Bai tap ca nhan mon phat trien kha nang lanh dao (26 5 2009)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Global Advanced Master of Business Administration Website: www.griggs.edu.vn Email: gamba@griggs.edu.vn Họ tên : Nguyễn Thanh Long Lớp: GeMBA01.E03 Cơ quan: Trung tâm Công nghệ thông tin - EVN Email: longnt.evnit@evn.com.vn Điện thoại : 0963 185 868 (nhà riêng: 04 216 6688) Địa gửi (email): gemba01.e03@griggs.edu.vn BÀI TẬP CÁ NHÂN PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Hạn nộp tập: Thứ bảy, ngày 30/05/2009 Chủ đề tập cá nhân: Nêu giải thích cách chi tiết bước bạn làm bạn định thực quy trình định theo hướng khuyến khích nhân viên tham gia tổ chức Hãy đưa lập luận trình loại định mà bạn định thử nghiệm giải thích lý Nêu lên điểm có lợi hạn chế quy trình mà bạn dự đoán lý thuyết thực hành Bài làm: Trong vai trò quản lý, gần hàng ngày bạn phải định, có số định đơn giản có định phức tạp đòi hỏi cân nhắc, lựa chọn Những định thường ảnh hưởng đến thành công hay thất bại hành động triển khai, muốn có định đắn cần phải có quy trình hiệu Quy trình khái niệm việc định, quy trình đóng vai trị quan trọng nhằm chuyển biến ý tưởng thành kết thiết thực, hiệu Tư sáng tạo hay nỗ lực chăm không đảm bảo chất lượng kết việc trở nên rối tung thiếu quy trình hợp lý Khi có quy trình phù hợp hiệu quả, chất lượng công việc tăng lên đáng kể theo chiều hướng tốt đẹp Nếu bạn liên tục cải thiện quy trình, kết liên tục cải thiện theo Những định liên quan đến vấn đề cá nhân vốn khó đánh giá lại thường ảnh hưởng đến thành công hay thất bại hành động triển khai Đối với thân cá nhân tôi, để định thực quy trình định theo hướng khuyến khích nhân viên, cần phải thực qua bước sau: Bước 1: Thiết lập bối cảnh để thành công Bước thiết lập mơi trường định hiệu quả, quan sát xung quanh dễ dàng nhận thấy lựa chọn giải pháp thường chịu tác động từ yếu tố cản trở việc định đắn Ví dụ, cãi cọ vặt vãnh cá nhân ngăn cản việc thảo luận có tính xây dựng cấp quản lý khơng thể trì mức độ khác biệt có lợi quan điểm Một mơi trường làm việc có văn hóa lệnh huy thường đưa định ưu tiên cho cá nhân nắm giữ quyền lực Cho dù nhóm định có nắm thơng tin bối cảnh vậy, định có phần thiên lệch nhóm khơng thể tiếp cận đề xuất có giá trị thật Một bối cảnh phù hợp cho việc định thường không tồn vấn đề nêu cho phép người phù hợp tham gia vào quy trình định Những người gặp mơi trường khuyến khích tư sáng tạo suy nghĩ thấu đáo Một bối cảnh thuận lợi cho việc định chứa đựng quy tắc tảng nhằm xác định cách thức định Bước 2: Nhìn nhận vấn đề hợp lý Mọi định thành cơng phụ thuộc vào việc nhìn nhận vấn đề xảy tác động chúng đến mục tiêu doanh nghiệp Xác định chất vấn đề yêu cầu quan trọng Không thể định xác nhìn nhận vấn đề không hợp lý Bước 3: Đề xuất phương án Sau nhìn nhận vấn đề cách hợp lý, việc định phải triển khai phương án khác Thiếu phương án đó, khơng thể có định hiệu Bước 4: Đánh giá phương án Khi có phương án thiết thực, cần đánh giá tính khả thi, rủi ro bất trắc tiềm ẩn phương án Bước 5: Chọn phương án khả thi Sau tất bước nêu thực cách nhóm định trí mục tiêu, thành viên nhóm đánh giá phương án Trong trường hợp lý tưởng, lựa chọn đắn hiển rõ ràng Nhưng thực tế, mức độ ưu tiên cá nhân đó, tính mơ hồ bất đồng quan điểm thường đẩy việc lựa chọn giải pháp cuối vào khó khăn Các giải pháp giúp nhóm định tháo gỡ vướng mắc Những giải pháp bao gồm: bắt bóng, quan điểm đối lập kiểm sốt trí tuệ Nếu biết vận dụng giải pháp cách linh hoạt, nhận thức đầy đủ ưu khuyết điểm phương án, từ thảo luận lựa chọn phương án phù hợp Nhìn chung, việc định vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, địi hỏi đánh giá xác lẫn tính sáng tạo cao đạt hiệu cao Tóm lại:  Cũng giống nhiều hoạt động kinh doanh khác, việc định hiệu chất lượng định ban hành ổn định chúng tổ chức theo quy trình Thiếu quy trình, định bị thiên lệch khơng hợp lý  Một quy trình định bao gồm năm bước: thiết lập bối cảnh để thành cơng, nhìn nhận vấn đề cách hợp lý, đề xuất đánh giá phương án, chọn phương án khả thi Trên là quy trình định bao gồm năm bước, để hiểu giải thích cách chi tiết bước việc học cách định khó khăn gặp phải giải thích sau: Học cách định: kỹ thích nghi để giải vấn đề kết hợp logic, tư duy, khơng xác 100% đưa kết thoả đáng Đối với việc định trường hợp có thời gian nghiên cứu, khơng cần phân tích cách tồn diện, chấp nhận rủi ro , đưa định ngược lại cách nhanh chóng để giải vấn đề theo hướng thích nghi: - Chuẩn bị phần phụ thêm cho định cách đưa định nhỏ để đạt mục tiêu trước định vấn đề lớn mà nhiều thay đổi lại - Khám phá cách sử dụng thông tin sẵn có để tìm kiếm câu hỏi thử nghiệm nhiều trường hợp, khám phá địi hỏi mọt mục đích hướng rõ ràng Sử dụng mẹo có bước cẩn trọng để có câu trả lời cho vấn đề - Quản lý việc phân loại, tập trung vào tài liệu quan trọng để lại tài liệu không quan trọng Lập kế hoạch làm việc theo hướng quan trọng làm trước, quan trọng làm sau - Cẩn trọng cách đừng dồn rủi ro, mà chia lẻ rủi ro xảy cách tránh đưa định khiến cho có lựa chọn - Đánh giá chủ quan, cần đến đánh giá chủ quan, ví dụ kinh nghiệm hay - - cảm xúc Đánh giá chủ quan nhiều giúp giải vấn đề không nên lạm dụng tính chủ quan đánh giá chủ quan đôi lúc dẫn đến phán quyết định sai lầm Nên sử dụng tính logic trước sau dùng đánh giá chủ quan để có cảm giác xem làm chưa Làm việc tiếp sức, chưa cần đưa định tức khắc có thời gian đưa giải pháp khác, bình tĩnh đợi có hiệu có lúc khơng làm lại biện pháp tốt nhất, vấn đề tự biến hồn cảnh thay đổi Chuyển giao cho đó, người khác làm tốt từ đầu khơng phải việc khả khơng cho phép Tầm nhìn, hội lựa chọn, tìm kiếm hội lựa chọn tương lai, có nhiều lựa chọn đưa định tốt Nếu khơng có lựa chọn thay thế, định ép buộc không thoả mãn Do cách tìm hội tạo dựng nhiều lựa chọn, định sau đưa có chất lượng nhiều Những khó khăn gặp phải: - Tính khơng đốn khơng dám định sợ rủi ro hay thất bại - Trì trệ khơng dám đối mặt với vấn đề, mà giải vấn đề không đâu - Cường điệu cảm xúc hành động tình hình chi phối thân hay cảm xúc chi phối việc - Do dự khơng có lập trường rõ ràng, khơng nhiệt thành với định hay lựa chọn - Làm việc nửa vời lẫn lộn lung tung công việc, đưa định không hiệu quả, để tránh tranh cãi mà không giải vấn đề Giải vấn đề đưa lựa chọn: giải vấn đề đưa định công việc ta làm hàng ngày, có đơi gặp phải vấn đề vơ khó khăn địi hỏi nhiều suy nghĩ, cảm xúc hay nghiên cứu, giải pháp sau đưa định đắn: - Tính linh hoạt để có giải pháp tốt - Nhận định vấn đề điều cản trở để đạt mục tiêu - Thu thập thông tin - Những người liên quan, cá nhân, nhóm, tổ chức mà bị ảnh hưởng vấn đề hay giải pháp cần để đưa định - Thông tin liệu cách nghiên cứu, kết từ thử nghiệm học tập - Các ý kiến giả định ý kiến người có khả định quan trọng, cần ý đến đâu thực , đâu thiên vị hay định kiến - Xây dựng lựa chọn thay nhiều cách khác nhau, tìm cách nhìn - Đánh giá lựa chọn, sau liệt kê lựa chọn đánh giá cách khách quan cho dù hay hay dở - Cân nhắc tiêu chí, kể có giải pháp tưởng chừng thích hợp khả hạn chế khó người chấp nhận giải pháp tạo vấn đề khác mà ta khơng lường trước hết giải pháp chưa phải hay - Các phương pháp để đánh giá lựa chọn - Dự thảo kế hoạch, đem vào áp dụng, định ý định tốt khơng có kế hoach thực - Giám sát q trình cách biết làm gì, cơng đoạn nào, hệ Trường hợp kết chưa mong muốn cần xem xét lại lựa chọn ban đầu Khuyến khích nhân viên tham gia: Những nhà quản lý thành cơng ln biết cách khuyến khích nhân viên Mặc dù người có động riêng thúc đẩy họ phần lớn cho hai thứ quan trọng mà họ tìm kiếm tơn trọng lẫn hoà nhập với người Khi nhân viên cảm thấy hài lịng thân, cơng việc Công ty họ tỏ hợp tác Dưới cách tốt mà người quản lý làm để thúc đẩy hợp tác nhân viên - Để nhân viên tham gia vào trình định: Cho nhân viên tham gia q trình định Nếu khơng phải định làm định làm nào, làm sao, hay làm Hãy họ có vao trị ngày nhiều q trình - Ln thơng tin cho nhân viên mình: Hãy thơng báo cho nhân viên có thay đổi liên quan trực tiếp đến họ thay đổi sách, thủ tục hay thay đổi thơng tin sản phẩm q trình làm việc - Nhận biết trạng thái tinh thần nhân viên: Hãy nhậy cảm với thay đổi nhân viên để biết nguyên nhân thời điểm trạng thái - Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi đừng giữ khoảng cách với họ - Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn hỗ trợ nhân viên - Sẵn sàng lắng nghe: Ln lắng nghe nhân viên để ý đến nhân viên bàn luận với - Tôn trọng nhân viên: Hãy ln tơn trọng nhân viên với làm việc - Tiếp nhận đề suất:Hãy hoan nghênh đề suất sáng kiến đóng góp nhân viên Sẵn sàng tiếp nhận đưa thay đổi cần thiết đề suất có giá trị - Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu ln biết cách góp ý tinh thần xây dựng dồn nhân viên vào ngõ cụt - Công nhận nhân viên: Hãy đưa lờI ngợI khen họ xứng đáng hoàn thành tốt công việc - Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết mong đợi họ đánh giá cơng việc họ - Duy trì tiêu chuẩn nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ tạo tiêu chuẩn cao họ trở nên tự tin cố gắng thể thân mức Ra định liên quan đến giải vấn đề giải vấn đề cần phải định Vì khơng cần thiết phải tách hai từ Chúng ta đồng thời xem xét việc giải vấn đề việc định Nhà quản trị luôn định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Bạn luôn mời định thực định Chất lượng kết định có khả ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến nhân viên tổ chức Điều chủ yếu phải biết tối đa hóa khả định Phân loại: - Quyết định theo chuẩn : định có tính ngày, dựa vào qui trình có sẵn, hình thành tiền lệ - Quyết định cấp thời - Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, kế hoạch Ví dụ Chuyến bay đến trễ Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách định xem nên để họ chờ / cho họ nhà (cấp thời) Mua máy in cho thư ký đánh máy vi tính (theo chuẩn) Mua 10 máy vi tính cho nhân viên gồm kỹ sư & cô thư ký (có chiều sâu) 2.1 Quyết định theo chuẩn Quyết định theo chuẩn bao gồm định hàng ngày theo lệ thường có tính chất lặp lặp lại Giải pháp cho định loại thường thủ tục, luật lệ sách quy định sẵn Quyết định loại tương đối đơn giản đặc tính lặp lặp lại chúng Bạn có khuynh hướng định bàng cách suy luận logic tham khảo qui định có sẵn Vấn đề phát sinh bạn khơng thực theo qui tắc sẵn có Dĩ nhiên có định theo chuẩn khơng trực tiếp giải qui trình tổ chức Nhưng bạn có khuynh hướng định loại gần cách tự động Vấn đề thường nẩy sinh bạn không nhạy cảm tác động lúc Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để định theo chuẩn trở thành chứng biện hộ cho định cẩu thả tránh né 2.2 Quyết định cấp thời Quyết định cấp thời định địi hỏi tác động nhanh xác cần phải thực gần tức thời Đây loại định thường nảy sinh bất ngờ khơng báo trước địi hỏi bạn phải ý tức thời trọn vẹn Tình định cấp thời cho phép thời gian để hoạch định lôi kéo người khác vào định 2.3 Quyết định có chiều sâu Quyết định có chiều sâu thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét Đây loại định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động thực thay đổi Chúng định gây nhiều tranh luận, bất đồng xung đột Những định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian thơng tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi định loại bạn có nhiều phương án kế hoạch khác để lựa chọn Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, sáng tạo đổi Việc chọn lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt định thực số giải pháp đem thực nghiệm Tính hiệu bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn định, định phải chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi hiệu II MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH - Xác định vấn đề - Phân tích nguyên nhân - Đưa phương án / giải pháp - Chọn giải pháp tối ưu - Thực định - Đánh giá định Xác định vấn đề Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn đòi hỏi định Trước bạn bắt đầu trình định, chắn định mà bạn đưa thật định mà bạn phải làm Nếu khơng bạn để mặc vấn đề Bạn thường nghĩ nhà quản trị người rộng lượng chia vấn đề với bạn, có thể, họ cất dỡ gánh nặng vấn đề ấy! 1.1 Nhận biết vấn đề - Tìm xem có khác biệt thực tế tồn điều mà bạn cho “tiêu biểu” - Xem xét nối quan hệ nhân - - Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định - Xem xét tình từ góc độ khác - Phải cởi mở chấp nhận chí bạn phần ngun nhân gây vấn đề - Quan tâm theo dõi kết cơng việc khơng diễn kế hoạch - Chú ý vấn đề xảy có tình chất lặp lặp lại Điều thường cho thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ Vấn đề nhận biết sớm nhờ : - Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý - Để ý đến hành vi khơng bình thường không quán; điều phản ánh số vấn đề che đậy bên - Nếu được, tiếp tục nắm bắt thông tin việc mà đối thủ người khác làm Một bạn nhận biết vấn đề tình “thực”, hiểu ngun nhân bạn phải đưa định bạn Quyết định xem có phải : - Khơng làm hay khơng (việc định “khơng đưa định cả” định) - Chỉ quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác - Thử kiểm tra vấn đề - Cứ tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định 1.2 Những khó khăn giai đoạn xác định vấn đề - Thành kiến thiên lệch nhận thức : + Bảo thủ + Ảnh hưởng trị người khác + Mơ hình trí : người nhận thức vấn đề với khía cạnh khác - Kỷ phân tích : + Khơng rõ xảy  hay gán cho cho vấn đề + Thiếu thời gian + Tình phức tạp + Coi giải pháp vấn đề 1.3 Xác định vấn đề cách hiệu - Ý thức hạn chế mặt nhận thức - Xem xét mối quan hệ nhân - Thảo luận tình với đồng - Xem xét vấn đề nhiều góc độ khác - Có đầu óc cởi mở, chí chấp nhận đơi bạn phần nguyên nhân vấn đề - Theo dõi kết công việc, kịp thời phát bất thường việc không diễn theo kế hoạch - Sử dụng công nghệ thông tin Phân tích nguyên nhân - Tập hợp liệu tình - Xác định phạm vi vấn đề - Ước lượng hậu vấn đề - Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề 2.1 Tập hợp liệu tình Điều địi hỏi khả phân biệt kiện ý kiến Đặc biệt vấn đề cá nhân với nhau, ý kiến người mạnh mẽ bị ảnh hưởng xúc cảm Bạn cần phải thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn tập hợp thông tin mà bạn muốn, bạn phải biết ưu tiên chọn quan trọng 2.2 Xác định phạm vi vấn đề Bạn xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên ? Đó vấn đề cá nhân với nhau, vấn đề hệ thống vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức bạn đe dọa tiền bạn rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguyên nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan 2.3 Xác định hậu vấn đề Quyết định hậu có vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nhận thêm nguồn lực hay không ? 2.4 Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay không ? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính khơng hiệu quả, việc khơng đáng để bạn phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải vấn đề Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích chuẩn đốn vấn đề bạn nhận biết giai đoạn đầu : đào sâu vào nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại vấn đề Bạn xem xét lại liên quan có hậu ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề Kỹ định: Các phương pháp định BY NNLINFO SUNDAY, OCTOBER 2007, 03:19:13 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, RA QUYẾT ĐỊNH Phần I, II: http://my.opera.com/qtdn/blog/ky-nang-ra-quyet-dinh-khai-niem-chung-tiep III CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH - Phương pháp độc đoán - Phương pháp phát biểu cuối - Phương pháp nhóm tinh hoa - Phương pháp cố vấn - Phương pháp luật đa số - Phương pháp trí Phương pháp độc đốn Phương pháp độc đoán bạn tự định hồn tồn sau cơng bố cho nhân viên Khi bạn định khơng ưa thích bạn cố gắng thuyết phục nhân viên định này, mà không đề nghị đối thoại thử thách - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Thuận lợi định theo chuẩn + Lãnh đạo có kinh nghiệm - Nhược điểm + Nhân viên tâm + Nhân viên dễ bất mãn + Công việc liên quan đến người Phương pháp phát biểu cuối Trong phương pháp phát biểu cuối bạn cho phép nhân viên thảo luận đề nghị giải pháp cho vấn đề Bạn lưu ý không lưu ý đến đề nghị định Bạn cho phép tình thảo luận theo cách thật cởi mở cuối thảo luận bạn tự định - Ưu điểm + Sử dụng số nguồn lực nhóm + Cho phép số sáng kiến - Nhược điểm + Nhân viên tâm Phương pháp nhóm tinh hoa Phương pháp nhóm tinh hoa có tham gia bạn người khác vào việc định mà không cần tham khảo ý kiến người khác Bạn tranh luận đưa giải pháp, đưa định trình bày định cho số nhân viên cịn lại Bạn chí thảo luận sở định bạn trước nhân viên - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Thảo luận cởi mở + Phát triển nhiều ý tưởng - Nhược điểm + Nhân viên tâm + Xung đột trì + Ít có tương tác Phương pháp cố vấn Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí người cố vấn Bạn đưa định ban đầu thăm dị trình bày định cho nhóm để thảo luận thu thập liệu Bạn xem xét cẩn thận cởi mở ý kiến nhóm trước định Thường bạn tới định trình bày định trước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu óc cởi mở cho phép chí trich bạn thay đổi lý lẽ mà nhân viên đưa Bạn cho phép người khác cải tiến cách chi tiết định ban đầu bạn hoặc, ngược lại, đưa đề nghị ủng hộ cho quan điểm khác Quyết định cuối bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận cách cởi mở quan điểm khác - Ưu điểm + Sử dụng nguồn lực nhóm + Thảo luận cởi mở + Phát triển nhiều ý tưởng - Nhược điểm + Ai chuyên gia ? + Lãnh đạo phải cởi mở Phương pháp luật đa số Phương pháp luật đa số có tham gia thành viên nhóm q trình định cách cho phép thành viên có phiếu bình đẳng Nhóm biểu việc chọn định Quyết định nhận từ đại đa số phiếu thắng trở thành định cuối - Ưu điểm + Tiết kiệm thời gian + Cho phép kết thúc thảo luận - Nhược điểm + Thiểu số lập + Quyết tâm tồn nhóm khơng cao Phương pháp trí 10 Phương pháp trí có tham gia tồn thể nhân viên vào việc định Một định đạt toàn nhân viên đồng ý định Phương pháp đưa định có chất lượng cao đầu vào lớn mạnh phong phú, tốn nhiều thời gian Nhất trí phương pháp định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có nhân viên để giải cách sáng tạo xung đột vấn đề chủ yếu Nhất trí khó đạt thành viên nhóm phải đồng ý định cuối Sự trí hồn tồn khơng phải mục tiêu đạt được, thành viên nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến nhóm sở tính hợp lý tính khả thi Khi thành viên nhóm chấp nhận bạn đạt tới trí, đánh giá xen định nhóm Thực vậy, điều có nghĩa người đơn độc cần thiết cản trở nhóm khơng chi tiết người hoàn toàn chấp nhận Việc biểu không phép Trong việc định dựa vào trí đích thân bạn phải tin định định đắn đồng ý theo định - Ưu điểm + Kích thích sáng tạo + Nhân viên tâm + Sử dụng khả - Nhược điểm + Tốn nhiều thời gian + Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao Hà Nội, ngày 30 tháng 05 năm 2009 11 ... triển khai phương án khác Thiếu phương án đó, khơng thể có định hiệu Bước 4: Đánh giá phương án Khi có phương án thiết thực, cần đánh giá tính khả thi, rủi ro bất trắc tiềm ẩn phương án Bước 5: ... vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, địi hỏi đánh giá xác lẫn tính sáng tạo cao đạt hiệu cao Tóm lại:  Cũng giống nhiều hoạt động kinh doanh khác, việc định hiệu chất lượng định... nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết mong đợi họ đánh giá cơng việc họ - Duy trì tiêu chuẩn nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ tạo tiêu chuẩn cao họ trở nên tự tin cố gắng thể thân mức