Thực trạng sức cạnh tranh & Một số Giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Cty Bia Hà Nội

Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã có nh

Lời mở đầu.

Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, nền kinh tế Việt Nam đã có những bớc phát triển rõ rệt : các thành phần kinh tế đợc mở rộng, tự do sản xuất kinh doanh, hàng hoá ngày càng phong phú đa dạng về chủng loại, nâng cao về chất lợng, đời sống nhân dân không ngừng đợc cải thiện.

Nền kinh tế thị trờng đã mang đến cho các doanh nghiệp những cơ hội thuận lợi để phát triển Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thờng trực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải Ngày nay, thay vì một thị trờng khép kín cung không đủ cầu thì các doanh nghiệp lại phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng với những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trở thành một quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phơng thức quản lý cũ : sản xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thị trờng nên đã rơi vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đến giải thể hoặc phá sản Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệp năng động, nhạy bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụng phơng thức kinh doanh mới thì cơ chế thị trờng mở cửa lại trở thành cơ hội cho họ không những tồn tại đợc mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trên thị trờng.

Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rợu - Bia - Nớc giải khát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làm ăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nớc Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ phát triển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệp sản xuất bia liên doanh Để tồn tại và phát triển trong tơng lai, Công ty Bia Hà Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đa ra những chiến lợc, những giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thế vững chắc trên thị trờng.

Trong khuôn khổ bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp sau đây, em xin đợc trình bày những nét cơ bản về thực trạng sức cạnh tranh và một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội.

Kết cấu của bài viết gồm 3 phần :

•Chơng I : những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp.

•Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia hà nội.

•Chơng III : một số giảI pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bia của công ty bia hà nội.

Xin trân trọng cảm ơn thầy giáo GS-TS Tăng Văn Bền, cô giáo Phạm Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này Vì thời gian nghiên cứu cũng nh trình độ lý luận và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót nhất định , rất mong nhận đợc sự góp ý từ phía các thầy cô và bạn đọc

Chơng I : Những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp.

I Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh.

1 T tởng marketing hiện đại :

1.1 Mối tơng quan giữa cung và cầu hiện nay.

ở thời kỳ đầu của quá trình phát triển kinh tế, do năng lực sản xuất còn non kém, hàng hoá cha phong phú và đa dạng nên việc thoả mãn một nhu cầu nào đó của ngời tiêu dùng còn bị hạn chế Nó bị giới hạn trong một số lợng, chủng loại hàng hoá hạn hẹp, ngời tiêu dùng thờng rơi vào tình trạng phụ thuộc, bị động trong quá trình mua sản phẩm Trong giai đoạn này, các nhà sản xuất thờng đi theo những quan điểm phiến diện xuất phát từ những lý luận chủ quan của họ Có quan điểm cho rằng ngời tiêu dùng a thích những sản phẩm giá thấp và đợc bán rộng rãi nên họ tập trung và việc hạ thấp giá thành, mở rộng quy mô sản xuất Một quan điểm khác cho rằng ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao, nhiều tính năng, nhiều công dụng và họ tập trung làm ra các sản phẩm cao cấp mà ít quan tâm đến giá thành của chúng

Ngày nay, khi sản xuất phát triển, hàng hoá rất phong phú về chủng loại và nhiều về số lợng thì các quan điểm trên không thể áp dụng đợc nữa Lúc này, để thoả mãn một nhu cầu nào đó, ngời tiêu dùng có rất nhiều khả năng lựa chọn trong một số lợng chủng loại hàng hoá lớn Họ sẽ mua loại sản phẩm nào thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ Bên cạnh đó, mức sống và thu nhập của con ngời hiện nay đã tăng lên, kỳ vọng của họ trong việc tiêu dùng sản phẩm cũng tăng lên Họ không chỉ tìm kiếm sản phẩm để thoả mãn nhu cầu về mặt sinh lý mà còn đòi hỏi ở mức cao hơn đó là thoả mãn nhu cầu về tinh thần Để tồn tại, các doanh nghiệp phải tìm ra quan điểm kinh doanh mới bằng cách xác định đợc các nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu để rồi qua đó tìm cách thoả mãn những nhu cầu và mong muốn ấy tốt hơn đối thủ cạnh tranh Đây chính là quan điểm, triết lý marketing trong sản xuất kinh doanh hiện đại.

1.2 Nội dung t tởng marketing trong sản xuất kinh doanh.

Quan điểm marketing chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của ời tiêu dùng, tìm cách thoả mãn tốt nhất những nhu cầu đó và tạo ra lợi nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu khách hàng T tởng marketing đòi hỏi doanh nghiệp phải lấy nhu cầu khách hàng là trung tâm cho quá trình hoạt động Họ phải tạo ra những sản phẩm phù hợp nhất và hỗ trợ để ngời tiêu dùng đạt đợc sự thoả mãn cao nhất khi tiêu dùng chúng.

ng-2 Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.1 Tầm quan trọng của marketing với sản xuất kinh doanh.

Thông qua các hoạt động marketing, doanh nghiệp có thể nắm bắt ợc nhu cầu, mong muốn, sở thích, thị hiếu của ngời tiêu dùng Từ đó, doanh nghiệp mới có thể thiết kế ra những sản phẩm có tính năng phù hợp, đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trờng Sản phẩm phải thoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng thì mới có thể tiêu thụ đợc, doanh nghiệp có thể thu hồi vốn và lợi nhuận để tiếp tục quay vòng sản xuất kinh doanh.

đ-2.2 Tầm quan trọng của marketing trong cạnh tranh.

Trong thời đại kinh tế thị trờng, ngời tiêu dùng luôn đứng trớc rất nhiều chủng loại hàng hoá có thể thoả mãn nhu cầu của họ Tất nhiên họ sẽ lựa chọn để mua loại hàng hoá nào có thể thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ trong mối tơng quan với mức chi phí mà họ phải bỏ ra để mua sản phẩm Lúc này, vấn đề không chỉ là có áp dụng các hoạt động marketing hay không mà còn cần phải áp dụng một cách có hiệu quả nhất để đa ra đợc những sản phẩm tốt nhất tới tay ngời tiêu dùng Điều này lý giải tại sao các doanh nghiệp ngày nay không ngừng đẩy mạnh hoạt động marketing của họ, vì chỉ có nh vậy họ mới có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đứng vững trên thị trờng.

II Nội dung cơ bản của việc vận dụng marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 “ Chuỗi giá trị “ của doanh nghiệp dành cho ngời tiêu dùng.

1.1 Giá trị dành cho khách hàng.

Giá trị dành cho khách hàng đợc định nghĩa nh sau :

“ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng và tổng chi phí của khách hàng “

Tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng bao gồm toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định Bao gồm :

- Giá trị tiêu dùng của sản phẩm.- Giá trị các dịch vụ kèm theo.- Giá trị về nhân sự.

- Giá trị về hình ảnh.

Khi so sánh các sản phẩm cùng loại mà ngời tiêu dùng có nhu cầu thì không phải cứ sản phẩm nào cung cấp cho họ tổng giá trị cao nhất là sẽ đợc mua Quyết định mua còn đợc xem xét trong mối quan hệ với tổng chi phí mà ngời tiêu dùng phải bỏ ra Bao gồm :

- Giá tiền.

- Phí tổn thời gian.- Phí tổn công sức.- Phí tổn tinh thần.

Ngời tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nào có khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất Nh vậy không có nghĩa là ngời tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán học mà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào t duy, quan điểm, địa vị xã hội của mỗi khách hàng Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng có nhiều thành phần không thể lợng hoá bằng tiền nh giá trị về nhân sự, giá trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần Đây là quan điểm mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận đợc.

1.2 Sự thoả mãn của ngời tiêu dùng.

” Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngời bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của ngời đó “

Kỳ vọng của ngời mua đợc hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm, những ý kiến của ngời thân, bạn bè và những hứa hẹn của nhà sản xuất Nếu nhà sản xuất làm cho khách hàng có những kỳ vọng quá cao so với sản phẩm của họ thì chắc chắn sẽ làm ngời mua bị thất vọng.

1.3 Nội dung “ thuyết chuỗi giá trị dành cho ngời tiêu dùng “

Vì giá trị và sự thoả mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề đặt ra là làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị đảm bảo sự thoả mãn đó Đó chính là nhiệm vụ của chuỗi giá trị giành cho ngời tiêu dùng, nó là một hệ thống các hoạt động, chức năng mà mỗi hoạt động hay chức năng đó đều đem lại giá trị dành cho khách hàng.

Các nhà nghiên cứu Marketing đã đa ra chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm :

• Năm hoạt động chính :- Hậu cần nội bộ.

- Sản xuất.

- Hậu cần bên ngoài.- Marketing.

- Bán hàng và dịch vụ.

• Bốn hoạt động phụ- Cơ sở hạ tầng.- Quản lý nhân lực.- Phát triển công nghệ.

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt động của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phận đó Các bộ phận trong công ty thờng hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình chứ không phảI vì lợi ích của công ty và khách hàng.

Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản lý hài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động này đều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng Bao gồm :

- Quá trình thực hiện sản phẩm mới.- Quá trình quản trị hàng dự trữ.- Quá trình đặt hàng và thanh toán.- Quá trình phục vụ khách hàng.

Những công ty mạnh là những công ty xây dựng đợc những khả năng tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này.

1.4 ý nghĩa của thuyết ”chuỗi giá trị “ trong cạnh tranh.

Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phơng hớng để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng Nhiệm vụ của công ty là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải ớc tính chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh vì công ty chỉ đạt đợc u thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tơng quan về chi phí Muốn vậy thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty là vô cùng quan trọng và điều này phảI đợc thực hiện trên cơ sở lấy khách hàng làm trung tâm Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên ngoài chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của ngời cung ứng, ngời phân phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợp tác Nó trở thành hệ thống cung cấp giá trị cho khách hàng Lúc này, với một sản phẩm, giá trị dành cho khách hàng vợt khỏi giới hạn chuỗi giá trị của công ty qua đó có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.

2 Phân tích môi trờng marketing .

A/ Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô :

Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệp nh : môi trờng tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trị luật pháp Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dù chúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tích cực nghiên cứu, nắm bắt đợc các quy luật vận động của chúng để có những ph-ơng hớng, chiến lợc kinh doanh phù hợp.

Do xu hớng đô thị hoá hiện nay mật độ phân bố dân số không đồng đều Tại các khu vực thành thị, dân c tập trung rất đông tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển đồng thời giảm giá bán sản phẩm, tăng lợi nhuận.

Tỷ lệ tăng dân số cao cho thấy một xu hớng gia tăng về nhu cầu trong tơng lai Đây là cơ hội cho việc mở rộng thị trờng, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.

2 Yếu tố văn hoá :

Đây là yếu tố có ảnh hởng lớn đến nhu cầu và mong muốn của ngời tiêu dùng Nó tạo ra những sở thích, phong tục tập quán, những thói quen tiêu dùng

Thói quen, sở thích, phong tục tập quán, trình độ văn hoá tạo ra những nhu cầu rất phong phú đa dạng của khách hàng Dân c nớc ta chủ yếu là ngời dân tộc Kinh đã tạo nên một thị trờng tơng đối đồng nhất Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thoả mãn nhu cầu và ớc muốn của đại đa số công chúng.

Hiện nay, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang rất phù hợp với sở thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của đoạn thị trờng dân c Miền Bắc.

3 Môi trờng kinh tế :

Môi trờng kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thị trờng, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trờng Công ty cần phải nghiên cứu kỹ lỡng về môi trờng kinh tế để có thể đánh giá và lựa chọn thị trờng hay đoạn thị trờng giàu tiềm năng nhất Nền kinh tề nớc ta hiện nay đã đợc mở cửa Thu nhập của ngời dân đã tăng lên nhiều so với thời bao cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên.

Bên cạnh sự tăng trởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát và thất nghiệp cũng tơng đối cao Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữa đồng nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn Điều này gây ảnh hởng không nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khi nguyên liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nớc ngoài và sản phẩm của công ty thì xuất khẩu hầu nh không đáng kể.

4 Môi trờng chính trị - luật pháp :

Thể chế của nớc ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nớc ta chủ ơng phát triển theo con đờng xã hội chủ nghĩa Mặc dù chịu nhiều sức ép từ bên ngoài nhng nhìn chung tình hình chính trị trong nớc là tơng đối ổn định

tr-Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nớc nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói riêng có đợc những chính sách bảo hộ và một môI trờng kinh doanh an toàn.

Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật nh : luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lợng, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng, bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp đã đặt ra cho doanh nghiệp thêm những khoản chi phí, ảnh hởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận của công ty Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công ty củng cố vị thế của mình trên thơng trờng.

5 Môi trờng công nghệ

Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộc HĐH đất nớc phát triển nhanh chóng Các máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đang thay thế dần cho lao động thủ công, năng suất và chất lợng sản phẩm đợc cải thiện rõ rệt Sự san bằng cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ đã đợc hình thành dẫn đến việc đổi mới công nghệ không chỉ là tất yếu mà còn là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tại của doanh nghiệp.

CNH-Công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ để có thể vận hành, điều khiển máy móc an toàn và năng suất Điều này đã đợc thực hiện khá tốt ở Công ty Bia Hà Nội, với đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, sáng tạo họ luôn nhanh chóng hoà nhập với các công nghệ mới, sản xuất đạt hiệu quả cao.

B/ các yếu tố thuộc môI trờng vi mô :

Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố : khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp các yếu tố này có ảnh hởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp vì chính nó tạo nên những cơ hội cũng nh những đe doạ cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1 Khách hàng :

Khách hàng là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò chủ chốt trong việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm của công ty Thị trờng của công ty bao gồm những ngời có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, có sự quan tâm và có khả năng thanh toán Hiện nay, ngời dân Việt Nam đã rất quen thuộc và a chuộng nhãn hiệu Bia Hà Nội nhng do mức thu nhập còn hạn chế nên giữa nhu cầu và khả năng thanh toán có sự chênh lệch lớn Mặt khác thị hiếu, tâm lý tiêu dùng và khả năng đánh giá nhận xét về chất lợng bia của họ không ổn định do đó không thể có sự trung thành tuyệt đối với một nhãn hiệu bia duy nhất Đây là cơ hội và cũng chính là những thách thức lớn cho công ty Bia Hà Nội Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán về mức tiêu thụ sản phẩm của mình trong tơng lai Tuy nhiên nếu công ty có thể tạo lập đợc sự khác biệt cho sản phẩm, tạo đợc lòng tin, uy tín và hình ảnh

đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mở rộng quy mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trờng

2 Các trung gian marketing :

Trong hoàn cảnh thị trờng hiện nay thì vai trò của các trung gian marketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất Chính sách đổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng đợc thành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoá tràn ngập thị trờng, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn Các doanh nghiệp cần phải tạo đợc vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá Các doanh nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm về công năng, chất lợng, giá cả còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêu thụ là công việc của những nhà trung gian - các công ty thơng mại, công ty quảng cáo, nghiên cứu thị trờng Các trung gian marketing sẽ là cầu nối giữa nhà sản xuất và ngời tiêu dùng Họ có trách nhiệm cung cấp những thông tin về sản phẩm đến với ngời tiêu dùng, phân phối hàng hoá kịp thời, đúng lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồng thời cũng chính là nâng cao uy tín của nhà sản xuất Ngoài ra, họ còn có nhiệm vụ thu thập, cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, yêu cầu, thị hiếu của khách hàng cho nhà sản xuất.

3 Các đối thủ cạnh tranh :

Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không có sự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trờng của một doanh nghiệp chiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khai thác, giành giật nhau trên cùng một thị trờng

Thị trờng bia trong nớc ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều nhà sản xuất Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nền công nghiệp bia Việt Nam nhng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiều khó khăn trớc sức ép của các hãng liên doanh Các công ty này tuy mới xâm nhập vào thị trờng miền Bắc trong những năm gần đây đã dành đợc một thị phần khá lớn từ tay Công ty Bia Hà Nội và các công ty bia nội địa Nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp trong nớc bị mất thị phần vào tay các hãng liên doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lý kém, dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất kém nên không thể đa ra thị trờng nhng sản phẩm có chất lợng cao với các chơng trình quảng cáo khuyến mại rầm rộ và phân phối trên các kênh chọn lọc Hơn nữa do mới thâm nhập vào thị trờng miền Bắc nên mục tiêu trớc mắt của các hãng liên doanh không phải lợi nhuận mà chính là chiếm lĩnh thị trờng.

Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty Bia Hà Nội phải kể đến Công ty Bia Đông Nam á Là một công ty đa quốc gia với tiềm lực tài chính hơn hẳn Công ty Bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập vào thị trờng miền Bắc, họ đã thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm phục vụ mọi tầng lớp trong xã hội, thêm vào đó là nhng chơng trình quảng cáo, khuyến mại rầm rộ với mức chi phí rất cao nhằm chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trờng miền Bắc.

4 Các nhà cung cấp :

Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất cũng là một yếu tố rất quan trọng, nó nắm vai trò quyết định về giá thành cũng nh chất lợng sản phẩm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Có đợc nguồn cung cấp đầu vào tốt, công ty mới có thể sản xuất đợc những sản phẩm có chất lợng tốt, giá thành rẻ và ổn định góp phần đạt mục tiêu lợi nhuận vào tạo sức mạnh trong cạnh tranh Để có đợc nguồn cung cấp đầu vào nh vậy, các doanh nghiệp phải nghiên cứu lựa chọn những nhà cung cấp tốt, có uy tín bởi vì họ là những đối tợng không thể kiểm soát đợc, họ cũng có thể là nhà cung cấp cho đối thủ cạnh tranh.

Để sản xuất bia, nguyên liệu chính là Malt ( hạt đại mạch đã mọc mầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đờng, men giống Trong đó Malt và hoa HOUBLON phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện khí hậu của nớc ta không thể trồng đợc 2 loại nguyên liệu này Vấn đề này có ảnh hởng rất lớn đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm u thế cạnh tranh về giá cho sản phẩm của công ty.

Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểu và ký kết đợc hợp đồng mua bán vật t với nhng nhà cung cấp có uy tín nên chất lợng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phải chăng, đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn

-Hoa bia đợc nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp.-Malt nhập từ CH Séc.

-Bột lọc bia nhập từ Đức.

-Gạo mua của Công ty lơng thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình.-Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I.

3 Đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trờng do số lợng ngời tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khả năng mua khác nhau Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắc chắn họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhu cầu của họ Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộ thị trờng thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhau tấn công vào

những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phục vụ cha tốt, hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trờng Vì vậy thay vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trờng, công ty cần phát hiện những đoạn thị tr-ờng hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng có nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu, nhóm khách hàng đó chính là những đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

3.1 Nội dung của phân đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Để lựa chọn thị trờng mục tiêu, trớc hết phải thực hiện việc phân đoạn thị trờng Mục tiêu của việc phân đoạn thị trờng là phân loại khách hàng thành các nhóm có nhu cầu, mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách thức mua tơng đối giống nhau Trên cơ sở đánh giá tiềm năng của các nhóm so sánh với tiềm lực của công ty và tình trạng cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, công ty sẽ lựa chọn đợc đoạn thị trờng mục tiêu.

Trong các tiêu thức mong muốn, sức mua, quyết định mua và cách thức mua, tiêu thức nào cũng có thể dùng để phân đoạn thị trờng Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng các tiêu thức này để phân đoạn thị trờng thì sẽ gặp khó khăn và không thể đo lờng một cách chính xác quy mô của các đoạn thị tr-ờng Vì vậy ngời ta thờng sử dụng các đặc điểm khác của thị trờng mà chúng có mối liên hệ tơng quan tới các yếu tố đó.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố địa lý : Phân chia thị trờng thành những nhóm khác nhau theo khu vực địa lý nh quốc gia, vùng, tỉnh và ở đây ngời ta chú ý đến sự khác nhau giữa các vùng địa lý về sở thích và nhu cầu.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố nhân khẩu học : Phân chia thị trờng thành các nhóm trên cơ sở các chỉ tiêu nhân khẩu học nh tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình Các biến số nhân khẩu học là cơ sở phổ biến nhất để phân nhóm khách hàng do những mong muốn, sở thích của ngời tiêu dùng thờng gắn bó chặt chẽ với các biến nhân khẩu học và các biến nhân khẩu học dễ đo lờng hơn các biến khác.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố tâm lý : Khách hàng đợc phân thành nhóm căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách Tiêu thức này đợc dùng một phần do đặc điểm những ngời trong cùng nhóm nhân khẩu học có đặc điểm tâm lý rất khác nhau và đôi khi những đặc điểm tâm lý này lại đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua và tiêu dùng sản phẩm.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố hành vi : Ngời mua đợc chia thành nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độ đối với sản phẩm.

Trên đây là những biến số thờng đợc sử dụng để phân đoạn thị trờng hàng tiêu dùng Trong phân đoạn thị trờng hàng công nghiệp, các biến dùng để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng của nhóm sản phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng.

Để phân đoạn thị trờng ngời ta không chỉ sử dụng một trong các biến số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xác hơn Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm của nhu cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trong phân đoạn.

Khi phân đoạn thị trờng ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trờng phải đo lờng đợc, có thể tiếp cận đợc, có thể phân biệt đợc và có thể khai thác đạt hiệu quả tối u.

3.2 Lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Để lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu, trớc hết phải đánh giá các đoạn thị trờng dựa trên quy mô, mức tăng trởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trờng và khả năng của công ty Các nhà quản trị có thể chọn một trong các khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sản phẩm, chuyên môn hoá thị trờng, phục vụ toàn bộ thị trờng hay tập trung vào một khúc thị trờng.

3.3 ý nghĩa của thị trờng mục tiêu trong cạnh tranh.

Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờng mục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trờng của mình hơn đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trờng đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh qua đó củng cố đợc vị thế của mình và đứng vững trên thị trờng.

Phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp nhỏ Khi mà tiềm lực của họ còn hạn chế, không đủ khả năng cạnh tranh trên một thị trờng rộng lớn, họ có thể lựa chọn một vài khúc thị trờng còn bỏ trống hoặc tại đó họ có khả năng phục vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh và cung cấp cho khách hàng sự thoả mãn cao hơn Qua đó tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng và xây dựng lợi thế cạnh tranh.

4 Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Việc nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông thờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh là nhiệm vụ rất đơn giản nhng số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của công ty luôn rất lớn Các công ty phải tránh việc đánh giá không chính xác

về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Họ có nhiều nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chôn vùi hơn là các đối thủ hiện tại.

Chúng ta có thể phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm :

- Cạnh tranh về nhãn hiệu : đối thủ cạnh tranh là những công ty có bán các sản phẩm tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự.

- Cạnh tranh nghành : Đối thủ cạnh tranh của công ty là những ngời sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm.

- Cạnh tranh công dụng : Tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng thì đều là đối thủ cạnh tranh của công ty.

- Cạnh tranh chung : Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả những ngời đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng.

4.1 Nội dung phân tích.

4.1.1 Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau Đó là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đi kèm và giá cả Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lợc là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên cùng một thị trờng mục tiêu nhất định.

Công ty phải thờng xuyên theo dõi nắm bắt chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ không ngừng thay đổi chiến lợc của mình khi hiệu qủa của chiến lợc đang thực hiện đã bị giảm hoặc không theo mong muốn.

4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.

Sau khi đã phát hiện đợc chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chiến lợc đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì Trong ngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợi nhuận Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trờng, mở rộng thị trờng hay quảng bá sản phẩm

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể đợc xác định dựa trên nhiều yếu tố nh quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế Thờng thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song song nhiều mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định đợc mục tiêu chủ yếu của họ Khi đó ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng về tình trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng nh thế nào trớc những hành động của công ty.

4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mục tiêu chiến lợc và phơng thức hành động của đối thủ cạnh tranh Để phát hiện và đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty cần thu thập các số liệu về tình hình khinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh ( Mức tiêu thụ, thị phần, đầu t, mức sử dụng năng lực, ) Các thông tin này thờng đợc lấy qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân hoặc qua hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh Sau đó qua việc tổng hợp, phân tích và xử lý dữ liệu ta có thể biết đợc những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, hệ thống phân phối, đội ngũ bán hàng, khả năng cải tiến công nghệ, tình hình phát triển sản phẩm mới Sau khi đã nắm đợc những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ, công ty có thể đa ra những chiến lợc phù hợp nhằm khoét sâu điểm yếu của đối thủ cũng nh đối phó, hạn chế những điểm mạnh của họ.

4.1.4 Đánh giá phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Trớc khi thực hiện một chiến lợc kinh doanh, công ty cần phải dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc những hoạt động của mình thông qua việc tìm hiểu mục tiêu chiến lợc, phân tích tiềm lực, điểm mạnh, điểm yếu của họ để có thể đa ra một chiến lợc phù hợp nhất Ví dụ công ty của chúng ta quyết định thực hiện chính sách khuyến mại, giảm giá nhằm đẩy mạnh tiêu thụ và chiếm thêm thị phần trong khi đó đối thủ cạnh tranh của chúng ta là một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính mạnh, có quy mô sản xuất lớn và mục tiêu chiến lợc của họ là chiếm lĩnh thị trờng thì chắc chắn họ cũng sẽ thực hiện việc giảm giá vì họ có lợi thế hơn chúng ta trong dài hạn, chiến lợc của chúng ta coi nh thất bại và có thể gây thiệt hại lớn về mặt kinh tế cho công ty nếu chúng ta tiếp tục theo đuổi chiến lợc này.

4.1.5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.

Để nắm bắt đợc mọi thông tin về đối thủ canh tranh một cách chính xác, đầy đủ và cập nhật, công ty cần phải thành lập một hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh nhằm theo dõi từng đờng đi nớc bớc của đối thủ Chi phí về tiền bạc, thời gian cũng nh nhân lực cho hệ thống này là rất lớn nhng nếu hệ thống này hoạt động đạt hiệu quả cao nghĩa là nắm bắt chính xác mọi thông tin về đối thủ thì nó có thể mang lại một lợi thế lớn, công ty luôn chủ động và có thể chuẩn bị trớc đối với mọi hoạt động của đối thủ

4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.

Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hình dung, đánh giá tơng đối chính xác về đối thủ cạnh tranh Qua đó họ có thể xác định đợc đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnh tranh đợc để tấn công bằng những chiến lợc cạnh tranh phù hợp Với những đối thủ mà ta không thể cạnh tranh đợc hoặc không cần thiết phải cạnh tranh thì nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình

4.2 ý nghĩa của việc phân tích đối thủ cạnh tranh.

Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp có thể phác hoạ một cách tơng đối chính xác bức tranh toàn cảnh về đối thủ cạnh tranh của mình Qua đó dự đoán đợc mục tiêu, ý đồ chiến lợc và đánh giá tiềm lực của họ Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ đa ra đợc những quyết sách thích hợp nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả cạnh tranh của mình.

5 Hoạch định chiến lợc cạnh tranh.

Để tạo u thế trong cạnh tranh và củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng, các nhà quản trị có thể tận dụng những lợi thế, những điểm mạnh của mình để chiến thẵng đối thủ hoặc tạo ra lợi thế bằng cách thực hiện các chiến lợc gây bất ngờ cho đối thủ, làm cho họ rơi vào thế bị động khó phản công lại hoặc làm cho đối phơng buộc phải rút lui không phản kháng.

Các doanh nghiệp có nhiều chiến lợc khác nhau để đạt đợc mục tiêu của mình Bất kỳ chiến lợc nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thể và phù hợp với năng lực của công ty Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta có thể xác định ba chiến lợc chung :

5.1 Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.

Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp đợc quy mô và tính hiệu quả Mục đích chính là có đợc giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chi phí, phát huy hiệu quả từ quy mô

Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giá và cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh Đối với những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lợc giảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần phải chú ý không đợc giảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing.

Việc đạt đợc chi phí thấp thờng đòi hỏi công ty phải có thị phần tơng đối cao hoặc có những lơị thế khác nh nguồn nguyên vật liệu, công nghệ mới hoặc phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả các nhóm khách hàng cơ bản tạo nên khối lợng bán ổn định.

Nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy mô lớn, vốn đầu t lớn và khó đạt đợc mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn.

5.2 Chiến lợc khác biệt hoá.

Nội dung của chiến lợc này là phải tạo đợc sự khác biệt, sự độc đáo cho sản phẩm của công ty so với các đối thủ Đồng thời sự khác biệt này

phải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêu dùng sản phẩm

Ưu điểm của chiến lợc này là những điểm khó bắt chớc trong sản phẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng chiến lợc này có thể mang lại lợi thế lâu dài, vững chắc

Nhợc điểm của loại chiến lợc này là có thể làm tăng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.

5.3 Chiến lợc trọng tâm hoá

T tởng của chiến lợc này là tập trung vào một nhóm ngời mua cụ thể có thể xác định, đo lờng đợc hoặc tập trung vào một loại hàng hoá hay một vùng thị trờng nào đó Chiến lợc trọng tâm hoá xây dựng xoay quanh việc phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trờng của mình Trong chiến l-ợc này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn kết quả là công ty có thể đạt đợc sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt đợc mức chi phí thấp.

6 Các chính sách cơ bản trong một chiến lợc cạnh tranh.

Sau khi đã xác định đợc chiến lợc chung, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ để thực hiện chiến lợc đó, những công cụ này chính là Marketing - Mix.

6.1 Chính sách sản phẩm.

Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thông qua việc cung cấp nó cho khách hàng.

Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix Nó là cơ sở để tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp khuyếch trơng Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm của họ làm ra.

Tuỳ theo chiến lợc chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩm khác nhau Thông thờng ngời ta chia chiến lợc theo thị trờng và mức độ mới cũ của sản phẩm.

- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có.- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới.- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có.- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới.

Nội dung chiến lợc sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm, quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đa ra thị trờng đến các hoạt

động hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

6.2 Chính sách giá.

Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phơng hớng của marketing và phối hợp các điều kiện sản xuất và thị trờng, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trờng Trong doanh nghiệp, chiến lợc này phụ thuộc vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tình hình của sản phẩm trên thị trờng.

Chiến lợc giá là một hay một loạt các quyết định về mức giá bán trên cơ sở đa ra phân tích kỹ tình hình chi phí và thị trờng trong mối quan hệ với mục tiêu của doanh nghiệp Mức giá cần quyết định gồm các mức giá bán cho mỗi loại trung gian và bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng.

Doanh nghiệp có thể có các chính sách giá sau :

- Chính sách giá thấp : Đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng Chính sách này chỉ đợc dùng trong ngắn hạn với mục tiêu thu hồi vốn hoặc xâm nhập thị trờng.

- Chính sách giá bán với giá thị trờng : Thờng áp dụng khi doanh nghiệp hoạt động trên thị trờng công nghiệp hay sản phẩm của nó mang tính đại trà.

- Chính sách giá cao ( giá hớt váng ) : Sử dụng khi sản phẩm độc quyền hay sản phẩm ở vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống, có những đặc tr-ng khác biệt so với các sản phẩm cùng loại.

Nội dung chính của chiến lợc phân phối là xác định, thiết kế và quản lý kênh phân phối Kênh phân phối là đờng đi hay phơng thức mà sản phẩm đến với ngời tiêu dùng Việc lựa chọn kênh phân phối là khâu then chốt để chiến lợc phân phối thành công Để lựa chọn đợc một kênh phân phối chuẩn xác thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố nh sản phẩm, giá cả, tiềm lực của công ty, tình hình thị trờng, tình trạng các trung gian và đặc điểm khách hàng.

Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là ờng xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịp thời xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh.

th-6.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trơng.

Một sản phẩm đợc đa ra phù hợp với thị trờng, đợc bán với giá phù hợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũng vẫn cha đủ để cho nó đạt đợc sự thành công mỹ mãn Chúng ta phải làm cho ngời tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những ngời có nhu cầu tìm đến nó Đây chính là chức năng của chiến lợc xúc tiến khuyếch trơng Thông qua nó mà ngời sản xuất thông tin cho ngời tiêu dùng biết đến sản phẩm về công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối Ngoài ra xúc tiến còn là công cụ để lôi kéo khách hàng, hớng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp.

Trong giao tiếp khuyếch trơng có các công cụ cơ bản sau :- Bán hàng trực tiếp.

- Quảng cáo.- Khuyến mại.

Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoá hay khách hàng khác nhau.

Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty bia hà nội.

Phần I : VàI nét giới thiệu về công ty bia hà nội.

I - Quá trình hình thành và phát triển.

Đợc sáng lập vào năm 1890 do một chủ t bản ngời Pháp đứng ra đầu t xây dựng Lúc đó công ty đợc mang tên ngời sáng lập là HOLMEL( ngời Hà Nội thờng gọi là Nhà máy bia ô men ) với diện tích sử dụng là 5 ha mặt bằng nhng vốn đầu t rất nhỏ nên công suất và sản lợng thấp ( cha đến 1 triệu

lít/ năm )chủ yếu phục vụ nhu cầu cho lính viễn chinh Pháp và lính đánh thuê tại Việt Nam

Năm 1954 thực dân Pháp thua trận rút về nớc nhà máy trở thành sở hữu của chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà, đổi tên thành Nhà máy Bia Hà Nội Trong những năm 1954 đến 1957 nhà máy đóng cửa không hoạt động do cha có đội ngũ công nhân, kỹ thuật viên, máy móc thiết bị cũ nát Đến tháng 7/ 1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục nhà máy nhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp Khắc Từ đó tới nay, các giai đoạn phát triển chính gồm :

* Giai đoạn 1 ( Từ 1958 đến 1981 ) : Nhà máy hoạt động theo hình

thức hạch toán độc lập trực thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ Sản lợng tăng từ 300.000 lít/ năm (1958 ) lên 20 triệu lít/ năm (1981 ).

* Giai đoạn 2 ( Từ 1981 đến 1989 ) : Hoạt động theo hình thức hạch

toán phụ thuộc với mô hình là nhà máy trực thuộc Xí nghiệp liên hiệp Bia-Nớc giải khát Việt Nam Trong thời gian này, nhờ sự giúp đỡ của Cộng Hoà Dân Chủ Đức, sản lợng đã tăng lên 30 triệu lít/ năm

Rợu-* Giai đoạn 3 ( Từ năm 1989 đến 1993 ) : Hoạt động hạch toán độc

lập theo mô hình nhà máy Đây là giai đoạn nền kinh tế bắt đầu chuyển từ cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng Trong giai đoạn này, nhà máy đã hoàn thành việc đầu t mua dây truyền chiết bia lon, thay mới dây truyền chiết bia chai, lò hơi, hệ thống lên men CHLB Đức, đồng thời hoàn thành việc nâng cấp, sửa chữa, xây mới kho tàng, nhà xởng, hệ thống giao thông nội bộ.

* Giai đoạn 4 ( Từ năm 1993 đến nay ) : Ngày 9/12/1993, theo quyết

định số 880 CNN - TCLĐ của bộ công nghiệp nhẹ, Nhà máy Bia Hà Nội ợc đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội là một thành viên của Tổng công ty R-ợu-Bia-Nớc giải khát Việt Nam Tên giao dịch quốc tế là HA NOI BEER COMPANY viết tắt là HABECO.

đ-II - Chức năng, nhiệm vụ.

* Chức năng :

Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ Công Nghiệp quản lý với chức năng chính là sản xuất bia các loại để cung cấp ra thị trờng đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng.

* Nhiệm vụ :

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại - Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao.

- Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ đợc nhà nớc giao.

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn của cán bộ công nhân viên.

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn nhà máy.

- Đẩy mạnh đầu t mở rộng qui mô sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lợng.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của nhà nớc và cơ quan quản lý cấp trên.

* Phó giám đốc kinh doanh : Phụ trách mảng đối ngoại từ việc hợp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ chức tiêu thụ sản phẩm.

* Phòng tổ chức hành chính : Có chức năng về công tác quản lý nhân sự, hành chính, tiếp đón đối nội đối ngoại, lu trữ hồ sơ, thủ tục hành chính, tham mu cho giám đốc để tìm ngời có năng lực, điều hành lao động, giải quyết chế độ chính sách đối với ngời lao động.

* Phòng kế hoạch tiêu thụ : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng, quản lý khách hàng, đề xuất và tổ chức thực hiện các chính sách marketing, tham mu cho giám đốc các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn về tiêu thụ sản phẩm của công ty

* Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc về xây dựng kế hoạch cũng nh thực hiện quản lý theo kỳ kế toán, chịu trách nhiệm thực hiện đúng chính sách tài chính kế toán áp dụng cho doanh nghiệp

* Phòng kỹ thuật cơ điện : Có nhiệm vụ theo dõi sự hoạt động của máy móc thiết bị sản xuất để có thể kịp thời khắc phục sự cố.

*Phòng cung tiêu : Chịu trách nhiệm cung cấp vật t cho sản xuất theo kế hoạch chỉ đạo của giám đốc.

* Phân xởng sản xuất : Do phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp điều hành thực hiện quá trình sản xuất đúng theo quy trình công nghệ.

* Phân xởng cơ khí : Chịu trách nhiệm về vấn đề sửa chữa thay thế, bảo dỡng thờng kỳ cho máy móc thiết bị của công ty.

* Đội sửa chữa kiến trúc : Chịu trách nhiệm sửa chữa kịp thời những h hỏng của cơ sở hạ tầng: nhà xởng, kho bãi

* Ban bảo vệ : Chịu trách nhiệm tuyệt đối an toàn về tài sản, vật t của công ty.

* Ban đời sống : Bao gồm nhà ăn của cán bộ công nhân viên, trạm y tế, công nhân vệ sinh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm có trách nhiệm chăm lo mọi mặt về điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên.

Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty

Phòng Kỹ thuật

cơ điện

Phòng KT công

nghệ KCS

Phòng Kế hoạch tiêu thụ

Phòng Tổ chức

hành chính

Phòng Kế toán

tài vụ

Phòng Cung

ứng

Ban dự án

Phân xưởng sản xuất

Đội sửa chữa kiến trúc

Bộ phận phục vụ sản xuất

Cửa hàng bán và

giới thiệu SP

Mối quan hệ trực tiếpMối quan hệ tương hỗ

Phần II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bia hà nội trong thời gian gần đây.

TSLĐ & đt N.hạn

1 Tiền

2 Đt TC N.hạn3 Khoản phải thu4 Hàng tồn kho5 TSLĐ khác6 Chi sự nghiệp

102.900.532.39604.997.442.06828.986.880.7274.018 979.8760

TSCĐ & đt D.hạn

1 TSCĐ HHNguyên giá

Khấu hao TSCĐHH2 TSCĐ VH

Nguyên giá

Khấu hao TSCĐVH3 Đầu t TC D.hạn4 CPXDCBBDD5 Ký quĩ cợc Dhạn

Tổng TS252.035.591.106290.019.120.699321.513.256.379

Nguồn vốn

Nợ phải trả

1 Nợ ngắn hạn2 Nợ dài hạn3 Nợ khác

Nguồn vốn chủ SH

1 Nguồn vốn- Quỹ2 Nguồn kinh phí

Tổng nguồn vốn252.035.591.106290.019.120.699321.513.256.379

Bảng 1 : Bảng cân đối kế toán năm 1998, 1999, 2000.

( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )

I/ Khả năng tàI chính.

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn tiến hành đợc thì đều cần phải có nguồn vốn để trang trải cho các yếu tố đầu vào cũng nh chi phí cho quá trình tiêu thụ sản phẩm.

Trong những năm gần đây, tình hình tài chính của Công ty Bia Hà Nội tơng đối ổn định Tổng nguồn vốn và các quỹ của công ty luôn đợc bổ sung nhờ quá trình sản xuất kinh doanh có lãi Công ty hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách, cải thiện quỹ lơng, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên.

Từ bảng cân đối kế toán trên có thể nhận thấy :

- Tổng số vốn ( tài sản ) của công ty liên tục tăng nhờ lợi nhuận của quá trình sản xuất kinh doanh Đây là một thế mạnh của công ty trong việc thanh toán nhanh các khoản nợ hoặc đầu t mua sắm máy móc thiết bị.

- Tuy nhiên số vốn bằng tiền mặt của công ty là quá lớn, nó gây sự mất cân bằng và lãng phí, không đật hiệu quả cao trong sử dụng vốn.

Ii/ cơ sở vật chất :

Sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội hiện nay đợc sản xuất trên dây chuyền công nghệ khép kín có thể nói là hiện đại nhất Việt Nam Chủ yếu các thiết bị sản xuất đều nhập của nớc ngoài ( các nớc có truyền thống sản xuất bia lâu năm và công nghệ sản xuất bia tiên tiến nh : Pháp, Đức, Đan Mạch, CH Séc ) Bên cạnh đó, Công ty còn đợc thừa hởng công nghệ sản xuất bia cổ điển của Pháp đặc biệt là nguồn nớc có chất lợng cao mà ngời Pháp đã phải dày công nghiên cứu tìm hiểu Có thể nói đây là những thế mạnh hay những bí quyết góp phần giúp cho sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội luôn giành đợc sự u ái của ngời tiêu dùng.

Để công ty đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh nền kinh tế hiện nay, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động cũng nh chất lợng sản phẩm, muốn vậy công ty phải đầu t đổi mới công nghệ.Từ năm 1990 Công ty Bia Hà Nội đã từng bớc hiện đại hoá công nghệ sản xuất Hệ thống máy móc, thiết bị nhà xởng hiện đại đáng kể gồm :

- Hệ thống thiết bị nấu của CHLB Đức, công suất 50 triệu lít/ năm.- Hệ thống lên men của Pháp có công suất 30 triệu lít/ năm.

- Hệ thống lên men CHLB Đức công suất 20 triệu lít/ năm.- Hệ thống 4 máy làm lạnh của Nhật

- Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch.

- Hệ thống chiết bia chai nhanh của CHLB Đức gồm 2 dây chuyền chiết bia chai công suất 15000 chai/ giờ và 10000 chai/ giờ.

- Hệ thống chiết bia lon CHLB Đức công suất 7500 lon/ giờ.- Hệ thống lò hơi gồm 3 lò hơi ĐKG 6.5 tấn hơI một giờ.

- Hệ thống máy nén khí gồm các thiết bị của Pháp, Đức và Việt Nam.- Hệ thống xử lý nớc gồm 4 bơm giếng và hệ thống giàn ma.

- 3 xe con, 2 xe ca, 10 xe tải chở bia, 10 xe nâng hàng.- 2 hệ thống quạt thổi khí lạnh, 80 quạt chống nóng.

Ngoài ra còn có hệ thống nhà xởng, kho tàng với tổng diện tích 1500 m2 Nhờ có hệ thống cơ sở vật chất nh vậy Công ty Bia Hà Nội đang phấn đấu mục tiêu đạt công suất 100 triệu lít/ năm vào năm 2003.

Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia của Công ty Bia Hà Nội.

ĐườngHoaBã bia

Men giốngThu hồi CO2

Lắng trong ởnhiệt độ lạnh

Lên menLọc bão hoà

Men giốngKhí sạch

trùng ThanhtrùngDán nhãn Làm khôNhập kho Ghi ngày sx

Đóng hộpNhập kho

Xuất

Iii/ nguồn nhân lực :

Hiện nay công ty có khoảng 555 ngời là lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất ( chiếm khoảng 82 % tổng số lao động ) còn lại là lao động gián tiếp làm việc tại các phòng ban Trong những năm gần đây tổng số lao động của công ty là tơng đối ổn định không có sự biến động lớn

Bảng 2 : Số l ợng và cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội.

( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng trên ta thấy, số lao động có trình độ ĐH và TC tăng rất mạnh trong thời gian gần đây Điều này cho thấy công nghệ sản xuất đã khá hiện đại nên giảm bớt số lao động phổ thông d thừa nhng năng suất lao động lại tăng lên làm cho qũy lơng cũng tăng theo Lơng bình quân đầu ngời hàng tháng của cán bộ công nhân viên Công ty bia Hà Nội hiện nay là 2.155.000VNĐ/ng-ời/tháng so với năm 1997 là 1.375.000 VNĐ/ngời/tháng

Hiện nay tại công ty, hơn 2/3 số công nhân đã qua lớp đào tạo do công ty tổ chức , bậc thợ trung bình là 3.8/ 6 Cơ cấu tuổi của ngời lao động khá ổn định và đa số ở độ tuổi sung sức từ 18 - 45 (chiếm 53% tổng số lao động).

Các công tác bảo đảm quyền lợi ngời lao động đợc công ty thờng xuyên chú trọng Hàng năm, công ty đều tổ chức các đợt đI nghỉ mát, giao lu văn nghệ, thi đấu thể thao Các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cũng đ-ợc quan tâm và thực hiện nghiêm túc.

Phần III : đánh giá tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh và chính sách marketing của công ty bia hà nội.

I/ tóm tắt và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây.

1 Thực trạng thị trờng bia Việt Nam.

1.1 Nhu cầu bia trong nớc:

Bia là mộtloại nớc giải khát có men, có thể dùng trong bữa ăn hoặc nhu cầu giải khát hàng ngày nên nhu cầu về bia phụ thuộc rất nhiều vào thời tiết, lứa tuổi, thu nhập, học vấn, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán Nhu

cầu về bia của ngời dân Việt Nam hiện nay vẫn còn thấp so với các nớc trong

khu vực ( chỉ đạt 9 lít/ ngời/ năm ) trong khi đó mức tiêu dùng bia bình quân ở Thái Lan là 20 lít/ ngời/ năm, ở Malayxia là 40 lít/ ngời/ năm

Dự báo vào đầu những năm 2000 thu nhập bình quân đầu ngời ở Việt Nam sẽ tăng từ 350 USD năm 1999 lên đến khoảng 500 USD Mức tăng đáng kể này sẽ là nhân tố tác động mạnh đến nhu cầu tiêu thụ bia

1.2 Khả năng cung cấp bia trong nớc :

Tên đơn vị sản xuất Công suất hiện có( triệu lít/ năm )

Công suất dự kiến 2003( triệu lít/ năm )

Bảng 3 : Khả năng cung ứng của ngành Bia.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Hiện nay có khoảng hơn 40 nhãn hiệu bia khác nhau trên thị trờng nội địa bao gồm cả bia sản xuất trong nớc, nhập khẩu và nhập lậu Các nhà đầu t

nớc ngoài đã nhận ra Việt Nam là một thị trờng có tiềm năng lớn nên đã đua nhau xâm nhập bằng cách liên doanh với các công ty trong nớc Hiện nay có khoảng 15 liên doanh sản xuất bia với tổng công suất khoảng 600 triệu lít/ năm.

Ngoài những loại bia sản xuất trong nớc, trên thị trờng còn lu hành một số loại bia nhập ngoại nh: Miler, Corona ( Mexico ), Budweiser (USA )

Seubeck ( Đức ), Liquan ( Trung quốc )

1.3 Tình hình cạnh tranh:

Có thể nói tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn khi mà trớc kia chỉ có một số nhà máy lớn nh : Nhà máy Bia Hà Nội, Nhà máy Bia Sài Gòn thì ngày nay mỗi tỉnh, thành phố lại có ít nhất một nhà máy hoặc liên doanh sản xuất bia Các đơn vị này góp phần cung cấp cho thị trờng hàng trăm triệu lít mỗi năm với đủ mọi nhãn hiệu cũng nh chất lợng, giá cả khác nhau phục vụ cho mọi tầng lớp dân c trong xã hội.

Tỉnh ( Thành phố )Tên một số nhãn hiệu bia

Hà Nội Hà Nội, Carlsberg, Halida

TP Hồ Chí Minh 333, Sài Gòn, Heineken

Bảng 4 : Một số nhãn hiệu bia ở các tỉnh thành lớn

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang phải đơng đầu với một số đối thủ cạnh tranh lớn nh :

Tên công ty Chủng loại Nhãn hiệu hiện có (triệu Công suất lít/ năm)

Công nghệ chủ yếuCông ty Bia

Sài Gòn

- Bia chai- Bia lon- Bia hơi

- SG- 333

- Bia chai- Bia lon- Bia hơi

Bảng 5 : Một số đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty Bia Hà Nội.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chi tiết hơn cho việc xác định cờng độ cạnh tranh ta có thể xem xét các nhãn hiệu cạnh tranh của một số loại bia nh sau :

Thị trờng trung cao cấp Tiger, Carlsberg, Sanmiguel, 333, FosterThị trờng bình dân Hà Nội, Halida, BGI, Special, Kaser,

Bivina, Huda

Có thể nói, ngoài một số khách hàng uống bia theo sở thích về nhãn hiệu thì phần lớn ngời tiêu dùng thờng rất khó phân biệt, đánh giá chất lợng của các loại bia có phẩm cấp tơng đơng nhau vì vậy bia là loại sản phẩm rất dễ thay thế Nh vậy, Bia Hà Nội đồng thời với việc cạnh tranh gián tiếp với các nhãn hiệu nh Tiger, Carlsberg nó còn phải đối đầu trực tiếp với các nhãn hiệu nh : Halida, BGI, Special, Kaiser, Huda

2 Doanh số & khối lợng bán :

Kể từ khi công ty chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trờng, sản lợng tiêu thụ của công ty không ngừng gia tăng, sản xuất đến đâu tiêu thụ hết tới đó.

Bảng 6 : Sản l ợng bia tiêu thụ qua các năm.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

4 Lợi tức thuần từ hđkd79.242.100.87473.999.807.77477.451.624.654

Thu nhập từ HĐTC 2.161.809.652 7.842.917.135 9.832.595.377

5 Lợi tức HĐTC2.161.809.6527.842.917.1359.832.595.377

Thu nhập bất thờng 40.979.400 111.456.815 522.457.959

6 Lợi tức bất thờng36.979.400107.456.815461.412.7177 Lợi tức trớc thuế81.440.889.92681.950.181.72487.745.632.748

Thuế lợi tức phải nộp 34.434.908.572 35.518.305.278 47.821.376.343

8 Lợi tức sau thuế47.005.981.35446.431.876.44639.924.256.405

Bảng 7 : Báo cáo kết quả kinh doanh năm 1998, 1999, 2000.

( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng trên ta thấy mặc dù sản lợng và doanh thu thuần của công ty có sự gia tăng nhng lơị nhuận lại bị giảm qua các năm, nguyên nhân là do các loại chi phí nh : chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng tăng mạnh.

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng, có thể thấy sản ợng tiêu thụ bia chai và bia hơi luôn đợc gia tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu tiêu thụ Điều đó thể hiện 2 loại sản phẩm này ngày càng đợc ngời tiêu dùng a chuộng còn sản phẩm bia lon vì lý do hình thức mẫu mã cha đẹp, không phù hợp thị hiếu ngời tiêu dùng nên mức tiêu thụ còn có sự dao động thiếu ổn định.

l-3 Thị phần của công ty :

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Trong những năm vừa qua, sản lợng tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội không ngừng tăng vậy mà thị phần của công ty lại liên tục giảm Nguyên nhân là do mức tăng sản lợng của công ty trung bình là 10%/ năm trong khi mức tăng sản lợng trung bình toàn ngành là 28%/ năm Điều này chứng tỏ khả năng chiếm lĩnh thị trờng của công ty giảm, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang bị mất dần sức mạnh trong cạnh tranh.

II/ thực trạng Tình hình hoạt động marketing nhằm đối phó với cạnh tranh của công ty bia hà nội trong thời gian qua :

1 Hoạt động nghiên cứu thị trờng.

Nghiên cứu thị trờng đợc đánh giá là hoạt động Marketing hàng đầu và phải đi trớc sản xuất, nó là khâu quan trọng với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở Công ty Bia Hà Nội vì cha có phòng Marketing riêng biệt nên hoạt động nghiên cứu thị trờng chủ yếu do phòng kế hoạch tiêu thụ thực hiện.

1.1 Nghiên cứu thị trờng khách hàng.

Hoạt động nghiên cứu khách hàng gồm có : nghiên cứu tập tính tiêu dùng, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng có khả năng thanh toán và nghiên cứu mạng lới phân phối

- Bằng phơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, có thể nghiên cứu tập tính, thói quen tiêu dùng của từng vùng, từng miền qua sách báo.- Khi nghiên cứu mạng lới phân phối bao gồm đại lý bán buôn và các

nhà bán lẻ Công ty đánh giá xem năng lực tài chính, khả năng bao