THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC

THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC

Đội WIN – MBA12C

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC

CHANGE THROUGH PERSUASION

David A Garvin -Micheal 1

Thành viên ĐỘI WIN

1 Nguyễn Thanh Điền

2 Dương Thị Xuân Tiên

3 Mai Bá Nam

4 Nguyễn Thanh Nhân

5 Võ Trí Dũng

6 Phan Trịnh Dũng Tâm

7 Trần Ngọc Thương

2

NỘI DUNG

3 Hiểu biết, chấp nhận, hành động

Giới thiệu Thay đổi qua thuyết phục

1

3

Nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo nên sự thay đổi khi có một chiến lược thuyết phục rõ ràng Thay đổi ấn tượng tại một bệnh viện giảng dạy danh tiếng trên thế giới cho thấy làm thế nào

để lên kế hoạch cho một chiến dịch thay đổi và cách thức thực hiện nó.

David A.Garvin & Micheal A Roberto

GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC

1

Nhà lãnh đạo Nhân viên

Để thay đổi bền vững, cần có quá trình thuyết phục hiệu quả trước khi thực hiện kế hoạch thay đổi.

GIỚI THIỆU THAY ĐỔI QUA THUYẾT PHỤC (tt)

1

2 BỐN GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN DỊCH THUYẾT PHỤC

(The four phases of a persuation campain)

Thuyết phục nhân viên điều thay đổi cơ bản là cần

thiết, chứng minh tại sao đường lối mới đúng

1

Kế hoạch thông báo

Lập kế hoạch sơ bộ; thu thập ý kiến phản hồi và thông báo kế hoạch cuối cùng

2

Quản lý tâm trạng nhân viên thông qua giao tiếp liên tục

3

Tăng cường hướng dẫn để tránh tái phạm

4

Quá trình thuyết phục

Quá trình thay đổi

Lập kế

hoạch Thực hiện kế hoạch

GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động

(Setting the stage) Vấn đề của BIDMC

 Thất bại với việc cắt giảm chi phí

 Chú trọng nhiều tới thực tập y khoa

mà bỏ quên việc hợp nhất các

phòng bệnh

 Thất bại với việc thực thi các kế

hoạch và thích nghi với sự thay đổi

liên tục của thị trường

 Tinh thần làm việc của nhân viên đi

xuống

 Mâu thuẫn nội bộ

 Lỗ 50triệu đô la/năm

Hành động của Levy với ban lãnh đạo

 Thương lượng với ban lãnh đạo trước khi bắt tay vào công việc Đưa ra các yêu cầu làm việc của mình.

 Thoả thuận với ban lãnh đạo để có thể độc lập đưa ra những quyết định quản trị.

 Công khai thời gian biểu và ý định của mình

 Xây dựng từng nhóm nhỏ các giám đốc để hoạt động hiệu quả hơn

GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động

(Setting the stage)

Hành động của Levy với nhân viên

 Công khai bệnh viện có thể bị bán, tạo mối

đe doạ tiềm tàng tới nhân viên -> thúc đẩy

nhân viên phải thay đổi

 Tiến hành quản lý mở, luôn tiếp thu ý kiến

của nhân viên

 Đưa thông tin của cuộc nghiên cứu trước

đó (hunter group) lên mạng nội bộ công ty

để nhân viên có thể đóng góp ý kiến

 Trả lời trực tiếp tất cả các ý kiến đóng góp

của nhân viên và đưa vào trong kế hoạch

thay đổi toàn diện chung sau này

GIAI ĐOẠN 1: Thiết lập giai đoạn hoạt động

(Setting the stage)

 Giải thích cho nhân viên bằng nhiều cách khác nhau nội dung kế hoạch của sự thay đổi.

 Các nhà lãnh đạo có kỹ năng sử dụng “Khung” để cung cấp các quan điểm mới, đề xuất kế hoạch mới

và giúp tiêu hóa các ý tưởng mới.

 Thuyết phục nhân viên rằng kế hoạch thay đổi luôn thuộc về họ, Thư phục vụ là cơ sở cho một nền tảng truyền thông liên tục.

 Không phải tất cả nhân viên đều chấp nhận và tán thành kế hoạch thay đổi.

GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch

(Creating the frame)

Levy lập khung kế hoạch gồm 3

phần:

Phần thứ ba: Dự đoán và chuẩn bị đối phó các mối quan tâm trong tương lai, điều này có tác dụng phá vở sự phản đối Giải thích những thiếu sót của kế hoạch trong quá khứ, đề nghị giải thích

Phần thứ hai: Chia sẽ nhân viên những gì

họ mong đợi, cung cấp thông tin chi tiết về

kế hoạch thay đổi có tính bước ngoặc Nhấn mạnh biện pháp và mục tiêu được yêu cầu

Phần thứ nhất: Bản ghi nhớ tìm cách xoa dịu những người chỉ trích và làm giảm

lo ngại nhân viên Khẳng định và kích thích nhân viên thảo luận tầm nhìn, chiến lược, giá trị cốt lõi làm nổi bật môi

trường nồng ấm

3 GIAI ĐOẠN 2: Tạo khung kế hoạch

(Creating the frame)

Người lãnh đạo phải:

 Chú tâm đến những dao động về cảm xúc và tinh thần của nhân viên

 Cố gắng duy trì môi trường dễ tiếp nhận thay đổi

 Thông báo tin tốt, tin xấu có cân đối

 Tạo cho nhân viên cảm giác sự hy sinh cống hiến của họ không hề vô ích; thành quả của họ được ghi nhận và khen thưởng, nhưng không được tự mãn

GIAI ĐOẠN 3: Quản lý cảm xúc

(Managing the Mood)

Giữ lời nói và hành động phải lạc quan và thực tế Cẩn trọng xác định thời

“An essential leadership skill for change”

12

CÁC THÓI QUEN CÓ ẢNH HƯỞNG XẤU

(Dyfunctional Routines)

1

2

3

4

5

6

13

 Thách thức khó khăn nhất các nhà lãnh đạo

phải đối mặt trong một sự thay đổi là nhằm

tránh sa ngã vào thói quen của các cá nhân và

các nhóm.

 Nhân viên phải cần có sự giúp đỡ để duy trì

hành vi mới và lãnh đạo cũng phải tạo cơ hội

cho nhân viên để thực hành các hành vi.

GIAI ĐOẠN 4: Củng cố thói tốt

(Reinforcing good habits)

 Lãnh đạo củng cố giá trị của tổ chức một cách hiệu quả và lời nói phải

đi đôi với việc làm

3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG

(Heads, Hearts, and Hands)

Bí quyết để thay đổi thành công của Levy:

 Đảm bảo văn hóa công ty đã sẵn sàng cho sự thay đổi.

 Nhân viên không chỉ hiểu tại sao cần phải thay đổi mà họ còn cam kết để tạo ra sự thay đổi và thực hiện nó.

15

3 HIỂU BIẾT, CHẤP NHẬN, HÀNH ĐỘNG

(Heads, Hearts, and Hands)

Ở 16

Thuyết phục Hiểu biết Chấp nhận Hành động

17