bài giảng quản trị học ( phùng minh đức) - chương 5 quản trị chiến lược

Giảng viên: Phùng Minh Đức Khoa Quản trị Kinh doanh Tel: 0915075014 Email: ducpm@ftu.edu.vn pmd243@yahoo.com I KHÁI NIỆM & TẦM QUAN TRỌNG Khái niệm  Chiến lược bao gồm định hướng mục tiêu dài hạn tổ chức đưa phương án hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt định hướng, mục tiêu  Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn tổ chức Nó bao gồm tất chức quản trị bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai kiểm soát chiến lược Tầm quan trọng Việc lập kế hoạch chiến lược giúp nhà quản trị có mục tiêu cách cụ thể giúp cho nhân viên có tầm nhìn thống Do vậy, chiến lược liên quan đến nhiều định nhà quản trị Hầu hết kiện quan trọng hay thành bại kinh doanh liên quan đến quản trị chiến lược II QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược tổ chức  Sứ mạng (mission): là câu trả lời tổ chức lý mà tồn Sứ mạng mơ tả cách ngắn gọn mục đích theo đuổi tổ chức Những câu hỏi chủ yếu:  Tại tồn tại?  Chúng ta hoạt động lĩnh vực nào, ngành nào?  Chúng ta theo đuổi mục đích nào?  Chúng ta phục vụ nhóm người nào?  Chúng ta khác biệt với tổ chức khác nào? Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược tổ chức  Tầm nhìn doanh nghiệp (vision): định hướng cho doanh nghiệp phải làm  Mục tiêu (goal): tảng việc hoạch định Mục tiêu mà công ty đặt trở thành tiêu chí đo lường hiệu làm việc cho nhân viên Hiểu rõ mục tiêu công ty giúp nhà quản trị nhân mục tiêu cần phải điều chỉnh  Chiến lược (current strategies): xem công việc làm có hiệu khơng để từ có thay đổi điều chỉnh cho phù hợp Phân tích mơi trường bên ngồi Bước kết thúc nhà quản trị hiểu rõ diễn mơi trường bên ngồi nhận biết xu hướng quan trọng có tác động đến công ty Xác định hội thách thức • Cơ hội (opportunity): hướng có tác động tích cực, điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp • Thách thức/đe dọa (threat): hướng có tác động tiêu cực mơi trường bên ngồi Lưu ý: mơi trường đem đến hội cho tổ chức lại thách thức tổ chức khác Điều phụ thuộc vào lực khả quản lý nguồn lực tổ chức khác Phân tích nguồn lực tổ chức (Phân tích mơi trường bên trong) • Tài chính, nguồn nhân lực, kỹ năng, trình độ, sở vật chất kỹ thuật, uy tín, thương hiệu, bí cơng nghệ, cách thức quản lý… • Nếu có số nguồn lực khả tổ chức độc đáo trở thành lực cốt lõi tổ chức Năng lực cốt lõi nguồn lực, khả giúp tạo giá trị cho tổ chức, trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu doanh nghiệp Xác định điểm mạnh điểm yếu  Điểm mạnh: hoạt động mà tổ chức thực tốt nguồn lực có tính đặc biệt  Điểm yếu: hoạt động mà tổ chức không làm tốt nguồn lực tổ chức cần khơng có  tiêu chuẩn nhận diện khả chủ yếu DN:  Khả tạo thêm tiềm để mở rộng thị phần  Khả cốt yếu để đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích từ loại hàng hóa hay dịch vụ mà họ mua  Khả tạo sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh chép  Văn hóa DN mạnh hay yếu tác động khác đến chiến lược tổ chức Xây dựng chiến lược  Xây dựng tất phương án chiến lược  Đánh giá lựa chọn chiến lược phù hợp Đó chiến lược hỗ trợ bổ sung lẫn để giúp cơng ty khai thác mạnh tận dụng hội môi trường Triển khai chiến lược Đánh giá kết Chiến lược cấp ngành/cấp đơn vị kinh doanh/cấp sở/cạnh tranh  Chiến lược cấp ngành xác định cách thức công ty cạnh tranh lĩnh vực kinh doanh  Đơn vị chiến lược cạnh tranh: ngành kinh doanh/đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units)  Đối với công ty nhỏ hoạt động lĩnh vực kinh doanh hay công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp công ty 2.1 Cơ sở chiến lược cạnh tranh Lợi nhuận DN kết tương tác giữa: Cấu trúc ngành KD Vị tương đối ngành  Cấu trúc ngành kinh doanh: mạnh  tạo sức ép lên KH  Cấu trúc ngành kinh doanh định đến lợi nhuận dài hạn ngành  Cấu trúc ngành kinh doanh khác có tỷ suất lợi nhuận khác => Ngành có tỷ suất lợi nhuận cao địi hỏi lực nhân lực công nghệ lớn  doanh nghiệp gia nhập ngành  trở thành rào cản gia nhập ngành  Vị tương đối ngành (nguồn hình thành lợi cạnh tranh): Để xác định sức mạnh tương đối DN so với đối thủ cạnh tranh cần phân tích ngành kinh doanh (sử dụng mơ hình lược lượng cạnh tranh M Porter) 2.2 Vai trò lợi cạnh tranh • Lợi cạnh tranh lợi riêng biệt làm cho công ty trở nên trội Nguồn hình thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp gồm nguồn lực lực quản trị doanh nghiệp • Để xác định sức mạnh tương đối doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cần phân tích ngành kinh doanh (sử dụng mơ hình lược lượng cạnh tranh M Porter) 2.2 Vai trò lợi cạnh tranh 2.2 Vai trò lợi cạnh tranh • Trong ngành nào, năm lực lượng cạnh tranh chi phối nguyên tắc cạnh tranh Cả năm yếu tố định sức hấp dẫn khả thu lợi nhuận ngành Theo ơng, lợi cạnh tranh bắt nguồn từ cách thức tổ chức điều hành hoạt động doanh nghiệp • Theo ông, lợi cạnh tranh tạo từ mức chi phí thấp đối thủ ngành từ điểm khác biệt so với đối thủ Trên sở đó, doanh nghiệp chọn chiến lược sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung • Để đạt lợi cạnh tranh phân tích SWOT sử dụng mơ hình chuỗi giá trị a Phân tích SWOT  SO: lấy điểm mạnh để tận dụng hội  OW: khắc phục điểm yếu để tận dụng hội  ST: lấy điểm mạnh để đối phó với đe dọa  WT: có nhiều điểm yếu, lại gặp phải đe dọa Do vậy, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp phải giảm xuống bị phá sản b Chuỗi giá trị (của M Porter) 2.3 Các chiến lược cạnh tranh a Chiến lược chi phí thấp  Doanh nghiệp cố gắng trở thành người có chi phí đơn vị thấp ngành thông qua hoạt động chức (như giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý, giảm lượng phế phẩm, )  Lúc này, hiệu suất/chi phí vấn đề hàng đầu, phải đảm bảo mặt chất lượng (tương đương với sản phẩm/dịch vụ đối thủ cạnh tranh phải mức mà người mua chấp nhận được)  Điều kiện thị trường:  Sản phẩm khơng có nhiều khác biệt  Thị trường rộng tương đối đồng 2.3 Các chiến lược cạnh tranh a Chiến lược chi phí thấp • Chi phí hoạt động bị ảnh hưởng 10 yếu tố:  Quy mô sản xuất  Kinh nghiệm  Cơng nghệ “cứng”  Sự lựa chọn sách: chuẩn hố sách, quy trình hoạt động, sản xuất đồng nhất giảm chí phí  Cách thức khai thác lực sản xuất  Cơ cấu tổ chức  Công nghệ “mềm”  Mức độ liên kết + ăn khớp hoạt động  Sự chia sẻ hoạt động  Địa điểm 2.3 Các chiến lược cạnh tranh b Chiến lược khác biệt hoá  Đổi mới/Sáng tạo đặt lên hàng đầu Lúc này, ưu tiên hiệu suất/chi phí mức thấp  Doanh nghiệp tạo khác biệt ngành  Việc triển khai chiến lược khác biệt hóa thường gắn với việc sử dụng hệ thống kiểm soát đề cao tính tự chủ  Điều kiện thị trường:  Thị trường khơng đồng  Sản phẩm có khác biệt 2.3 Các chiến lược cạnh tranh b Chiến lược khác biệt hoá  Lợi khác biệt hoá:  Đặc biệt sản phẩm: chất lượng, kiểu dáng, tính sản phẩm  Sản phẩm hỗn hợp  Liên kết với hãng khác  Cá biệt hoá sản phẩm  Sự phức tạp sản phẩm  Marketing sản phẩm: phong cách phục vụ, trang trí cửa hàng  Liên kết chức (R&D, phát triển sản phẩm marketing) 2.3 Các chiến lược cạnh tranh b Chiến lược khác biệt hoá  Lợi khác biệt hoá:  Thời gian  Sản phẩm lâu có giá trị: rượu, đồ cổ, trường ĐH  Sản phẩm đại đắt tiền  Sản phẩm để lâu giá  Địa điểm  Danh tiếng  Dịch vụ hỗ trợ khách hàng 2.3 Các chiến lược cạnh tranh c Chiến lược tập trung/trọng tâm Tập trung dựa chi phí thấp Tập trung dựa khác biệt hóa  Với chiến lược này, sản phẩm tung phân đoạn thị trường định không tung toàn thị trường  Mục tiêu chiến lược tập trung khai thác hết tiềm phân đoạn thị trường hẹp Những phân đoạn xét dựa số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối, vị trí địa lý người mua 2.3 Các chiến lược cạnh tranh c Chiến lược tập trung/trọng tâm Định vị chiến lược: 2.3 Các chiến lược cạnh tranh d Chiến lược bị kẹt Chiến lược cấp chức ... nhìn thống Do vậy, chiến lược liên quan đến nhiều định nhà quản trị Hầu hết kiện quan trọng hay thành bại kinh doanh liên quan đến quản trị chiến lược II QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Xác định... trí địa lý người mua 2.3 Các chiến lược cạnh tranh c Chiến lược tập trung/trọng tâm Định vị chiến lược: 2.3 Các chiến lược cạnh tranh d Chiến lược bị kẹt Chiến lược cấp chức ... xu hướng hạn chế loại chiến lược ⇒ Chiến lược có đọ rủi ro cao nhất/thấp nhất? ? ?Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp rủi ro ? ?Chiến lược tăng trưởng tập trung tạo rủi ro 1.2 Chiến lược ổn định  Công