Tính cấp thiết của đề tài
Điện năng không chỉ là một dạng năng lượng mà còn là động lực chính cho tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống Tại Việt Nam, ngành điện đã phát triển hơn nửa thế kỷ, với EVN là đơn vị chủ chốt trong việc quản lý và điều hành hệ thống điện quốc gia Hoạt động sản xuất và kinh doanh điện có vai trò quyết định, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng Việc hoàn thiện nguồn nhân lực là chiến lược then chốt để nâng cao năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh của EVN.
Nguồn nhân lực ngành Điện Việt Nam đã gia tăng cả về số lượng và trình độ đào tạo, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất và kinh doanh so với khu vực ASEAN và toàn cầu EVN đang đối mặt với nguy cơ tụt hậu về năng suất lao động và hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đang đối mặt với thách thức lớn trong việc phát triển điện lực quốc gia, đòi hỏi một nghiên cứu toàn diện về nguồn nhân lực để tìm ra giải pháp cải thiện năng suất lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh Mặc dù EVN đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển nguồn nhân lực, nhưng kết quả vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu phát triển Vì lý do này, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Xác lập các vấn đề nghiên cứu
- Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trong quá trình nghiên cứu các đề tài luận văn liên quan đến việc triển khai chiến lược nguồn nhân lực (NNL) của doanh nghiệp, có thể nhận thấy rằng trên thế giới tồn tại nhiều tài liệu và đề tài phong phú Những nghiên cứu này thường tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, mở rộng phạm vi hiểu biết về chiến lược NNL trong bối cảnh toàn cầu.
Quản trị chiến lược, đặc biệt là triển khai chiến lược nguồn nhân lực, đang trở nên sôi động và thường xuyên được cập nhật tại các nước phát triển, mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp và tập đoàn Các tài liệu quan trọng liên quan đến lĩnh vực này đóng vai trò quan trọng trong việc tham khảo và áp dụng các phương pháp quản lý hiệu quả.
[1] Michael.E.Porter: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy – 1980), “
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo dựng lợi thế cạnh tranh nhằm bảo vệ doanh nghiệp Đây được coi là những tác phẩm kinh điển, là tài liệu thiết yếu cho các nhà quản trị chiến lược.
[2] Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000 Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
[3] Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S.
Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, 1999 cuốn sách cung cấp thông tin cực kì hữu ích về chiến lược nguồn nhân lực.
- Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nghiên cứu nhiều cuốn sách của các tác giả nổi tiếng, những người đã có nhiều công trình nghiên cứu sâu sắc về các vấn đề liên quan đến chiến lược.
Cuốn sách "Quản trị chiến lược" của PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm (2011) cung cấp cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược, bao gồm các phương pháp xây dựng, triển khai và đánh giá chiến lược hiệu quả.
[5] PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu
Cuốn sách "Quản trị chiến lược" của Hải, do NXB Thống kê phát hành, cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, hỗ trợ các nhà quản trị Việt Nam đạt được thành công trong môi trường kinh doanh hiện nay.
Bài giảng Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại năm 2011, cung cấp những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh trong bối cảnh hiện tại Nó cũng phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược của doanh nghiệp, giúp người học hiểu rõ hơn về cách xây dựng và điều chỉnh chiến lược hiệu quả.
Giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học Thương mại năm 2012 cung cấp cái nhìn tổng quan và súc tích về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời trình bày các công tác cơ bản trong quản trị nhân lực.
[8] Luận án: “Phát triền NNL của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015”
Luận án của Đinh Văn Toàn, dưới sự hướng dẫn của GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng và TS Lâm Du Sơn, được thực hiện tại Thư viện trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2010, tập trung nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Luận án nổi bật với việc đánh giá sắc bén môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong ngành điện lực.
Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:
Trong lý luận, việc làm rõ các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực là rất quan trọng Điều này bao gồm việc triển khai chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả và xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Hơn nữa, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển của tổ chức mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Khóa luận sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đánh giá chiến lược nguồn nhân lực của công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng nguồn nhân lực.
Các vấn đề nghiên cứu chính của đề tài:
Trong lĩnh vực quản lý, việc hiểu rõ các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực là rất quan trọng Triển khai chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả giúp tối ưu hóa hoạt động của tổ chức Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cũng cần được xác định rõ ràng để đảm bảo sự phát triển bền vững Cuối cùng, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội.
Khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), đánh giá chiến lược nguồn nhân lực của công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và hoàn thiện nguồn nhân lực.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực là cần thiết để bổ sung và làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong việc triển khai phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN).
- Đánh giá thực trạng chiến lực nguồn nhân lực tại công ty EVN, làm hoạt động triển khai chiến lược nguồn nhân lực của EVN.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai phát triển nguồn nhân lực của EVN.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, khóa luận đã được kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là: a Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm, Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp được thu thập từ các phòng ban khác nhau, bao gồm kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và doanh thu của các mặt hàng.
Nguồn thồn tin bên ngoài doanh nghiệp: Thu thập từ báo chí, internet, luận văn, ban ngành có liên quan…
Sử dụng phương pháp so sánh và phân tích tổng hợp để đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty, đồng thời áp dụng phương pháp phân tích số liệu để thu thập và xử lý thông tin một cách chính xác.
Phương pháp biểu đồ bảng biểu giúp thể hiện sự biến động nhân sự và chất lượng nhân lực qua các năm bằng cách sử dụng các số liệu có sẵn để lập các bảng biểu rõ ràng và dễ hiểu.
Phương pháp thống kê so sánh giúp phân tích và đối chiếu chất lượng nguồn lực qua các thời điểm khác nhau Bằng cách này, ta có thể đánh giá và so sánh các chỉ tiêu kinh doanh tương ứng với từng nguồn lực trong các giai đoạn khác nhau.
Phương pháp này giúp so sánh số liệu của công ty qua các năm và phân tích sự biến động của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Qua đó, đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm và thực trạng hoạt động của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp và đề xuất cụ thể, chính xác.
Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các chỉ số lớn nhất, nhỏ nhất, số bình quân…
Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích những ảnh hưởng của chất lượng nhân lực đến hoạt động kinh doanh của EVN.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1 trình bày những lý luận cơ bản về việc hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện hiệu quả các chiến lược này Chương 2 phân tích thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chỉ ra những thành công và thách thức mà tổ chức này đang đối mặt trong việc phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị về phương hướng và giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN
Một số khái niệm cơ bản về triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào góc độ tiếp cận của mỗi tác giả, dẫn đến sự đa dạng trong quan niệm về khái niệm này.
Chiến lược được định nghĩa bởi Alfred Chandler (1962) là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp Đồng thời, nó bao gồm việc thực hiện một loạt các hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược, theo Johnson và Scholes (1999), là định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc định hình và phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường biến đổi, với mục tiêu đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Theo James.B.Quinn cho rằng chiến lược là một hình thức hay kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể liên kết chặt chẽ.
Chiến lược là phương thức mà doanh nghiệp áp dụng để cạnh tranh, nhằm đạt được lợi thế bền vững so với các đối thủ, dù có nhiều quan niệm khác nhau về nó.
- Các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp.
Trong hệ thống tổ chức, các cấp và đơn vị có trách nhiệm xây dựng và thực hiện chiến lược riêng, nhằm đóng góp vào việc thực hiện chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược của doanh nghiệp có thể được phân thành ba cấp độ khác nhau.
Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông, đồng thời được xem như một tuyên bố về mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức Chiến lược này cần xác định các loại hình kinh doanh nào có thể tối đa hóa khả năng sinh lời, từ đó đưa ra định hướng và phạm vi tổng thể cho doanh nghiệp Một số loại hình chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tích hợp và chiến lược cường độ.
Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là cách thức mà doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thể Nó cần chỉ rõ phương pháp cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực.
Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh điển hình đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung
Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược chức năng xác định cách tổ chức các bộ phận như R&D, hậu cần, sản xuất, marketing và tài chính để thực hiện chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh Nó công bố chi tiết các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được mục tiêu của các SBU và tổ chức Chiến lược cấp chức năng cần giải quyết hai vấn đề chính: đầu tiên là cách đáp ứng của lĩnh vực chức năng trước môi trường tác nghiệp, và thứ hai là sự phối hợp giữa các chính sách chức năng khác nhau.
Kể từ những năm 1960, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" đã xuất hiện và quan niệm về nó đã phát triển qua thời gian, được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Bruce Henderson trong cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả đã định nghĩa:
Chiến lược là quá trình tìm kiếm một kế hoạch hành động hiệu quả nhằm phát triển và tận dụng lợi thế cạnh tranh của tổ chức Sự khác biệt giữa bạn và đối thủ chính là nền tảng để tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Cách tiếp cận của Bruce Henderson về chiến lược kinh doanh mang tính truyền thống, trong khi Alan Rowe định nghĩa nó là chiến lược cạnh tranh và các công cụ cần thiết để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn Tại Việt Nam, PGS TS Nguyễn Bách Khoa cũng đưa ra quan điểm rằng chiến lược kinh doanh là một thông báo chi tiết về giới hạn, nhiệm vụ, mục tiêu của các đơn vị kinh doanh và các phương pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện ở khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và hướng đi trong tương lai, từ đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó đóng vai trò định hướng cho sự phát triển bền vững và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời là nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Nếu thiếu chiến lược hoặc có chiến lược không rõ ràng, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất phương hướng trong hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp khai thác cơ hội và ứng phó hiệu quả với các rủi ro, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Một số lý thuyết cơ bản liên quan
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát đánh giá chiến lược Triển khai chiến lược, giai đoạn thứ hai, là quá trình biến các ý tưởng thành hành động cụ thể trong tổ chức, chuyển từ kế hoạch sang thực tiễn Giai đoạn này bao gồm ba công việc chính: thiết lập mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, phân bổ nguồn lực và thiết lập chính sách thực hiện mục tiêu Đây là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi sự nhạy bén, quyết tâm và hy sinh từ các nhà quản trị Thực thi chiến lược ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp và các phòng ban chức năng.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Mô hình 7s cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược.
Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ dựa vào việc chú trọng đầy đủ đến 7 nhân tố mà còn bị ảnh hưởng bởi cách mà các nhân tố này tác động trong bối cảnh tổ chức.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 7s của McKensy
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược đại học Thương Mại)
Cơ cấu tổ chức bao gồm sơ đồ tổ chức và các thông tin liên quan, thể hiện mối quan hệ giữa các cấp bậc trong quản lý, cách thức báo cáo và phân chia nhiệm vụ, đồng thời đảm bảo sự hội nhập hiệu quả trong công việc.
Hệ thống: Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.
Phong cách quản trị được định nghĩa là những yếu tố mà các nhà quản trị coi trọng, thể hiện qua cách họ phân bổ thời gian và sự chú ý vào việc sử dụng các hành vi biểu tượng.
Công ty chú trọng vào việc phát triển đội ngũ nhân viên thông qua các hoạt động như nâng cao trình độ nhân lực, thực hiện quá trình phát triển và xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, cũng như gắn kết nhân viên mới Đặc biệt, công ty tạo ra cơ hội thăng tiến và thiết lập hệ thống kèm cặp, phản hồi để đảm bảo mỗi nhân viên đều nhận được giá trị cơ bản trong sự nghiệp của mình.
Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức
Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Gía trị chung: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức
Mô hình nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.3.1 Mục tiêu ngắn hạn của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp, thường được xác định trong khoảng thời gian một năm, là những cột mốc quan trọng giúp đạt được mục tiêu dài hạn Giống như mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm cần phải đo lường được, có tính thách thức, thực tế và được ưu tiên Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược, làm cơ sở phân phối nguồn lực, đánh giá hiệu suất của quản lý, và kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
1.3.2 Một số chính sách hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực (NNL) bao gồm các hoạt động có tổ chức nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của người lao động trong một khoảng thời gian nhất định Trong đó, đào tạo là quá trình giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn, tập trung vào việc nâng cao tay nghề và kỹ năng cho công việc hiện tại.
Giáo dục là quá trình chuẩn bị con người cho tương lai, giúp họ chuyển đổi sang công việc mới khi cần thiết Nó bao gồm các hoạt động nâng cao kỹ năng và sự khéo léo của cá nhân một cách toàn diện, hướng đến sự phát triển vượt ra ngoài công việc hiện tại.
Phát triển là quá trình học tập giúp cá nhân tiếp cận những cơ hội nghề nghiệp mới, phù hợp với định hướng tương lai của tổ chức Hoạt động phát triển bao gồm việc chuẩn bị cho nhân viên để họ có thể thích ứng với những thay đổi và phát triển trong cơ cấu tổ chức.
Phân bổ nguồn vốn là yếu tố thiết yếu để đảm bảo tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp Việc tính toán nguồn vốn thường diễn ra khi xây dựng chiến lược cấp công ty, nhưng việc phân bổ cụ thể lại thường được thực hiện sau khi có chiến lược bộ phận Do đó, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn đặt ra câu hỏi về thời điểm có đủ vốn và dòng tiền có đủ để đáp ứng nhu cầu cho các mục tiêu kinh doanh hay không.
Cơ chế và chính sách về chiến lược nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong việc hình thành và duy trì hoạt động triển khai chiến lược tại doanh nghiệp Việc ban hành các quy định và quy chế phù hợp với điều kiện và mô hình tổ chức sản xuất, kinh doanh sẽ thúc đẩy hiệu quả trong phát triển nguồn nhân lực Ngược lại, nếu các quy định không phù hợp, chúng sẽ cản trở sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tạo ra khung cho các hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, bao gồm chỉ đạo, điều phối, kiểm tra và giám sát từ công ty mẹ đến các đơn vị cơ sở Do đó, cơ cấu tổ chức có ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực (NNL), thể hiện qua việc quyết định cơ cấu quản lý và thực hiện phát triển NNL, cũng như đảm bảo rằng cơ cấu NNL phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM .15
Giới thiệu về Tập đoàn điện lực Việt Nam
2.1.1 Sự hình thành của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 562/QĐ-TTg ngày 10/10/1994, nhằm sắp xếp lại các đơn vị thuộc Bộ Năng lượng Tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo Nghị định số 14/CP ngày 27/01/1995 Vào ngày 22/06/2006, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam qua Quyết định số 147/QĐ-TTg và thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam qua Quyết định 148/2006/QĐ-TTg Đến ngày 25/05/2010, Quyết định số 975/QĐ-TTg đã chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty TNHH một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Tên công ty Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Electricity
Loại hình doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Trụ sở chính: số 19 phố Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội Điện thoại: (84-4) 2.2201371 Website: www.evn.com.vn;
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn điện lực Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN
(Nguồn: Báo cáo thường niên của EVN năm 2013-2014)
Công ty EVN áp dụng mô hình cấu trúc ma trận chức năng, trong đó các Phòng, Ban được tổ chức theo từng chức năng và nhiệm vụ cụ thể.
Mô hình trên là khá phù hợp với đặc điểm của một tập đoàn lớn như EVN.
Tính đến ngày 31/12/2014, tổng số cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là 86.928 người, trong đó có 17.807 lao động nữ, chiếm hơn 19% Lực lượng lao động tại EVN chủ yếu là người trẻ, với 35% dưới 30 tuổi và 33,79% trong độ tuổi 30-39 Cơ cấu lao động này phù hợp với ngành nghề kinh doanh, chủ yếu là nam giới và độ tuổi trẻ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, đảm bảo hoạt động hiệu quả của công ty.
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Chức năng của công ty bao gồm sản xuất, truyền tải, và mua bán điện năng, cũng như chỉ huy điều hành hệ thống điện quốc gia Công ty thực hiện xuất nhập khẩu điện, đầu tư và quản lý vốn cho các dự án điện, đồng thời quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, và nâng cấp thiết bị điện Ngoài ra, công ty còn chuyên sản xuất và xây lắp các vật liệu xây dựng, bến bãi, nội ngoại thất, cùng với máy móc và thiết bị cho ngành công nghiệp, giao thông, và bưu chính viễn thông.
Nhiệm vụ chính của ngành điện Việt Nam là sản xuất, truyền tải và phân phối điện năng, nhằm đảm bảo sự phát triển nhanh, bền vững và cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Ngành nghề kinh doanh của chúng tôi bao gồm xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu và thiết bị ngành Điện; xây lắp và giám sát lắp đặt thiết bị nhà máy điện, đường dây và trạm biến áp, cùng thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin Chúng tôi cũng sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu cách điện và trang bị bảo hộ lao động Ngoài ra, chúng tôi đầu tư vào viễn thông công cộng, cơ khí điện lực, tư vấn quản lý dự án, lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập dự toán và giám sát thi công các công trình điện, viễn thông, công nghiệp và dân dụng Chúng tôi còn thực hiện đầu tư tài chính và kinh doanh vốn được Nhà nước giao cho EVN, đồng thời đào tạo nguồn nhân lực và hợp tác đào tạo lao động với nước ngoài Ngoài các lĩnh vực trên, chúng tôi còn kinh doanh khách sạn, du lịch, truyền thông, quảng cáo, thông tin đại chúng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng, cũng như đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng và khu công nghiệp.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Nguồn vốn của kinh doanh của công ty rất lớn và tăng trưởng đều qua các năm.
Công ty có đặc điểm sản xuất kinh doanh với tài sản dài hạn và cố định chiếm tỷ trọng lớn, chủ yếu đầu tư vào lĩnh vực xây lắp công trình điện, sản xuất và buôn bán điện cùng các thiết bị ngành điện Năm 2014, tài sản cố định của EVN đạt 238.041.819 triệu đồng trên tổng nguồn vốn 324.285.956 triệu đồng Doanh thu của công ty liên tục tăng qua các năm, tuy nhiên lợi nhuận tăng trưởng chậm do giá vốn bán hàng tăng cao Cụ thể, năm 2013 doanh thu đạt 98.471.440 triệu đồng, cao hơn năm 2012, nhưng giá vốn bán hàng lớn đã làm lợi nhuận giảm Mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, lợi nhuận gộp năm 2014 đã có sự cải thiện, đạt 20.915.096 triệu đồng, so với 14.221.610 triệu đồng năm 2013 và 13.025.419 triệu đồng năm 2012.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dữ liệu là bước đầu tiên và cực kỳ quan trọng trong bất kỳ nghiên cứu nào, ảnh hưởng lớn đến toàn bộ quá trình làm việc Quy trình này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, cũng như sự hiểu biết vững chắc về các phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu được thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu dựa vào các nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp, như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Tập đoàn trong những năm 2012.
Từ năm 2013 đến 2014, tài liệu liên quan đến sơ đồ tổ chức, cơ cấu và báo cáo tình hình sử dụng lao động của Tập đoàn đã được thu thập Nguồn thông tin bên ngoài công ty bao gồm sách, báo, internet và các luận văn khóa trước của trường Đại học Thương Mại, nhằm phục vụ cho nghiên cứu chuyên đề Ngoài ra, các văn bản và tài liệu của chính phủ về chính sách nguồn nhân lực cũng được xem xét để bổ sung thông tin.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn chuyên gia nhằm mục đích tìm hiểu sâu hơn về công tác triển khai chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu ngắn hạn của EVN Quy trình thực hiện bao gồm bốn bước: Bước 1 là xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn với 9 câu hỏi, tập trung vào các chiến lược và mục tiêu mà doanh nghiệp đã áp dụng cũng như quy trình triển khai Bước 2 là lập danh sách và sắp xếp lịch phỏng vấn với các đối tượng, bao gồm bà Lưu Thị An, trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự EVN, cùng các cán bộ công nhân viên tại EVN.
Trong tháng 03/2015, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia tại nơi làm việc của họ để thu thập thông tin Kết quả phỏng vấn đã được tổng hợp và nội dung chi tiết được đính kèm trong phụ lục II.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi dữ liệu thu thập được tác giả tiến hành phân tích bằng cả phương pháp định tính và định lượng Trong đó:
Phương pháp định tính chủ yếu được áp dụng bao gồm phân tích cảm tính, tổng hợp, so sánh và biện luận Trong chương 1, các phương pháp này được sử dụng để trình bày lý luận, trong khi chương 2 tập trung vào phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các hoạt động liên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược của doanh nghiệp.
Phương pháp định lượng chủ yếu áp dụng là phân tích tổng hợp, sử dụng Microsoft Excel 2007 để xử lý kết quả từ phiếu điều tra Các kết quả được tính toán thành số liệu cụ thể, từ đó rút ra các kết luận tổng quát về vấn đề nghiên cứu và đánh giá hoạt động của Tập đoàn trong chương 2.
Thực trạng triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam
2.3.1 Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
* Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của EVN trong giai đoạn 2012-2015
Mục tiêu chiến lược trong đào tạo:
Trong giai đoạn 2012-2015, công ty đã tiến hành đào tạo chuyên môn cho toàn bộ công nhân viên mới tuyển dụng nhằm nâng cao tay nghề và khả năng nắm bắt công nghệ mới trong sản xuất và kinh doanh điện Việc này không chỉ giúp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực mà còn tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đầu tư ngân sách để đưa 30% công nhân có tay nghề cao đi đào tạo ở nước ngoài.
Để xây dựng một đội ngũ lãnh đạo hiệu quả cho tập đoàn, cần đáp ứng yêu cầu quản lý đa ngành nghề Đồng thời, việc đào tạo bổ sung kiến thức về quản lý kinh tế tài chính cho cán bộ kỹ thuật là rất quan trọng.
EVN đã mở các lớp đào tạo mới nhằm đạt được mục tiêu trong chiến lược nguồn nhân lực, với kế hoạch đến hết năm 2015, 33% nhân viên sẽ có trình độ đại học và sau đại học.
Mục tiêu chiến lược NNL trong phát triển:
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần tập trung vào việc cải thiện năng suất lao động, với mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 20% Đến cuối năm 2015, Việt Nam phấn đấu đạt mức năng suất lao động tương đương với Thái Lan vào năm 2010.
- Nâng cao số lượng và chất lượng CBCNV để mở rộng thị trường SX&KD điện.
Tăng cường tuyên truyền và hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng thiết bị hiệu suất cao Thúc đẩy chương trình tiết kiệm điện trong giờ cao điểm và giảm tiêu thụ điện năng trong các lĩnh vực sản xuất công nghiệp, chiếu sáng và sinh hoạt.
* Thực trạng triển khai các mục tiêu chiến lược NNL của Tập đoàn EVN
- Mục tiêu nâng cao năng suất lao động, mở rộng quy mô và chất lượng nhân lực khâu SX&KD điện.
Bảng 2.3.1 Bảng dự báo và thực tế số lượng, cơ cấu và trình độ NNL của EVN từ 2012-2015.
Dự báo Thực tế Dự báo Thực tế Dự báo Thực tế Dự báo
Số lượng khối SX&KD điện 69.691 70.910 71.478 72.381 74.373 75.055 83.584
Số lượng khối còn lại 8.938 10.487 14.819 12.847 13.981 11.873 11.984 Tổng số lao động 78.629 81.397 86.297 85.228 88.354 86.928 95.568
Trình độ bậc ĐH và trên ĐH 22.577 24.938 25.833 26.730 29.185 27.294 31.553 Trình độ bậc CNKT 39.143 41.309 42.190 44.938 49.660 45.637 46.542
% NNL bậc ĐH và sau ĐH 30,62% 31,36% 31,39% 33%
Lao động nữ 14.012 14.941 15.486 16.935 18.039 17.807 19.381 Lao động nam 64.617 66.456 70.811 68.293 70.261 69.121 76.187 Dưới 30 tuổi 25.036 27.468 30.960 29.497 31.912 30.424 30.611
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động EVN giai đoạn 2012-2014, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Hà nội và kết quả tác giả tự tính toán)
Trong giai đoạn 2012-2015, nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam cho thấy sự gia tăng trong cơ cấu nguồn nhân lực ngành điện đối với sản xuất và kinh doanh, đặc biệt từ năm 2012 đến 2014 do sự mở rộng quy mô các nhà máy điện Tuy nhiên, vào năm 2013, nguồn nhân lực trong khối sản xuất và kinh doanh đã giảm nhẹ do một số dự án xây dựng nhà máy điện không đủ kinh phí để triển khai.
Nhưng đến năm 2014 EVN đã đạt mức tăng trưởng tốt hơn, dự báo năm 2014 đạt 87,46% phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của EVN.
Phần trăm nhân lực (NNL) bậc Đại học và sau Đại học của EVN tăng nhẹ, trong khi NNL bậc Cao đẳng và Trung cấp Nghề (CNKT) có xu hướng tăng nhanh hơn Cơ cấu NNL CNKT chiếm gần 50% tổng số nhân lực toàn ngành, với yêu cầu cao về tay nghề, thời gian học ngắn, chi phí đào tạo thấp và khả năng tìm việc dễ dàng tại các Công ty Điện lực tỉnh Tỷ lệ NNL trình độ Đại học và sau Đại học duy trì ở mức trung bình 31% và có sự gia tăng nhẹ Điều này cho thấy cơ cấu NNL của EVN đã bị ảnh hưởng bởi xu hướng giáo dục, đào tạo nghề và chiến lược nâng cao năng suất lao động của Tập đoàn.
Theo thống kê, tỷ lệ lao động nữ trong các năm qua chỉ chiếm khoảng 1/3 so với lao động nam và không có dấu hiệu tăng trưởng Đặc biệt, lao động của EVN ở độ tuổi từ 30-39 đang chiếm tỉ lệ cao nhất trong tổng số lao động.
NNL của EVN hiện nay có cơ cấu độ tuổi và giới tính phù hợp với đặc thù ngành điện, hỗ trợ cho việc phát triển các mục tiêu chung và chiến lược của công ty Để đạt được mục tiêu tăng trưởng năng suất lao động, EVN dự báo cần 37.374 lao động trong độ tuổi 30-39, đây là độ tuổi sở hữu kinh nghiệm chuyên môn cao và năng suất lao động tối ưu nhất.
Bảng 2.3.2 Kết quả thực tế số lượng lao động mới tham gia công tác đào tạo chuyên môn.
Số lượng NNL tuyển dụng mới 2475 3831 1700
Số lượng NNL tham gia đào tạo 2079 3686 1663
(Nguồn: Báo cáo thống kê lao động EVN giai đoạn 2012-2014, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Hà nội)
Dựa bảng 2.3.2 ta nhận thấy: Công tác đào tạo chuyên môn theo mục tiêu chiến lược đào tạo ngày càng đạt hiệu quả cao (Năm 2012 đạt 84%, năm 2013 đạt 96% năm
Tổng công ty luôn chú trọng đến chiến lược đào tạo nguồn nhân lực mới, với các công ty cấp 2 và 3 thực hiện đồng bộ và đầy đủ, đạt kết quả gần như tuyệt đối, với tỷ lệ đạt 97,82% vào năm 2014.
- Thực trạng triển khai mục tiêu: đầu tư ngân sách để đưa 30% công nhân có tay nghề cao đi đào tạo ở nước ngoài.
Bảng 2.3.3 Số liệu báo cáo thực tế đào tạo NNL tay nghề cao đi đào tạo ngoài nước
TT Nhóm ngành Tổng số NNL tay nghề cao Dự báo đào tạo Thực tế đào tạo đến năm 2014
1 Hệ thống, phát dẫn điện 46 14 10
14 Kinh tế lao động, QTKD 9 3 3
Đến cuối năm 2014, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) đã hoàn thành mục tiêu đào tạo 30% lao động tay nghề cao ra nước ngoài nhờ vào các dự án liên kết và chương trình trao đổi sinh viên, cán bộ công nhân viên trong khuôn khổ APUA Sự hỗ trợ từ các nước đầu tư vào ngành điện tại Việt Nam đã góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu này.
Hiện nay, việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo đáp ứng yêu cầu công tác quản lý đa ngành nghề đang gặp nhiều thách thức Cần thiết phải đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế tài chính cho cán bộ kỹ thuật để nâng cao năng lực và hiệu quả công việc Sự đầu tư vào đào tạo này sẽ giúp cải thiện chất lượng lãnh đạo và đáp ứng tốt hơn với các yêu cầu của thị trường.
Mặc dù mục tiêu xây dựng bộ máy lãnh đạo đa ngành nghề tại EVN đã được đề ra, nhưng cho đến nay vẫn chưa có số liệu chính thức hoặc công bố định lượng nào để đánh giá kết quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với chuyên gia từ năm 2013 đến nay đã cung cấp những thông tin quan trọng về vấn đề này.
Mục tiêu chuyên môn và kỹ năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ lãnh đạo tại Công ty mẹ và đơn vị cấp 2 đã được nâng cao, nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý đa ngành nghề và cung cấp kiến thức quản lý kinh tế tài chính cho cán bộ kỹ thuật.
2.3.2 Thực trạng triển khai chính sách nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Để nâng cao hiệu quả triển khai chính sách nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), nhiều chính sách đào tạo đã được thiết lập Các phương thức đào tạo này được phân chia thành nhiều hình thức khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên trong công việc.
Đánh giá chung về hoạt động triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam
2.4.1 Hoạt động triển khai các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực (NNL) của EVN được thiết lập một cách phù hợp, với việc triển khai các mục tiêu đã hoàn thành xuất sắc, mặc dù quy mô Tập đoàn rất lớn Hệ thống công tác từ dự báo đến triển khai được tổ chức chặt chẽ và có tính kỷ luật cao Cụ thể, mục tiêu đào tạo nước ngoài cho NNL tay nghề cao đã đạt hơn 91,7%, trong khi mục tiêu mở lớp đào tạo cho nhân viên mới đạt 96% vào năm 2014 NNL trong khối sản xuất và kinh doanh điện đã có sự chuyển biến rõ rệt về quy mô, cơ cấu và chất lượng, với các mục tiêu nâng cao năng suất lao động chủ yếu đã được thực hiện.
- Hạn chế và nguyên nhân
Công ty cần xác định rõ ràng các mục tiêu đào tạo cụ thể và ngắn hạn, thay vì chỉ dừng lại ở các mục tiêu chung và chiến lược dài hạn Hiện tại, mô hình tổ chức nguồn nhân lực chưa được ổn định và các đề xuất về nguồn nhân lực vẫn chưa được phê duyệt.
Việt Nam (2012), Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010-
Các cấp lãnh đạo và quản lý chưa xem chiến lược nguồn nhân lực (NNL) là ưu tiên hàng đầu, dẫn đến việc công tác hoạch định chiến lược không được chú trọng Phần lớn các thống kê hiện tại chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và thủ tục hành chính, thiếu sự quan tâm cần thiết cho việc phát triển NNL.
2.4.2 Hoạt động triển khai các chính sách đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực
- Thành công đạt đượcMột số chính sách đào tạo bồi dưỡng truyền thống đạt hiệu quả cao về chất lượng cũng như hiệu quả về mặt kinh tế.
- Hạn chế và nguyên nhân
Các cơ sở đào tạo nhân lực trong nước hiện chưa đáp ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao Các trường đại học với chương trình đào tạo hàn lâm thường hạn chế trong việc cập nhật công nghệ mới, và phần thực hành vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn của thị trường.
Một số chính sách đào tạo còn tốn kém nhưng đạt hiệu quả chưa cao cần thay thế.
2.4.3 Hoạt động phân bổ nguồn lực
Ngân sách dành cho đào tạo của Công ty mỗi năm càng được nâng cao chứng tỏ NNL ngày càng được quan tâm đầu tư và mở rộng.
Trong quy chế về nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), kinh phí dành cho đào tạo và bồi dưỡng được quy định chiếm từ 1,5% đến 5% quỹ lương của mỗi đơn vị.
Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2015 tại các đơn vị của Tập đoàn trong 3 năm qua vẫn còn thấp so với quỹ lương hàng năm.
Thiếu các quy chế và cơ chế kiểm tra, đánh giá hiệu quả trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã dẫn đến tình trạng lãng phí trong các chương trình đào tạo và bồi dưỡng Nhiều chương trình bồi dưỡng tốn kém nhưng không được theo dõi kết quả, ảnh hưởng đến hiệu quả công tác (Nguồn: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2012), Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2015, Hà Nội)
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN
Dự báo một số thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
3.1.1 Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh Ở Việt Nam, một trong những nhiệm vụ trọng tâm của phương hướng phát triển kinh tế – xã hội tới năm 2020 là đổi mới mô hình tăng trưởng, theo đó “không chỉ dựa vào vốn và khai thác tài nguyên để đạt tốc độ tăng trưởng ngày càng cao mà ngày càng phải dựa nhiều hơn vào khai thác lợi thế về lao động và tiềm năng trí tuệ” (Nguồn:
Trương Tấn Sang (2009) nhấn mạnh rằng để nền kinh tế Việt Nam hội nhập thành công và phát triển bền vững, chiến lược nguồn nhân lực cần đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa Cần chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển kinh tế - xã hội, tập trung vào việc gia tăng lực lượng lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ, đồng thời nâng cao số lượng công nhân kỹ thuật với tốc độ đạt từ 11%-12% mỗi năm Chất lượng nguồn nhân lực cần được cải thiện toàn diện, bao gồm cả trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng và phẩm chất đạo đức Giáo dục và đào tạo đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bên cạnh việc tạo môi trường làm việc hiệu quả để phát huy tối đa khả năng của họ.
Kinh nghiệm phát triển của các Công ty Điện lực Nhật Bản và APUA nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác đào tạo, đặc biệt là bồi dưỡng thường xuyên trong phát triển nguồn nhân lực Các Công ty hoạt động hiệu quả và được đánh giá cao về chất lượng phát triển thường là những đơn vị thực hiện tốt công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, đồng thời có chính sách chăm sóc thực sự đến sự nghiệp của nhân viên.
Ngành điện là một trong những ngành then chốt của nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt quan trọng trong bối cảnh đất nước có dân số đông và tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Chính phủ đã ban hành quyết định 110/2007/QĐ-TTg, hay còn gọi là “Quy hoạch điện VI”, nhằm thay thế quy hoạch cũ không còn phù hợp, với dự báo nhu cầu tiêu thụ điện năng đạt 290 tỷ kWh vào năm 2020 Mặc dù có kế hoạch cải cách và mở cửa ngành điện, EVN vẫn nắm độc quyền trong sản xuất, phân phối và truyền tải, dẫn đến sự giảm tính cạnh tranh trong ngành này.
3.1.2 Định hướng phát triển của Tập đoàn điện lực Việt Nam
- Chuyển biến về mô hình sản xuất kinh doanh điện của Tập đoàn.
Về tái cơ cấu ngành điện.
Giai đoạn 2015-2020 đánh dấu sự phát triển quan trọng trong thị trường điện Việt Nam, cho phép các nhà máy điện cạnh tranh thông qua hợp đồng bán điện dài hạn và thị trường giao ngay, theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ Mô hình tổ chức sản xuất và kinh doanh điện đến năm 2015 nhấn mạnh việc hình thành các doanh nghiệp phát điện độc lập, không có lợi ích chung với EVN, trong khi Nhà nước chỉ nắm giữ các công ty phát điện quan trọng cho an ninh năng lượng Đối với truyền tải điện, Nhà nước quản lý thông qua EVN, với kế hoạch dài hạn là hình thành đơn vị độc lập Sau năm 2020, dự kiến sẽ tách rời kinh doanh và dịch vụ khỏi vận hành lưới điện, đồng thời đa dạng hóa sở hữu doanh nghiệp bán lẻ điện để chuẩn bị cho thị trường bán buôn và bán lẻ Đến năm 2015, đã có 5 Tổng công ty Điện lực được thành lập theo mô hình TNHH nhà nước một thành viên.
Quản lý và điều hành thị trường điện cần hướng tới việc thiết lập một cơ quan điều hành độc lập, được quản lý bởi Nhà nước, nhằm đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động của hệ thống điện.
Khâu điều độ hệ thống điện đã trở nên độc lập và không còn chung lợi ích kinh tế với EVN, đơn vị mua duy nhất, trong giai đoạn thị trường điện được hình thành.
- Mục tiêu chiến lược NNL của EVN giai đoạn 2015-2017
- Chiến lược về quy mô
+ Mở rộng quy mô NNL khối ngành SX&KD điện tới năm 2017 đạt 56% do nhu cầu công tác phân phối và kinh doanh điện sẽ tăng nhanh.
+ Giảm 1%/năm lao động tự nhiên do về hưu, bằng cách tăng năng suất lao động với các chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
- Chiến lược về đào tạo
Đào tạo 8 lao động có trình độ đại học và sau đại học chuyên ngành điện nguyên tử để học tập tại nước ngoài Sau 2 năm, họ sẽ trở về hỗ trợ các nhà máy điện tại Sơn La, Quảng Ninh và Hải Phòng.
Tại bậc Đại học và sau Đại học, việc tuyển dụng nhân lực chỉ được thực hiện cho các lĩnh vực công nghệ cao, công nghệ mới, cùng với các cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ cao trong những nhóm ngành chủ yếu.
+ Trong giai đoạn 2015-2017 đào tạo 12.000 nhân công trực tiếp vận hành NMĐ đạt trình độ kỹ sư.
Một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của EVN
3.2.1 Hoàn thiện các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Trong giai đoạn 2012-2015, Tập đoàn Điện lực Việt Nam chưa có những dự báo chính xác về nguồn nhân lực, theo bảng 2.3 Để giảm thiểu rủi ro và hạn chế lãng phí, Tập đoàn cần thực hiện nghiên cứu chi tiết về nhu cầu và mục tiêu của ngành điện.
Biến đổi cơ cấu nguồn nhân lực (NNL) là cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tập trung vào việc chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng tăng cường các ngành công nghiệp và dịch vụ Điều này bao gồm việc gia tăng lực lượng lao động kỹ thuật nhằm khắc phục tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” Mục tiêu là đạt tốc độ tăng trưởng số công nhân kỹ thuật từ 11% đến 12%.
- Nếu so sánh ngành điện ở các nước Đông Á và trong khu vực với cùng số liệu năm
Năm 2011, năng suất lao động (NSLĐ) của EVN chỉ cao hơn Lào và Campuchia, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các quốc gia khác Do đó, trong chiến lược phát triển, EVN cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có, đặc biệt là đội ngũ nhân lực chuyên môn kỹ thuật tại các đơn vị sản xuất kinh doanh Dự kiến, NSLĐ trong sản xuất kinh doanh điện của EVN vào năm 2015 sẽ tương đương với một số công ty điện lực APUA như Thái Lan và Malaysia vào năm 2005.
Bảng 3.2: So sánh chỉ số năng suất lao động của SXKD điện ở năm 2011
(Nguồn: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2012), Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2015, Hà Nội)
3.2.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, các công ty cần tiếp tục phát huy phương pháp truyền thống đồng thời áp dụng các hình thức đào tạo mới, đặc biệt là những phương pháp có sự hỗ trợ từ khoa học công nghệ thông tin Việc kết hợp giữa hai phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa chính sách đào tạo và mang lại kết quả tốt hơn.
Tăng cường đào tạo theo hình thức hội nghị quy mô nhỏ từ 15 đến 20 người trong Tập đoàn sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc Các cán bộ chuyên trách cần xác định những lĩnh vực mà Tập đoàn chưa thực hiện tốt để trao đổi kinh nghiệm, đóng góp ý kiến và tìm ra giải pháp khắc phục Nếu phương pháp này được áp dụng rộng rãi cho tất cả nhân viên, chất lượng công việc sẽ được nâng cao đáng kể.
Việc sử dụng máy tính và tài liệu học tập thông qua các phần mềm giảng dạy ngày càng trở nên phổ biến, giúp giảm chi phí di chuyển cho công ty Đồng thời, điều này cũng góp phần nâng cao rõ rệt kiến thức và kỹ năng làm việc của nhân viên.
Cử cán bộ đi học tập ở nước ngoài là một chiến lược quan trọng giúp nâng cao và cải tiến công nghệ trong nước Qua việc tiếp cận các công nghệ tiên tiến, chúng ta có thể áp dụng những kiến thức mới vào thực tiễn Bên cạnh đó, việc học hỏi cách quản lý và tổ chức bộ máy từ các Tập đoàn quốc tế cũng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nước.
Tùy vào điệu kiện cụ thể , Tập đoàn có lựa chọn phương pháp đào tạo nào phù hợp với kinh phí và hoạt động kinh doanh nhất
3.2.3 Bổ sung các nguồn lực
- Dự tính chi phí đào tạo
Để đảm bảo hoạt động đào tạo diễn ra hiệu quả, việc sử dụng nguồn kinh phí đào tạo một cách hợp lý là rất quan trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo mà học viện nhận được Do đó, Công ty cần áp dụng các biện pháp quản lý nguồn kinh phí đào tạo một cách chặt chẽ và hiệu quả.
Hội đồng đào tạo cần thành lập một nhóm từ 2 đến 3 cán bộ có uy tín để quản lý nguồn kinh phí, trong đó Trưởng phòng Tổ chức cán bộ sẽ chịu trách nhiệm trước hội đồng.
Nguồn kinh phí đào tạo cần được huy động từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm Tập đoàn EVN và các tổ chức bên ngoài, ngoài quỹ lương Việc tìm kiếm kinh phí từ hai nguồn này cần được thực hiện một cách tích cực thông qua các chương trình đào tạo hiệu quả và chất lượng cao.
Việc thu chi cần được thực hiện một cách chi tiết và cụ thể Cần theo dõi chặt chẽ các chi phí phát sinh và tất cả phải được ghi chép bằng văn bản Cuối mỗi chương trình đào tạo, cần thống kê và gửi cho hội đồng đào tạo để xem xét và kiểm tra.
Chi phí cho các khóa đào tạo cần được xác định dựa trên mục tiêu dài hạn đã được lập kế hoạch, nhằm tính toán chính xác chi phí cụ thể cho từng năm và từng giai đoạn.
Cần hoàn thiện cơ chế của Tập đoàn EVN theo hướng phân cấp mạnh mẽ, giúp các đơn vị tự chịu trách nhiệm trong việc lập mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực Đồng thời, cần tăng cường hợp tác giữa các đơn vị để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xây dựng và ban hành các chính sách khuyến khích, hỗ trợ thực hiện chiến lược NNL ở các đơn vị cấp 2 và Tập đoàn.
Tăng cường hợp tác, hình thành cơ chế hợp tác với các giữa các nước APUA, trong nghiên cứu và chuyển giao ứng dụng công nghệ.
Trong bối cảnh các trường và trung tâm thuộc EVN đang gặp khó khăn về năng lực cạnh tranh, Tập đoàn cần ưu tiên chính sách hợp tác hiệu quả trong đào tạo, nghiên cứu và triển khai ứng dụng với các đơn vị nội bộ trong nước.
Xây dựng một môi trường làm việc sáng tạo và khích lệ là điều quan trọng, vì thu nhập chỉ là một trong nhiều yếu tố giúp người lao động gắn bó với các đơn vị trong EVN.
Một số kiến nghị
- Các kiến nghị với Nhà nước
Bộ GD&ĐT cần sớm hướng dẫn hoàn thiện khung chương trình và đưa vào danh mục mã ngành cho các chuyên ngành vận hành hệ thống điện, bao gồm hệ thống điện, nhiệt điện, thủy điện và điện hạt nhân Mặc dù các chuyên ngành này có yêu cầu năng lực đào tạo khác nhau, nhưng hiện tại vẫn chung một mã ngành.
Kỹ thuật điện được quy định theo mã ngành từ năm 1991, nhưng các chương trình đào tạo đã trở nên lạc hậu về nội dung Để đáp ứng yêu cầu của từng chuyên ngành, chương trình cần được điều chỉnh thông qua các phân tích viên, nhằm phù hợp với công nghệ và kỹ thuật sản xuất kinh doanh điện hiện đại Điều này sẽ giúp nâng cao tính nghề nghiệp và ứng dụng thực hành so với trước đây.
Bổ sung Luật Giáo dục cần quy định rõ mô hình các trường đại học thuộc tập đoàn kinh tế nhà nước, như EVN, hoạt động như trường tư thục Điều này nhằm huy động tiềm lực doanh nghiệp trong việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp bậc cao.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam cần xác định và công bố rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của mình Điều này sẽ giúp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện, làm nền tảng cho việc hoạch định phát triển và xây dựng các chính sách tổng thể của Tập đoàn và các đơn vị trực thuộc, bao gồm cả chiến lược và quy hoạch phát triển nguồn năng lượng.
Để đạt được mục tiêu và thực hiện chiến lược phát triển, cần thiết phải xây dựng và ban hành các chính sách trong những lĩnh vực hoạt động quan trọng.
Tập đoàn cần tăng cường hợp tác quốc tế với các doanh nghiệp điện toàn cầu để trao đổi thông tin và học hỏi các công nghệ tiên tiến Việc này sẽ giúp chuyển giao công nghệ hiệu quả cho các công ty trong nước, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
Tập đoàn cần tăng cường hỗ trợ đào tạo và tổ chức các hoạt động nghề nghiệp, hội thảo trao đổi thông tin trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện Điều này không chỉ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực cấp cao, mà còn thu hút đầu tư và hợp tác hiệu quả.
Nhân lực là yếu tố quyết định thành công của công ty, do đó quản lý nhân sự hiệu quả là điều cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có chính sách nhân sự riêng, nhưng việc thực hiện và kết quả đạt được mới là yếu tố quan trọng Trong một tập đoàn lớn với hàng chục nghìn nhân viên, các đơn vị thành viên cần xây dựng chiến lược nhân lực phù hợp với định hướng chung của tập đoàn Việc xây dựng chiến lược nhân sự tốt không chỉ tạo sự gắn bó giữa nhân viên và tập đoàn mà còn thúc đẩy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đơn vị cung cấp điện khác.
Trong quá trình kiến tập tại Ban Tổ chức và nhân sự của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tôi nhận thấy công tác quản lý nhân sự diễn ra một cách chặt chẽ và khoa học Mỗi nhân viên được tuyển dụng đều trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt để đảm bảo sự phù hợp với vị trí công việc mà họ ứng tuyển.
Công tác đào tạo và đãi ngộ nhân sự ở công ty nhìn chung cũng đạt kết quả tốt
Để nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược NNL tại Tập đoàn, cần thực hiện đồng bộ các giải pháp cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong thời kỳ mới Việc này đòi hỏi sự chỉ đạo quyết liệt và ủng hộ từ các cấp lãnh đạo, cùng với công tác tổ chức thực hiện khoa học và phân công trách nhiệm rõ ràng Điều này sẽ giúp phát huy lợi thế của EVN và trí tuệ của đội ngũ CBCNV trong các đơn vị của Tập đoàn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ môn quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, năm 2011.
2 Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học thương mại năm 2012
3 PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm ( 2011), Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân.
5 PGS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
6 Báo cáo thường niên năm 2008-2009 của EVN.
7 Báo cáo thường niên năm 2009-2010 của.
8 Báo cáo thường niên năm 2010-2011 của EVN.
9 Báo cáo thường niên năm 2011-2012 của EVN.
10 Báo cáo thường niên năm 2012-2013 của EVN.
11 Báo cáo thường niên năm 2013-2014 của EVN.
12.Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện công tác đào tạo phát triển NNL 2015-2020
13 Các văn bản pháp luật liên qua đến quản lý nhân sự.
14 Tài liệu, số liệu liên quan đến quản lý Tài chính – Kế toán và nguồn nhân lực của EVN
15 Luận án: “Phát triền nguồn nhân lực của Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015” Tác giả luận án: Đinh Văn Toàn, GVHD: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, TS.
Lâm Du Sơn, Thư viện trường Đại học kinh tế quốc dân năm 2010
16 Luận án: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho EVN- Công ty cổ phần ford Thăng long” Tác giả luận án: Phạm Quỳnh Sơn Giảng viên hướng dẫn 1:
TS Đỗ Xuân Trường, TS Kai-Tang Fan Nhà xuất bản: Khoa Quốc tế - Đại học quốc gia Hà Nội năm 2012
17 Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
18 Đinh Văn Toàn (2009), “Phát triển nguồn nhân lực của EVN đến năm 2015 – cần giải pháp đồng bộ” Tạp chí Điện lực số 9 tháng 9/2009
19 Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên (2004) “Thiết kế tổ chức và quản lí chiến lược nguồn nhân lực” Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
20 Gary Dessler, Human resource management – 8th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000.
21 Strategic Human Resources Management: Aligning with the Mission//U.S.
Office of Personnel Management, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, 1999
22 Randall S Schuler, Susan E Jackson, Strategic Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, 1999.
23 Phát triển NNL trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá, truy cập ngày 20/3/2015 http://www.industry.gov.vn/News/detail.asp?SubP&id$55
24 Bàn về sự tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty, truy cập ngày 20/3/2015 http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/So11/1_dung%20doan%20gia.doc
25 Báo cáo thống kê lao động EVN giai đoạn 2012-2014, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Hà nội
26 Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2012), Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2015, Hà Nội
27 Giáo trình quản trị chiến lược (2011), Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội
PHỤ LỤC SỐ 1 PHIẾU CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Đề tài: Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Phương Linh Trường: Đại học Thương Mại
Tôi là Nguyễn Thị Phương Linh, hiện đang thực tập tại công ty và đang thực hiện khóa luận về "Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam." Kính mong Ông (Bà) dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi nhằm hỗ trợ cho nghiên cứu của tôi Mọi thông tin được cung cấp sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và không cho bất kỳ mục đích nào khác Sự giúp đỡ của Ông (Bà) sẽ góp phần quan trọng vào thành công của khóa luận này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC ĐIỀU TRA
Tuổi:………… Giới tính: Nam Nữ Lĩnh vực chuyên môn: ………
1 Xin Ông (bà) đánh giá về chính sách đào tạo trong công việc?
Chính sách đào tạo trong công việc Yếu Trung bình Khá Tốt Đào tạo theo chỉ dẫn công việc Đào tạo theo kiểu học nghề
Kèm cặp và chỉ bảo Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
2 Xin Ông (bà) đánh giá về chính sách đào tạo trong công việc?
Chính sách đào tạo ngoài công việc Yếu Trung bình Khá Tốt
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử người đi học ở các trường chính quy
Bài giảng, hội nghị hay thảo luận Đào tạo từ xa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ
PHỤ LỤC SỐ 2 PHIẾU CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA Đề tài: Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Phương Linh Trường: Đại học Thương Mại
Tôi là Nguyễn Thị Phương Linh, hiện đang thực tập tại công ty Để hoàn thành khóa luận về "Hoàn thiện triển khai chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam", tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ từ Ông (Bà) bằng cách trả lời một số câu hỏi Thông tin mà Ông (Bà) cung cấp sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài này Sự giúp đỡ của Ông (Bà) sẽ góp phần quan trọng vào thành công của khóa luận.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC ĐIỀU TRA
Tuổi:………… Giới tính: Nam Nữ Lĩnh vực chuyên môn: ………
Trong phần nội dung điều tra, chúng tôi mong muốn thu thập thông tin về thực trạng triển khai chính sách đào tạo nguồn nhân lực hiện tại của công ty Xin Ông (Bà) vui lòng cung cấp một số thông tin liên quan.
1 Xin Ông (bà) cho biết mục tiêu Chiến lược nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoan 2012-2015?
