Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty cổ phần đầutư thương mại Bắc Hà

Lời nói đầu Chương I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI I. Khái niệm, nội dung và tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (*************) thương mạ

1 Khái niệm vể quản trị nhân sự

2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trongDN

3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong DNTM

II Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại

1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự

2 Nội dung và phơng pháp tuyển dụng nhân sự

3 Tiến trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp TM

III Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp TM

1 Quan điểm về hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự

2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân sự

Chơng 2Khảo sát tình hình kinh doanh và công tác tuyển dụngnhân sự ở Công ty cổ phần đầu t thơng mại bắc hà

I Khái quát chung về Công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

II Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua

1 Phân tích tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty .

2 Tình hình kinh doanh của các đơn vị trực thuộc

III Phân tích cơ cấu lao động và hiệu quả sử dụng lao động một số năm

1 Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2000 – 2002

2 Hiệu quả sử dụng lao động

IV Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà

1

1 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty 2 Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động 3 Phân tích tình hình tuyển dụng nhân sự ở Công ty

Chơng 3

Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chất lợng

công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty I Định hớng về công tác tuyển dụng nhân sự trong thời gian tới của Công ty Cổ

phần đầu t thơng mại Bắc Hà 1 Phơng hớng và mục tiêu phấn đấu của Công ty 2 Định hớng về công tác sử dụng nguồn nhân lực II Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự của Công

ty 1 Tiếp tục củng cố xây dựng môi trờng văn hoá của Công ty ngày càng lành

mạnh

2 Các giải pháp về tuyển dụng nhân sự

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Một trong những nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự là tuyển dụngnhân sự nhằm sử dụng có hiệu quả nhất về lợng và chất nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Đây cũng là mục tiêu hàng đầu của quản trị nhân sự Ngày nay xãhội đang trong xu hớng toàn cầu hoá và ngày càng tiến bộ thì việc tuyển dụngnhân sự chính là một việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp Để đáp ứng đ-ợc yêu cầu to lớn đó, một thực tiễn cho thấy nền kinh tế Việt Nam trong nhữngnăm gần đây phát triển mạnh, chất lợng nguồn nhân lực ngày càng đợc nâng caonhng vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu của đất nớc Vấn đề đặt ra đối với các doanhnghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu t Thơng mại Bắc Hà nói riêng là làm

sao có một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực cao và sử dụng nguồn nhânlực đó một cách có hiệu quả

Nh vậy làm thế nào để nâng cao chất lợng công tác tuyển dụng trongdoanh nghiệp? Đó là câu hỏi đặt ra với toàn thể các doanh nghiệp Việt Nam nóichung Đợc sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Quang Trung và sự chỉ bảocủa các cô chú trong phòng tổ chức thuộc Công ty Cổ phần Đầu t thơng mại Bắc

Hà em đã mạnh dạn chọn đề tài’’ Các giải pháp nhằm nâng cao chất lợng

công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần Đầu t Thơng mại Bắc Hà”

làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình Thông qua đó em có điều kiện vậndụng những kiến thức đã học vào trong thực tiễn và mong muốn góp phần nhỏ bécủa mình vào việc nâng cao chất lợng công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty.

Nội dung của chuyên đề đợc chia làm 3 chơng:

Chơng 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

th-ơng mại

Chơng 2: Khảo sát tình hình kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự ở

Công ty cổ phần Đầu t thơng mại Bắc Hà.

Chơng 3: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chất lợng công

tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty.

Chuyên đề này không thể tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế Em rất mong đợcsự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong trờng Đại học Thơng mại đặc biệtlà thầy Nguyễn Quang Trung, không chỉ giúp em hoàn thành chuyên đề này màcòn cho em những kinh nghiệm quý giá nhất khởi đầu một sự nghiệp.

1 Khái niệm vể quản trị nhân sự.

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinhdoanh trớc tiên phải có hai nguồn lực chính đó là vốn và con ngời Vốn là nhân tốquan trọng quyết định sự phát triển của doanh nghiệp, nhng muốn đồng vốn đợcbảo toàn và đợc phát triển thì phải có sự tác động của bàn tay và trí óc con ngời.Do đó là hoạt động của con ngời là hết sức quan trọng, nó quyết định sự thànhbại của doanh nghiệp từ đó có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân sự.

Trớc khi đi sâu nghiên cứu khái niệm quản trị nhân sự ta xem xét thế nàolà quản trị Quản trị đợc hiểu là một hiện tợng xã hội xuất hiện cùng với quá trìnhtồn tại và phát triển loài ngời, ngay từ khi con ngời mới hình thành các nhóm đểthực hiện các mục tiêu chung mà mỗi ngời không thể thực hiện đợc Với t cách

3

cá nhân riêng lẻ thì quản trị đã trở thành một yếu tố quan trọng cần thiết đảm bảosự phối hợp hành động dựa trên sự lỗ lực chung.

Vậy quản trị nhân sự là gì? Trong lịch sử phát triển của quản trị nhân sự đãxuất hiện một số học thuyết tiêu biểu có thể kể đến:

Theo giáo s Đimoki ngời Mỹ: Quản trị nhân sự bao gồm những biện pháp,thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các tr ờng hợpxảy ra liên quan tới một công việc nào đó.

Theo giáo s Felmic: Quản trị nhân sự là nghệ thuật lựa chọn những nhânviên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng xuất, chất lợng công việccủa mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể đạt đợc.

Theo F.W Taylor: “Con ngời kinh tế” ông đã nhìn nhận ngời công nhântrong nhà máy, muốn khai thác hết năng lực của họ cần phải chia quá trình sảnxuất thành nhiều công đoạn, từng thao tác… Theo mô hình đó mỗi công nhân có Theo mô hình đó mỗi công nhân cóthể làm một chi tiết đơn lẻ nhng cả một tập hợp những ngời công nhân riêng lẻ tổchức kết hợp với nhau theo một quy luật thì sản phẩm của tập hợp này sẽ là mộtcỗ máy khổng lồ có nhiều chi tiết Theo cách đó việc sản xuất kinh doanh dù khókhăn đến đâu cũng có thể làm đợc nếu biết phân tích công việc, tổ chức và phâncông công việc cho mỗi thành viên trong hệ thống Bởi vậy, nhà quản trị theo bảnchất của mình là tổ chức điều hành và phối hợp quy tụ hành động riêng lẻ củamỗi ngời theo một quy luật nhằm hớng vào mục tiêu Tuy nhiên, mỗi cá nhânhành động có mục đích có lợi ích riêng, muốn biết họ thành con ngời có kỷ luậttrong hệ thống sản xuất thì phải dùng chính lợi ích kinh tế ràng buộc họ.

Theo Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn,duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tàinguyên nhân sự thông qua tổ chức.

Trong giáo trình quản trị doanh nghiệp thơng mại của PGS – TS Phạm VũLuận, đã phát biểu: Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản củaquá trình quản trị, nó giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con ngời, gắnvới công việc của họ trong bất kỳ tổ chức nào.

Khái niệm QTNS: Quản trị nhân sự đợc biểu hiện là một quá trình tổ chứcvà sử dụng lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, nhằm khai thác cóhiệu qủa nguồn lực nhân sự thông qua phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạovà phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và đánh giá kết quả công việc.

Qua khái niệm ta tháy rằng quản trị nhân sự có các nội dung chủ yếu nhằmthực hiện các bớc công việc, sự phân tích công việc để từ đó định danh hay nhândạng công việc, xác định nhu cầu lao động của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ cả vềsố lợng, chất lợng và cơ cấu Trên cơ sở đó tiến hành tuyển dụng, đào tạo và pháttriển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và cuối cùng là đánh giá kết quả công việc Côngtác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉhuy và kiểm soát các hoạt động trong tuyển dụng phát triển và sử dụng con ngời.Công việc của nhà quản trị là hoạch định những nhu cầu về nguồn lực nhân sự

của tổ chức Trên cơ sở những sự định đó họ tiến hành các hoạt động tuyển dụng,huấn luyện và phát triển nhân sự.

Từ việc phân tích các khái niệm trên chúng ta thấy rằng hoạt động quản trị kinhdoanh nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng muốn tiến hành đợc phải có 3điều kiện sau:

+ Phải có các chủ thể (nhà quản trị) là tác nhân để tạo ra những tác động vào đốitợng nhân sự.

+ Phải có đối tợng (nhân viên) là ngời chịu sự tác động trực tiếp từ chủ thể.+ Phải có mục tiêu, mục đích rõ ràng.

Quá trình tác động qua lại giữa chủ thể và đối tợng phải đợc đặt ra trong nhữngđiều kiện hay môi trờng hoạt động kinh doanh nhất định tức là phải xem xét đếnnhững nhân tố ảnh hởng khách quan và chủ quan đến quá trình quản trị Đây làcác nhân tố không thể thiếu trong quá trình quản trị, chúng có mối quan hệ chặtchẽ với nhau.

Tóm lại, quản trị nhân sự là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanhnghiệp, giúp cho việc phân bổ và sử dụng lao động một cách khoa học, có hiệuquả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý, từđó xác định nhu cầu của việc tuyển dụng lao động, tổ chức công tác tuyển dụng,tiến hành đào tạo và phát triển nhân sự đồng thời có các chính sách đãi ngộ, đánhgiá kết quả công việc sao cho kích thích ngời lao động, tăng năng suất lao động,nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trongDN

Hoạt động quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự thành bạicủa mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậymà quản trị nhân sự trong doanh nghiệp rất phức tạp đòi hỏi sự quan tâm thíchđáng của nhà quản trị Nó gồm 5 nội dung chủ yếu sau:

a Phân tích công việc

Phân tích công việc là một qúa trình bao gồm các công việc và thủ tục nhằm xácđịnh các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm của mỗi công việcđó, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc khitiến hành phân tích công việc cần phải biết công việc đó là gì, nó phức tạp hayđơn giản chức trách của ngời đảm đơng công việc đó là gì, công việc đó đòi hỏinhững kỹ năng gì mà ngời thực hiện công việc cần phải có.

Để tiến hành phân tích công việc ngời ta sử dụng các phơng pháp sau: ơng pháp phân tích theo yếu tố chức năng – Các yếu tố thành phần – Phơngpháp phân tích dựa vào yếu tố cấp bậc, trình độ chuyên môn hay tay nghề – Ph-ơng pháp dựa vào định mức lao động Khi tiến hành phân tích công việc nhà quảntrị cần phải căn cứ vào những thông tin về tình hình thực hiện các công việc trongquá khứ và hiện tại, căn cứ vào những thông tin về cơ sở vật chất kỹ thuật vềcông nghệ kinh doanh, về điều kiện lao động và các chuẩn mẫu của công việc.

Ph-5

Qua đó đánh giá đúng mức đợc bản chất và khối lợng công việc làm cơ sở choviệc hoạch định nguồn nhân lực nhằm hoàn thành tốt công việc đó.

b Tuyển dụng nhân sự:

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân sự để đáp ứngnhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lợng chất lợng, cơ cấu trong một thờikỳ nhất định Quá trình này có thể đợc tiến hành theo các bớc nh sau:

+ Chuẩn bị tuyển dụng nhân sự+ Thông báo về tuyển dụng nhân sự

+ Thu nhận hồ sơ và tiến hành nghiên cứu các hồ sơ của các ứng cử viên.

+ Tổ chức phỏng vấn, sát hạch, trắc nghiệm, kiểm tra trình độ năng lực của ng ờidự tuyển.

+ So sánh, lựa chọn và ra quyết định về việc tuyển dụng nhân sự.+ “Làm mềm” nhân viên mới

c Đào tạo và phát triển nhân sự:

Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình giảng dậy, hớng dẫn, bồi ỡng nhằm nâng cao trình độ tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khácđối với ngời lao động trong doanh nghiệp bao gồm nhà quản trị và các nhân viên.Đào tạo giúp cho ngời lao động làm quen với công việc và thích ghi với côngviệc Quá trình đào tạo đối với mỗi loại lao động không hoàn toàn giống nhau vớinhà quản trị và các nhân viên khác nhau, thì có các cách huấn luyện khác nhau.Còn công việc phát triển nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao đợctrình độ của ngời lao động trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có kếhoạch cụ thể nhằm tạo điều kiện cho từng nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ,chuyên môn cũng nh hiểu biết của mình bằng việc theo học các lớp học thêm haynâng cao… Theo mô hình đó mỗi công nhân cóNgày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì yêu cầu và đòihỏi về năng lực trình độ của ngời lao động càng cao Các công ty, các doanhnghiệp không chỉ cạnh tranh về hàng hoá, công nghệ, máy móc… Theo mô hình đó mỗi công nhân cómà còn cạnhtranh với nhau cả về nhân sự và trình độ đội ngũ nhân sự trong công ty, điều nàyđòi hỏi các doanh nghiệp nếu muốn thành công thì phải rất coi trọng, quan tâmchú ý tới vấn đề quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

d-d Đãi ngộ nhân sự:

Đợc hiểu là một quá trình bù đắp các hao phí lao động của ngời lao độngcủa ngời lao động cả về vật chất và tinh thần thông qua các công cụ, các đòn bẩynhằm duy trì củng cố phát triển đỗi ngũ lao động trong doanh nghiệp cả về thểchất và tinh thần.

Đãi ngộ nhân sự là một khâu rất quan trọng của nhân sự nó quyết định sựhăng hái hay không của ngời lao động qua đó ảnh hởng tới hiệu quả công việc.Đãi ngộ nhân sự giúp doanh nghiệp có thể tăng năng suất lao động và nâng caohiệu quả kinh doanh công tác đãi ngộ nhân sự có thể đợc thông qua:

- Đãi ngộ vật chất: Là việc thoả mãn nhu cầu vật chất của ngời lao độngqua tiền lơng, tiền thởng và phúc lợi xã hội, nhu cầu đợc thoả mãn về vật chất là

một nhu cầu rất cơ bản của con ngời Bên cạnh đó đãi ngộ nhân sự còn đợc thểhiện ở việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần ở con ngời.

- Đãi ngộ tinh thần: Là việc thoả mãn các nhu cầu của con ngời nh: Cóniềm vui trong công việc, đợc tôn trọng và kính trọng, đợc giao tiếp và đối xửbình đẳng với mọi ngời, đợc thăng tiến trong công việc, đợc quan tâm giúp đỡmỗi khi gặp khó khăn hoặc có sự rủi ro xẩy ra đối với bản thân và gia đình.

e Đánh giá kết quả qua thực hiện công việc:

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình đo lờng những kết quảcông việc của ngời dới quyền từ đó làm rõ nguyên nhân của những thành tích,những kết quả đạt đợc, những tồn tại, khuyết điểm hay sai sot trong quá trìnhcông việc của mỗi ngời, khi tiến hành đánh giá kết quả của công việc cần phảitiến hành so sánh kết quả thực hiện công việc với các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra,từ đó cung cấp thông tin phản hồi cho các cấp lãnh đạo để có thể đa ra những giảipháp nhằm tiếp tục công việc trong tơng lai.

- Trong quá trình đánh giá kết quả công việc cần phải luôn có sự đánh giákhách quan, trung thực, công bằng và phù hợp với thực tế Các tiêu chuẩn làm cơsở cho việc đánh giá phải rõ ràng không đợc đánh giá theo kiểu “áp đặt” hay xuhớng trung bình chủ nghĩa, không đợc thái quá Công tác đánh giá phải đợc tiếnhành thờng xuyên đều đặn trên cơ sở tôn trọng những ngời dới quyền

Ngời ta có thể dùng các phơng pháp nh: Phơng pháp cho điểm theo các tiêuchuẩn, phơng pháp xếp hạng luân phiên, phơng pháp so sánh cặp đôi và phơngpháp phê bình lu trữ trong việc đánh giá kết quả công việc.

3 Nguồn tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp

Có hai nguồn tuyển dụng nhân sự chính: Bên trong và bên ngoài 3.1 Nguồn bên trong

Nguồn tuyển dụng bên trong là những ngời đang làm trong doanh nghiệp nhngmuốn họ có thể thuyên chuyển hay đề bạt vào một vị trí công tác mới để nắm đợcnguồn này các nhà quản trị cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau nh hồ sơ nhânsự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ xếp lại nhân sự Thông tin về mỗi nhân viênđợc thu thập, cập nhật dới dạng các bảng tóm tắt và lu trữ trong hai loại hồ sơđầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng nh các sởthích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực đặc biệt Những thông tin này sẽ đ -ợc các nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhânviên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết Loại hồ sơ thứ ba thờng đợctrình bầy dới dạng hồ sơ sắp xếp lại nhân sự Nó cho phép thấy đợc khả nănghoàn thành công việc hiện nay và khả năng thăng tiến đối với những ngời sẽ thaythế một số vị trí nào đó trong doanh nghiệp.

Ưu điểm của việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ thông qua hình thức đề bạt haythuyên chuyển là:

Thứ nhất: Nó cho phép sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có7

Thứ hai: Nó tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi ngời sẽ làm cho họ nhiệt tình và sẽyên tâm làm việc lâu dài trong doanh nghiệp

Thứ ba: Đây không phải là tuyển dụng nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiệnhành những ngời đã quen thuộc, thích ứng với môi trờng làm việc Do đó, đối vớinhững ngời này việc hội nhập đơn giản và dễ dàng hơn.

Mỗi doanh nghiệp tuỳ thuộc theo điều kiện kinh doanh khác nhau mà hình thànhnguồn tuyển dụng.

3.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài

Nguồn tuyển dụng nhân sự bên ngoài doanh nghiệp thờng là:

Thứ nhất là hệ thống các cơ sở đào tạo: Các trờng đại học cao đẳng, trung họcchuyên nghiệp và các cơ sở dậy nghề ngày càng trở thành những nơi cung cấpquan trọng nhân sự có chất lợng cao cho các doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệpđã cử các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đào tạo để tìm kiếmứng cử viên cho doanh nghiệp mình Ngày càng có nhiều doanh nghiệp xúc tiếnviệc tuyển dụng trớc khi các sinh viên tốt nghiệp khoá học thậm chí còn cấp họcbổng cho những học viên có năng lực để họ tiếp tục học lên.

Thứ hai là các cơ quan tuyển dụng khi thị trơng lao động phát triển ngày càng cónhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp ở nớcta hiện nay các tổ chức này thờng hoạt động dới dạng các doanh nghiệp haytrung tâm t vấn và giới thiệu việc làm.

Thứ ba là sự giới thiệu của ngời quen một số doanh nghiệp khi tìm ngời vàonhững chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thờng tham khảo ýkiến ngời quen, bạn bè hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.

Thứ t là các ứng viên tự nộp đơn xin việc ở nhiều trờng hợp do đợc biết nhu cầutuyển dụng của doanh nghiệp mà ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc Đây lànguồn ứng viên đáng kể về số lợng nhng không phải lúc nào họ cũng là nhữngứng viên mà doanh nghiệp cần tìm.

4 Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự trong DNTM.

Trớc hết quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp có đợc đội ngũ lao động(nguồn nhân lực) đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất kinh doanh cả về số lợng, chất l-ợng và cơ cấu, từ đó đảm bảo thực hiện đợc các mục tiêu.

Quản trị nhân sự tạo điều kiện cho doanh nghiệp sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực - nguồn lực có tính chất quyết định đến sự thành bại của doanhnghiệp Trên cơ sở khai thác tốt nhất năng lực hoạt động của các nhân viên, từđó tạo điều kiện khai thác có hiệu quả các nguồn lực khác (vốn liếng, đất đai,công nghệ, ).

Thông qua các hoạt động quản trị nhân sự tạo điều kiện cho ngời lao độngkhông ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm đồng thờigiúp họ phát triển một cách toàn diện và cống hiến nhiều nhất cho doanh nghiệp.

Quản trị nhân sự góp phần tạo ra bầu không khí làm việc tích cực lànhmạnh từ đó phát huy mọi giá trị tinh thần của tổ chức cũng nh của mỗi cá nhân.

Tóm lại: Việc nghiên cứu quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị học đợccách giao dịch với ngời khác, biết lắng nghe và hoà đông với các nhân viên dớiquyền Ngoài ra họ còn có thể đánh giá đúng thực lực của từng nhân viên để giaocho họ những công việc phù hợp Hơn thế nữa, họ còn có thể lôi cuốn nhân viênsay mê với công việc tránh đợc sai lầm trong công tác tuyển chọn và sử dụng laođộng, nâng cao chất lợng thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.

II Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thơng mại1.Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự

a Khái niệm:

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm hiểu, thu hút và khuyến khíchnhững cá nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanhnghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần ngời trong doanh nghiệp Nhữngứng viên hội đủ tiêu chuẩn của công việc sẽ đợc tuyển dụng

b Vai trò của tuyển dụng nhân sự:

Công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm đợc những ngời phùhợp với công việc sẽ có ý nghĩa to lớn Đơn vị nhận ngời sẽ có một nguồn nhânsự xứng đáng, hoàn thành tốt những công việc đợc giao, đóng góp tích cực vào sựtồn tại của doanh nghiệp Còn bản thân những ngời đợc tuyển vào các công việcphù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ say mê hứng thú với công việc,nhanh chóng thực hiện các công việc đề ra Vì vậy, giảm bớt thời gian đào tạo vàchi phí tập sự trong khi làm việc Tuyển dụng nhân sự đợc tiến hành có cơ sởkhoa học và thực tiễn đảm bảo về chất lợng sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức lao độngkhoa học Đào tạo và phát triển đội ngũ đúng với yêu cầu công việc nhất là khilàm tốt công việc tuyển dụng nội bộ thông qua việc đề bạt, thăng chức đồngthời làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự, đánh giá kết quả công việc từ đó tạo ramột sự công bằng hợp lý trong mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên, giữacác nhân viên với nhau Tuyển dụng tốt không những góp phần ổn định về mặt tổchức mà còn tạo bầu không khí lành mạnh đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau, tránhmâu thuẫn trong tập thể lao động.

Trong trờng hợp ngợc lại, một doanh nghiệp tuyển dụng những nhân viênkhông đúng năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu côngviệc thì chắc chắn sẽ ảnh hởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động quảntrị và hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, sẽ dẫn đến tình trạng không ổnđịnh về mặt tổ chức sẽ gây ra mâu thuẫn nội bộ Doanh nghiệp sẽ mất khôngkhoản phí tổn khá lớn cho công tác tuyển dụng còn những nhân viên không đủnăng lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ lo lắng, chán nản, làm việc kém hiệuquả và tâm trạng xấu sẽ có thể lây lan tới ngời khác Vậy, tuyển dụng nhân sự làmột nhiệm vụ quản trị quan trọng về kết quả tốt đẹp do nó mang lại là rất lớn vàtồn tại lâu dài Ngợc lại, nếu tuyển dụng không đúng thì hậu quả của nó sẽ làkhôn lờng và rất khó khắc phục Suy cho cùng một công ty thành công hay khôngchung quy cũng có chính sách tuyển dụng và dùng ngời Trong đó giai đoạn

9

tuyển ngời đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tuyên khởi hết sức quantrọng Tuyển dụng nhân sự là hoạt động quan trọng trong quản trị Một công tydù có khối lợng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, Ban Giám đốc đề ra cácquyết định cạnh tranh năng động nhng các thành viên trong công ty lại đợc bố trívào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức chuyênmôn của họ chắc chắn công ty đó sẽ thất bại Vì vậy, lựa chọn ngời đúng khảnăng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bảncủa "thuật dùng ngời".

2 Những nội dung cơ bản của tuyển dụng nhân sự trong DN

2.1 Phân tích công việc.

a Khái niệm về phân tích công việc:

Phân tích công việc là một nghiệp vụ không thể thiếu của mọi nhà quản trị,đặc biệt là đối với nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc là khâu đầu tiêntrong quá trình tuyển dụng, là cơ sở cho quá trình sử dụng nhân sự có hiệu quả.

Phân tích công việc đợc định nghĩa nh là: "một tiến trình xác định mộtcách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các côngviệc trong một tổ chức".

Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểmcủa công việc, là cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩncông việc.

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ,trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tơng quan với công việc khác:

- Kiến thức, kỹ năng cho thực hiện công việc?- Điều kiện làm việc?

- Nhiệm vụ thực hiện công việc gì? ở đâu?- Khi nào hoàn thành?

- Thực hiện công việc nh thế nào?- Tại sao phải thực hiện?

b Tầm quan trọng của phân tích công việc

- Giúp cho doanh nghiệp tuyển chọn và sử dụng lao động có hiệu quả nhất.- Giúp cho việc tổ chức lao động trong doanh nghiệp khoa học.

- Giúp cho việc đánh giá kết quả lao động chính xác, từ đó có chế độ kíchthích thoả đáng.

- Đảm bảo các điều kiện lao động phù hợp với yêu cầu chuyên môn vàpháp luật hiện hành.

c Nội dung của phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc trong quản trị nhân sự phải trải qua các bớccơ bản sau:

- Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích các công việc, trangthiết bị công nghệ kinh doanh, điều kiện lao động và định mức lao động.

- Lựa chọn các khâu cơ bản để tiến hành phân tích nhằm nâng cao hiệuquả của phân tích công việc.

- Sử dụng các phơng pháp phù hợp trong việc thu thập thông tin.

- Kiểm tra thông tin nhằm xác định mức độ chính xác của các thông tin- Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

2.2 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân viên là một nhiệm vụ quản trị quan trọng về kết quả tốtđẹp do nó mang lại (nếu việc tuyển dụng đợc thực hiện chính xác) là rất to lớn vàtồn tại lâu dài Ngợc lại, nếu tuyển dụng không đúng thì hậu quả khôn lờng và rấtkhó khắc phục.

Các nhà quản trị giỏi thờng rất ít khi uỷ nhiệm toàn bộ công việc tuyểndụng, ngợc lại họ theo dõi sát sao quá trình này và trực tiếp can thiệp ở nhữngthời điểm cần thiết.

a Nguồn tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp thờng dựa vào hai nguồnchính: bên trong (nội bộ) và bên ngoài.

Nguồn bên trong là những ngời đang làm trong doanh nghiệp nhng muốnhoặc có thể thuyên chuyển hay đề bạt vào một vị trí công tác mới.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp thờng là: Hệ thống các cơ sởđào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của ngời quen,

b Các bớc tuyển dụng nhân sự

Qui trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thờng trải qua một số ớc cơ bản sau:

b Bớc 1: Định danh công việc.- Bớc 2: Thông báo tuyển dụng.- Bớc 3: Phỏng vấn.

- Bớc 4: Đánh giá từng ứng cử viên.- Bớc 5: Khám sức khoẻ.

- Bớc 6: Hội nhâp nhân viên mới.

2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ một doanh nghiệp nào.Vì vậy, đầu t vào việc nâng cao chất lợng đội ngũ ngời lao động là một hớng đầut có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài.

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn nằm trong quá trìnhđổi mới: đổi mới về qui mô hoạt động, mục tiêu và qui mô công việc cần đợchoàn thành để đạt mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh doanh Vì vậy nhu cầuvề đổi mới nhân sự là một tất yếu khách quan và thờng xuyên Sự đổi mới này cóthể đạt đợc nhờ hoạt động đào tạo - huấn luyện và phát triển nhân sự.

a Đào tạo - huấn luyện nhân sự

11

Đào tạo - huấn luyện nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng của ngờilao động chuẩn bị cho họ theo kịp với những thay đổi của cơ cấu tổ chức và củabản thân công việc.

- Các hình thức đào tạo - huấn luyện nhân sự: Huấn luyện lần đầu, huấn

luyện nội bộ, huấn luyện chính qui.

- Các phơng pháp đào tạo - huấn luyện nhân viên: Việc huấn luyện các

nhân viên trực tiếp đảm nhận các công việc kinh doanh thờng đợc tiến hành bằngmột số phơng pháp (hình thức) nhất định nh: kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụngdụng cụ mô phỏng.

- Các phơng pháp huấn luyện năng lực quản trị: Do những đặc thù của

công việc quản trị nên các phơng pháp huấn luyện các nhà quản trị không hoàntoàn giống nh huấn luyện nhân viên Trong thực tế ngời ta đã áp dụng một số lớncác phơng pháp huấn luyện năng lực quản trị Sau đây là một số phơng pháp điển

hình: Các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống , phơng pháp mô hìnhứng xử, phơng pháp nhập vai (đóng kịch), luân phiên công việc

b Phát triển nhân sự

Phát triển nhân sự đợc hiểu là sự thăng tiến, đề bạt ngời dới quyền vào cácchức vụ công tác cao hơn, hoặc giao cho nhân viên làm những công việc quantrọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so với chức vụ và công việc màhọ đang đảm nhận Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có đợc một nhân sự đủ vềsố lợng, đảm bảo về chất lợng, mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự (đãi ngộthông qua việc làm) Ngời lao động làm việc trong doanh nghiệp, ngoài tiền bạccòn luôn mong chờ vào một cơ hội thăng tiến Doanh nghiệp phải quan tâm đến -ớc vọng đó của nhân viên và phải tạo ra cho họ những cơ hội thực sự để họ thểhiện khả năng của mình Vì vậy, phát triển nhân sự có vai trò quan trọng trongquản trị nhân sự.

Liên quan đến việc phát triển nhân sự cần chú ý tới giải quyết một số vấnđề phát sinh nh thăng tiến, bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ hay công việc đangđảm nhận.

2.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

a Đánh giá nhân sự

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt độngquan trọng trong quản trị nhân sự Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạchđịnh, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự Đánh giá đúng năng lựccủa nhân viên quyết định một phần không nhỏ tới sự thành công của doanhnghiệp.

Đánh giá nhân sự giúp cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp vớinhững đóng góp của từng ngời trong doanh nghiệp, từ đó có chế độ khen thởng,động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời và chuẩn xác Đồng thời còngiúp cho doanh nghiệp trong đãi ngộ nhân sự đảm bảo nguyên tắc phân phối theolao động, công bằng, công khai.

* Mục đích của đánh giá nhân sự:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc của nhân viên.

- Làm cơ sở cho công tác qui hoạch nhân sự của doanh nghiệp.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,đồng thời làm cơ sở để kích thích động viên họ trong công việc.

- Doanh nghiệp có điều kiện và cơ sở phát hiện những tiềm năng nhân sựcho sự phát triển toàn diện đối với mỗi ngời và nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp.

* Các phơng pháp đánh giá phát triển nhân sự:

- Phơng pháp mức thang điểm.- Phơng pháp xếp hạng.

- Phơng pháp ghi chép - lu trữ.- Phơng pháp quan sát hành vi.

- Phơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).- Phơng pháp định lợng

b Đãi ngộ nhân sự:

Đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên hai hình thứccơ bản là đãi ngộ vật chất (đãi ngộ tài chính) và đãi ngộ phi vật chất (phi tàichính).

* Đãi ngộ tài chính đối với nhân sự trong doanh nghiệp:

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp gồm có hai phần : đãi ngộ trực tiếp là những khoản nh tiền lơng, tiền thởng và đãi ngộ gián tiếp - đó chính là nhữngkhoản phúc lợi, trợ cấp mà ngời lao động đợc.

-* Đãi ngộ phi tài chính:

Đãi ngộ phi tài chính bao gồm đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộthông qua môi trờng làm việc Khi một nhân viên đợc nhà quản trị giao chonhững công việc quan trọng, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn và nhiều kinhnghiệm hơn so với công việc ngời đó đang làm, hay một công việc hàm chứa mộtcơ hội thăng tiến, ngời đó sẽ cảm thấy hài lòng và thoả mãn Môi trờng và khungcảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng góp phần tạo ra một tinh thần làmviệc tự giác Một hệ thống chính sách hợp lý, những điều kiện làm việc thoải máivới giờ giấc sinh hoạt uyển chuyển, một cách tổ chức nhóm làm việc khoa học,các dịch vụ khác nhau, đó là những gì làm cho ngời lao động làm việc tốt hơn.

Sự quan tâm của nhà quản trị đến đời sống tinh thần của ngời lao độngcũng có giá trị nh là những đãi ngộ phi tài chính Một lời khen đúng lúc, mộtmón quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân ngày sinh nhật, lễ tết,một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn sẽ đợc nhân viên đónnhận nh là sự trả công thực sự.

3 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp TM

Sơ đồ 1: quy trình tuyển dụng nhân sự13

Định danh công việcThông báo tuyển dụngPhỏng vấnĐánh giá từng ứng cử viênHội nhập nhân viên mớiKiểm tra sức khỏe

3.1 Định danh công việc

Thực chất là việc xác định rõ công việc cần tuyển dụng và trả lời câu hỏi:công việc có cần thiết phải tuyển dụng hay không? Công việc có ổn định lâu dàihay không? Tiêu chuẩn cần thiết đối với những nhân viên thực hiện công việc đólà gì? Do đó, phải tiến hành công tác chuẩn bị tuyển dụng, chuẩn bị các điều kiệncần thiết cho quá trình tuyển dụng:

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nớc và doanh nghiệpliên quan đến tuyển dụng nh Bộ luật lao động, Pháp lệnh về hợp đồng lao động,Điều lệ tuyển dụng đối với công nhân viên chức Nhà nớc

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: tiêu chuẩn lựa chọn cần đợc hiểu ở bakhía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của các phòng banvà tiêu chuẩn cá nhân thực hiện công việc

3.2 Thông báo tuyển dụng

Nhằm thu hút ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau tuỳ theo từng loạicông việc, từng loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể sử dụng các hình thứcthông báo khác nhau cho phù hợp và đạt kết quả cao nhất.

- Thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng: báo chí, ti vi,

- Thông báo bằng các bảng thông báo tuyển dụng đợc niêm yết tại trụ sởcơ quan doanh nghiệp hoặc những nơi có nhiều ngời qua lại và quan tâm.

- Thông qua sự môi giới của các trung tâm t vấn giới thiệu việc làm.

- Thông qua sự giới thiệu của các trờng Đại học, Cao đẳng, Trung họcchuyên nghiệp, Trung tâm đào tạo dạy nghề

Dù thông báo dới hình thức nào thì nội dung thông báo cũng cần phải rõràng, đầy đủ, chi tiết với những nội dung nh: Tên doanh nghiệp, tên và nội dung

công việc cần tuyển, tiêu chuẩn đối với nhân viên, các loại hồ sơ, giấy tờ, vănbằng cần có, thông báo ngày giờ, thời gian, địa điểm tuyển dụng,

3.3 Phỏng vấn.

Trớc khi phỏng vấn cần nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng cử viên để dự kiếncác nội dung cần phỏng vấn Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý các điểm sau.- Nội dung của từng cuộc phỏng vấn cần đợc hoạch định trớc, nhng cũng phải

chủ động thay đổi nội dung theo các câu trả lời của ứng cử viên.- Phải ghi lại những điểm chú ý của từng ứng cử viên

- Không đặt các câu hỏi buộc ứng cử viên chỉ trả lời “có” hay “ không”- Phải chú ý nắng nghe, tôn trọng các ứng cử viên

- Tạo ra các cơ hội cho phép ứng cử viên tranh luận hỏi lại mình

3.4 Đánh giá từng ứng cử viên.

Sau cuộc phỏng vấn, tacó rất nhiều thông tin đa dạng về từng ứng cử viênvà cùng các thông tin đó ta có ấn tợng khác nhau về mỗi ứng cử viên Do đó, cầnphải so sánh khách quan , lựa chọn giữa họ và ngời mình lấy Có thể dùng phơngpháp cho điểm theo từng tiêu thức.

Tiêu thức 1: Trình độ học vấn- trình độ chuyên môn ,nghiệp vụ- Trình độ ngoại ngữ

Tiêu thức 2: Động cơ thúc đẩy- Vì sao họ bỏ công việc cũ ?- Vì sao họ đến với ta ?- Họ mong đợi gì ?

3.6 Hội nhập nhân viên mới

Đây là một kinh nghiệm của các công ty hàng đầu thế giới ở những côngty này các nhân viên mới bị "đầy đoạ" bằng một khối lợng công việc không thể t-ởng tợng đợc Mục đích của việc làm có chủ định này là:

15

- Tạo cơ hội cho nhân viên mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng củamình trên cơ sở có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của những ngời đi trớc trong cảcông việc và trong đời sống tập thể.

- Buộc các nhân viên mới bộc lộ hết các yếu điểm, nhợc điểm từ đó dẹp đihết tính tự mãn, làm xuất hiện ở họ sự mạnh dạn làm nảy nở trong họ nhu cầunhờ ngời khác giúp đỡ, tạo ra sự chấp nhận lẫn nhau giữa tập thể với nhân viênmới để những nhân viên mới sớm trở thành những thành viên thực sự của doanhnghiệp.

III Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sựtrong doanh

nghiệp TM.

1 Quan điểm về hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự.

Đối với bất kỳ một hoạt động kinh doanh hay hoạt động xã hội nào ngời tađều phải nhác tới hiệu quả cua nó Trong công tác tuyển dụng nhân sự cũng vậy,yếu tố hiệu quả mang tính quyết định có nên tuyển dụng hay không Hiệu quả đ-ợc hiểu theo nghĩa là kết quả của mọi hoạt động kinh doanh đạt đợc mang tínhtích cực Một vấn đề đặt ra là làm sao để đánh giá hiệu quả của quá trình tuyểndụng Công tác tuyển dụng nhân sự mang tính trìu tợng, trong một vài trờng hợprất khó xác định hiệu quả của nó Tuy nhiên hiệu quả của quy trình tuyển dụngđợc thể hiện thông qua một công việc cụ thể Trong quá trình hoật động sản xuấtkinh doanh có thể căn cứ vào năng xuất lao động của ngời công nhân Năng suấtlao động thể hiện chất lợng của công tác tuyển dụng nhng đó cha phải là yếu tốquyết định vì năng suất lao động tăng lên còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khácnh điều kiện làm việc, môi trờng bên ngoài tác động… Theo mô hình đó mỗi công nhân cóTuy nhiên công tác tuyểndụng ảnh hởng quan trọng tới hiệu quả công việc Trong một vài trờng hợp, hiệuquả của công tác tuyển dụng không thể hiện ngay trực tiếp mà phải thông quathời gian mới có thể khẳng định đợc Ví dụ nh hoạt động quản lý hành chính hayhoạt động quản lý khoa học không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Nhng cho dùtrong trờng hợp nào thì để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng đều phảidựa vào kết quả hoạt động kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp Thể hiện quaviệc so sánh giữa các ký với nhau để thấy đợc điều đó.

2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân sự.

Hiệu quả của công tác tuyển dụng suy cho cùng là thể hiện ở hiệu quả củanăng xuất lao động, chính vì vậy mà chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng nhânsự là các chỉ tiêu phản ánh năng xuấ lao động Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từngdoanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh đợc kết quả sử dụng laođộng Trong doanh nghiệp chỉ tiêu năng xuất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêutổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động lao động cũng nh hiệu quả của công táctuyển dụng Tuy nhiên, trong chỉ tiêu năng suất lao động cùng lựa chọn các đơnvị tính toán sao cho phản ánh chính xác nhất các chi phí lao động.

Chỉ tiêu năng suất lao động đợc đo bằng các loại đơn vị: hiện vật, giá trị và ợng lao động chi phí.

l-a Chỉ tiêu hiện vật:

Dùng sản lợng bằng hiện vật để biểu hiện (m, m2 , m3 , lit, kg)Công thức tính:

Q W = - T Trong đó:

W – Năng suất lao động

Q – Số lợng sản phẩm sản xuất ra (hiện vật)

T – Thời gian hao phí để sản xuất ra lợng sản phẩm Q

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song không thể dùng tínhcho nhiều loại sản phẩm hoặc đối với sản phẩm dở dang Bởi vậy nó đợc sử dụngtrong loại phạm vi hẹp Để khắc phục nhợc điểm trên ngời ta sử dụng đơn vị hiệnvật quy ớc tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vị đo dợc làm đơn vịchung.

Q – Giá trị sản lợng ( tiền )

Chỉ tiêu này đợc sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm ( Căn cứ vào sốlợng sản phẩm và giá trị tiền của một sản phẩm ) cho nên nó đợc coi là chỉ tiêutổng hợp nhất để phản ánh hiệu quả sử dụng laqo động.

Song vì tính bằng tiền nên nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh:- Sự tăng giảm giá cả t liệu sản xuất.

- Sự tăng giảm sản phẩm hợp tác với bên ngoài.- Sự thay đỏi kết cấu mặt bằng sản xuất.

Bởi vậy để dánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng một cách chính xác cần phảiphân tích để loại trừ các yếu tố trên.

c Chỉ tiêu tính bằng lợng chi phí:17

Thực chất của chỉ tiêu này là dùng lợng chi phí ( thời gian lao động ) để biểuhiện.

T Công thức tính: W = Q

Đẻ đánh giá chính xác lợng lao động chi phí T, ngời la phân loại ra thành các ợng lao động:

l Lợng lao động công nghệ ( LCN )là chi phí lao động của công nhân chính.- Lợng lao động phục vụ quá trình công nghệ (LPVq ) là lợng lao động của công

nhânphục vụ trực tiếp phục vụ cho công nhân chính.

- Lợng lao động phục vụ sản xuất ( LPVS ) là lợng lao động của công nhân phụcvụ chung cho doanh nghiệp.

- Lợng lao động quản lý ( LQL ) là lợng lao động của cán bộ lãnh đạo và nhânviên quản lý Mỗi loại lợng lao động chi phí nói lên hiệu quả của từng loại laođộng trong doanh nghiệp Để cho gọn ngời ta nhóm lại thành các nhóm: lựonglao động chung ( Lch ), long lao động sản xuát ( LSX ) và lợng lao động đầy đủ( Lđ.đ ).

Trong đó: Lđđ phản ánh chính xác, tổng hợp nhất lợng thời gian lao động chi phíđể sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.

Mỗi chỉ tiêu nêu trên có u nhợc điểm riêng, phải căn cứ vào từng điều kiện cụ thểcủa doanh nghiệp mà vận dụng cho phù hợp.

Nh vậy ngoài các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác tuyển dụng thông quacác chỉ tiêu năng xuất lao động còn có một số chỉ tiêu khác nh căn cứ vào hồsơ… Theo mô hình đó mỗi công nhân có

IV Những nhân tố ảnh hởng đến công tác tuyển dụng nhân sự.1 Nhóm nhân tố môi trờng bên ngoài bao gồm

+ Tình hình cung cầu trên thị trờng lao động

Tuỳ theo loại lao động mà doanh nghiệp cần tuyển thuộc loại có trình độcao hay thấp và mức độ sẵn có của loại lao động trên thị trờng mà quá trìnhtuyển dụng của doanh nghiệp có thể dễ dàng hay khó khăn Khi tỷ lệ thấtnghiệp trên thị trờng lao động cao thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng laođộng dễ dàng hơn và ngợc lại.

+ Các quy định pháp lý về lao động

Các quy định này có tác dụng quan trọng đối với quá trình tuyển dụng.Chẳng hạn những quy định về tìm cơ hội việc làm bình đẳng giữa những ngờitìm việc, giữa nam và nữ, những quy định về quảng cáo, quy định về quy chếhoạt động của các trung tâm giới thiệu việc làm đều có những ảnh hởngquan trọng đối với quá trình tuyển dụng.

+ Hình ảnh của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp thuộc vào hạng doanh nghiệp có danh tiếng trên thơngtrờng và mọi ngời nhận thấy rằng ngời lãnh đạo luôn đối xử tốt đối với nhânviên thì những lời khen tặng thán phục có thể đem lại cho doanh nghiệp hìnhảnh tốt đẹp trong con mắt của các ứng viên Danh tiếng của doanh nghiệp cóthể thu hút đợc nhiều ngời có tài hớng về doanh nghiệp và hởng ứng tích cựcnhững nỗ lực tuyển dụng để có thể làm việc ở mọi nơi lý tởng.

2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

+ Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh và có đủ tiềm lực, thì cóthể hấp dẫn và tuyển dụng đợc nhiều ngời tài giỏi, bởi doanh nghiệp có thể trả l-ơng cao, thởng nhiều Những mức lơng và phúc lợi cao tạo ra tính cạnh tranhcho doanh nghiệp trên thị trờng lao động Đồng thời tiềm lực tài chính cũng tạonên hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp.

+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp

Đó là các chính sách nh thăng chức, đề bạt, chính sách sử dụng lao động.Trong đó:

- Chính sách thăng chức: Bên trong là chính sách đáp ứng thiếuhụt về nhân sự bằng sự đề bạt những ngời trong doanh nghiệp vào các chức vụcần ngời Doanh nghiệp chú trọng đến chính sách này sẽ có tác dụng khuyếnkhích sự cố gắng của nhân viên, bởi họ kỳ vọng vào những cơ hội đợc đề bạt Dođó thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Đồng thờinhân viên có cơ hội phát huy khả năng và doanh nghiệp cũng có thể phát hiện vàsử dụng tiềm năng nhân sự của mình.

- Các chính sách liên quan đến sử dụng lao động+ Thái độ của nhà Quản trị

Khi nhà Quản trị nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển dụng và áp dụngmột cách linh hoạt các phơng pháp tuyển dụng thì công việc tuyển dụng đợc tiếnhành một cách nghiêm túc và khoa học thì doanh nghiệp sẽ tuyển đợc những conngời mà doanh nghiệp cần và họ đều cần doanh nghiệp.

19

Chơng 2

Khảo sát tình hình kinh doanh và công tác tuyển dụngnhân sự ở Công ty cổ phần đầu t thơng mại bắc hàI Khái quát chung về Công ty

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Ngày nay, trong nền kinh tế mở các Công ty, doanh nghiệp trong và ngoàinớc đang phải đơng đầu, cạnh tranh nhau về giá cả, chất lợng sản phẩm, thái độphục vụ Song bằng sự lỗ lực phấn đấu của tất cả các cán bộ Công Nhân ViênChức trong toàn Công ty mà đặc biệt là sự lãnh đạo khéo léo vừa mang tính khoahọc vừa mang tính nghệ thuật của ban Giám Đốc Công ty đã khẳng định đợc vịtrí của mình trên thơng trờng và ngày càng phát triển hơn.

Công ty Cổ Phần Đầu T - Thơng Mại Bắc Hà, là một doanh nghiệp ngoàiquốc doanh đợc thành lập vào tháng 10/1999 do sở kế hoạch và đầu t Thành phốHà Nội cập giấy phép kinh doanh số 0103000511, tên giao dịch quốc tế là Bacha Joint Stock Company, Đây là một Công ty t nhân lớn hoạt động sản xuất kinhdoanh nhiều lĩnh vực Công ty đợc thành lập và đi vào hoạt động theo luậtdoanh nghiệp do Quốc Hội Nớc Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam banhành tháng 9/1999 với tổng số vốn đăng ký 1.210.000.000 đồng.

Trụ sở chính của Công ty đặt tại 171/10 Minh Khai - Hai Bà Trng - Hà Nội Khi mới thành lập, số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty còn rất hạnchế chỉ có 46 ngời cho đến nay nhờ có lòng nhiệt tình và sự năng động, sáng tạocủa cán bộ công nhân viên trong Công ty mà quan trọng hơn cả là nhờ có sự xácđịnh đúng mục tiêu, phơng hớng, chiến lợc sản xuất kinh doanh của hội đồngquản trị nên Công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh, phạm vi hoạt động củaCông ty đã trải rộng trên địa bàn Thành Phố Hà Nội với hơn 100 cán bộ côngnhân viên và 4 văn phòng đại diện đặt tại Hà Nội và một hệ thống kênh phânphối sản phẩm là các đại lý ở các tỉnh trên toàn miền Bắc.

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty.

a Chức năng, nhiệm vụ của hội đồng quản trị.

Hội đồng quản trị bao gồm có 3 thành viên, các thành viên cùng nhau góp vốn sáng lập ra Công ty theo tỷ lệ góp vốn là 40%, 30%, 30%, ngời có số vốncao nhất là chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty.

Hội đồng quản trị là cơ quan đầu não của Công ty, quyết định chiến lợckinh doanh đồng thời đề ra mục tiêu hoạt đông kinh doanh trong từng thời kỳ.Tất cả các quyết sách phát triển đều đợc hội đồng quản trị bàn bạc cụ thể sau đóthành lập văn bản sau đó đa đến các bộ phận chức năng cụ thể là gửi đến Banđiều hành chiểu theo quyết định thi hành Chủ tịch hội đồng quản trị là ngời gópvốn cao nhất, có nhiệm vụ theo rõi toàn bộ mọi hoạt động của Công ty, đồng thời

chịu trách nhiện trớc ban hội đồng quản trị về tất cả các lĩnh vực hoạt động kinhdoanh mà hội đồng quản trị đã đề ra.

b Chức năng, nhiệm vụ của ban Giám đốc.

Ban điều hành bao gồm 1 Tổng Giám Đốc và 2 Giám Đốc điều hành và 2Giám Đốc dự án Tổng Giám đốc do hội đồng quản trị bầu ra và là ng ời đại diệnpháp lý của Công ty, đồng thời Tổng Giám đốc Công ty có chức năng điều hànhtrực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh mà hội đồng quản trị đã đề ra, trựctiếp đôn đốc và giám sát tất cả những hoạt động của các phòng ban cũng nh cácđơn vị cơ sở trực thuộc Công ty.

Tại Công ty cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà có 2 Phó GĐ, 1Phó GĐ kinhdoanh và 1 Phó GĐ tài chính Cả 2 Phó GĐ đều có nhiệm vụ tham mu cho Giámđốc các cách thức hoạt động, các phơng án kinh doanh, đàm phán với đối tác nớcngoài, thay mặt Giám đốc giám sát việc thực hiện các chiến lợc kinh doanh màhội đồng quản trị đề ra ở các cửa hàng các phòng ban.

c Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh tổng hợp.

Phòng kinh doanh tổng hợp của Công ty có 6 thành viên Họ có nhiệm vụgiám sát trực tiệp các cơ sở trực thuộc Công ty hàng tháng phải báo cáo tình hìnhhoạt động của các đơn vị cho ban Giám đốc Công ty, đồng thời thực hiện cả chứcnăng và nhiệm vụ của các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.

- Chức năng nhiệm vụ của phòng kế toán tài chính.

Chức năng chủ yếu của phòng là khai thác các nguồn vốn nhằm đảm bảo đủvốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty Tham mu cho Giám đốc xét duyệtcác phơng án kinh doanh và phân phối thu nhập Kiểm tra các số liệu thực tế, thủtục cần thiết của toàn bộ chứng từ và việc thanh toán tiền hàng Hớng dẫn cácđơn vị mở sổ sách theo dõi tài sản hàng hoá, chi phí Xác định lỗ lãi phân

phối cho từng ngời của từng đơn vị.

Tất cả các bộ phận quản lý trên đều đợc đặt tại chủ sở chính của công ty Mặc dù mỗi bộ phận đều có chức năng riêng nhng các bộ phận này đều phối hợpvới nhau rất chặt chẽ,tạo nên một hệ thống quản lý bền chặt.

- Chức năng,nhiệm vụ của các chi nhánh văn phòng và bán sản phẩm củaCông ty.

Bên cạnh các bộ phận quản lý Công ty còn có các đơn vị trực thuộc đóngtrên các địa bàn khác nhau Mỗi đơn vị đều có cửa hàng trởng,giám đốc trungtâm,đội trởng đội thị trờng Các đơn vị cơ sở đều có nhiệm vụ thực hiện các mệnhlệnh,quyết định mà Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra Cụ thể nh t vấn và trực tiếptrao đổi hàng hoá với khách hàng,trực tiếp tiếp cận với thị trờng,tìn hiểu thị hiếutiêu dùng của khách hàng,lập kế hoạch tiêu thụ và kinh doanh trong kỳ.Hiện nayCông ty có các đơn vị và chi nhánh sau:

1- Văn phòng đại diện giới thiệuvà bán các sản phẩm đồ gỗ mỹ nghệ Đ/c:Phố Khâm Thiên-Đống Đa-Thành phố Hà Nội.

21

2- Văn phòng đại diện giới thiệu và bán sản phẩm:máy hút mùi, bình nónglạnh ,bếp gas.

Đ/c:Đờng Trần Đăng Ninh-Cầu Giấy –Hà Nội.3- Trung tâm thơng mại dịch vụ tin học

Đ/c:Lý Nam Đế-Hà Nội.

4- Chi nhánh văn phòng Tôn Đức Thắng-Hà Nội.

Công ty cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà kinh doanh nhiều ngành nghềkhác nhau,mỗi ngành nghề kinh doanh có những đặc trng riêng của nó.Để đánhgiá thực trang hoạt động sản xuất kinh của Công ty tôi xin đợc trình bày kháiquát tình hình hoạt động và sản xuất của Công ty Cổ phần đầu t thơng mại BắcHà.

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.

Công ty cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà hoạt động theo mô hình cơ cấu trựctuyến chức năng Đây là một mô hình đang đợc áp dụng rộng rãi ở các doanhnghiệp, các Công ty Hoạt động theo mô hình này thì hội đồng quản trị có quyềnquyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh quyết sách mọi chiến lợcsản xuất kinh doanh của Công ty Tổng Giám đốc và ban điều hành chỉ đạo trựctiếp các bộ phận chức năng làm nhiệm vụ Mỗi bộ phận đều có chức năng vànhiệm vụ riêng cụ thể là:

Công ty cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà hoạt động theo mô hình cơ cấu trựctuyến chức năng.

Theo sơ đồ trên, Tổng giám đốc công ty là ngời chỉ đạo trực tiếp hoạt động củacác phòng ban và các đơn vị kinh doanh Các bộ phận phòng ban thực hiện chứcnăng giúp việc giám đốc Mô hình quản lý trên phù hợp một doanh nghiệp nhCông ty cổ phần đầu t thơng mại Bắc Hà, mọi thông tin đợc phản hồi giữaTổnggiám đốc với các phòng ban chức năng một cách chính xác nhanh chóng Chínhnhờ vào tài Hoặch định – Tổ chức – Lãnh đạo và kiểm soát của Tổng giámđốc mà Công ty đã thu đợc những thành công to lớn trong những năm vừa qua

Ban điều hành

Ban kiểm soát

Phòng TC

Phòng kế toán - tài chính

Phòng KDĐV trực thuộc

nh sự tăng lên về quy mô, về doanh thu Tuy nhiên vân còn những hạn chế nh:Khi một mình Tổng giám đốc phải điều hành cả một hệ thống ( trực tuyến chứcnăng) làm việc của Công ty sẽ là quá sức khi Công ty ngày càng phát triển Vìvậy trớc tình hình phát triển của Công ty thì Hội Đồng Quản Trị cần phải lập raban điều hành cho phù hợp với sự phát triển của Công ty.

23

II Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua.1 Phân tích tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ( Biểu 1 ).

Ta thấy tổng doanh thu năm sau của công ty luôn cao hơn năm trớc Năm2000 đạt 4.361.462 nghìn đồng, năm 2001 đạt 14.868.555 nghìn đồng và năm2002 đạt 23.752.310 nghìn đồng Qua đó nhận thấy tình hình kinh doanh củacông ty là tốt.

- Chi phí: trong năm 2001 có mức chi phí tăng 279,46% số tiền là 1.126.800nghìn đồng.Sang năm 2002 chi phí kinh doanh tăng lên 55,45% với số tiền là848.651 nghìn đồng.

- Lợi nhuận thuần của công ty năm 2001 là 478,60% tơng ứng 535.969 nghìnđồng Sang năm 2002 tăng 33,73% với 218.564 nghìn đồng.

- Tỷ suất chi phí phản ánh mối quan hệ giữa chi phi và doanh thu nghĩa là đểthực hiện một đơn vị doanh thu thì phải sử dụng bao nhiêu đơn vị chi phí Tỷ suấtchi phí trong ba năm thay đổi nh sau: năm 2000 là 10,81%; năm 2001 là 9,71%;năm 2002 là 9,98%.

Ta thấy năm 2001/2000 thì tỷ sấut chi phí giảm, năm 2002/2001 tỷ suất chi phítăng 0,27 với tỷ lệ 2,78 % Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công tytrong năm 2001/2000 tốt hơn 2002/2001.

- Số lao động của công ty đã thay đổi Năm 2000 là 151 ngời, năm 2001 là 166ngời và năm 2002 là 176 ngời.

- Năng suất lao động bình quân; năm 2001 năng suất lao động bình quân caohơn so với năm 2000 là 60685,75 với tỷ lệ 210,1 ; năng suất lao động bình quânnăm 2002 tăng là 45386,7 so với năm 2001 có tỷ lệ tăng là 50.67

- Khả năng tạo ra lợi nhuận của một nhân viên cũng tăng rất nhanh So với năm2001/2000 tăng 81%, sang năm 2002 là 26,13%.

Nh vậy, tình hình kinh doanh của công ty là tơng đối tốt Tuy nhiên côngty cũng phải cố gắng hơn vì năm 2002 tốc độ tăng doanh thu có giảm so với năm2001.

2 Tình hình kinh doanh của các đơn vị trực thuộc (Biểu 2 ).

Qua biểu ta thấy tổng doanh thu năm 2000 là: 4.361 462nghìn đồng, năm2001 là 14/868.555 nghìn đồng vợt năm 2000 là 10.507.093nghìn đồng tơng ứngvới tỷ lệ vợt 240,9% Sang năm 2002 doanh thu đạt 23.752.310nghìn đồng, so vớinăm 2001 thì doanh thu tăng 8.883.755nghìn đồng tơng ứng với tỷ lệ tăng59,75% Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ tăng năm 2002/2001 thấp hơn tỷ lệ tăngnăm 2001/2000, điều đó khẳng định thị trờng có biến động mạnh do có nhiềunhà cung cấp các mặt hàng nh của công ty.

Tất cả các cửa hàng và các đại lý của công ty đều có doanh thu tăng cao.Cửa hàng trên quận Đống Đa có tốc độ tăng cao nhất của năm 2001/2000 là283,675% tơng ứng với 2.083.402 nghìn đồng, sau đó đến các cửa hàng trênquận Hoàn Kiếm tăng 259,67% tơng ứng với 1.801.001nghìn đồng, tiếp theo làTôn Đức Thắng với 255,31% tơng ứng với 2.060.721 nghìn đồng, cuối cùng làcác cửa hàng trên quận Cầu Giấy tăng 188,47% tơng ứng 1.283.920 nghìn đồng Các đậi lý trên các tỉnh: Nam Định, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hà Tây, HảiDơng đều có mức doanh thu năm 2000 là 1.445.120 nghìn đồng, sang năm 2001doanh thu đạt 4.732.169 nghìn đồng vợt so với năm 2000 là 3.287.049 nghìnđồng tơng ứng với 227,45%.

Khi so sánh doanh thu của năm 2002 và 2001 ta thấy tất cả doanh thu củacác cửa hàng đều tăng Đứng đầu vẫn là quận Cầu Giấy với tỷ lệ tăng là 75,19%tơng ứng 1.477.565 nghìn đồng Tiếp theo là quận Đống Đa với 49% tơng ứng1.380.824 nghìn đồng, sau đó đến quận Hoàn Kiếm với 41,33% tơng ứng1.031.084 nghìn đồng, cuối cùng là các cửa hàng ở Tôn Đức Thắng với 40,06% t-ơng ứng với 1.148.863 nghìn đồng.

Các đại lý trêncác tỉnh năm 2002/2001 tăng là 81,1% tơng ứng là3.837.419 nghìn đồng Với tỷ lệ tăng này thì ta thấy các đại lý có tỷ lệ tăng caonhất so với các cửa hàng

So sánh tình hình doanh thu ở các đơn vị trực thuộc có thể rút ra cácnguyên nhân sau : tất cả các cửa hàng có tốc độ tăng rất cao vào năm 2001 tại vìcông ty nhập khẩu nguồn hàng từ nớc ngoài với giá rẻ trong khi đó giá nội địacác mặt hàng này lại rất caolàm doanh thu của công ty tăng vọt Sang năm 2002vì thị trờng có rất nhiều nhà cung cấp , công ty bị cạnh tranh quyết liệt nên doanhthu có giảm đi.

III Phân tích cơ cấu lao động và hiệu quả sử dụng lao động một số năm.1 Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2000 – 2002 ( Biểu 3 )

Nhìn vào số liệu tại biểu 4 ta thấy tổng số lao động của công ty năm 2000là 151 ngời, đến năm 2001 là 166 ngời tăng 15 ngời chiếm 9,93%, đến năm 2002số lao động là 176 ngời tăng 10 ngời chiếm 6,02%.

*Xét về hình thức tác động vào đối tợng lao động:

_ Lao động trực tiếp: chiếm phần lớn trong công ty Năm 2000 là 120 ngờichiếm tỷ lệ 79,47%, năm 2001 là 133 ngời chiếm tỷ lệ 80,12% và năm 2002 là139 ngời với 78,97%.

_ Lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ hơn Năm 2000 là 31 ngời(20,53%), năm 2001 la 33 ngời (19,88%) tăng thêm 2 ngời với tốc độ tăng4,45%, sang năm 2002 có 37 ngời (21,03%) tăng thêm 4 ngời với tỷ lệ tăng là12,12%.

Nh vậy số lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng, điều này phản ánh côngty tăng cờng đội ngũ lao động để mở rộng thị trờng và do đặc trng của công việckinh doanh đòi hỏi số lao động trực tiếp phải lớn hơn số lao động gián tiếp.

25

*Xét về giới tính ta thấy: số lao động nam ít hơn số lao động nữ, cụ thể năm2000 số lao động nữ là 80 ngời chiếm 52,98%, nam là 71 ngời chiếm 47,02%;năm 2001 số lao động nữ là 90 ngời chiếm 54,21% tăng 10 ngời với 12,5%, namlà 76 ngời chiếm 44,89% tăng 5 ngời với 7,04% Sang năm 2002 số lao động nữlà 97 ngời chiếm 55,11% tăng 7 ngời so với năm 2001 tơng ứng 7,77%, còn namlà 79 ngời tăng 3 ngời tơng ứng với 3,9%.

Tóm lại do đặc trng của công việc cần số lao động nữ để bán hàng nhiềuhơn lao động nam do đó số nhân viên nữ trong công ty nhiều hơn nam nhằm đảmbảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả Sự bố trí lao động nh vậy là hợp lý và đạthiệu quả cao.