nhiều doanh nghiệp sử dụng Thông qua việc triển khai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược, 3.3 Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu công việc theo KPIs hiệu 3.3.1 Quyết tâm cam kết cán lãnh đạo Không công tác triển khai đánh giá hiệu công việc theo KPIs, nhiều hoạt động doanh nghiệp c ng không thành công thiếu tâm cam kết cấp lãnh đạo Nhiều trưởng đơn vị thấy việc xây dựng KPIs cần thiết, lại không tâm triển khai thực Khi khơng có tâm, lãnh đạo khơng đầu tư thời gian, tiền bạc, nhân lực… vào việc xây dựng triển khai thực KPIs doanh nghiệp Hầu hết doanh nghiệp cho rằng, việc xây dựng KPIs thực doanh nghiệp lớn (thực tế khơng phải vậy), thế, doanh nghiệp xây dựng KPIs doanh nghiệp lớn ngành, có nhiều lao động, c ng lĩnh vực kinh doanh phức tạp nhiều ngành nghề Việc xây dựng hệ thống KPIs doanh nghiệp nhiều thời gian tài phải trải qua giai đoạn định Có doanh nghiệp bỏ hàng tỷ, tổ chức năm, KPIs không đưa vào sống Có doanh nghiệp bỏ cuộc, lãnh đạo khơng có thời gian để chờ, khơng có cán cấp trung gian hiểu KPIs để triển khai quản lý thay đổi hệ thống Trong dự án xây dựng triển khai BSC-KPIs lãnh đạo thiếu cam kết cam kết nửa vời có biểu sau đây: a Khơng tham gia chương trình đào tạo, huấn luyện BSC-KPIs, chưa có nhận thức đầy đủ BSC-KPIs, chưa hiểu vai trò lãnh đạo dự án BSC-KPIs; cấp làm dự án b Khơng dành thời gian thích hợp cho dự án, khơng có mặt vào thời điểm cần có định cần thiết lãnh đạo Khi cán quản lý cấp trung gặp khó khăn việc định thiếu thẩm quyền chưa có kỹ ph hợp, họ hỏi c Thiếu kiểm tra, giám sát q trình thực Khi dự án khơng tiến triển tốt, khơng phân tích ngun nhân có giải pháp khắc phục kịp thời 95 d Một số công ty triển khai thành công năm đầu sau khơng áp dụng do: năm thực xây dựng BSC-KPIs thiếu số liệu thống kê, số tiêu chí đánh kiểm sốt ngân sách phòng, đo lường mức độ hài lòng khách hàng NLĐ,… chưa thể áp dụng, số tiêu trọng số xây dựng chưa xác dẫn đến việc đánh giá chưa hợp lý Lãnh đạo dễ nản, thiếu kiên trì thực hiện, khơng đốc thúc, khơng có phận theo dõi tiến độ, kết quả, người từ từ không tham gia Mọi lãnh đạo bận rộn công việc, nhiên họ ln có thứ tự ưu tiên cho cơng việc quan trọng then chốt Lãnh đạo thiếu tâm, thiếu cam kết thực xây dựng, triển khai SC-KPIs chủ yếu họ chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng việc áp dụng SC-KPIs doanh nghiệp vai trò họ dự án Lãnh đạo nghe nói, nghe giới thiệu SC-KPIs quan trọng, có nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên đồng ý áp dụng Họ không cam kết thực khơng biết lãnh đạo khơng tham gia đầy đủ, dự án thất bại Vì vậy, trước bắt đầu dự án cần nêu rõ yêu cầu cụ thể dự án Ban Điều hành gồm: a Tham gia đào tạo nhận thức kỹ then chốt dành cho lãnh đạo xây dựng triển khai BSC-KPIs Lãnh đạo không cần biết kỹ thực chi tiết C QL cấp trung họ phải đào tạo, huấn luyện nội dung then chốt BSC-KPIs chuyên gia giàu kinh nghiệm thực Các giảng viên đào tạo nội thường khó thực vai trị vì: a Thiếu kiến thức, kinh nghiệm xử lý vấn đề nhiều khía cạnh chức khác doanh nghiệp; b vị trí cấp dưới, uy tín thẩm quyền chưa cao nên họ khó thuyết phục lãnh đạo cấp b Thành lập an dự án SC-KPIs mà lãnh đạo người chủ trì c Tích cực tham gia tạo động lực cho nhân viên tham gia thực hiện, ban hành quy chế trách nhiệm quyền lợi C NV hồn thành hay khơng hồn thành cơng việc dự án d Quy định rõ phần việc dự án SC-KPIs phải lãnh đạo định phê duyệt trước triển khai tiếp cơng việc 96 - Chức nhiệm vụ công ty phòng ban, đơn vị ác định mục tiêu chiến lược từ sứ mạng, tầm nhìn cơng ty Phân tích đồ chiến lược cơng ty từ định số lượng, tên gọi mục tiêu kế hoạch then chốt công ty - ác định trọng số cho mục tiêu then chốt công ty Duyệt mục tiêu kế hoạch phòng ban, phận theo BSC KPIs nhằm kết nối mục tiêu cơng ty với mục tiêu phịng ban, đơn vị - Thiết lập ma trận hoạt động ưu tiên cải tiến e Thành lập nhóm hỗ trợ trì dự án SC-KPIs với thành viên từ đại diện phòng Kế hoạch Quản lý chất lượng (hoặc phòng có chức tương đương, liên quan đến cơng tác giao mục tiêu cho phòng ban, cá nhân); phòng Nhân (liên quan đến việc theo dõi, đánh giá kết hồn thành cơng việc cho phịng ban, cá nhân công tác thi đua khen thưởng) 3.3.2 Cơng tác truyền thơng KPIs q trình áp dụng chế đánh giá hiệu công việc theo KPIs Trong trình triển khai KPIs cho doanh nghiệp, nói đến áp dụng KPIs, nhiều nhân viên không hiểu KPIs dễ nghĩ theo hướng “doanh nghiệp muốn kiểm soát, giám sát chặt chẽ hơn” “họ muốn dùng KPIs để giảm lương” Với suy nghĩ “KPIs để giám sát”, nhân viên không chủ động đánh giá KPIs mà thực theo kiểu đối phó, thường xuyên “quên” đánh giá KPIs bị nhắc nhở, kỷ luật Riêng suy nghĩ “xây dựng KPIs để thưởng phạt” lời “mời gọi” cho chiêu trò gian lận, điểm số, khiến nội khơng tin tưởng Phịng bệnh chữa bệnh, triển khai KPIs, doanh nghiệp cần có cơng tác truyền thơng nội giúp nhân viên hiểu ý nghĩa KPIs, từ loại bỏ suy nghĩ sai lệch nêu Không quan trọng bước đầu triển khai KPIs, truyền thơng nội cịn quan trọng giai đoạn hậu triển khai Khi nêu lên ý kiến, phản hồi vướng mắc KPIs mình, nhân viên dễ nảy sinh cảm xúc tiêu cực 97 Các “ức chế khơng thể nói” tích tụ khoảng thời gian định chuyển thành đơn xin nghỉ việc tệ lôi kéo đồng nghiệp nghỉ việc Hãy chắn người tham gia dự án KPIs có cách hiểu xác KPIs Vì chín người, mười ý, khơng có chung góc nhìn kiến thức KPIs, thành viên khó mà tìm tiếng nói chung Dự án triển khai KPIs dễ “gãy gánh” đường Và quan trọng người làm truyền thơng phải hiểu người nhận thơng tin nhân viên phịng ban có hội hiểu KPIs Sau số lưu ý để doanh nghiệp truyền thông nội hiệu - Hiểu rõ NLĐ: Đây nguyên tắc truyền thông bao gồm truyền thông nội Bạn phải hiểu cộng đồng nhân viên văn hóa cơng ty chọn phương án truyền thơng phù hợp Ví dụ: đa phần nhân viên công ty người trẻ, động, việc thông báo triển khai KPIs qua bảng thơng báo, quy định đóng g khơng phù hợp - Tăng cường trao đổi “1-1” trình đánh giá KPIs: Nhiều doanh nghiệp thực đánh giá KPIs chiều, tức quản lý đơn nhập điểm đánh giá cho nhân viên khơng có trao đổi cấp quản lý nhân viên Đánh giá theo hình thức này, nhân viên dễ cảm thấy tiêu cực vướng mắc không trao đổi giải thỏa đáng Do vậy, quy trình đánh giá nên thiết kế sau: nhân viên tự đánh giá KPIs => quản lý rà soát => quản lý c ng nhân viên trao đổi “1-1” thống KPIs Theo cách này, nhân viên cảm thấy tích cực chủ động q trình đánh giá KPIs Mỗi phịng ban cơng ty nên có người làm đại diện truyền thông Bởi họ người hiểu tình hình phịng ban giúp dự án sâu xát với tình hình thực tế phịng ban Xây dựng góc KPIs phịng, góc KPIs cá nhân - nơi cập nhật điểm KPIs phòng, cá nhân xuất sắc, tiến tháng vừa qua Bằng cách câu chuyện KPIs trở nên gần g i bước vào văn hóa tăng suất doanh nghiệp 98 3.3.3 Đo lƣờng hiệu công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs Triển khai đánh giá hiệu công việc theo KPIs hoạt động gây ảnh hưởng lớn đến NLĐ tổ chức, cần đánh giá sau triển khai để nhìn nhận ưu điểm, hạn chế rút kinh nghiệm cho lần triển khai Đối với đơn vị hỗ trợ Phịng Hành chính, việc đánh giá theo KPIs gặp khó khăn q trình triển khai lần đầu triển khai đánh giá theo KPIs nên việc xây dựng phương pháp đo lường, tiêu kế hoạch, thời hạn thực thường không sát với thực tế hoạt động, gây khó khăn thực đánh giá vào cuối kỳ Ví dụ KPIs “Tỷ lệ vượt ngân sách tổ chức kiện, chương trình” cách đo lường giao KPIs cần trả lời số câu hỏi sau: - Phần ngân sách vượt tổ chức kiện phát sinh/cơng việc có đạo từ Tổng Giám đốc HĐQT có tính vào KPIs khơng? - Sự kiện, chương trình khơng tổ chức có loại bỏ khỏi phần chi phí dự tính từ đầu kỳ đánh giá? Nếu không xác định rõ câu trả lời cho câu hỏi gây tranh cãi nhiều vào cuối kỳ đánh giá Thực tế doanh nghiệp, lý tưởng có phần mềm theo dõi liệu KPIs có đơn vị đo lường độc lập thực đo lường kết tiêu KPIs Các đơn vị đo lường độc lập Phịng/Ban cơng ty phân cơng đo lường tiêu KPIs cho tồn cơng ty Ví dụ: Bộ phận tài - kế tốn đo lường tồn KPIs doanh thu, chi phí; Bộ phận nhân đo lường tồn tiêu nhân sự, đào tạo, tỷ lệ nghỉ việc, Mỗi kỳ đánh giá phát sinh tình ngồi dự kiến, đặc th theo đơn vị cần có đạo, định hướng lãnh đạo doanh nghiệp c ng phối hợp đơn vị nội Do vậy, sau kỳ đánh giá cần tổng kết điểm đạt được, vướng mắc tồn để khắc phục vào kỳ sau Trong bối cảnh thị trường hoạt động quản trị đại ngày nay, việc thiết lập mục tiêu vòng 12 tháng khơng cịn hợp lý, NLĐ cần vịng quay mục tiêu tính quý, chí tính tháng Chính vậy, việc đo lường kết thực mục tiêu hiệu suất cốt yếu doanh nghiệp c ng cần quy trình, phương thức xem xét, điều chỉnh tinh gọn thực với tần suất thường xuyên, liên tục Do vậy, doanh nghiệp cần thường 99 xuyên theo dõi, đo lường hiệu công tác triển khai đánh giá hiệu công việc theo KPIs để điều chỉnh, bổ sung phù hợp 3.3.4 Sử dụng kết đánh giá hiệu công việc theo KPIs cho hoạt động khen thƣởng, đào tạo phát triển nhân viên Ở doanh nghiệp, lương thường tính theo cách truyền thống tính theo số công (số ngày hay số ca làm việc) Nhưng nhiều cơng ty, lương tính KPIs, điều đảm bảo lợi ích mà nhân viên nhận dựa vào hiệu công việc mà họ tạo Với cách tính lương này, định nghĩa lương dần bị lu mờ Thay vào đó, nhân viên tích cực làm việc để có lương cao Sẽ khơng cịn tình trạng làm để tính cơng, chểnh mảng cơng việc, đến muộn sớm Gắn kết đánh giá KPIs với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ thăng tiến: điều đồng nghĩa với việc gắn nỗ lực cải thiện gia tăng hiệu suất làm việc cá nhân tổ chức với phần thưởng xứng đáng tất nhiên hai yếu tố cộng hưởng với doanh nghiệp có bước tiến vượt trội khả phát triển hoạt động Sử dụng kết đánh giá KPIs cho việc định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp: kết đánh giá KPIs tranh phản ánh rõ nét mảng sáng tối hiệu suất công việc phận tổ chức Khi thực trạng làm sáng tỏ vấn đề tổ chức tìm hướng khắc phục tồn thúc đẩy mạnh sẵn có Do đó, ứng dụng kết đánh giá KPIs nguyên liệu đầu vào quan trọng cho sách phát triển nguồn nhân lực công ty cách bền vững tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ khủng hoảng 3.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs chức danh Hành Cơng tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs chức danh Hành Văn phịng Tập đồn Hà Đơ đạt thành cơng bước đầu, nhiên, để hồn nữa, tác giả đề xuất số giải pháp cần thực sau: 100 - Ban Điều hành cần thể cam kết công tác truyền thông triển khai xây dựng hệ thống đánh giá theo KPIs Điều có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt giai đoạn triển khai xây dựng hệ thống KPIs toàn Tập đoàn Đây điều kiện tiên để cải thiện công tác xây dựng hệ thống KPIs công tác đánh giá hiệu cơng việc nói chung - Qua việc triển khai thí điểm xây dựng đánh giá theo KPIs chức danh hành chính, việc tổng kết ưu, nhược điểm kinh nghiệm triển khai cần tổng kết học cho Văn phịng c ng phòng ban khác tương lai - Hiện tại, công tác đánh giá theo KPIs giai đoạn thí điểm, vậy, việc ứng dụng đánh giá theo KPIs vào lương thưởng, chế độ đãi ngộ NLĐ chưa áp dụng Tuy nhiên, triển khai ứng dụng đánh giá theo KPIs toàn Tập đoàn, việc ứng dụng vào lương, thưởng, chế độ đãi ngộ bắt buộc để đảm bảo hiệu tác động Làm điều này, NLĐ có động lực tự cải thiện lực thân, tập trung vào KPIs trọng yếu để có lương, thưởng chế độ tốt hơn, tăng lực NLĐ suất lao động toàn Tập đoàn Tiểu kết chƣơng Trong chương III, từ việc đánh giá phù hợp việc áp dụng KPIs để đánh giá hiệu cơng việc, tơi trình bày bước cụ thể để áp dụng c ng ưu, nhược điểm công tác đánh giá theo KPIs chức danh Hành Văn phịng Tập đồn Hà Đơ Trong q trình triển khai, cán quản lý NLĐ bước đầu nắm khái niệm KPIs, quy trình triển khai đánh giá theo KPIs Giai đoạn triển khai thí điểm có ý nghĩa quan trọng, vừa có tác dụng truyền thông, chuẩn bị tâm lý cho NLĐ phương pháp quản lý mới, vừa có tác dụng đào tạo nâng cao lực NLĐ Tuy nhiên, công tác triển khai thí điểm cịn số hạn chế cần cải thiện, rút kinh nghiệm triển khai toàn Tập đoàn 101 KẾT LUẬN Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực Công tác có mối quan hệ mật thiết với nhiều hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác Người lãnh đạo thường quan sát nhìn nhận tình hình thực công việc nhân viên quyền để đưa định đắn đào tạo phát triển, bố trí, xếp lao động, khen thưởng, kỷ luật… nhằm nâng cao hiệu suất lao động cá nhân tổ chức Áp dụng KPIs kết hợp với SC đánh giá hiệu công việc NLĐ nói chung NLĐ Phịng Hành giúp cơng tác đánh giá hiệu quả, gây tranh cãi giúp tổ chức c ng NLĐ biết cần cải thiện mảng công việc Thực tế triển khai áp dụng đánh giá theo KPIs tháng đầu năm Tập đồn Hà Đơ gặp khó khăn định lần đầu triển khai áp dụng phương pháp đánh giá mới, công tác truyền thông chưa thực khiến NLĐ hiều tầm quan trọng lợi ích đánh giá theo KPIs, Tuy nhiên, điều quan trọng việc triển khai áp dụng KPIs khiến Trưởng Phịng Hành chính, Chánh Văn phịng số cán lãnh đạo an Điều hành nhận thức tầm quan trọng công tác đánh giá tác dụng đánh giá theo KPIs doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu áp dụng đánh giá theo KPIs chức danh Phòng Hành thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ, triển khai đánh giá theo KPIs toàn Tập đoàn nhiều vấn đề c ng cần hỗ trợ, ủng hộ an Điều hành Tập đồn Tơi mong nghiên cứu sở cho nghiên cứu toàn diện triển khai SC đánh giá theo KPIs phạm vi rộng 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Lê Quân (2015) Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, N Đại học Quốc Gia TS Lê Quân (2008) Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân PGS.TS Nguyễn Tiệp (2011) Quản trị nhân lực đại kinh tế thị trường, Nhà xuất Lao động - ã hội Nguyễn Hải Sản (1998) Quản trị học, Nhà xuất Thống kê Nguyễn Hữu Thân (2004) Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê David Parmenter (2009) Các số đo lường hiệu suất - KPIs, N Tổng hợp TP.HCM & Tinh văn Media David Parmenter (2013) KPI - Các số đo lường hiệu suất - Xây dựng ứng dụng số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Viện nghiên cứu Đào tạo quản lý (2004) Phương pháp kỹ quản trị nhân sự, Nhà xuất Lao động xã hội Hà Nội Paul R.Niven (2009) Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 10 Lê Thị Vân Thủy (2017) Ứng dụng KPI quản trị hoạt động công ty Redsun, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 11 Đỗ Hồng Yến (2014) Ứng dụng KPI đánh giá hiệu công việc Công ty TNHH thương mại Hà Việt, Luận văn Thạc sĩ Khoa học quản lý, Đại học Khoa học xã hội nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội 12 Trần Mạnh Cường (2010) Hệ thống KPI ứng dụng Công ty Cổ phần tài phát triển doanh nghiệp (FBS), Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế quốc dân 13 Đào Hữu Tâm (2017) Ứng dụng KPI đánh giá nhân Công ty TNHH Thương mại, Kỹ thuật Tín Phát, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 103 14 Robert Bacal (dịch giả Đặng H ng Phương, Phạm Ngọc Kim Tuyến) (2008) Phương pháp quản lý hiệu suất công việc, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh 15 Nhóm tác giả business Edge (2006) Đánh giá hiệu làm việc, NXB Trẻ 16 Công ty CP Tập đồn Hà Đơ (2018) Báo cáo thường niên năm 2018 17 R Factor (1982) The Relationship Between Job Satisfaction and Performance, Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol.20 N0.3, 34-42 18 David Parmenter (2010) Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc, Hoa Kỳ 19 Harvard - Business Essentials (2006) Quản lý hiệu suất làm việc nhân viên, Nhà xuất Tổng hợp TP HCM 104 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT Công tác đánh giá kết thực cơng việc Phịng Hành thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ Xin chào Anh/Chị, Phiếu khảo sát thực nhằm khảo sát thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs chức danh Phịng Hành thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ” Các thơng tin khảo sát bảo mật sử dụng phạm vi nghiên cứu đề tài không sử dụng cho mục đích khác Rất mong Anh/Chị cung cấp thông tin theo nội dung khảo sát Cảm ơn Anh/Chị I THÔNG TIN CHUNG: Chức danh Giới tính Thâm niên cơng tác Cơng ty II THƠNG TIN KHẢO SÁT: Câu hỏi 1: Kỳ đánh giá kết thực công việc Anh/Chị bao lâu/lần? tháng/lần tháng/lần tháng/lần 12 tháng/lần Khác, ghi cụ thể: … Tôi không nắm Câu hỏi 2: Kết thực công việc Anh/Chị đƣợc đánh giá dựa phƣơng pháp nào? MBO (Quản trị theo mục tiêu) 105 MBP (Quản trị theo trình) KPI Phương pháp khác, vui lịng nêu cụ thể: … Tơi khơng nắm Câu hỏi 3: Các Anh/Chị vui lòng đánh dấu vào mức điểm gần với ý kiến đánh giá Anh/Chị nhất, ý kiến đánh giá đánh dấu lần: (Thang điểm từ - Rất không đồng ý đến - Rất đồng ý) Ý kiến Rất không Không Bình Đồng Rất đồng đồng ý (1) đồng ý (2) thƣờng (3) ý (4) ý (5) Tôi quản lý trực tiếp giao mục tiêu cần đạt cách rõ ràng từ đầu kỳ đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết thực công việc phù hợp với chức danh Tôi quản lý trực tiếp hỗ trợ, cung cấp nguồn lực cần thiết q trình thực cơng việc Tơi đánh giá kết kết thực công việc công so với CBNV khác phận 106 Tôi CBQL trực tiếp trao đổi điểm mạnh, điểm cần cải thiện kết đánh giá vào cuối kỳ đánh giá Câu hỏi 4: Các Anh/Chị đƣợc đánh giá kết thực công việc theo tiêu chí nào? Tiêu chí đánh giá 1: … Tiêu chí đánh giá 2: … Tiêu chí đánh giá 3: … Tiêu chí đánh giá 4: … Tiêu chí đánh giá 5: … Tiêu chí đánh giá 6: … Tiêu chí đánh giá 7: … Tiêu chí đánh giá 8: … Câu hỏi 5: Các Anh/Chị có đề xuất bổ sung/điều chỉnh ti u chí đánh giá kết thực cơng việc với chức danh Anh/Chị khơng? Khơng Có, vui lòng nêu cụ thể: Câu hỏi 6: Ý kiến Anh/Chị để cải tiến hoạt động đánh giá kết thực công việc ý kiến khác: Ý kiến cụ thể … 107 CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CƠNG TÁC HÀNH CHÍNH VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ STT Lỗi thƣờng mắc phải Hình thức xử lý Cơng tác Văn thư (Lỗi chung Văn thư tất - Lỗi ảnh hưởng lớn đến hoạt CBCNV phòng ban): - Lỗi soạn thảo văn bản: Sai thể thức, không đánh số chưa nhẹ động SXKD: Đề nghị lương trang, sai trích yếu, trích yếu khơng phù hợp với Hạ nội dung văn bản, thiếu chữ ký tắt, khơng liệt kê Trưởng phịng Trưởng hồ sơ đính kèm văn bản, copy nội dung để soạn phận các cá thảo lại nên nhầm lẫn thơng tin nhân liên quan - Lỗi trình văn bản: Không thực quy hệ số tháng mắc lỗi; trình trình ký văn bản; dẫn đến trình vượt cấp - Lỗi nặng chưa (không qua văn thư hành chính); khơng vào sổ theo gậy thiệt hại kinh dõi vết trình văn tế, thương hiệu công - Lỗi phát hành: Phát hành thiếu hồ sơ, sót đối tượng ty: Đề nghị kỷ luật nơi nhận, thiếu số ngày tháng, đóng dấu nhầm, khiển trách hạ bậc khơng đóng dấu giáp lai; khơng kiểm tra thẩm lương thu nhập Trưởng quyền ký, nơi phát hành văn bản, phát hành chậm phòng Trưởng phận trễ; để thất lạc văn bản,… các cá nhân liên Công tác Lưu trữ: quan; - Thiếu chủ động kiên việc đôn đốc, - Lỗi nghiêm trọng gây báo cáo việc lập, nộp hồ sơ lưu trữ hàng tháng thiệt hại kinh tế, uy phịng ban (nộp chậm, thiếu, khơng danh tín thương hiệu cơng mục hồ sơ mẫu, nhiều tài liệu trùng thừa) ty: Đề nghị kỷ luật - Công tác tra tìm mượn hồ sơ thực chưa Cảnh cáo Trưởng quy trình dẫn đến nhầm lẫn, thất lạc phịng Trưởng phận Cơng tác Lễ tân: các cá nhân liên - Sắp xếp bố trí lịch sử dụng phịng họp bị động, chưa khoa học, chồng chéo; quan; bố trí điều chuyển làm công việc 108 STT Lỗi thƣờng mắc phải - Cập nhật thông tin cá nhân vào danh bạ điện thoại khác chấm dứt hàng tháng cịn chậm, (thiếu sót thông tin cá nhân HĐLĐ Trưởng mới, không xóa bỏ thơng tin cá nhân chấm dứt phịng các cá HĐLĐ với công ty) nhân liên quan Lái xe phục vụ: - Không giữ thông tin liên lạc thường xuyên (giờ nghỉ, ngày nghỉ), phòng ban đơn vị có nhu Hình thức xử lý cầu xe sử dụng xe, không phục vụ kịp thời; - Không chủ động trang bị đủ công cụ, dụng cụ, văn phịng phẩm xe đầy đủ, có nhu cầu đột xuất thường thiếu 109 ... ? ?Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs chức danh Phịng Hành thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ” có đóng góp sau: - Hệ thống lý thuyết đánh giá theo KPIs chức danh nhân viên hành văn phòng - Là để xây dựng, ... 1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs 36 1.4 Phạm vi áp dụng KPIs đánh giá hiệu công việc 41 CHƢƠNG XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHỊNG HÀNH CHÍNH THUỘC VĂN... cân đối KPIs dẫn dắt KPIs kết quả, KPIs chiến lược KPIs chức Đối với vị trí cán lãnh đạo tỷ trọng KPIs chiến lược nhiều KPIs chức KPIs kết nhiều KPIs dẫn dắt Đối với vị trí nhân viên tỷ trọng KPIs